Qué es el Toyota Kata?

El concepto de Toyota Kata fue desarrollado por Mike Rother. Es una

forma de dirigir equipos, enseñándoles a adoptar las formas de
pensamiento utilizadas y perfeccionadas por Toyota.

En japonés, kata (型) significa un conjunto de movimientos rutinarios

estructurados, en los que un practicante de artes marciales se
involucraría deliberadamente para asegurar que los movimientos
específicos se conviertan en su segunda naturaleza.

¿Por qué es necesario el Toyota Kata?

Mike Rother notó que mientras que había muchas compañías además
de Toyota logrando altos niveles de éxito con Lean, otras compañías
eran menos exitosas. Estipuló que esto se debe a que aunque esas
otras compañías intentaron adoptar Lean superficialmente, los líderes
y el personal no cambiaron sus formas básicas de pensar y actuar.

En varias iniciativas y proyectos de Lean estudiados se observó lo

siguiente:
o Las compañías comenzarían su implementación de Lean con mucha emoción.
o Se lograría algún progreso al principio, pero no se alcanzaría el objetivo final planteado
inicialmente.
o Los resultados deseados posteriores no se alcanzarían plenamente.
o Las empresas volverían a su homeostasis, y su antigua forma de operar.
o El pensamiento y la mentalidad de los empleados no cambiaría.

Rother ha desarrollado una forma sistemática de practicar Lean, que

anima a los líderes y empleados a cambiar efectivamente su
pensamiento y comportamiento, en lugar de sólo dejarse llevar por la
inercia de una iniciativa Lean establecida.
El concepto de Toyota Kata distingue un Kata de Mejora y un Kata de
Entrenamiento.

Kata de Mejora

El Kata de Mejora es una forma de practicar el pensamiento científico,

a través del uso de rutinas de resolución de problemas orientadas a
objetivos concretos. Tiene 3 fases:
o La fase de planificación
en la que se determina a dónde quieres llegar, dónde estás actualmente y cuál es el
siguiente paso para acercarte al objetivo.
o La fase de ejecución
en la que ejecutas el plan y aprendes de él. Esta fase consiste en muchos pequeños
experimentos - a medida que se encuentran los obstáculos y se superan los desafíos,
se aprende lo que funciona y lo que no. El objetivo es tratar con los problemas que
surgen hasta que el camino para lograr el resultado deseado esté claro.
o La fase de adaptación
es la fase final, en la que miras los obstáculos superados y adaptas tu plan y ejecución
para el siguiente ciclo.

El Kata de Mejora se basa en la práctica deliberada de un ciclo de

acción – retroalimentación – ajuste. La parte más importante es
identificar dónde te equivocas y descubrir formas de mejorar esa
debilidad. Por ejemplo – un karateka que sigue dejando caer sus
manos durante una pelea necesitaría practicar constantemente
manteniendo la guardia alta. De la misma manera, un ingeniero de
software que nunca prueba su código podría diseñar una práctica
diaria que le recordara constantemente probar una solución antes de
desplegarla.

Kata de Entrenamiento

Para que exista el kata – una rutina, u orden de trabajo – tiene que
haber alguien realizando una actividad y alguien observando,
revisando y proporcionando dirección en la ejecución de la misma.
Aquí es donde entra el líder, entrenando a los miembros de su
equipo para que no vuelvan inconscientemente a las viejas formas de
trabajo. A través de su perspectiva objetiva, el entrenador también
evita que el equipo base sus nuevos hábitos en malas prácticas.

De la misma manera, que los miembros del equipo no están

acostumbrados a prácticas de mejora deliberadas, los líderes a
menudo no están bien versados en guiar la mejora de los empleados.
Por lo tanto, el Kata de entrenamiento existe para ayudar a los líderes
a guiar a sus equipos.

Un entrenador puede llevar a cabo sesiones de mejora de 20 minutos

para hacer preguntas que determinen cómo el empleado está
pensando actualmente. También debe ayudar al empleado a dar el
siguiente paso que optimice su crecimiento, y proporcionarle
retroalimentación sobre los procesos en su trabajo diario, para
comprobar si está evaluando su rendimiento correctamente. Un
entrenador también puede guiar al empleado a través del proceso de
aprendizaje y asegurarse de que está constantemente practicando
sus katas.

Las cinco preguntas que el entrenador revisa constantemente con el empleado son:

¿Cuál es la condición objetivo, en relación con su estado actual?

¿Cuál es la situación actual?

¿Qué cree que les impide alcanzar el objetivo?

¿Qué próximo paso van a implementar?

¿Qué tan rápido podrán revisar lo aprendido de este próximo paso?

¿Cómo usar el Kata de Entrenamiento de Toyota para

el mejoramiento de los empleados?

Paso 1: Analizar el flujo de valor

Crea un mapa de flujo de valor del proceso objetivo que se quiere
alcanzar. Éste, expresará claramente tu visión y los beneficios para la
compañía y para los empleados a tu mando.

Paso 2: Reflejar el objetivo en el estado actual

Mira el mapa del flujo de valor actual con el empleado y nota las
diferencias entre lo que es y lo que quieres hacer.

Paso 3: Establece la meta

Establece objetivos a corto plazo, nombrando los próximos pasos y

prácticas que se acordó aplicar para alcanzar su objetivo.

Paso 4: Monitorear el progreso regularmente

Ten una discusión de 30 minutos con los empleados cada semana,

para ponerse al día con los progresos y conclusiones. Revisar el
progreso a corto plazo una vez al mes, y resumir el estado general
una vez cada 6 meses. Puede ser una buena idea proporcionar
recompensas e incentivos para alcanzar los objetivos mensuales y
semestrales.

Paso 5: Hacer una revisión anual para reforzar la nueva

mentalidad de creación de hábitos

Al final del año, revise el desempeño del empleado basado en sus

metas alcanzadas, su crecimiento y los nuevos hábitos formados.
El Toyota Kata puede aportar una nueva y dinámica forma de guiar a
los miembros del equipo hacia su mejoramiento, que supera con
creces el típico entorno OKR (Objetivos y Resultados Clave, por sus
siglas en Inglés) de las prácticas de gestión occidentales. En conjunto
con lo que se ha esbozado en el programa Hoshin Kanri de la empresa,
los líderes pueden asegurar que los empleados crezcan y mejoren,
sumándose a los objetivos generales Lean de la empresa. Además,
los miembros del equipo pueden mirar hacia atrás y estar satisfechos
con sus nuevos hábitos y una mentalidad recién lograda, lo que hace
más probable que sus objetivos del próximo año también se
cumplan.

Preguntas relacionadas
¿Qué es el coaching kata?
El propósito de ésta es enseñar y guiar la Improvement Kata usando problemas
reales como práctica. La necesidad de tener un guía (o coach) que nos ayude en
el camino siempre está presente; podemos dedicar la vida entera aprendiendo la
Improvement Kata y, con todo y eso, quedar espacio para la mejora. 15 may 2019
Toyota Kata y Kanban
Se ha dicho, que el Toyota Kata es la adición perfecta para una
implementación exitosa de Kanban, convirtiéndose en un verdadero
proceso Lean. Esto se debe, a que un proceso Kanban no puede ser
engañado para mostrarte condiciones diferentes a las reales.
El Kanban también facilitará la implementación gradual de los
cambios a través de sus políticas explícitas y límites al Trabajo en
Progreso, y medirá continuamente tu progreso a lo largo del cambio,
dejando claro si el equipo ha dominado o no su respectivo kata.

¿En qué se diferencia el Toyota Kata del Kaizen?

Ambos conceptos se refieren a la mejora de los procesos y el
rendimiento. La diferencia entre ellos podría reducirse a sus
métodos, o a la falta de ellos. Un esfuerzo continuo para detectar una
oportunidad de mejora en tu entorno y aprovecharla sería participar
del Kaizen. Pero un enfoque más científico, de resolución de
problemas y metódico para definir un problema y hacer un plan para
eliminarlo, sería una implementación del Toyota Kata.

En muchos casos, las 2 ideas se superpondrán, y no hay nada malo

en ello. Al final, el objetivo es siempre uno: hacer un cambio para
mejor. Algunos cambios, por ejemplo los de procesos complejos que
dependen de la fluctuación de la toma de decisiones, serán mejores
de abordar y medir metódicamente, mientras que otros, por ejemplo
una mejora puntual del flujo de comunicación entre los miembros del
equipo puede lograrse instantáneamente y clasificarse como un
pequeño evento Kaizen.