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CAPITULO 5 – INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL A LA ESTRATEGIA DE RR.HH.

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Una de las ventajas que general el concepto de estrategia aplicado a RR.HH. es que permite que el gerente de RR.HH.
presente a la dirección proyectos del área con mejores perspectivas de ser aprobados, porque no solo estarán
presentados en un lenguaje que la dirección comprenda (inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino también
que constituirán efectivas maneras de considerar al recurso humano como un activo no como un gasto.
El director de RR.HH. debe generar políticas, elaborar las herramientas y defender la filosofía de gestión que hagan del
personal de la empresa una herramienta estratégica, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad no podrían
lograrse. Convertir al personal en una inversión para lograr resultados positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que
trabaja en la empresa sea la ventaja competitiva de esta en el mercado.
Esta requerirá una adecuada integración entre los planes estratégicos de la organización y el plan estratégico de RR.HH.,
que las herramientas del área conduzcan a los logros de los objetivos estratégicos de la organización, que todo el
personal este motivado al logro de esos objetivos, que los valore que ese personal profesa sean funcionales a esos
objetivos.
Todo esto, y más aún la necesidad de que el gerente de RR.HH. genere e implemente medidas orientadas a lograr la
satisfacción del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los RR.HH. actuales, requerirá
de esa personal una formación y dedicación especial, un rol completo y complejo, integral, en el que sea adalid de los
empleados y a la vez socio estratégico del negocio, que sea tanto un buen administrador como un agente de cambio
(ROLES DE ULRICH).

Integración vertical:
Alinear la estrategia de RR.HH. con la estrategia de negocios incluir actividades y propósitos tales como:
Encontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su visión (Perfil futuro). Identificar talentos que
conduzcan a la organización al logro de sus objetivos. Encuadrar los planes y presupuestos de RR.HH. con los de la
organización.

Integración horizontal:
Alinear las herramientas de gestión de RR.HH. con la estrategia de RR.HH. Implica que no deberían elaborarse
programas, aprobarse presupuestos, o desarrollarse herramientas de gestión en RR.HH. que no respondan al plan
estratégico del área, porque si dichas acciones responden al plan del área se alinearan entonces, por carácter transitivo,
con la estrategia global de negocios.

Una de las decisiones principales del gerente de RRHH. será revisar si el personal con que cuenta en la actualidad , será
el que necesitara para aportar su gestión en la integración vertical, o deberá cambiar ese capital humano actual para

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lograr el capital humano futuro requerido. Deberá ser el quien sea un verdadero agente de cambio. De esta decisión se
desprende otra: se deberá contratar nuevo personal, o se desarrollará el personal propio para que vaya adquiriendo las
características y habilidades que necesita el CHF.
La brecha entre CHA y CHF enmarca toda la gestión de Recursos Humanos.

CAPITULO 6 – TABLERO DE COMANDO DE RECURSOS HUMANOS

El comportamiento de los trabajadores incide directamente en los resultados de la empresa. Existe un vínculo entre el
capital humano y los resultados financieros de la organización. Por eso es importante realizar una medición precisa de la

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gestión de RR.HH., y la mejor herramienta es el Tablero de Comando. Ayuda a medir los activos intangibles.
Si algo no se puede medir, no se puede controlar, si no se puede controlar no se puede gestionar, y si no se puede
gestionar no se puede mejorar. Es importante medir para poder decidir.
El TC es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación del plan estratégico de una empresa y
trasladarlo a la acción. Permite disponer de información sistematizada, en un determinado tiempo, y de fácil acceso
respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos fijados.
El TC es una herramienta de administración integral del negocio que traduce la visión y la estrategia en un conjunto
coherente y preciso de indicadores de desempeño, organizados en cuatro perspectivas:

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Perspectiva financiera: Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las
acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad. Esta perspectiva reconoce tres factores
de impulso que llevan a mejorar la rentabilidad: crecimiento y diversificación de ingresos, reducción de costos y mejoras
de productividad, y eficiente uso de activos.

Perspectiva de clientes: Se vincula con cómo debe la empresa ser vista por sus clientes. Es importante porque el cliente
hace que la empresa crezca o no, es la razón de ser. Apunta a la fidelización de clientes, a la imagen corporativa. En
RR.HH., el cliente es interno, son los empleados.

Perspectiva de procesos internos: Se trata de identificar y mejorar los procesos clave de la empresa, que dan valor a los
clientes en temas como innovación, gestión de clientes y operaciones. Procesos de calidad, entrega a tiempo, etc.

Perspectiva de formación y RR.HH. (aprendizaje y crecimiento): Analiza a la organización y su vinculación con el futuro.
Como se proyecta la organización hacia adelante y qué papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los
sistemas). Se vincula con cómo mantener la habilidad de cambio y adaptación.

Hay dos tipos de indicadores, los indicadores de punto que nos dan en forma precisa una información, y los indicadores
por excepción, que son una alarma, un aviso, por exceso o por defecto.

Fases para implementar un TC:

1- Elaborar el mapa estratégico, que clarifique el camino de cumplimiento y que asegure la integración vertical y
horizontal.
2- Identificar productos de RR.HH. en el mapa estratégico, de qué manera se puede colaborar desde RR.HH., por
ejemplo, capacitar empleados, cambios en la estructura, entrega de incentivos.
3- Combinar productos de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH., en qué áreas de RR.HH. van a caer esos
productos.
4- Elegir y/o elaborar indicadores de gestión, que tengan relación con el objetivo puesto en el mapa estratégico.
Ejemplos para la perspectiva de RR.HH.: ausentismo, inversión en capacitación, satisfacción de los empleados.
5- Gestionar el TC, una vez implementada la herramienta, que a partir de la puntuación cuantitativa se pueda
dirigir a los RR.HH. en un proceso de mejora continua hacia la estrategia organizacional.

El principal desafío de la implementación se considera la cuantificación de lo que muchos entienden como inmedible.

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