Clase Nº1:

Introducción a la Administración de
Proyectos

Curso:
Administración de Proyectos

Profesor

Luis Fernando Alarcón C.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

1
 Clase Nº1:
Introducción a la Administración de Proyectos
Contenido
1. Introducción 3
2. La Administración de Proyectos como Disciplina 4
2.1 Evolución Histórica 5
2.2 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos 5
3. Etapas de La Administración de Proyectos 6
3.1 Fase de Gestación 6
3.2 Fase de Definición 7
3.2.1 Estudios a Nivel de Perfil 7
3.2.2 Estudios de Pre-factibilidad 7
3.2.3 Estudios de Factibilidad 7
3.3 Fase de Materialización o Ingeniería de Ejecución 7
3.3.1 Diseño 8
3.3.2 Ejecución 8
3.4 Fase de Operación 8
4. Influencia Temprana del Director del Proyecto 9
4.1 Influencia del Administrador en la Ingeniería de Ejecución 10
4.1.1 Área de Diseño 10
4.1.2 Área de Construcción 10
4.1.3 En su propia organización 10
4.2 Características relevantes de la fase de Ejecución 10
5. Nuevas Tendencias en la Administración de Proyectos 11
5.1 Desarrollo Colaborativo de Proyectos 11
5.2 Hacia una Integración Temprana de los Equipos de Proyecto 12
6. Conclusión 13
7. Bibliografía 14

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

2
 Resultado de aprendizaje de la clase
Comprender en qué consiste un proyecto, su administración y revisar la evolución de la disciplina de la
administración de proyectos. Describir los aspectos básicos de la administración de proyectos, las áreas de
conocimiento que comprende, sus etapas y el rol del administrador. Identificar las tendencias que están
actualmente surgiendo en la administración de proyectos.

1. Introducción
Desde mediados del siglo XX, las organizaciones públicas y privadas han adoptado progresivamente la
administración de proyectos. La industria de la construcción fue una de las primeras en asumir los desafíos
de la gestión moderna de proyectos, con diagramas de red, las estructuras de división del trabajo, y cartas
Gantt. Otros sectores importantes de comercio también se unieron a este cambio, incluyendo las industrias
aeroespacial y farmacéutica. A medida que las tecnologías para la administración de proyectos se volvieron
más sofisticadas, otros tipos de negocios se unieron en la práctica, que van desde empresas de tecnología
hasta la industria de las telecomunicaciones.

Para alcanzar sus objetivos estratégicos, las empresas deben enfrentar en diversos momentos de su
existencia la realización de labores particulares y temporales conocidas como proyectos. Estas labores tienen
de distinto grado de complejidad, incertidumbre y están sujetas a múltiples restricciones. Por ejemplo, la
construcción de infraestructura crítica, la realización de labores coordinadas entre grupos de empresas para
el lanzamiento de un producto, una campaña de vacunación masiva etc. El desafío de llevar a cabo y en forma
exitosa un proyecto no es trivial, como lo demuestra la abundante evidencia documentada referente a
sobrecostos y sobretiempos en diversos proyectos alrededor del mundo. La construcción y la minería en
nuestro país son ejemplos de industrias que hoy enfrentan los enormes desafíos que significan la necesidad
de desarrollar una gran cartera de proyectos en un corto plazo, con restricciones de recursos y un mercado
incierto.

El Project Management Institute (PMI) define un proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único”. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo
definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando
queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del
proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración;
muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los
proyectos no son esfuerzos continuos. La singularidad es una característica importante de los productos
entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada
edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista,
etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un
proyecto.

A lo largo del tiempo varios autores han propuesto definiciones variadas para administrar. Para Frederick
Taylor (1911) administrar: “es el arte de saber lo que hay que hacer y ver que se haga de la mejor manera
posible”. Henri Fayol (1916) define que administrar: “es prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar”. Adalberto Chiavenato (1981) en su libro "Introducción a la Teoría General de la Administración";
propone que administrar es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

3
 lograr los objetivos organizacionales". Estas definiciones nos llevan a pensar que administrar involucra un
conjunto mínimo de acciones necesarias para la consecución de los objetivos de la organización.

Desde inicios de los años 2000, las tendencias de la administración de las empresas han exigido la
permanente creación y manejo de proyectos orientados a diversas áreas tales como la mejora de recursos
humanos, la innovación, desarrollos tecnológicos, mejora de procesos o control de calidad, entre otras.
Además, se puede hacer mención a las empresas orientadas a proyectos, como es el caso de la construcción,
minería e investigación, que han propiciado la aparición de una rama de la administración que se especializa
en la gestión de los proyectos. Esta es la Administración de proyectos, la cual ha cobrado gran importancia
económica y ha ido creciendo a lo largo de diversos sectores económicos, industrias y países. Los proyectos
se han convertido entonces, en una forma importante de estructurar el trabajo en la mayoría de las
organizaciones y constituyen uno de los avances más importantes de la organización.

2. La Administración de Proyectos como Disciplina

La administración de proyectos es una disciplina cuyo objetivo es abordar de forma sistemática el manejo de
proyectos, para hacer que las cosas sucedan y para mejorar la probabilidad de obtener un resultado positivo
que ayude a cumplir con los objetivos de la organización. Los proyectos tienen características únicas que
diferencian su administración de la gestión usual de operaciones y requieren de talentos y capacidades ad-
hoc para este efecto. Las principales características son:
● Comprenden instalaciones y objetivos parcial o totalmente definidos al momento de su ejecución.
● Involucran un esfuerzo para cumplir objetivos dentro de un plazo y costo determinados.
● Tienen carácter temporal, con un ciclo de vida generalmente definido.
● Involucran a un gran número de participantes con distintos intereses, dependencias y especialidades.
● Están afectos a riesgos potenciales y se realizan con variadas condiciones inciertas.
● La administración del proyecto es un elemento clave en el éxito o fracaso del mismo.
● La información es un recurso vital para una administración efectiva del proyecto.
● Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir tecnologías avanzadas.
La administración de proyectos también puede ser entendida como la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
proyecto. Esto se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de administración de proyectos
de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El administrador del proyecto es la persona
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
La administración de un proyecto incluye:
● Identificar los requisitos
● Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
● Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
● Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los
diferentes interesados.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

4
 2.1 Evolución Histórica
La evolución en el tiempo de los resultados de los proyectos sigue en cierta forma la evolución histórica de
la administración de proyectos que se muestra en la Tabla 1. El mejoramiento en los resultados de los
proyectos coincide con la adopción cada vez más generalizada de la administración de proyectos como
disciplina. Muchas organizaciones han debido reconocer, a veces tardíamente, que la administración de
proyectos es una parte permanente de su negocio.

Tabla 1: Perspectiva Histórica de la Administración de Proyectos

2.2 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos

La administración de proyectos combina prácticas o conocimientos únicos o especializados (por ejemplo,
análisis de la ruta crítica y estructura de desglose de trabajo) con conocimientos y prácticas propias de la
administración general como planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Todo esto se debe combinar
además con los conocimientos y prácticas del área de aplicación.
A partir de 1950, la dirección de proyectos ha tomado protagonismo en distintas industrias y, por lo mismo,
han nacido distintas organizaciones que buscan recolectar y recomendar mejores prácticas, destacándose
entre ellas: El Project Management Institute (PMI), la International Project Management Association (IPMA),
la Association for Project Management (APM), entre otras, siendo el PMI el más difundido a nivel
internacional, contando con capítulos locales en muchos países.
El conocimiento de la administración de proyectos puede dividirse en diez áreas que veremos a continuación
en base a la recomendación del Project Management Institute (PMI):
● Administración de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección
de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

5
 ● Administración del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.
● Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo.
● Administración de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.
● Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
● Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto.
● Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para
garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la
disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien
corresponda (interesados del proyecto o stakeholders).
● Administración de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la administración, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los
riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.
● Administración de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos de compra o adquisición de
los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
● Administración de los Interesados del Proyecto, describe los procesos involucrados en identificar a
los interesados del proyecto o stakeholders, así como la planificación, administración y control de
sus expectativas sobre el proyecto.

3. Etapas de La Administración de Proyectos

Los proyectos pasan por diferentes etapas de desarrollo. En su origen puede ser difícil determinar o describir
su alcance, puesto que todavía es una idea que debe madurar para tomar cuerpo. Entre los dos hitos
extremos de un proyecto: la idea inicial y el término de su materialización, es conveniente agrupar las
sucesivas actividades en etapas relativamente bien definidas. Cada etapa, es entonces, una parte de un
proceso continuo cuyo propósito es alcanzar ordenadamente el término del proyecto. En general, en un
proyecto se pueden identificar cuatro fases o etapas: Gestación, Definición, Materialización y Operación.

3.1 Fase de Gestación

En esta fase aparece la idea del proyecto y se hace un estudio muy básico para evaluar si tiene alguna
racionalidad. La idea del proyecto nace de una necesidad insatisfecha, de políticas insatisfecha, de políticas
generales, de un plan de desarrollo, de otros proyectos o estudios o porque la realización del proyecto puede
parecer atractiva. Sin embargo, este paso no se limita a describir en términos generales la idea del proyecto.
Esta idea hay que afinarla y presentarla de manera apropiada a fin de tomar la decisión de continuar sus
estudios. En la etapa de idea debe realizarse un esfuerzo para determinar las posibles soluciones al problema

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

6
 por resolver y descartar aquellas claramente no viables. Esta etapa tiene como objetivo generar soluciones
e información para decidir acerca de la conveniencia de emprender estudios adicionales.

3.2 Fase de Definición

Corresponde al período en el que se efectúan los estudios necesarios para tomar la decisión de rechazar o
de llevar adelante el proyecto. Si las conclusiones son positivas, la fase termina con la aprobación formal del
proyecto, la indicación de la fecha de su inicio y la asignación de los recursos. En esta fase se distinguen tres
subetapas, correspondientes a sucesivos estudios, cada vez de mayor profundidad, en la medida que sus
resultados son favorables:

3.2.1 Estudios a Nivel de Perfil

La información necesaria para evaluar los costos y beneficios del proyecto se obtiene de fuentes disponibles,
tales como bancos de datos de la empresa o de instituciones técnicas, de revistas y bibliotecas, comparación
con proyectos similares, etc. No es necesario aún agotar el estudio de alternativas. El resultado del estudio
debe materializarse en un informe a nivel de perfil que permitirá decidir el paso siguiente (rechazo o
continuar).

3.2.2 Estudios de Pre-factibilidad

Para estos estudios suele requerirse información más específica, lo que exige realizar algunas investigaciones
de terreno, averiguar precios de los insumos principales, fijar el valor de los ingresos esperados, calcular el
costo del financiamiento, determinar los costos de operación, etc. También se efectúan análisis de
sensibilidad de los resultados frente a variaciones de las variables más relevantes del proyecto (precios,
plazos, tasas de interés). Las conclusiones se vacían en el informe de prefactibilidad, que determina las
diferentes opciones, selecciona las mejores y define los antecedentes complementarios que requiere el
estudio final.

3.2.3 Estudios de Factibilidad

Es una profundización de los estudios de la etapa anterior. En la etapa de factibilidad se tiene como objetivo
reducir al máximo la incertidumbre asociada con la realización de un gran proyecto de inversión. En este
sentido, esta etapa es la última en el proceso de adquirir mayores conocimientos y, por lo tanto, menor
incertidumbre a expensas de mayores costos en nuevos estudios. En la etapa de factibilidad deberá analizarse
minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestando especial atención al tamaño
óptimo del proyecto, su entrada en operación, su estructura de financiamiento, su organización
administrativa, etc. No obstante lo anterior, siempre será necesario realizar con posterioridad las
investigaciones de terreno que requiera la ingeniería básica y de detalle.

Esta etapa finaliza con el informe de factibilidad, que tiene una importancia capital en el proyecto, puesto
que determina el rechazo, la postergación o iniciación del proyecto, con todos los compromisos económicos
que ello implica. Habitualmente incluye un diseño preliminar de la mejor alternativa.

3.3 Fase de Materialización o Ingeniería de Ejecución

En esta fase se realiza el diseño y la ejecución del proyecto. Corresponde al período del proyecto desde las
actividades que le dan inicio, hasta el fin de las pruebas y puesta en servicio. Su rasgo más relevante es que

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

7
 compromete la parte más significativa de las inversiones del proyecto, pudiendo llegar a más del 95% del
total. Se entiende, entonces, la importancia que una buena gestión durante este período puede tener en el
resultado económico final. En esta fase se distinguen varias sub-etapas que se describen a continuación.

3.3.1 Diseño
Es el período en el cual el proyecto pasa de su definición de diseño preliminar hasta el de diseño de detalles,
nivel que permite su construcción. La secuencia intermedia comprende, habitualmente, la transformación
del diseño preliminar en un anteproyecto que debe ser aprobado por las autoridades. A continuación, se
procede a desarrollar el diseño a un nivel que suele llamarse de ingeniería básica, cuya característica, aun
cuando no es suficiente para estimar la dimensión y complejidad de la obra y determinar aproximadamente
el volumen de los elementos más importantes y su precio unitario. Los diseños a esta altura deben ya conocer
los requerimientos que exigen los equipos de producción en procesos de adquisición para ser incorporados
a la obra. Todos estos antecedentes bastan para calcular el presupuesto con una precisión de –5% ~ +10%.
El paso siguiente es ejecutar los diseños a nivel de ingeniería de detalle con el que finalmente se puede
construir el proyecto. Los diseños a este nivel final deben cumplir la condición de no alterar
fundamentalmente el diseño básico de tal modo de que los precios unitarios mantengan su validez. La
inversión necesaria para esta etapa fluctúa entre el 5% y el 10% del costo total, puesto que comprende los
estudios de terreno, prospecciones, ensayos, levantamientos topográficos, estudios de mercado, etc.

3.3.2 Ejecución
Es el periodo en que se materializan las obras. Comprende las siguientes actividades principales:

1. Planificación de la construcción:
● Programación
● Organización
● Financiamiento

2. Ejecución:
● Licitación de equipos de proyecto
● Licitación de obras
● Construcción
● Montajes y pruebas de puesta en servicio
La inversión que compromete esta etapa fluctúa entre el 85% y 95% del presupuesto del proyecto, por lo que
resulta muy importante la capacidad de dirección y gestión de las autoridades responsables.

3.4 Fase de Operación

En esta etapa se produce la Explotación o uso del producto o servicio, y no profundizaremos mayormente en
esta clase ya que no es relevante para el alcance de los contenidos del curso.
Las fases de Gestación y Definición conforman el período de pre-inversión, en la cual aún no se está seguro
de la conveniencia del proyecto, de modo que los recursos físicos y monetarios que se comprometen no son
muy altos. La inversión puede asignarse a gastos generales de la empresa o al presupuesto de su división de
desarrollo. La etapa 3) que comprende diseño y ejecución, pertenece al período de inversión del proyecto,

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

8
 debido a que ya se ha resuelto hacerlo realidad y es necesario colocar los recursos necesarios para ello. El
proyecto utiliza el presupuesto inicial que se le asigna. La secuencia de las fases habituales de un proyecto:
estudios de prefactibilidad y de factibilidad, tienen por objeto hacer las inversiones menores posibles, pero
suficientes, para obtener la información que requiere el estudio de la evaluación económica. Los esquemas
secuenciales de trabajo tienen, por supuesto, un carácter general, de modo tal que su aplicación estricta no
es necesaria en todos los proyectos. La participación temprana de un director del proyecto capaz tiene una
importancia capital en los resultados del proyecto, puesto que es en sus comienzos en donde es posible
introducir ideas creativas, diseños económicos y eficientes, organizaciones y programas adecuados, etc. En
el inicio, la flexibilidad del proyecto es grande; a medida que pasa el tiempo, se generan gastos y se toman
decisiones o compromisos que quitan grados de libertad.
Como parte de las actuales tendencias medioambientales, en la gestión de proyectos que involucran
infraestructura, se ha agregado una nueva etapa que consiste en el desmontaje y la reutilización o reciclaje
de los elementos generados durante el proyecto, una vez culminado el ciclo de vida de este.

4. Influencia Temprana del Director del Proyecto

La participación temprana de un director del proyecto podría impactar de forma significativa en los
resultados de este, debido a que es en el comienzo donde es posible introducir ideas creativas, diseños
económicos y eficientes, organizaciones y programas adecuados, etc. En el inicio, la flexibilidad del proyecto
es grande; a medida que pasa el tiempo, se generan gastos y se toman decisiones o compromisos que quitan
grados de elasticidad. Algunas de estas dinámicas las podemos observar en la Figura 1 a continuación:

Alta Influencia Baja Influencia Resultado

Costo Acumulado del Proyecto

100%
Nivel de Influencia

Decreciente

Influencia
Creciente
0%
Tiempo del Proyecto

Ingeniería y Diseño

Licitación y Construcción

Utilización

Figura 1: Nivel de influencia en los costos de un proyecto.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

9
 4.1 Influencia del Administrador en la Ingeniería de Ejecución
El administrador en la Ingeniería de Ejecución puede cobrar relevancia en diversas áreas dentro de un
proyecto, entre las cuales se destacan el Área de Diseño, Área de Construcción y también en algunos aspectos
dentro de la organización.

4.1.1 Área de Diseño

Puede comprobar si se está realizando la mejor combinación (menor costo) entre la obra misma (planos y
especificaciones) y su facilidad para construir (ingeniería de valor: ingeniería de diseño + ingeniería de
construcción).

4.1.2 Área de Construcción

En esta área se busca la eficiencia en la Contratación:
1. Elección de:
● tipo de contrato
● bases administrativas y técnicas
● plazos de construcción (valor óptimo)
2. Buscando eficiencia en la Ejecución:
● Coordinación entre contratistas
● Resolución oportuna de conflictos, omisiones, dudas e imprevistos
● Control de calidades y plazos
● Suministros oportunos
● Ingeniería de valor

4.1.3 En su propia organización

Se realizan actividades relacionadas con:
● Control de recursos
● Control de programas

4.2 Características relevantes de la fase de Ejecución

Las características principales que se deben considerar en la fase de Ejecución son las siguientes:

● Objetivo: cumplir las metas del proyecto

● Técnicas de mayor uso:
- Ingeniería afín al proyecto
- Administración de proyectos
● Cualidad necesaria en el jefe de proyectos: liderazgo y capacidad de gestión
● Costo alto: generalmente superior al: 95% de la inversión total.
● Precisión del presupuesto:-5% ~ +10%

5. Nuevas Tendencias en la Administración de Proyectos

Como en muchos otros ámbitos, las prácticas de administración de proyectos han ido evolucionando en el
tiempo y con toda seguridad seguirá creciendo el surgimiento de nuevas tendencias. Por ejemplo,

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

10
 consideramos las tendencias con foco en la gestión de interesados o stakeholders, el manejo del cambio y el
uso de las herramientas de colaboración.

5.1 Desarrollo Colaborativo de Proyectos

Resulta necesario crear relaciones ganar-ganar con los stakeholders de un proyecto. Esto consiste en dejar
de manejarlos como un recurso y comenzar a involucrarlos y hacerlos participar activamente de los proyectos
en que se ven involucrados lo antes posible, para ganar su respeto y colaboración. Para lograr esto, son muy
importantes los procesos de identificar, analizar y gestionar a todos los posibles involucrados.
Los involucrados de la industria: dueños/clientes, diseñadores, contratistas, etc., tienen objetivos en común
dentro de los proyectos. Sin embargo, las prácticas actuales de contratación y de gestión, como por ejemplo
la contratación al menor costo ofertado, ponen en situaciones de conflicto a los interesados. Como una forma
de abordar estos conflictos dentro de las industrias, han surgido mecanismos de Partnering y Alliancing
(Contratos Relacionales) como posibles soluciones, que a menudo terminan en situaciones de litigaciones,
pérdida tiempo, sobrecostos, etc. La situación se vuelve aún más compleja cuando se trata de proyectos a
mayor escala, dinámicos e inciertos, por lo que el uso de estos enfoques, estimulan mayor colaboración,
comunicación y mejores relaciones entre los participantes del proyecto.
La Figura 2 a continuación nos permite visualizar de forma sencilla la relación de los involucrados de un
proyecto en base a dos tipos de interacciones: Lineal e Integrada. Si bien los enfoques de trabajo han ido
evolucionando dando lugar a nuevas formas de contratación y desarrollo de proyectos, como por ejemplo,
Integrated Project Delivery (IPD) y Lean Project Delivery (LPD), en los cuales la misión de llevar a buen término
los proyectos es una tarea compartida de todos los participantes, no debemos olvidar que la responsabilidad
de liderar y de conducir el proyecto como un todo es de los mandantes dueños de los proyectos y son ellos
los que pueden promover el desarrollo integrado de los mismos.

Figura 2: Relación de los involucrados en el proyecto. Adaptado de Lean Construction

Newsletter.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

11
 5.2 Hacia una Integración Temprana de los Equipos de Proyecto
Cada vez son más las organizaciones (públicas o privadas) de todo el mundo que están usando a los
proyectos como unidad esencial de análisis de la rutina de gestión interna y externa y también como
vehículo para el logro de nuevos objetivos de la organización, ya sean, por actualización, crecimiento,
diversificación o expansión de un producto, servicio o resultado esperado.
Los cambios son cada vez más rápidos y las organizaciones requieren adaptarse con mayor velocidad a
los mismos. Por esta razón es necesario efectuar los proyectos con mayor rapidez y eficiencia y tratar de
trasladar la mayoría de las decisiones del proyecto desde la zona de baja influencia a la zona de alta
influencia. Una forma de entender este traslado de la toma de decisiones, la Figura 3 exhibe las diversas
instancias en las que se puede realizar un movimiento integrado en la toma de decisiones.

Figura 3: Desarrollo Integrado traslada decisiones hacia la zona de mayor influencia

5.3 Desarrollos y conceptos para su uso en gestión de proyectos

La aparición y posicionamiento en el mercado de una serie de desarrollos y conceptos para su uso en
gestión de proyectos ha sido inminente. Sistemas integrados de gestión como el LPD o IPD, los modelos
digitales BIM (Building, Information Model), el Diseño y Construcción Virtual y Estrategias de empresa
extendida, han surgido para gestionar proyectos entre organizaciones a diversos niveles. Todos estos
enfoques y métodos requieren alterar el orden en que se toman las decisiones en los proyectos, como
se puede ver en la Figura 4, lo que invita tempranamente a los diversos actores a participar en el
desarrollo integrado del proyecto, asumiendo compromisos colectivos, compartiendo riesgos y
beneficios, desarrollando confianza mutua y trabajo en equipo.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

12
 MODELO TRADICIONAL: PD = Prediseño; DE= Diseño esquemático; DD= Desarrollo de diseño; DC= Documentos de
construcción; OC= Operación y cierre.

MODELO INTEGRADO: PD = Prediseño; DC= Criterios de Diseño; DD= Desarrollo de diseño; docs= Documentos de
implementación; OC= Operación y cierre

Figura 4: Cambio en el orden de toma de decisiones en el desarrollo integrado

Los resultados obtenidos hasta ahora del Desarrollo Integrado de Proyectos son notables: proyectos
terminados dentro de los plazos establecidos, con ahorros de 15-20%, sin conflictos y en ambientes
colaborativos. Es un camino promisorio, que no se conoce todavía en Chile y vale la pena explorar.

6. Conclusión
La Administración de Proyectos se ha consolidado como una disciplina fundamental para el desarrollo de la
economía y el crecimiento de todo tipo de organizaciones. En esta clase introdujimos las definiciones básicas
de la disciplina, las áreas de conocimiento que contempla y describimos el ámbito de acción en las etapas de
desarrollo del proyecto. También describimos la secuencia más clásica de las etapas de un proyecto y los
aspectos que involucra su administración. También discutimos el rol del administrador del proyecto en las
diversas etapas. Muchas de estas definiciones e ideas provienen de la mirada más clásica y establecida de la
Administración de Proyectos que normalmente está disponible en textos y manuales de las organizaciones
que agrupan a quienes practican la disciplina. Sin desmedro de la necesidad de introducir las visiones y
prácticas más difundidas, no podemos dejar de introducir desde ya lo que está en evolución y que
probablemente acelerará su evolución en los años que vienen.

A medida que las técnicas y teorías de administración de proyectos alcanzan mayor avance y sofisticación, se
hace más necesario observar a nuestro alrededor, más allá de nuestras técnicas y teorías tradicionales. Por

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

13
 este motivo en la última sección de esta clase hemos introducido una descripción breve de las tendencias
emergentes en la administración de proyectos que proponen una mayor integración de etapas y
participantes en el desarrollo del proyecto, usando nuevas formas de contratación basadas en conceptos de
Lean Management que buscan lograr una optimización global del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
Estos nuevos esquemas buscan lograr una colaboración mayor entre los participantes del proyecto desde las
etapas tempranas buscando alinear intereses, fomentar la innovación y el mejoramiento continuo en los
equipos de proyecto, un futuro promisorio y desafiante para esta disciplina que todos debemos ayudar a
construir.

7. Bibliografía

Campero, J.M. y Alarcón, L.F. (2018). Administración de Proyectos Civiles. Chile: Ediciones Universidad
Católica de Chile
Chiavenatto, I. (1982). Introducción a la Teoría General de la Administración. Colombia: Mc Graw-Hill
Fayol, H. (1991). Administración Industrial y General. Argentina: El Ateneo

Mike Schopp. (may 2015). Lean "Integrated Project Delivery"TM: The Results can be Much Better Than the
Sum of the Parts. Lean Construction Newletter. Lean Construction Newsletter Recuperado de
http://archive.constantcontact.com/fs092/1102459384756/archive/1103695350290.html

Mesa, H., Molenaar, K and Alarcón, L. F. (2019). Comparative Analysis Between Integrated Project Delivery
and Lean Project Delivery.. International Journal of Project Management, (37, 3), 395-409

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®)
– Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017

Svejvig, P., and Andersen, P. (2015). Rethinking project management: A structured literature review with a
critical look at the brave new world. International Journal of Project Management. (33, 2), 278-290

Taylor, F. (1991). Principios de Administración científica. Argentina: El Ateneo

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

14