Clase Nº2:

Planificación y Control de Proyectos

Curso:
Estrategias para la planificación y administración de
proyectos

Profesor

Luis Fernando Alarcón C.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

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 Clase Nº2:
Planificación y Control de Proyectos

Contenido
1. Introducción 3
2. Herramientas Formales de Planificación de Proyectos 4
2.1 Métodos de Camino Crítico 5
2.2 Métodos para Operaciones Repetitivas 5
2.3 Métodos basados en Herramientas de Simulación 5
2.4 Métodos Basados en Lean Management 5
3. Funciones y Niveles de la Planificación 5
3.1 Resultados de la Planificación 6
3.2 Niveles de Planificación 6
4. Etapas de la Planificación 6
4.1 Análisis y definición del alcance 7
4.2 Planeamiento 7
4.3 Programación 7
4.4 Evaluación y Optimización 7
4.5 Implantación 7
4.6 Seguimiento 8
4.7 Control 8
4.8 Actualización 8
5. El Programa Maestro 8
6. Comprendiendo la Planificación 10
6.1 La Planificación como un Proceso Continuo y Adaptativo 10
6.2 La Planificación es también un Proceso Social 11
7.Planificación Temprana Colaborativa 12
7.1 Colaboración Facilitada con Tecnologías 12
7.2 Evidencia del Impacto de una Planificación Temprana en los Proyectos 14
7.3 Importancia del Proceso de Planificación 14

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 8- Nuevos Enfoques de Gestión y su influencia en las Prácticas de Planificación 14
Bibliografía 16

Resultado de aprendizaje de la clase

● Comprender en qué consiste la planificación y el control del proyecto, analizando los niveles de
planificación y sus etapas.
● Ilustrar los conceptos de planificación y control de proyectos.
● Describir las bases de un programa maestro.
● Identificar los nuevos enfoques en la planificación basados en Lean Management.

1. Introducción
La planificación es una de las funciones determinantes para el éxito de la administración de proyectos porque
el director o administrador del proyecto se apoya en ella para anticipar e influenciar futuros eventos que
ocurrirán en el desarrollo del proyecto y para definir un camino de acción para la ejecución del proyecto. En
un entorno sujeto a riesgos económicos potencialmente severos, su valor radica en ser un medio clave para
enfrentar la incertidumbre y para establecer y articular oportunamente estrategias de acción para el
proyecto. Un ejemplo dramático del efecto de los errores en los proyectos, esta descrito por una serie de
estudios publicados entre 2002 y 2004 en Dinamarca por Flyvberj et al (2003). El trabajo analizó una muestra
de 254 proyectos de construcción de infraestructura (autopistas, túneles, puentes y ferrocarriles) de 20
países alrededor del mundo, valorizados en 90,000 millones de dólares americanos (precios de 1995) y
ejecutados durante los últimos 70 años. De acuerdo con este análisis 9 de cada 10 proyectos de este tipo
tiene sobre costos promedio de 28% (en ferrocarriles un 45%, en túneles y puentes un 34% y en caminos un
20%). Aunque hay varias causas asociadas, la principal es la duración del proyecto.

Según la American Management Association (Richman 2011), la planificación “consiste en determinar lo que
se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué”. A
su vez, para Russell Ackoff (1992), “el futuro no hay que preverlo, sino que crearlo. El objetivo de la
planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo”. Finalmente, para
David Eisenhower (1980), “los planes no son nada, es la planificación lo que cuenta.” Teniendo claro el
significado de estas frases y lo que estas pretenden podemos analizar los objetivos de la planificación. En un
breve punteo estos son:

● Análisis y definición: es concebir cómo debe ser realizado el trabajo, en qué orden y con qué recursos;
dividiendo el proyecto y tomando partes de él, en un conjunto de actividades manejables. Cada actividad
debe ser fácilmente identificada como una porción de trabajo, idealmente relacionada a la estructura
total del proyecto y de este modo quedar bajo el control de una persona en particular.
● Anticipación: es prever potenciales dificultades, planear como superarlas, y anticipar riesgos para que
sus efectos puedan ser minimizados. Este es el objetivo más importante de la planificación en la
construcción, porque la ingeniería civil es un negocio con un alto riesgo, y la planificación de muchas
actividades está cargada de incertidumbre.

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 ● Programación de recursos: se usa para permitir un uso óptimo de los recursos disponibles para cada
proyecto y, tomando juntos todos los proyectos que se pudieran tener, para la organización de éstos
como un todo en una organización.
● Coordinación y control: la idea es proporcionar una base de datos para coordinar el trabajo de las partes
involucradas en el proyecto, y proporcionar una base para predecir y controlar el tiempo, calidad y los
costos del proyecto.
● Recopilación de datos: para formar una base de datos de planificación para su uso en la preparación de
futuros planes de trabajo en nuevos proyectos.

En resumen, se define planificación como el proceso de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar
los planes de implementación y asignar recursos para alcanzar esos objetivos. La planificación se inicia con la
actividad de establecer los objetivos que se desean alcanzar. A continuación, se debe elegir los mejores
cursos de acción para alcanzar esas metas u objetivos. Finalmente serán identificadas las labores y recursos
que son necesarios para hacer realidad la idea o proyecto conceptual.

Una vez realizado este análisis, es posible identificar un ciclo que se va repitiendo durante todo el desarrollo
del proyecto tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1: Ciclo de la planificación

La planificación es posiblemente uno de los procesos más importantes de la administración de proyectos y

el director o administrador del proyecto se apoya en ella para anticipar e influenciar futuros eventos que
ocurrirán en el desarrollo de este. Un administrador o director de proyectos que no planifique no podrá de
manera alguna ejercer un buen control, ya que carecerá de un criterio por el cual juzgar el progreso actual
del proyecto o los gastos en que se ha incurrido. En general, se requiere planificar para múltiples propósitos:

● Establecimiento de un plan de materialización del proyecto

● Comunicación a todos los involucrados en el proyecto, del énfasis asignado a los diferentes objetivos
o metas del proyecto.

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 ● Colaborar y coordinar en el desarrollo del proyecto.
● Logro de la utilización más eficiente de los recursos asignados al proyecto.
● Manejo y reducción adecuada de las consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto.
● Toma de decisiones adecuadas y oportunas.
● Asignación apropiada de responsabilidades y tareas.

2. Herramientas Formales de Planificación de Proyectos

Los esfuerzos de planificación para la ejecución de proyectos existen desde hace cientos de años. Sin
embargo, sólo en los dos últimos siglos se desarrollaron las herramientas formales para la solución de
problemas de planificación usadas en la actualidad, tales como:

2.1 Métodos de Camino Crítico

● CPM (Método del camino crítico): es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la
planificación de proyectos, que permite identificar el camino más largo en la secuencia de ejecución
del proyecto, el que se denomina “camino crítico”.
● Método de Diagrama de Precedencia (PDM, Precedence Diagramming Method): método que
introduce modificaciones al CPM, incluyendo nuevos tipos de relaciones entre actividades.
● Decisión CPM (DCPM): método que incorpora árboles de decisión al CPM tradicional.

2.2 Métodos para Operaciones Repetitivas

● Método de Líneas de Balance (LOB, Line of Balance Method) y Método de Gráfico de Velocidad:
métodos lineales para proyectos secuenciales con actividades repetitivas.
● Programación Rítmica: método específico para proyectos con actividades repetitivas.

2.3 Métodos basados en Herramientas de Simulación

● Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT, Graphical Evaluation and Review Technique):
método probabilístico que permite modelar planes que incluyen actividades que no necesariamente
se van a ejecutar, así como alternativas de ciclos de retorno.
● Además de estos métodos, se han desarrollado herramientas basadas en la simulación para hacer
frente a las características inciertas de los proyectos. Un enfoque importante en este campo es la
simulación de eventos discretos, que se centra en los aspectos operativos, mediante la introducción
de procesos estocásticos

2.4 Métodos Basados en Lean Management

● El Ultimo Planificador: método basado en la Filosofía de Lean Management.
● Cadena Crítica: método basado en Teoría de Restricciones.

Es importante señalar que lo importante no es el uso de una herramienta en desmedro de otra, sino que sea
cual fuere la forma de planificación, lo importante es hacer un plan, revisarlo y actualizarlo sistemáticamente,
para poder usar dicha información de manera inteligente. La planificación es una función dinámica, que debe
actualizarse permanentemente, ya que apoya a la toma de decisiones anticipadas respecto de un futuro que
no se conoce en forma perfecta. Sin planificación no es posible realizar un seguimiento y control adecuados
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 del proyecto debido a que, de esa forma, no se contaría con una base de referencia para comparar el
desempeño actual con aquel deseado o planificado. En la planificación no son los planes que se generan lo
más importante, sino que su mayor valor radica en el proceso de pensar el proyecto, sus objetivos, alcances,
recursos, etc., es decir, el proceso de planificación.

3. Funciones y Niveles de la Planificación

A continuación veremos las funciones y niveles de la planificación que se pueden presentar a la hora de
considerar un proyecto.

3.1 Resultados de la Planificación

La planificación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitaré y cuánto
costará. La planificación permite:

● Establecer un plan de materialización del proyecto que sirva de base para el control.
● Comunicar a todos los involucrados en el proyecto, del énfasis asignado a los diferentes objetivos o
metas del proyecto.
● Establecer compromisos entre los participantes y evaluar su cumplimiento.
● Identificar etapas, los entregables y las interrelaciones entre los participantes de los proyectos.
● Utilizar más eficiente de los recursos asignados al proyecto.
● Manejar y reducir las consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto.
● Tomar decisiones adecuadas y oportunas.

3.2 Niveles de Planificación

La planificación se realiza a distintos niveles, existiendo tres comúnmente definidos: planificación estratégica,
planificación táctica y planificación operacional.

Figura 2: Niveles de Planificación (Serpell y Alarcón, 2015)

La planificación estratégica corresponde a la planificación que considera los aspectos globales del proyecto y
del enfoque con que se va a realizar. Generalmente se utiliza una división gruesa de las actividades del
proyecto y su énfasis está en los objetivos generales del proyecto y la forma general de lograrlos. La
planificación táctica o de mediano plazo se preocupa de un nivel más detallado del proyecto y su definición.
Corresponde generalmente a la planificación de las actividades de trabajo específicas requeridas para llevar

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 a cabo el proyecto. Finalmente, la planificación operacional o de corto plazo se encarga del detalle de cómo
ejecutar las tareas necesarias para materializar las actividades definidas en los niveles anteriores.

4. Etapas de la Planificación
La planificación puede explicarse en términos simples como un proceso en que se responden una serie de
preguntas simples respecto al proyecto que se está planificando. Estas preguntas son por ejemplo ¿Qué?,
¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Cuánto?, ¿Con Qué?, etc. Para responder estas preguntas se usan diversas técnicas y
herramientas propias de la planificación que se aplican en los siguientes pasos o etapas:

4.1 Análisis y definición del alcance

Este es el primer paso dentro de la planificación y consiste en responder ¿Qué es lo que se va a realizar? Es
necesario analizar detalladamente el proyecto para lograr una primera subdivisión y determinar el alcance
de éste. Al final de esta etapa se deben haber determinado las características generales del proyecto y de las
actividades principales que se realizarán. Para este propósito se utiliza una herramienta denominada
Estructura de Subdivisión del Proyecto (ESP) o WBS (en inglés).

4.2 Planeamiento
Estando ya determinadas las actividades para llevar a cabo el proyecto, es necesario determinar una
secuencia lógica para la ejecución de éstas y dar respuesta así a ¿Cómo se va a realizar el proyecto? Primero
se debe lograr un ordenamiento (determinar precedencias), luego relacionar todas las actividades
(secuencia) obteniendo un plan de trabajo coherente. Para expresar un plan se usan técnicas de planificación
como Diagramas de Precedencia, Diagramas de Flechas o similares para expresar el diagrama de red del
proyecto.

4.3 Programación
En esta etapa se debe determinar las duraciones y los costos de cada actividad, obteniendo con estos datos
un programa que busca responder ¿Cuándo se realizarán las actividades? Para el cálculo de las fechas de
programación se utilizan los diagramas de red del proyecto con algoritmos de cálculos de ruta crítica (CPM)
generalmente usando software. Para expresar gráficamente las fechas y duraciones de las actividades del
proyecto se utilizan generalmente Diagramas de Barra (Gantt) o Diagramas de Hitos, que expresan las
duraciones en una escala proporcional al tiempo. En proyectos donde existe gran incertidumbre y riesgo
respecto a las duraciones de las actividades se utiliza el sistema PERT que permite incorporar en forma
explícita la variabilidad esperada en la duración de las actividades. Una herramienta alternativa para el mismo
propósito es la Simulación de Monte Carlo que utiliza la simulación computacional para obtener valores de
las duraciones del proyecto. Tanto el sistema PERT, como la Simulación de Monte Carlo entregan como
resultado una distribución de la duración del proyecto que permite calcular la probabilidad de completar el
proyecto dentro de un determinado plazo.

4.4 Evaluación y Optimización

Para lograr que el programa sea el más adecuado se debe hacer un análisis de recursos y otro de costos v/s
duración, de esta manera es posible responder a ¿Cuántos y Con qué recursos de diversa índole se realizará
el proyecto? Optimizando los datos anteriores para lograr el más alto beneficio, se obtiene el programa
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 definitivo. Existen diversas herramientas para analizar y optimizar recursos, como histogramas de recursos,
algoritmos computacionales de optimización. En forma similar, existen herramientas basadas en métodos
de ruta crítica que permiten estimar la duración más económica de un proyecto. Los resultados de estos
análisis se reflejan en los Presupuestos y Programas de Recursos.

4.5 Implantación
Consiste en poner en marcha el programa de trabajo. Requiere responder ¿Quiénes serán los responsables
de implementar el programa de trabajo? Para esto se requiere definir la Estructura Organizacional del
Proyecto, EOP u OBS (en inglés), que es la herramienta que la describe.

4.6 Seguimiento
Es el primer paso que se debe seguir para lograr un control efectivo del proyecto. Consiste en recolectar
información de cómo se va desarrollando el proyecto en cuanto a duración de las actividades y costos. Para
este propósito se utilizan informes de avance y costo periódicos que resumen la información para el control
posterior.

4.7 Control
Se comparan los datos obtenidos con el programa maestro, y se toman las acciones para corregir las
diferencias que se hayan producido. Para este propósito se utilizan herramientas de análisis tales como:
indicadores de avance, indicadores de eficiencia de programas, indicadores de eficiencia de costos, etc. Estos
se resumen en informes de avance y control del proyecto que comparan el avance real con las estimaciones
del programa y el presupuesto. Una metodología bastante difundida para realizar este análisis es la
metodología de Valor Ganado (Earned Value Analysis).

4.8 Actualización
Se implementan los cambios al programa maestro de modo de poder controlar más adelante si las mejoras
que se implementaron dieron resultados positivos.

Figura 3: Proceso de Planificación (Serpell y Alarcón, 2015)

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 5. El Programa Maestro
El programa maestro es el programa más importante de programación con que dispone el administrador de
un proyecto y se refiere principalmente a las variables de alcance, plazo y costo. La información que provee
constituye la base para la realización de programas más detallados. El programa maestro contempla el
proyecto en su totalidad, es decir, muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos
intermedios para lograrlo. Al proveer una visión común de los logros del proyecto, permite controlar la
evolución del alcance para todos los participantes de éste. Permite además contar con elementos tangibles
de control asociados a los logros del proyecto. Generalmente este programa se representa como un
programa de hitos o acontecimientos clave de un proyecto.

El programa de hitos del proyecto tiene carácter general y su finalidad básica es proporcionar información a
todos los agentes que participan en el proyecto, sobre los hitos a cumplir durante el desarrollo del proyecto.
Se entiende por hito un acontecimiento que ocurre en un instante dado y que puede ser identificado por un
nombre y una fecha de ocurrencia. Los hitos son eventos asociados al inicio o término de una o un conjunto
de actividades y se usan como puntos de referencia o de control en un proyecto, tal como se muestra en la
Figura 4.

Figura 4: Representación gráfica de los hitos de un proyecto

Cada uno de los hitos de la Figura 4, representa un objetivo a cumplir que es necesario para poder llegar a la
meta del proyecto. Para cumplir cada hito, se requiere llevar a cabo un conjunto de actividades. Cada una de
estas actividades puede estar asociada a algún departamento o persona en la organización. A su vez, cada
hito tendrá una fecha planeada de cumplimiento. Una forma más detallada de representación se presenta
en la Figura 5.

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 Figura 5: Ejemplo de un plan o programa de hitos

6. Enfoques y Evolución de la Planificación en las Últimas Décadas

A continuación, veremos algunos enfoques que nos permitirán comprender de mejor manera lo que es la
planificación de proyectos y su evolución al incorporar nuevas tendencias de administración.

6.1 La Planificación como un Proceso Continuo y Adaptativo

Planificar no es un proceso que se realice una vez en la vida del proyecto si no que se lleva a cabo dentro de
un ciclo que se repite durante el desarrollo del proyecto (Figura 6). Este ciclo incluye las acciones sucesivas
de planificación, ejecución, monitoreo y toma de acción. La planificación propiamente tal corresponde a la
determinación del curso de acción y las actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto. La planificación
es por lo tanto un proceso dinámico que está constantemente dirigiendo el proyecto hacia sus objetivos.

Cuando el proyecto que se debe enfrentar tiene un alto grado de incertidumbre y complejidad se puede
hablar de un modelo adaptativo de planificación

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 Planear Ejecutar Monitorear Actuar

Monitoreo
Plan del Arranque Cierre Próximo Cierre del
Alcance y Control
Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo NO Proyecto
del Ciclo

SI

Figura 6: Modelo de Planificación Adaptativa (Modificado de Wysocki, 2012)

Un modelo adaptativo implica un número de etapas que es repetido en ciclos sucesivos. Cada ciclo procede
basado en un entendimiento incompleto y limitado de la solución final. Cada ciclo aprende de los ciclos
precedentes y planea el próximo ciclo tratando de converger a una solución final aceptable.

6.2 La Planificación es también un Proceso Social

Para efectuar o aplicar el proceso de planificación es conveniente considerarlo y efectuarlo como un “proceso
social de coordinación” en el que participa el equipo de proyecto y que se debe apoyar en una “memoria
externa grupal”. De esta forma se potencia la contribución de los involucrados, se reduce la famosa
resistencia al cambio y se facilita la eliminación de inconsistencias del entendimiento grupal.

Este “proceso social de coordinación” debe considerar dos subprocesos: (1) la preparación personal y (2) el
acto de coordinación en sí mismo. La preparación personal implica el análisis sistemático de los
requerimientos y restricciones que cada uno de los responsables tiene como paso previo para coordinar. Por
otra parte, como acto de coordinación se entiende la realización de una reunión de planificación. Aunque
hay varias formas de llevar esta instancia a cabo, es gravitante hacerla de la forma más participativa posible
(esto no significa que el jefe reparta un programa realizado por alguien más, trate de explicarlo y luego
pregunte por las dudas). Un ejemplo de este proceso participativo (que busca aumentar la cantidad de
interacciones entre los miembros del equipo) sería el que reúne al equipo en una sala y solicita a los directos
interesados integrar los múltiples requerimientos (formado pequeños grupos que varían a medida que unos
y otros van coordinando y negociando sus intereses); este proceso además ocasiona la emergencia del efecto
“ Cocktail Party” en el que las grupos identifican temas que les son relevantes a partir de las conversaciones
de los otros grupos que se mantienen en la sala.

En cuanto a la memoria externa grupal, actualmente las técnicas de planificación hacen uso de recursos
físicos y tecnológicos durante una reunión para publicar los acuerdos, potenciar la identificación de
inconsistencias y lograr un mejor entendimiento grupal. Las ventajas de esta situación se pueden explicar por
la relación entre la cognición social (lo que el grupo sabe), el uso de artefactos grupales (e.g. una maqueta,
una pizarra o un modelo digital) y la estigmergia.

La estigmergia es una clase de comportamiento en el que la actividad colectiva es coordinada mediante la

respuesta y modificación del ambiente por un grupo de individuos (este concepto se originó en la biología
para describir el comportamiento de los enjambres de insectos y se ha utilizado en el campo de la inteligencia
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 artificial para coordinar equipos de robots). Son ejemplos del uso de esta memoria externa grupal, las
técnicas como “Phase Scheduling” (Figura 7a). La cual hace uso de una serie de notas autoadhesivas para
ejecutar un proceso de planificación multi participativa, o las sesiones de “Construcción y Diseño Virtual
(VDC)” en que se evalúa grupalmente alternativas a partir del uso de modelos digitales como el 4D (una
simulación de un modelo físico 3D de un producto asociado a su evolución el tiempo) (Figura. 7b)

Figura 7a: Sesión de Phase Scheduling Figura 7b: Autodesk - Naviswork. Modelo 4D con
planificación asociada de un proyecto de construcción

6.3 La Planificación Temprana y Colaborativa

Resulta necesario reconocer que tipo de factores, situaciones o insumos nos facilitan la planificación de forma
colaborativa. En particular, la aparición y permanencia de nuevas tecnologías se ha convertido en un tema
que es relevante abordar, dada la dinámica que surge entre los individuos, el trabajo grupal, la tecnología y
la planificación. Hoy en día, el proceso de identificar el mejor curso de acción, y comprometer a los
involucrados no es una labor que se realice de forma aislada por una única persona o peor aún que sea
sinónimo solamente del uso de un software.

La planificación es un proceso que debe implicar un trabajo grupal y una preparación personal. Esta situación
se ha vuelto aún más importante porque hay organizaciones que han empezado a utilizar recursos, físicos e
informáticos de maneras innovadoras, para potenciar su capacidad social y mejorar los resultados de su
proceso de planificación.

En la imagen que nos muestra la Figura 8, encontramos:

1. Smart boards o Pizarras inteligentes

2. Cuarto de Control equipado con 8 Pizarras
3. Pizarras interconectadas para intercambiar información
4. Proyectores permiten eliminar interferencia de sombras
5. Conexión remota para teleconferencia
6. Ambiente no amoblado para fomentar ágiles Stand Up meetings

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 Figura 8: Ambiente de sesión colaborativa (Imagen de Smart Corporation Headquarters – Calgary
Canadá, por Jhon Gaucher)

En Chile, el Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción de la Escuela de ingeniería de la

Pontificia Universidad Católica, cuenta con un Laboratorio para Diseño y Construcción Virtual, equipado con
esta tecnología. En asociación con el Centro de Excelencia en Gestión de Producción de la Universidad
(GEPUC) empresas mandantes, diseñadoras y contratistas utilizan esta tecnología en sus proyectos.

6.4. Nuevos Enfoques de Gestión y su influencia en las Prácticas de Planificación

La filosofía de Lean Management ha comenzado a influenciar progresivamente las prácticas y métodos más
tradicionales de planificación. "El Ultimo Planificador" (Ballard & Howell 1998), el método de planificación
más difundido basado en esta filosofía, pone énfasis en la confiabilidad de la planificación por sobre el énfasis
tradicional en plazos y costos, ya que se considera que si se logra planificaciones más confiables el mejor
desempeño se producirá como resultado de lo anterior. Es así como se ha propuesto diseñar organizaciones
de proyectos que ayuden a proteger los procesos de producción de la variabilidad proveniente de aguas
arriba en las organizaciones (Figura 9).

Lean Management cuestiona el excesivo énfasis de la planificación tradicional en los procesos de

transformación, ignorando los flujos de materiales e información, que concentran mucha de la
incertidumbre. También se ha puesto en evidencia las deficiencias de los métodos de control tradicionales
como el método de Valor Ganado, que a menudo no pueden anticipar tempranamente el fracaso de los
proyectos.

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 definiciones

Figura 9: Oficina Técnica: Filtro de estabilización

En forma similar al anterior, el Método de Cadena Crítica, basado en la Teoría de Restricciones (Goldratt),
también pone en lugar prioritario el control de la variabilidad y enfatiza el uso de protecciones (holguras o
buffers) en la planificación para lograr ambientes estables de trabajo. El progresivo uso de métodos
inspirados en estos nuevos enfoques de gestión está produciendo cambios importantes en la forma de
pensar y planificar nuestros proyectos.

7. Conclusiones
La planificación es una de las funciones fundamentales de la Administración de Proyectos, una administración
que no planifica, es una administración que va a la deriva, que no sabe lo que está pasando en su proyecto
y, peor aún, es una administración que no cuenta con la información necesaria para tomar decisiones
correctas y adecuadas para el proyecto. En esta clase revisamos las herramientas formales de Planificación
de Proyectos y sus distintas funciones y niveles, revisando también las etapas claves de su implementación.
También discutimos varios enfoques más recientes de la planificación que nos han llevado a comprender
mejor su valor y sus procesos en base a tendencias recientes en la administración y las tecnologías de apoyo
a procesos sociales y colaborativos.

La planificación es una función dinámica, que debe actualizarse permanentemente debido a que corresponde
a tomar decisiones anticipadas respecto de un futuro que no se conoce en forma perfecta. Sin planificación
no es posible realizar un seguimiento y control adecuados del proyecto debido a que, de esa forma, no se
contaría con una base de referencia para comparar el desempeño actual con aquel deseado o planificado. En
la planificación no son los planes que se generan lo más importante, sino que su mayor valor radica en el
proceso de pensar el proyecto, sus objetivos, alcances, recursos, etc., es decir, el proceso de planificación.

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 8. Bibliografía

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Construction Engineering and Management 124 (1): 11–17.
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