Clase Nº5:

Lean Project Management

Curso:
Estrategias para la Planificación y Administración de
Proyectos

Profesor

Luis Fernando Alarcón C.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Luis Fernando Alarcón C.

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 Clase Nº5:
Lean Project Management

Contenido
Resultado de aprendizaje de la clase 4
1. Introducción 4
2. Triángulo de la Implementación de Lean Project Management 4
3. Las Bases de la Filosofía de Lean Project Management 6
3.1 Lean Production/Lean Manufacturing 6
3.2 Principios de Lean Thinking 6
3.3 Principios de Lean Construction 7
3.4 Principios del Modelo Toyota según Jeffrey Liker 8
3.5 La Definición de Valor y Pérdidas 9
3.6 Cambios en los paradigmas tradicionales 9
4. Tecnologías y Métodos 11
4.1 Producción Just in Time 11
4.2 Jidoka: Automatización 11
4.3 Kaizen: Mejoramiento Continuo 11
4.4 VSM: Value Stream Mapping 12
4.5 Heijunka: Producción Flexible 12
4.6 Last Planner System 13
4.7 Líneas de Balance (LOB) 14
4.7 Gestión Visual 15
5. Cultura 15
5.1 Dimensiones de la cultura Lean 17
5.1.1 Facilitadores culturales 17
5.1.2 Mejora continua 17
5.1.3 Alineación organizacional 17
5.1.4 Resultados 17
5.2 ¿Cómo se construye una cultura Lean? 17

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 5.2.1 Los gerentes deben liderar el camino 17
5.2.2 Desarrollar un marco cultural 18
5.3 Desafíos de comportamiento al adoptar una cultura Lean 18
5.3.1 Secreto sobre el panorama general 18
5.3.2 Intolerancia al fracaso 18
5.3.3 Importancia de la producción sobre el valor 18
5.4 Cultura Colectiva que Cruce las Barreras organizacionales 19
6. Conclusiones 20
7. Bibliografía 21

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 Resultado de aprendizaje de la clase
Describir las metodologías y la filosofía de Lean Management desde sus orígenes en la industria
automovilística y analizar cómo se aplica a la administración de proyectos.

Concluir cómo se puede lograr una implementación balanceada de Lean Project Management que combine
adecuadamente principios de gestión, tecnologías o métodos que facilitan la implementación y el cambio
cultural necesario para la implementación.

1. Introducción
A principios de los años 90, la administración de proyectos comenzó a adoptar prácticas de administración
derivadas del sistema de producción de Toyota, denominado “Lean Management”. Cada vez son más las
organizaciones, públicas o privadas, de todo el mundo que están usando los proyectos como unidad esencial
de análisis de la rutina de gestión interna y externa; y también como vehículo para el logro de nuevos
objetivos de la organización, ya sean, por actualización, crecimiento, diversificación o expansión de un
producto, servicio o resultado esperado. La adopción de estas prácticas en la Administración de Proyectos
parece ser un camino adecuado para alcanzar sus objetivos, como lo ha demostrado en la industria de
manufactura. Peter Drucker (2001), una de las principales autoridades en administración nos decía en una
entrevista en “The Economist”:
“Lo que ha cambiado la manufactura, y drásticamente ha incrementado la productividad, son los nuevos
conceptos. Las Tecnologías de Información, Control, Automatización y Robótica (TICAR) son menos
importantes que las nuevas ideas sobre la manufactura, las cuales en avance son comparables con la llegada
de la producción en masa 80 años atrás. Estas ideas son conocidas como Toyota Lean Management”
También Peter Drucker indicaba que “la esencia de la administración no son las técnicas y los procedimientos.
La esencia de la gestión es hacer que el conocimiento sea productivo", lo que es un buen punto de partida
para la definición de "Lean Management." Sin embargo, el “Pensamiento Lean” significa un enfoque
diferente para los negocios y también implica un enfoque diferente para la gestión por parte de las personas
que se esfuerzan por operar de una manera “Lean”.

2. Triángulo de la Implementación de Lean Project Management

Mi experiencia estudiando y apoyando la implementación de Lean Project Management me confirma esta
visión planteada anteriormente. Para implementar Lean Management se necesitan los tres elementos que
se indican en la Figura 1: una Filosofía de gestión inspirada en el “Pensamiento lean”, “Tecnología” y métodos
que apoyen la implementación de esa filosofía y una transformación de la “Cultura” que albergue personas
motivadas por la transformación Lean.

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 Figura 1: Triángulo de la Implementación de Lean Project Management

Lamentablemente, esta necesidad de mantener la presencia permanente de estos tres aspectos en la

implementación no es reconocida en la mayoría de las implementaciones que he podido conocer, y que creo
que explica también resultados mediocres o limitados de algunas implementaciones junto con la aparición
de frustración y algunos fracasos. En general, la tendencia en las organizaciones consiste en enfatizar las
tecnologías, a veces ignorando la “Filosofía,” que es la que proporciona las ideas para el “conocimiento
productivo,” y a menudo se descuida la transformación de la “Cultura” que es esencial para que las personas
se conviertan en el motor de la transformación Lean.
La Figura 2 ilustra un desglose del Triángulo Lean mostrado en la Figura 1, donde se muestra a que se refiere
cada uno de los vértices del triángulo. La Filosofía se refiere a principios de gestión y los conceptos de
pérdidas y valor que constituyen el conocimiento productivo, la Cultura se refiere a las características que
deben adquirir las personas que participan de la transformación Lean y la Tecnología se refiere a los métodos
y tecnologías que apoyan la implementación. Las tecnologías originales en el sistema de producción de
Toyota se refieren a sistemas de planificación Kanban, mapas de flujo de valor, sistemas justo a tiempo (Just
in time), etc. Las tecnologías que se muestran en la Figura 2 son aquellas que se han adoptado especialmente
para proyectos en construcción y minería, donde destacan nuevos sistemas de Planificación y Control de
Producción (Last Planner), Modelos Virtuales (BIM), metodologías de colaboración en diseño, etc.

Figura 2: Desglose del Triángulo Lean

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 3. Las Bases de la Filosofía de Lean Project Management
El Sistema de Producción Toyota ha sido estudiado por diversos investigadores que han propuesto una rica
conceptualización de sus observaciones del sistema. A continuación, se introducen los principios propuestos
por algunos de estos investigadores y también las definiciones de Valor y Pérdidas que distinguen este
sistema de la visión tradicional.

3.1 Lean Production/Lean Manufacturing

Los creadores del concepto Lean Production o Lean Manufacturing fueron James P. Womack y Daniel T.
Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT) en los años 80'. En esta épica, Womack y Jones
lideraron una investigación del MIT en la industria automotriz de Japón, Europa y Estados Unidos que
demostró que las plantas japonesas eran 50% más productivas que plantas en EEUU y Europa, y con menores
desperfectos, menores tiempos de desarrollo, menores inventarios, menos espacio para fabricación, etc. Se
observó que en las plantas japonesas existía mayor multifuncionalidad y polivalencia (rotación, menos
divisiones) y equipos de trabajo (no trabajos individuales). Con esto se obtendrían eliminación de esperas,
reducción de puntos de conciliación. Además, se enfoca el control a procesos completos. A este sistema de
producción de las plantas japonesas altamente productivas (principalmente de la Toyota) se le denominó
“Lean Production” buscando destacar una producción eficiente y sin desperdicios. La palabra Lean en inglés
significa "magra", es decir, sin grasa.
Es un conjunto de técnicas que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier
compañía industrial. El objetivo es minimizar el desperdicio. Incluye enfoques como el Justo a Tiempo, Kaizen
(mejoramiento continuo), PokaYoke (a prueba de fallos), que logran disminución de inventarios, tiempos de
ciclo, mejor atención, servicio al cliente, mejor calidad. El objetivo es eliminar todas aquellas actividades que
absorben recursos pero no crean valor (en Japón se designan Mudas): defectos, sobreproducción, inventario
inmovilizado, esperas, movimientos de traslado, entre otros. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la
productividad.

3.2 Principios de Lean Thinking

Unos años después de su investigación sobre la industria automotriz, en 1996, Womack y Jones publicaron
el libro “Lean thinking, Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation” , donde discuten su
conceptualización del nuevo sistema de producción, "Lean System", y exponen los 5 principios del
pensamiento Lean, que revisaremos a continuación.

● Valor
La correcta definición de valor por parte del cliente es el punto de partida para el pensamiento Lean.
Determinar las características principales del producto. Es el primer paso para reconocer los
desperdicios, y lo que no agrega valor.
● Cadena de valor
Actividades necesarias para diseñar y proporcionar un producto específico. Flujo físico de personas,
materiales y equipo, deben ser parte del análisis del plan de producción y control de procesos. Realizando
un análisis y definiendo cuáles agregan o no valor. Entendiendo los procesos, se pueden mejorar para
reducir la variabilidad y los desperdicios.

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 ● Flujo
Es uno de los principales aspectos en el pensamiento Lean, y busca remover completamente los
desperdicios. Se busca lograr el flujo ideal, sin interrupciones, (flujo continuo) eliminando y reduciendo
los tiempos de ciclo. Estandarizar, para lograr un flujo estable.
● Pull
Sistema de producción de abajo hacia arriba en la cadena, a pedido del cliente, en tiempo y cantidad
justos.
● Perseguir la perfección
Proceso continuo con el objetivo de eliminar a lo largo de la cadena de valor, las actividades que no
agregan valor. Aprendizaje y mejoramiento continuo.

3.3 Principios de Lean Construction

En 1992, el investigador Lauri Koskela propuso la aplicación de Lean Management a proyectos de
construcción en lo que denominó Lean Construction, o "Construcción sin pérdidas", es una combinación entre
la gestión de proyectos de construcción y la aplicación de los principios y prácticas de Lean Manufacturing.
Persigue el aumento de la productividad, eliminando pérdidas, minimizando los costos, maximizando el valor
del producto final definido por el cliente.

Los fundamentos y principios conceptuales de la nueva filosofía de producción son substancialmente simples.
Los flujos de información y de material son las bases del análisis, las cuales combinan tres diferentes puntos
de vista:

● La producción es una conversión de insumos hacia los productos. (Enfoque tradicional).

● La producción es un flujo de logística. (Enfoque Justo a Tiempo).
● La producción es una generación de valor a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente.
(Enfoque de calidad).

Según Koskela (1992a), la nueva filosofía de producción puede ser definida como sigue. La producción es
esencialmente un flujo de material y/o información desde la materia prima hacia el producto final (ver Figura
3). En este flujo, el material es procesado (convertido), es inspeccionado, está en espera o es transportado.

TRANS- PROCESO INSPEC- TRANS- PROCESO INSPEC-

ESPERAS ESPERAS CLIENTE
PORTE A CIÓN PORTE B CIÓN

Figura 3: La Producción Como un Flujo de Procesos

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 Todas estas actividades son inherentemente diferentes entre sí. Los procesos representan el aspecto de
conversión dentro de la producción, mientras que la inspección, el transporte y la espera representan los
aspectos de flujo dentro de la producción. De su propia revisión del Sistema de Producción Toyota, Koskela
propuso 12 principios que pueden resumirse de la siguiente manera:

1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.

2. Reducir la participación de actividades que no agregan valor (también denominadas pérdidas).
3. Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del
cliente.
4. Reducir la variabilidad.
5. Reducir el tiempo de ciclo.
6. Simplificar procesos.
7. Incrementar la flexibilidad de la producción.
8. Incrementar la transparencia de los procesos.
9. Enfocar el control al proceso completo.
10. Introducir la mejora continua de los procesos.
11. Mejora continuamente el flujo.
12. Referenciar los procesos con los de organizaciones líderes ("benchmarking").

3.4 Principios del Modelo Toyota según Jeffrey Liker

El profesor Jeffrey Liker, otro estudioso del Sistema de Producción Toyota, publicó en el año 2004 su libro
“The Toyoya Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer”, donde propone su
propia visión de los principios de Lean Management que se resumen a continuación.

I. Filosofía como base

a. Gestión con una Filosofía a largo plazo.
II. Enfoque en Procesos
a. Proceso como flujo continuo.
b. Pull Production.
c. Heijunka: Nivelar carga de trabajo.
d. Calidad al primer intento.
e. Estandarización es la base de la mejora continua y del empoderamiento de los trabajadores.
f. Gestión y Control Visual.
g. Uso de Tecnología probada, para apoyar a personas y procesos.
III. Agregar Valor, desarrollando personas y equipo
a. Líderes que entiendan, practiquen y transmitan la filosofía.
b. Desarrollar a las personas y equipos, siguiendo la filosofía de la compañía.
c. Respeto por compañeros y proveedores, ayudando a mejorar.
IV. Aprendizaje
a. Ir y ver el problema, entender la situación.
b. Decisiones lentas consensuadas, rápidamente implementadas.

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 c. Organización en aprendizaje, a través de la reflexión y mejora continua (Kaizen).

3.5 La Definición de Valor y Pérdidas

Para que sea considerada de valor agregado debe ser un aporte a la satisfacción de las necesidades del cliente
y debe cumplir los siguientes criterios: 1) Trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar; 2) Trabajo
caracterizado por la transformación (producto, información); 3) Trabajo que es hecho correctamente la
primera vez. Si no cumple estos criterios debe ser considerado una “pérdida” o desperdicio. El enfoque de la
nueva filosofía de producción supone un concepto ampliado de "pérdida" respecto a la definición usual a la
que se está acostumbrado. Una definición occidental del concepto de pérdida corresponde a: "Todo lo que
sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarias para
agregar valor al producto".

En general, se define como pérdidas a aquellas actividades que, produciendo un costo, ya sea directo o
indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto. Estas pérdidas son medidas en función de sus costos,
incluyendo entre estos los costos de oportunidad. Finalmente, existe otro tipo de pérdidas las cuales están
relacionadas con la eficiencia de los procesos, de los equipos y del personal. Estas, son más difíciles de
identificar y medir, ya que es necesario conocer la eficiencia óptima que se puede alcanzar, lo que no siempre
es posible. La gran variedad de "pérdidas" que se generan en los procesos constructivos hace necesario
establecer clasificaciones que permitan agruparlas de manera de poder obtener con mayor claridad las
posibles relaciones causa - efecto que entre ellas se generan. Dentro de este contexto, se presenta la
siguiente Clasificación General de Pérdidas planteada por Shigeo Shingo (Shingo 1988):

1. Pérdidas por
Sobreproducción
2. Pérdidas por Esperas
3. Pérdidas por Transporte
4. Pérdidas por Movimientos
5. Pérdidas por Inventarios
6. Pérdida por Operaciones
7. Pérdidas por Defectos
8. Pérdidas por Tiempo
9. Pérdidas por Personas
10. Pérdidas por Papeleo
Tabla 1: "Clasificación General de Pérdidas"

3.6 Cambios en los paradigmas tradicionales

Los principios introducidos anteriormente y los nuevos enfoques respecto a pérdidas y valor planteados
significan cambios profundos en paradigmas tradicionales de gestión. A continuación, se discuten algunos
ejemplos.

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 Durante muchos años en la industria manufacturera se buscó la especialización de los empleados como una
de las claves para obtener una alta productividad. Esta visión tenía su base en el paradigma de Adam Smith
que indicaba que se podía aumentar la productividad a través de la división del trabajo y la consecuente
especialización. En los proyectos de construcción también prevalece esta visión, lo que se demuestra con el
desarrollo de métodos de trabajo y de planificación – como la programación rítmica – que procuran emular
el trabajo especializado y continuo de la manufactura. Sin embargo, el estudio de la industria automovilística
mundial realizado en MIT, demostró que, en la industria automovilística norteamericana, el número de clases
de trabajo realizadas por los empleados era 7 veces mayor que el existente en las fábricas japonesas... La
productividad de estas últimas era un 50 % superior a la de las fábricas norteamericanas. Al mismo tiempo,
en las plantas japonesas existía una alta rotación en los puestos de trabajo mientras en las plantas americanas
la rotación era mínima. La constatación anterior y numerosas experiencias posteriores han confirmado la
tendencia en la gestión a privilegiar la polivalencia y multifuncionalidad de los empleados, lo que permite
que varios oficios se combinen en uno. Esto contribuye a un mejor balance de los trabajos, eliminando
esperas y conciliaciones y permitiendo enfocar el control a procesos completos como lo recomienda uno de
los principios enunciados anteriormente.

El enfoque a procesos en vez de a funciones está también ligado a lo anterior. Las organizaciones
convencionales funcionan como “silos funcionales” que actúan sobre estrechas piezas de un proceso
contribuyendo a fragmentar las organizaciones, ahogando la innovación y creatividad de la organización. Las
organizaciones fragmentadas producen enormes deseconomías de escala ya que obliga a las organizaciones
a multiplicarse en términos similares a las variaciones de la demanda.

Por su parte, las economías de escala han sido también parte del lenguaje de optimización de productividad
durante gran parte de este siglo. Para lograrlas se requiere que la producción se realice en grandes lotes que
permitan realizar esta optimización. Sin embargo, enfoques de producción como el enfoque “Justo a Tiempo”
han demostrado que es perfectamente posible producir en lotes pequeños y en forma eficiente. Además, ha
mostrado las pérdidas que provoca la producción en grandes lotes. Si esto no bastara, es necesario destacar
el rol que cumple el Cliente que hoy demanda una mayor diferenciación y una atención a sus pedidos
especiales. Este aspecto es recogido por el principio de incremento de flexibilidad introducido anteriormente
y que juega hoy un rol fundamental.

Otro aspecto que constituye un cambio clave respecto a lo tradicional es la tendencia a privilegiar el trabajo
en equipo por sobre el trabajo individual. En el mismo estudio de la industria automovilística mencionado
anteriormente se encontró que, en las fábricas más productivas el porcentaje del personal que trabajaba en
equipo (70%) cuadruplicaba al porcentaje existente en fábricas menos productivas. En este aspecto, en
proyectos de construcción se tiene la ventaja de que es casi un requisito el realizar un trabajo en equipo, sin
embargo, la diferencia está en que este trabajo debe ser riguroso y sistemático para que rinda verdaderos
frutos. La implantación de sistemas de gestión de calidad, el mejoramiento continuo y en general, todos los
esfuerzos de cambio en las organizaciones requieren hoy de trabajo en equipo. La tendencia en
organizaciones que enfrentan estos desafíos es a hacerlas cada vez más planas, con menos niveles jerárquicos
y basadas en equipos a distintos niveles.

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 Esta es una revisión limitada de algunos de los cambios paradigmáticos, ya que sin duda son muchos más.
Completando esta revisión es necesario destacar que el estudio del MIT citado en los párrafos anteriores
destruyó una percepción generalizada que existe en la industria, respecto a los compromisos existentes entre
costos, calidad y plazos. Las industrias “Lean” habían sido capaces de mejorar simultáneamente en todos
estos y muchos otros aspectos.

4. Tecnologías y Métodos
Para su implementación, el Sistema de Producción Toyota se apoya en tecnologías y métodos que están
íntimamente ligados a algunos de los principios discutidos anteriormente. Estos son: Jidoka (automatización),
Just-in-time y Kaizen (mejora continua), tecnologías y métodos que buscan optimizar todos los procesos de
producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo. Basado en la valorización del
trabajo estándar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base
del éxito de Toyota. A continuación, se introducen brevemente algunos métodos originales del Sistema
Toyota y también otros métodos que han sido desarrollados específicamente para proyectos, en el proceso
de adaptación del sistema.

4.1 Producción Just in Time

Con el fin de evitar problemas como sobreproducción, exceso de equipos y operarios, se han creado sistemas
flexibles que puedan adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. Con Just in Time, todos los procesos
producen las piezas necesarias en el tiempo necesario. El Just in Time se basa en tres principios: el sistema
PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKE TIME.
"El sistema "PUSH" se caracteriza por que los lotes de fabricación previamente planificados "EMPUJAN" la
producción. Por el contrario, en el sistema "PULL", cada proceso o cliente retira el producto o las piezas del
proceso anterior a medida que las necesita. De esta forma, un centro de trabajo o servicio únicamente trabaja
cuando el proceso siguiente le comunica la necesidad de hacerlo".

4.2 Jidoka: Automatización

Otorga al equipo y trabajadores habilidad para evitar errores parando la línea de producción, cuando una
anomalía es detectada, y, en última instancia, resolver los problemas de forma autónoma. Proporciona a las
máquinas y los operadores la capacidad de detectar cuando se ha producido una condición anormal y de
inmediato dejar de trabajar. Esto permite que las operaciones estén diseñadas para construir, garantizar y
mejorar siempre la calidad de cada proceso, y para separar hombres y máquinas para el trabajo más
eficiente.

4.3 Kaizen: Mejoramiento Continuo

La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” que en conjunto significan la acción del
cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el Kaizen es asumir la cultura de
mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares.

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 4.4 VSM: Value Stream Mapping
Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus
desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva. Ayuda a establecer un lenguaje común
entre todos los usuarios/actores del mismo y comunica ideas de mejora, enfocando el uso de un plan
priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que
el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener el producto final.

En proyectos de construcción ha sido usado principalmente para mejorar los procesos, reducir tiempos y
desperdicios, en los principales trabajos en terreno (Moldajes, Hormigonado, Tabiquería, etc.), y también a
procesos administrativos, particulares por proyecto, y centralizados de las empresas. En la Figura 4 se
muestra un ejemplo de VSM para el proceso de pagos a los trabajadores de un proyecto.

Figura 4: VSM - Proceso de Pagos, Autorización y Pagos

4.5 Heijunka: Producción Flexible

Heijunka System, está enfocado a lograr una producción flexible/fluida. El objetivo, es absorber la fluctuación
repentina en la demanda, mediante la producción de varios modelos diferentes en pequeñas cantidades en
la misma línea. Permite eliminar algunas tareas, por lo que es más fácil estandarizar el trabajo. Éstas buenas
prácticas reducen la necesidad de mano de obra.
¿Por qué proporciona un aumento de productividad? Para amortizar las inversiones fijas en las líneas, el uso
de los recursos tiene que ser maximizado (maquinaria), de manera de producir más, con los recursos
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 existentes. Esto se consigue, con el cambio de una línea dedicada a un sólo producto, que es sensible a las
variaciones de demanda, a una línea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las fluctuaciones
en la demanda son absorbidas. El efecto de la variabilidad se reduce. (Una línea produce 4 productos. La
demanda de uno cae, esta puede seguir funcionando, e incluso aumentar la producción de los otros 3).
Además, el trabajo estandarizado permite agregar más valor. La práctica Heijunka distribuye y equilibra la
producción en todos los medios disponibles.

4.6 Last Planner System

El Last Planner System es un ejemplo de un sistema creado especialmente para introducir conceptos de Lean
Management en proyectos. El sistema busca incorporar conceptos de Lean Construction en las prácticas de
gestión en la construcción. Pone su foco en mejorar la fiabilidad de la planificación, y por ese medio mejorar
los desempeños. Esta especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre, proteger a las
unidades productivas de ésta, aumentando la confiabilidad de los planes. Esto se logra, tomando acciones en
diferentes niveles en el sistema de planificación.

Desarrollado en USA por miembros de Lean Construction Institute, no busca competir con el sistema
tradicional de mallas y caminos críticos (enfoque en fechas), sino que, lo enriquece y complementa. El sistema
posee 4 niveles de planificación, donde se va afinando el plan, reduciendo la incertidumbre. Analizando lo
que "debe" y lo que "puede hacerse", pudiendo identificar y remover restricciones. Estos son el Programa
Maestro, Programación de Fase, la Planificación Intermedia, y la Planificación Semanal.

El sistema está ligado directamente a principios fundamentales de Lean Management como son: 1)
Reducción de variabilidad; 2) Flujo continuo y sin interrupciones de la producción; 3) Mejoramiento Continuo
4) Enfoque al todo y no las partes, 5) Benchmarking, etc. Adicionalmente, promueve el trabajo en equipo, la
colaboración y el empoderamiento de las personas, contribuyendo al cambio cultural.

La implementación de sistemas de planificación como Last Planner en proyectos de Construcción y

Minería ha tenido un impacto importante en el desempeño de proyectos en nuestro país, como se
muestra en la Figura 4.

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 Figura 4: Impacto de la Implementación de Last Planner en Proyectos Chilenos

4.7 Líneas de Balance (LOB)

El propósito de esta técnica es balancear la velocidad de avance de todas las actividades involucradas en el
proyecto y programar las actividades de modo de eliminar las interferencias entre éstas. Esto se realiza
ajustando la velocidad de producción para cada actividad, de manera de aproximarse a una velocidad común
para todas las actividades, y retrasando la partida de aquellas actividades que, incluso después del ajuste, se
desarrollan a una velocidad mayor a la actividad que la precede, para mantener al menos la mínima cancha
entre las dos actividades de manera de que no tengan interferencias.

La velocidad de progreso o tasa de producción para cada actividad se obtiene a partir de los métodos
normales de estimación, como función de los recursos asignados a cada actividad y a las condiciones de
trabajo. En la selección de esta velocidad, se debe buscar la optimización del costo directo de cada actividad.
Posteriormente, cuando se analiza el proyecto como un todo, se debe buscar la optimización global del costo
total éste, incluyendo todos los componentes que lo conforman.

El gráfico que representa la programación utilizando la técnica de líneas de balance corresponde a una carta
bidimensional, en que la ordenada representa el progreso o posición de avance, y la abscisa, el tiempo (Figura
4).

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 AVANCE EN
UNIDADES

Unidad de
Término

Vi = Tasa de Avance
= tg 
Vi
Unidad j
Duración unitaria
de operación

Unidad de 
Inicio

TIEMPO
Tiempo Tiempo
inicio fin
Unidad j Unidad j

Figura 5: Modelo de representación de la línea de balance

Este método contribuye a implementar varios principios de producción Lean en proyectos, entre ellos: 1)
Flujo continuo de producción sin interrupciones; 2) Reducción de actividades que no agregan valor 3)
Transparencia de información; 4) Producción balanceada al ritmo deseado.

4.7 Gestión Visual

Herramientas y técnicas que fortalecen la comunicación y el intercambio de información dentro de la
empresa, y el proyecto. Se muestra en forma general lo que se espera de los trabajadores y de la
productividad del proyecto, y cómo se está llevando a cabo, aportando a la transparencia de los procesos.
Muestran tendencias de rendimiento, preferentemente en tiempo real. Corresponde también a información
de suministros, lotes, maquinarias. Con órdenes de suministro, fechas de vencimiento, etc. Se fomenta lo
denominado "clear visual workplace". Con esto, se logra mejorar la transparencia y fomentar el
mejoramiento continuo.

Algunos ejemplos son pantallas visuales, cuadros de indicadores gráficos de control de producción, tableros
de comunicación del equipo. Colocación de planificación (LOB) en las oficinas de administradores y en
sectores comunes para todos los trabajadores. Técnicas en reuniones de planificación, como paneles con
Post-its coloreados por especialidades y responsables.

5. Cultura
Lean Management no busca producir respuestas rápidas, sino de pasar por un proceso de pensamiento para
investigar, analizar y comprender. Intentar, tal vez fallar, y aprender. Sin embargo, la lógica convencional
suele ser contraria a este pensamiento y es frecuente escuchar a muchos jefes decir "No quiero escuchar sus
problemas, quiero escuchar sus soluciones". Lean Management se trata en gran medida de hacer preguntas

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 y probar cosas, o animar a otros a probar cosas. Lean Management en sí misma no se trata mucho de dar la
respuesta correcta, sino de hacer la pregunta correcta.
La gestión tradicional ejerce una tremenda presión sobre las personas para que tengan razón. Debe tener
una solución, debe conocer la respuesta. Eso suena bastante bien en la superficie. ¿Quién quiere estar
"equivocado"? Pero esa actitud nos encamina por un camino familiar y peligroso. Ocultar problemas es
endémico en casi todas las empresas que conozco y es la forma más segura de socavar absolutamente la
práctica de Lean Management. Exponer problemas, desarrollar contramedidas y aprender de ellos es parte
del pensamiento Lean.
Lo anterior refuerza la necesidad de comprender a cabalidad la necesidad de llevar a cabo una
transformación que va más allá de las herramientas y métodos Lean de Administración de Proyectos que
están hoy en boga. Para lograr que estas prácticas se incorporen en forma permanente en las organizaciones
y produzcan resultados, es necesario una comprensión profunda del pensamiento Lean (Filosofía) y
transformar la Cultura de las organizaciones para que pueda ser parte permanente de las mismas.
Una cultura Lean anima a todos los trabajadores a aportar ideas, responde rápidamente a las sugerencias de
mejora, proporciona un entorno de aprendizaje colaborativo, busca la perfección en sus productos, servicios
y procesos, y disfruta del apoyo visible de todos los empleados y líderes. La cultura de la empresa comienza
con las personas. Muchos incluso lo describen como compuesto por todas las experiencias de vida que cada
empleado aporta a la organización. Si bien cada miembro del equipo tiene un impacto en la cultura, está
influenciado principalmente por el fundador y los ejecutivos, debido a sus roles en la toma de decisiones y la
dirección estratégica.
Junto a los principios, conceptos, tecnologías y herramientas Lean, la cultura Lean es uno de los tres
componentes para una implementación Lean exitosa. A menudo vemos que las empresas eligen cuál o dos
de los tres les gustaría implementar. Principalmente, esto se debe a que no comprenden que Lean es un
sistema general y representa un cambio cultural completo e integral en su organización.
Pero ¿qué es la “cultura Lean”? Existen diferentes definiciones y conceptos en torno a lo que es una cultura
Lean. En algunos casos, la atención se centra en mejorar los procesos. Otros se basan en eso, incluido también
el respeto por las personas. Sin embargo, el núcleo siempre sigue siendo el mismo. En esencia, una cultura
Lean es una cultura de aprendizaje, impulsada por el enfoque en el cliente y orientada hacia la mejora
continua. Generalmente, las siguientes cuatro dimensiones distintivas describen los diferentes pilares de la
cultura Lean:
● Facilitadores culturales: liderar con humildad, respetar a cada individuo.
● Mejora continua: busque la perfección, adopte el pensamiento científico, el valor de Flow y Pull.
● Alineación organizacional: piense sistemáticamente, cree constancia de propósito.
● Resultados: crear valor para el cliente.

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 5.1 Dimensiones de la cultura Lean
A continuación, discutiremos algunos ejemplos de la cultura Lean en una organización que explican un poco
mejor las cuatro dimensiones:

5.1.1 Facilitadores culturales

Para empezar, se requiere una jerarquía plana y promover el liderazgo compartido, fundado en la creencia
de que nadie tiene el monopolio de las buenas ideas y en el convencimiento de que "Todos somos líderes".
El respeto por todos debe ser uno de los valores fundamentales de una organización de proyecto con cultura
Lean, adoptando ritos y prácticas que promuevan la diversidad y la igualdad.

5.1.2 Mejora continua

Tal vez "¡Siempre hay una manera mejor!" lo dice todo, la mejora continua debe ser parte del ADN de una
organización con cultura Lean. Para poder mejorar continuamente los procesos y productos de nuestra
organización, debemos practicar la experimentación y la toma de decisiones basada en datos como
estándares de organización.

5.1.3 Alineación organizacional

La alineación organizacional puede ser una tarea difícil. Sin embargo, si se hace correctamente, construye el
puente entre la misión de la organización y las operaciones diarias. Los componentes básicos de este puente
son la planificación y la conexión de iniciativas estratégicas con proyectos y tareas a nivel operativo. De esta
manera, es posible generar transparencia en las actividades operativas y lograr la alineación entre las partes
interesadas.

5.1.4 Resultados
Una forma de generar resultados y crear cada vez más valor para los clientes es a través de actualizaciones
periódicas y un desarrollo constante de productos. Con cierta frecuencia desarrollar nuevas funciones o
introducir mejoras a las existentes en función de los comentarios de los clientes.

5.2 ¿Cómo se construye una cultura Lean?

Crear una cultura Lean consiste en hacer que todos vean el desperdicio y lo eliminen. Se trata de personas
que cuestionan las cosas que hacen y actúan sobre la base de los hechos en lugar de las opiniones. La cultura
Lean requiere que todos trabajen juntos, no en silos. En algunos casos, requiere un cambio de mentalidad.
En otros, se trata más de estar de acuerdo en lo que todos entendemos colectivamente por desperdicio o
valor. Cualquiera que sea el caso, el uso de herramientas puede ser muy útil, pero por sí solas no harán el
trabajo. Aquí hay dos puntos a considerar al intentar construir una cultura Lean:

5.2.1 Los gerentes deben liderar el camino

Como ya se mencionó, el liderazgo de la empresa tiene una influencia significativa en la cultura de la
organización. Por esta razón, los gerentes deben ser los que lideren el camino, abran la conversación y den
ejemplos. Un punto importante aquí es que los gerentes en Lean administran el trabajo, no las personas.
Centrarse en la gestión del flujo de trabajo también creará un entorno de liderazgo compartido, donde todos
contribuyan colectivamente al resultado final.

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 5.2.2 Desarrollar un marco cultural
Un marco cultural juega el papel de la brújula de la empresa para los nuevos empleados y también para las
personas del equipo que a veces se preguntan qué es lo correcto. Establece principios rectores o expectativas
de comportamiento para toda la organización. Al enumerar un conjunto de estándares y comportamientos
deseados en un marco, también crea certeza, claridad y alineación sobre cómo se espera que haga las cosas
en la empresa. Para clarificar este concepto, aquí hay dos ejemplos de cómo pueden sonar las expectativas
de comportamiento:
● Esperamos puntualidad y preparación para respaldar el entorno de nuestro equipo.
● Buscamos las causas fundamentales y tomamos decisiones basadas en datos válidos.

5.3 Desafíos de comportamiento al adoptar una cultura Lean

Nada daña tanto una cultura como un comportamiento sistemático que vaya en contra de los valores y
estándares que está tratando de establecer. Para una cultura Lean, los siguientes tres pueden ser
especialmente devastadores:

5.3.1 Secreto sobre el panorama general

Es de sentido común que no se puede lograr la alineación organizacional mientras se mantiene el secreto
sobre el panorama general. Sin embargo, esta es una combinación que se ve a menudo, aunque no sea
intencional. La falta de transparencia y la falta de comunicación directa y oportuna entre los diferentes
departamentos también pueden interpretarse, a veces en forma errónea, como secretismo.
Para respaldar una cultura Lean en una organización, debemos asegurarnos de que la información
importante esté fácilmente disponible para todos. Además, debemos minimizar la cantidad de movimientos
"sorpresa" y fomentar el intercambio y las discusiones regulares entre los departamentos. Una cultura Lean
saludable necesita un entorno de trabajo transparente, donde el panorama general sea visible y claro para
todos.

5.3.2 Intolerancia al fracaso

Los experimentos no siempre darán resultados excepcionales. No todas las nuevas ideas serán un
movimiento ganador. Por esta razón, en una cultura Lean, es fundamental mostrar tolerancia al fracaso. De
lo contrario, la crítica extrema puede crear miedo en su gente y bloquear la experimentación. Una cultura
Lean es una cultura de aprendizaje, por lo que es de gran importancia extraer aprendizajes tanto de los
fracasos como de los éxitos. Debemos promover las pruebas de lotes pequeños para minimizar los resultados
potencialmente dañinos de experimentos fallidos. Además, los líderes de la organización deben hablar
abiertamente sobre sus fallas y lo aprendido de ellas para dar un ejemplo de cómo deben analizarse y basarse
en ellas.

5.3.3 Importancia de la producción sobre el valor

Lean se trata de aumentar el valor para el cliente. Esta es la razón por la que favorecer la producción sobre
el valor simplemente no es compatible con una cultura y operaciones Lean. Asegúrese de producir y que
aumentar el valor para el cliente se acepte como la máxima prioridad en su organización. Luego, evalúe sus
propios resultados en función de esta métrica, en lugar de medir simplemente la cantidad producida.

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 Por último, y no menos importante, la cultura de su empresa define cómo la gente hará las cosas en su
organización. Para aprovechar todo el potencial de las herramientas y técnicas Lean, asegúrese de que Lean
también se vea como una cultura, no solo como una metodología.

5.4 Cultura Colectiva que Cruce las Barreras organizacionales

La aplicación de Lean Project Management puede tener un impacto más allá de los proyectos específicos,
señalando un camino que integre el esfuerzo de múltiples organizaciones detrás de un objetivo común. En
los últimos años se han observado tendencias con foco en la gestión de interesados o stakeholders, el manejo
del cambio y el uso de las herramientas de colaboración. Es necesario crear relaciones ganar-ganar con los
stakeholders del proyecto, dejar de considerarlos como un recurso y comenzar a involucrarlos y hacerlos
participar activamente del proyecto lo antes posible, para ganar su respeto y colaboración como
participantes activos de la implementación y despliegue de la implementación de Lean Management.
Por ejemplo, en la Industria de la Construcción los involucrados: dueños/clientes, diseñadores, contratistas,
etc., tienen objetivos en común dentro de los proyectos, pero las prácticas actuales de contratación y de
gestión, ponen en situaciones de conflicto a los interesados. En respuesta a esta situación en las últimas
décadas se han ido adoptando mecanismos de Partnering y Alianzas (Contratos Relacionales) para prevenir
conflictos que a menudo terminan en situaciones de litigaciones, pérdida de tiempo, sobrecostos, etc. Los
enfoques de trabajo han ido evolucionando, dando lugar a nuevas formas de contratación y desarrollo de
proyectos. Por ejemplo, Integrated Project Delivery (IPD) y Lean Project Delivery (LPD), en los cuales la misión
de llevar a buen término los proyectos es una tarea compartida de todos los participantes. Este parece ser el
escenario ideal para llevar a cabo una real transformación en la Administración de Proyectos que involucre
un balance y una integración de Filosofía, Tecnología y Cultura Lean.

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 6. Conclusiones
A lo largo de la clase hemos revisado cómo el Sistema de Producción Toyota generó lo que hoy se conoce
como Lean Management y cómo este concepto se ha adaptado a la administración de proyectos en lo que
denominamos Lean Project Management. A juicio del autor, para la implementación de Lean Project
Management se requiere de al menos tres elementos, que analizamos: una Filosofía de gestión inspirada en
el “pensamiento lean”, “Tecnología” y métodos que apoyen la implementación de esa filosofía y una
transformación de la “Cultura” que albergue personas motivadas por la transformación Lean.
Lamentablemente, esta necesidad de mantener la presencia permanente de estos tres aspectos en la
implementación no es reconocida en la mayoría de las implementaciones que he podido conocer, y que creo
que explica también resultados mediocres o limitados de algunas implementaciones, también frustraciones
y algunos fracasos.
La implementación de sistemas de planificación y control de producción como Last Planner en proyectos de
construcción y minería, ha tenido un impacto muy importante en el desempeño de proyectos en nuestro
país. Por desgracia, precisamente el éxito inicial de las implementaciones de este método ha llevado a
muchas organizaciones a focalizarse en esta Tecnología, sin avanzar más allá en otros aspectos, ignorando
que estos métodos son sólo un aspecto de una transformación Lean completa. Esto también ocurre en las
organizaciones que no asumen el liderazgo de sus propias transformaciones y delegan este en asesores
externos que normalmente concentran sus esfuerzos en implementar métodos y procedimientos
(Tecnologías) que normalmente tienen resultados de corto plazo, pero que no producen una transformación
permanente de las organizaciones.
En general, la tendencia en las organizaciones es enfatizar las tecnologías, a veces ignorando la “Filosofía”,
que es la que proporciona las ideas para el “conocimiento productivo”, y a menudo se descuida la
transformación de la “Cultura” que es esencial para que las personas se conviertan en el motor de la
transformación Lean.

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 7. Bibliografía
Alarcón, L. F., (Editor) (1997), Lean Construction, , Netherlands: Balkema, Rotterdam.
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Womack, JP & Jones D T (1996) Lean Thinking—Banish Waste and Create Wealth in your Corporation, EEUU:
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