Tema 1.

Recursos Humanos como un socio de negocios

1.1 Recursos Humanos y la estrategia de la empresa

El objetivo de un empresario es que su empresa sea exitosa desde el punto de vista

financiero y social, así como que crezca y permanezca en el mercado a largo plazo. Para
lograrlo, se requiere de un plan estratégico; este plan surge después de que la Dirección
realiza una planeación, generalmente denominada análisis FODA, para analizar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa (Dessler, 2009).

El plan estratégico consta de objetivos a lograr, que pueden ser crecimiento de mercado,
retorno sobre la inversión, incremento de facturación y las estrategias o guías, que se
seguirán para lograrlos. Algunos ejemplos de estrategias pueden ser: operar a bajo costo,
mantener precios bajos o mantener el liderazgo en procesos de investigación.

De acuerdo con Dessler (2009), las empresas pueden tener estrategias corporativas y
estrategias competitivas. Las estrategias corporativas son aquellas que serán las líneas de
acción que incluyen a toda la organización. Las estrategias corporativas pueden ser:

Sucede cuando una empresa agrega más líneas de productos. Un ejemplo sería cuando
un corporativo que se dedica a la industria química compra empresas que se encuentran en
la industria de bienes de consumo.

Se presenta cuando la empresa se expande, por ejemplo, cuando produce sus propias
materias primas o vende sus productos en forma directa. Un ejemplo pueden ser las
empresas que producen alimentos y tienen sus propias tiendas para consumidores
minoristas.

Se manifiesta cuando una empresa se reduce. Un ejemplo puede ser cuando una
manufacturera cierra plantas.

Se da cuando la empresa crece fuera de su lugar de origen. Un ejemplo serían empresas

mexicanas que tienen operaciones en el extranjero.
Existen otras estrategias a las que se les denomina estrategias competitivas. Dessler
(2009) indica que estas estrategias se presentan a nivel negocios, y consisten en la
identificación de la manera de construir y fortalecer la posición competitiva del negocio a
largo plazo en el mercado. Implican las estrategias que seguirá un negocio para enfrentarse
a sus competidores. Las estrategias competitivas generan ventajas competitivas. Una
ventaja competitiva es el diferenciador que ofrece un negocio, con relación a sus
productos o servicios, para lograr mayor participación en el mercado.

Las estrategias funcionales son aquellas que se ejecutarán por cada uno de los
departamentos de la empresa, y deberán estar alineadas con las estrategias de negocio y la
estrategia competitiva. El Gerente de Recursos Humanos requiere comprender estas
estrategias para generar objetivos o proyectos alineados a esta. Por ejemplo, si una
estrategia competitiva es operar a bajo costo, entonces el departamento de Recursos
Humanos de la empresa deberá generar acciones o proyectos orientados a la reducción de
costos.

1.2 Objetivos del área de Recursos Humanos

El Gerente de Recursos Humanos requiere:

 Comprender las diferentes estrategias que tiene la empresa para ser capaz de
identificar cuáles son las características que deberá cumplir el personal para
soportar el logro de la estrategia de la empresa. Estas características están
relacionadas con actitudes, conocimientos y conductas.
 Identificar qué competencias deberá tener todo el personal de la empresa y la
cultura organizacional que se necesita diseñar y promover.
 Generar proyectos, políticas y procedimientos, para lograr atraer, desarrollar y
retener al personal con el perfil requerido.
 Tener la sensibilidad para identificar cuando el perfil del personal requiere cambiar,
ya que las estrategias pueden modificarse. Asimismo, debe generar con sentido de
anticipación los proyectos para capacitar al personal para afrontar los cambios.

Cada proyecto, política y procedimiento tendrá un objetivo a cumplir, del cual surgirán
indicadores de desempeño. Por ejemplo, el objetivo del procedimiento de reclutamiento y
selección es: atraer, seleccionar y contratar al personal idóneo en un periodo no mayor
de 30 días y dentro del presupuesto de sueldo. De esta política se generarán una serie de
indicadores que serán parte de un tablero de control.

A continuación se detalla el Modelo básico para ajustar la estrategia y las acciones de

Recursos Humanos con la estrategia de los negocios, adaptado por Dessler (2009):
En el siguiente subtema revisarás en qué consisten las diferentes funciones de Recursos
Humanos.

1.3 Función del área de Recursos Humanos

Como se mencionó en el punto anterior, la misión de un departamento de Recursos

Humanos —en términos generales, ya que cada empresa tiene su propia misión del área—
es atraer, desarrollar y retener al personal con el perfil requerido para soportar la
estrategia. Para lograr esto, el departamento de Recursos Humanos se divide en áreas, las
cuales son responsables de las siguientes funciones:

 Reclutamiento y selección: su misión es atraer, seleccionar y contratar al personal

idóneo.
 Entrenamiento: en esta área se le capacita al personal en competencias técnicas, es
decir, sobre el manejo de productos o servicios que brinde la empresa.
 Capacitación y desarrollo: su misión es capacitar al personal en competencias
genéricas, como liderazgo, toma de decisiones, manejo del tiempo.
 Desarrollo organizacional: esta área es responsable de identificar el talento con
alto potencial y determinar sus estrategias de desarrollo, también genera
evaluaciones del clima organizacional. Aquí también se genera el sistema de gestión
del desempeño.
  Compensaciones: su misión es mantener un sistema de compensaciones
competitivo en el mercado. En esta área también se diseña la estructura
organizacional que consta de organigramas y descripciones de puesto.
 Relaciones laborales: en esta área se crea la estrategia de relaciones con sindicatos.
 Administración de personal: su misión es asegurar los servicios al personal, gestar
el proceso de contratación y terminaciones.

Cada área tiene sus objetivos e indicadores clave de desempeño, los cuales forman parte de
un tablero de control. En temas posteriores se revisará cómo se genera un tablero de
control.

Tema 2. El sistema de administración del capital humano

2.1 El área de Recursos Humanos como proceso

De acuerdo con Dessler (2009), la de Recursos Humanos implica formular y ejecutar

políticas y prácticas de Recursos Humanos, que produzcan empleados con las habilidades y
conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas. De ahí lo
importante que es que el Director o Gerente de Recursos Humanos participe en la
formulación de la estrategia de la empresa. La manera más sencilla de lograr lo anterior,
de acuerdo con el autor, es haciéndose la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las estrategias que deberá diseñar e implementar un Director o Gerente de
Recursos Humanos en los procesos de la función, como reclutamiento y selección,
contratación, inducción, entrenamiento, capacitación, desarrollo organizacional, gestión del
desempeño, compensaciones, administración de personal, relaciones laborales y
comunicación para apoyar el plan estratégico de la empresa?

Las respuestas a esta pregunta serán la pauta para generar el proceso de administración
estratégica de Recursos Humanos. Por ejemplo, si el plan estratégico de un banco tiene el
tiempo de respuesta del servicio a sus clientes como ventaja competitiva, entonces el
Director o Gerente de Recursos Humanos requiere diseñar e implementar una política para
garantizar la cobertura de las posiciones de Cajero, cuando los colaboradores que
desempeñan estos puestos disfruten sus vacaciones.

De esta forma, se espera que el Gerente no tenga un Cajero menos en la sucursal, cuando
alguno de ellos esté en su periodo vacacional y, como consecuencia de esto, tenga un
impacto negativo en el tiempo de espera de los clientes que requieren los servicios de este
puesto. En la medida en que el Director o Gerente de Recursos Humanos esté actualizado
de las últimas tendencias de Recursos Humanos a nivel global —las cuales podrá conocer
investigando cuáles son las prácticas de Recursos Humanos en las empresas de alto
desempeño—, mayor será su capacidad de contribuir como socio estratégico de negocio.

Los resultados en las empresas se miden mediante números, por lo que el departamento de
Recursos Humanos no es la excepción. En el siguiente subtema se tratará la relación que
existe entre las políticas y prácticas de Recursos Humanos, y cómo se convierten en
indicadores que forman parte de un tablero de control.

2.2 Políticas de Recursos Humanos

El diseñar e implementar políticas y prácticas de Recursos Humanos no estaría completo,

como parte de una administración estratégica de Recursos Humanos, si no se
implementan indicadores para medir el desempeño de dichos procesos. Todo
departamento de Recursos Humanos requiere de un sistema de retroalimentación y control,
el cual se denomina tablero de control.

Por ejemplo, un indicador del tablero de control podría ser el índice mensual de rotación
real contra el esperado, en cada uno de los diferentes niveles organizacionales. ¿Es
estratégico este indicador? Si la ventaja competitiva de la empresa es operar con base en
cumplimiento de presupuestos, entonces este indicador sí es muy estratégico. Ya que la
rotación representa un costo en dinero, debido a lo que se invierte en reclutar, seleccionar,
contratar y entrenar a un nuevo empleado y el tiempo que se requiere esperar para que logre
su curva de aprendizaje y se desempeñe en los niveles requeridos.

De acuerdo con Dessler (2009), para crear un tablero de control, se requiere identificar los
temas críticos desde el punto de vista de Recursos Humanos, para que la empresa logre sus
metas estratégicas, posteriormente detectar en qué funciones del área de Recursos Humanos
se encuentran esos temas críticos, y definir de qué forma se medirá su eficacia,
posteriormente definir indicadores que tendrán un impacto para lograr los objetivos
estratégicos de la empresa.

A continuación se presenta un modelo generado por Dessler (2009), denominado Los diez
pasos del método tablero de control para formular políticas, actividades y estrategias
de Recursos Humanos:
  

Lo más importante es que el Gerente de Recursos Humanos comprenda que la función de

su departamento es dinámica, deberá anticiparse y responder a los cambios que el negocio
presente con relación a sus estrategias.
Tema 3. Provisión del capital humano
3.1 Reclutamiento interno de personal

La necesidad de reclutar personal se origina por una requisición de personal, que esté
debidamente autorizada de acuerdo con las políticas de la empresa. La causa de origen de la
requisición de personal es una vacante que pudo haber sido generada por:

Renuncia voluntaria

Terminación involuntaria

Promoción interna

Transferencia

Puestos de nueva creación que han sido autorizados con base en cargas de trabajo o nuevos
proyectos

El reclutamiento de personal se puede realizar a través de fuentes internas o externas. Se

denominan fuentes de reclutamiento a los medios que se utilizan para atraer candidatos a la
organización.

Al igual que la empresa realiza su proceso de planeación estratégica cada año, también lo
hace el Gerente de Recursos Humanos. Con base en los planes estratégicos, el Gerente de
Recursos Humanos identificará las vacantes que se tendrán en el siguiente año, debido a
diversificación, integración vertical o expansión geográfica. También tendrá que generar
estrategias funcionales a implementar si existirá una consolidación.

En caso de alguna de las primeras tres estrategias que se mencionan, el Gerente de

Recursos Humanos hará una planeación de personal para definir los puestos vacantes y
cómo se cubrirán (Dessler, 2009). El cómo se cubrirán implica definir cuántos se cubrirán
mediante fuentes internas y cuántos con externas, cómo se identificará a los candidatos,
cómo se seleccionarán, cuál es el procedimiento que se seguirá y quién lo ejecutará.

Como parte de la planeación de personal se lleva a cabo un pronóstico de necesidades de

personal. De acuerdo con Dessler (2009), este pronóstico puede ejecutarse a través de
análisis de tendencias, análisis de razón y pronósticos computarizados.

Existen dos formas de reclutar y seleccionar a candidatos internos. Una es mediante la

planeación de vida y carrera, a la cual también se le denomina planeación de sucesión, y la
otra es mediante la difusión de la vacante. El proceso de plan de vida y carrera se explicará
más adelante. A continuación se detalla el proceso de reclutamiento y selección de
candidatos internos.

La práctica más común para cubrir las vacantes con personal interno es difundiendo la
vacante, por medios electrónicos o en tableros de aviso, donde se detalla el perfil y la
descripción del puesto, y se invita a las personas interesadas en participar a que envíen
documentos específicos a Recursos Humanos dentro de un periodo determinado.

El empleado interesado en concursar debe solicitar autorización a su jefe inmediato, quien

de no otorgarla deberá retroalimentar al empleado sus motivos. Una vez obtenida la
autorización, si el candidato cubre el perfil, se le invita a participar en el proceso de
selección. Esto implica tomar evaluaciones, las cuales pueden ser las mismas que tomaría
un candidato externo, que permitirán conocer su pronóstico de éxito en el puesto. Si el
candidato es viable, se le otorgará la promoción o transferencia. En caso de no serlo,
entonces se le brinda retroalimentación y se genera un plan de desarrollo. A continuación se
explica en qué consiste un plan de vida y carrera.

3.2 Plan de vida y carrera

La identificación de los candidatos internos viables se hace a través de planeación de

sucesión o el plan de vida y carrera. Con base en el desempeño y las competencias de
los empleados, se identifica si necesitan mejorar su desempeño actual y si su desempeño es
satisfactorio. Este sistema permite identificar necesidades de capacitación y generar
estrategias de desarrollo.

En el caso del personal con alto potencial, se delinea una ruta que detalla las posiciones
que podrá ocupar y qué es lo que necesita para hacerlo. Algunas veces este proceso se hace
manual y en otras mediante un software especializado.

Es importante mencionar que el plan de vida y carrera es flexible, es decir, un empleado de

alto potencial puede dejar de ser clasificado de esta forma, si su desempeño deja de ser
superior al promedio o se reduce su compromiso con la empresa, así como el deseo de
permanecer en ella.

Los beneficios que genera este proceso son:

 Es un mecanismo de retención, pues el personal con alto potencial sabe que tiene un
plan de desarrollo dentro de la empresa que le permitirá escalar posiciones
superiores, o bien obtener mayores retos profesionales.
 Es una estrategia de motivación para que el personal tenga un desempeño más allá
del promedio.
 El beneficio para la empresa es que las posiciones serán cubiertas por personal que
ya conoce la cultura organizacional, y está comprometido con la empresa.
A continuación se tratará el proceso de reclutamiento externo de personal, el cual se
implementa cuando no se cuenta con talento interno o cuando la empresa busca un
equilibrio en el número de promociones internas y contrataciones externas. Esto sucede
porque considera relevante que ingrese personal con nuevos aprendizajes que contribuyan a
la cultura organizacional.

3.3 Reclutamiento externo de personal

En caso de no contar con candidatos internos, entonces se llevará a cabo un

reclutamiento de candidatos externos. El Gerente de Recursos Humanos identificará los
retos que se enfrenta en el mercado laboral para suministrar candidatos y propondrá
prácticas para solucionar las problemáticas que se encuentren dentro de los planes
estratégicos de la empresa.

El Gerente de Recursos Humanos requiere implementar sistemas de medición y control

para obtener retroalimentación sobre cuáles son las principales fuentes de reclutamiento,
no por el número de candidatos que se reciban, sino por el número de candidatos que se
contraten provenientes de cada fuente (Dessler, 2009).

Las fuentes de reclutamiento externo más usadas en nuestro país son bolsas de trabajo
electrónicas, periódico, radio, televisión, agencias de outsourcing, headhunters, bonos de
referidos, bolsa de trabajo de escuelas, universidades u organismos gubernamentales, redes
sociales y ferias de empleo.

Hoy en día, son cada vez más las empresas que hacen énfasis en la diversidad e inclusión,
por lo que es importante contratar personal respetando su género, edad, religión, estado
civil o preferencias sexuales. Esta diversidad tiene un impacto positivo en la empresa al
fomentar el respeto y la tolerancia. El Gerente de Recursos Humanos es responsable de
implementar y supervisar la operación de políticas de reclutamiento que estén alineadas con
la estrategia corporativa y que no infrinjan la Ley Federal del Trabajo.

La responsabilidad de la persona que ejecuta el proceso de reclutamiento y selección es

atraer el mejor talento. Para esto cuenta con políticas y procedimientos que incluyen
sistemas de evaluación para determinar qué tanto el candidato cubre el perfil del puesto.

Tema 4. Selección de personal interno

4.1 Promociones internas

La promoción interna es una de las estrategias que existen para mantener motivados a los
empleados, pues encuentran en la empresa un lugar que fomenta su desarrollo. Las
promociones internas son una fuente de reclutamiento interno, al igual que las
recontrataciones de personal. Uno de los principales beneficios de promover o recontratar
personal es que la curva de aprendizaje para desempeñar el puesto es más corta que la de
una persona que nunca ha trabajado en la empresa. Esto porque el empleado ya conoce la
cultura organizacional, así como las políticas y procedimientos que aplican a todo el
personal o en su área de trabajo.

Las recontrataciones pueden servir para motivar al personal a que evalúe concienzudamente
el retirarse voluntariamente de la empresa, pues si un extrabajador regresa a la empresa se
infiere que es porque ya probó opciones fuera y su anterior empleador es una muy buena
opción laboral.

En el caso de las recontrataciones, la Gerencia de Recursos Humanos requiere implementar

un procedimiento que sea similar al de reclutamiento y selección externa, así como
investigar cómo era su desempeño en la empresa. Esta investigación arrojará información
fundamental para la toma de decisiones, pues es importante evaluar el ejecutar una
recontratación en el caso de un empleado que se fue resentido con la empresa (Dessler,
2009).

Una de las estrategias más usadas en la búsqueda de candidatos internos es la difusión de la

vacante en tableros de aviso o medios electrónicos. Sin embargo, existen casos en los
cuales no se postulan candidatos internos. Esta es una retroalimentación a la cual el Gerente
de Recursos Humanos requiere prestar atención e investigar. Existen casos en que no se
postulan candidatos internos debido a la percepción que existe en la compañía respecto al
puesto vacante. En algunas ocasiones puede ser que no se postulen candidatos internos
debido a que no se tiene una percepción positiva del jefe inmediato de la misma, del
departamento, del equipo de trabajo, o del puesto en sí.

Se recomienda que el departamento de Recursos Humanos cuente con estrategias para

cubrir vacantes técnicas, o muy especializadas de la industria a la cual pertenece la
empresa. Esto opera también para posiciones en las cuales los sueldos no son tan
competitivos en el mercado laboral, lo que dificultará el traer candidatos externos. Estas
estrategias pueden ser la planeación de vida y carrera o la implementación de inventarios de
Recursos Humanos, donde el responsable de reclutamiento y selección pueda evaluar las
competencias del personal e invitarlos a participar en un proceso de selección, o realizar
una promoción interna o transferencia (Dessler, 2009).

Es importante comunicar a los candidatos internos que se les aplicará una serie de
evaluaciones para conocer sus competencias con relación al puesto vacante, pues de otra
forma se generará un alto nivel de insatisfacción en el empleado al suponer que la
promoción será inmediata, o que esta está fundamentada en las referencias que su jefe
inmediato pueda hacer o en la percepción de su desempeño que los miembros de la empresa
tengan de él.

De esta forma, se podrá mantener la integridad del sistema de promociones internas y

promover la credibilidad del personal en él. Una de las principales estrategias para
desmotivar al personal y fomentar la falta de credibilidad en este sistema es gestar un
proceso de promoción interna cuando ya se tiene seleccionado al empleado que cubrirá la
vacante. O aceptar en el proceso de selección interna, e incluso otorgar la promoción, a
empleados que no cubrían el perfil que se estaba solicitando cuando se difundió la vacante.
Esto es uno de los retos que debe prevenir y resolver el Gerente de Recursos Humanos.

Antes de otorgar la promoción interna al candidato interno seleccionado, el Gerente de

Recursos Humanos requiere asegurarse —mediante la implementación de un procedimiento
— de que todos los candidatos que participaron en el proceso y que no fueron
seleccionados recibirán retroalimentación objetiva que muestre las causas que indiquen qué
parte del perfil del puesto no se cumplió. De esta forma se evitará generar insatisfacción en
el personal y tener un impacto negativo en el clima organizacional. A continuación se
explicarán las evaluaciones que se pueden aplicar en un proceso de selección interna.

4.2 Las pruebas o exámenes de conocimientos, habilidades y competencias

Es indispensable contar con políticas y procedimientos documentados del proceso de

selección de candidatos internos, pues de esta forma se garantizará la integridad del mismo.
Estas políticas y procedimientos requieren contener información relativa a los exámenes de
conocimientos, habilidades y competencias, que se aplicarán a los candidatos internos,
dependiendo del puesto a cubrir. En cuanto a los exámenes de conocimientos, se pretende
que representen un reto para el candidato, sin embargo, el Gerente de Recursos Humanos
verificará que no cuenten con sesgos, o con preguntas que puedan ser percibidas como
manipulables, o preguntas de conocimientos que quizá el candidato estudió en su carrera
profesional; pero que no son relevantes para la ejecución del puesto vacante.

Otro punto importante es considerar la aceptación de respuesta correcta, aquella en la cual

el candidato exprese, con sus propias palabras, la definición o conocimiento que se está
solicitando, en vez de la definición dada por un autor. El objetivo a lograr con la aplicación
de los exámenes de conocimientos es que el candidato cuente en su memoria con los
conocimientos necesarios para desempeñar la función, no que sea un erudito en el tema.

En cuanto a las habilidades y competencias es importante que estas se enfoquen

exclusivamente en evaluar las necesarias para el desempeño del puesto o empatar en la
cultura organizacional de la empresa. Las evaluaciones que se aplicarán deberán estar
documentadas en el manual de políticas y procedimientos de promociones internas. De no
ser así, se podrá percibir en el personal que el proceso no cuenta con integridad y se
administra con base en agendas ocultas o preferencias hacia unos candidatos.

A continuación se presentará información relevante sobre la entrevista en candidatos

internos.

4.3 La entrevista

En el siguiente tema se describirán los distintos tipos de entrevistas más usados en un

proceso de selección. Un proceso de promoción interna puede tener un sesgo que no existe
en un proceso de selección de candidatos externos. El sesgo puede presentarse debido a la
percepción que los entrevistadores tengan del candidato interno, pues ya cuentan con
información sobre su persona y su desempeño, lo cual puede generar una imagen
preconcebida que puede ser positiva o negativa.

Una de las formas de reducir este riesgo es llevando a cabo varias entrevistas, o haciendo
una entrevista panel, siendo el responsable de Recursos Humanos el encargado de
coordinar este proceso, siendo capaz de documentar los resultados en forma objetiva, es
decir, mediante números. Para esto se puede diseñar un formato que —mediante el uso de
una escala a los entrevistadores— pueda otorgar un valor a cada uno de los atributos que se
miden en la entrevista. También es recomendable que el responsable de Recursos Humanos
cuente con guías de entrevista que puedan ser aplicadas para cada uno de los puestos
vacantes.

El grupo de entrevistadores puede incluir a la persona que ocupe la posición de jefe

inmediato del puesto vacante, así como varios clientes internos de la misma. Lo importante
es que cada uno de ellos cuente con las competencias necesarias para llevar a cabo la
entrevista que se aplicará. Para garantizar esto, el Gerente de Recursos Humanos puede
diseñar e implementar un programa de entrenamiento para certificar entrevistadores. El
programa puede estar ligado a una política que indique que nadie podrá entrevistar, al
menos que haya sido certificado.

Tema 5. Selección de personal externo

5.1 Filtros de selección

Es indispensable que antes de que un candidato sea evaluado por algún método —que
generará información para tomar decisiones sobre su contratación— sea informado y dé su
autorización, por escrito, para participar en estos procesos. Mediante un texto genérico, que
generalmente forma parte de la solicitud de empleo, se le pide al candidato su
consentimiento para que la empresa le administre todos los filtros de selección que son
parte del proceso.

Los filtros de selección pueden incluir diferentes tipos de entrevistas y pruebas, verificación
de antecedentes laborales, exámenes médicos (que en algunas ocasiones incluyen exámenes
antidoping), investigación en buró de crédito, verificación de certificados de estudios,
títulos profesionales y documentos de identificación, antecedentes criminales e
investigación socioeconómica. Los resultados de estos filtros son estrictamente
confidenciales, solo podrán ser manejados y custodiados por personal capacitado para ello,
y que por el papel que desempeñan en el proceso de selección requieren tener acceso a este
tipo de información.

La decisión de contratación surge como resultado de toda la información recolectada,

tomando como base la descripción del puesto y las políticas de la empresa. Para cumplir
con la Ley de protección de datos personales, en México, los avisos de privacidad forman
parte del proceso de selección y se administran desde antes de iniciar el mismo, en papel o
a través de medios electrónicos. Estos filtros de selección no aplican a candidatos internos,
en virtud de que cuando ellos ingresaron se cumplió este proceso. A continuación se detalla
información relevante sobre cómo seleccionar y administrar las pruebas o exámenes de
conocimientos, habilidades y competencias.

5.2 Las pruebas o exámenes de conocimientos, habilidades y competencias

La mayor parte de las pruebas usadas en un proceso de selección han sido creadas por
especialistas en la materia, o por investigadores que antes de sacarlas al mercado han
corrido los procesos necesarios para garantizar que sean confiables, tengan validez de
prueba, de criterio y de contenido. El Gerente de Recursos Humanos es responsable de que
se identifiquen los criterios que requieren ser evaluados para cada puesto, y qué tipo de
pruebas se aplicarán. Asimismo, es el encargado de diseñar e implementar la metodología
para validar su utilidad para tomar decisiones relacionadas con la selección, la cual
generalmente está fundamentada en métodos estadísticos.

Las pruebas pueden ser administradas en forma manual (en papel y lápiz) o a través de
medios electrónicos. Al administrarse por medios electrónicos, pueden ser contestadas en
las instalaciones de la compañía o en algún lugar donde el candidato considere pertinente.

De acuerdo con Dessler (2009), las pruebas pueden medir habilidades cognitivas
(mentales), motoras y físicas, personalidad e intereses, assessment center, así como
rendimiento.

Es necesario que las personas que apliquen e interpreten estas pruebas se encuentren
debidamente capacitadas para hacerlo. Las pruebas que se administrarán dependerán de la
descripción del puesto. No se administran las mismas pruebas a un candidato para una
posición ejecutiva, que a un candidato cuya destreza manual puede hacer la diferencia para
lograr la producción diaria de su equipo de trabajo.

Es muy importante tener presente que los candidatos no reprueban o pasan las pruebas (o
filtros de selección), simplemente cuentan o no con las competencias necesarias para
desempeñar el puesto para el cual concursan. Las personas que administran los filtros de
selección requieren ser muy cuidadosas de la forma en que se expresan con relación a los
mismos y los candidatos.

Aunque puede ser un derecho del candidato el recibir retroalimentación de los resultados
del proceso de selección, las políticas de la empresa al respecto guiarán el ofrecerla o no;
sobre todo cuando el candidato no es seleccionado para recibir una oferta de trabajo.
Algunas empresas retroalimentan al candidato cuando han encontrado, mediante el examen
médico, alguna enfermedad que requiere ser atendida. Este tipo de políticas forman parte de
la administración estratégica de Recursos Humanos.

La empresa requiere políticas bien definidas y difundidas sobre el manejo de los

documentos generados como resultado de la aplicación de los filtros de selección. Cuando
un candidato es contratado, todos estos documentos forman parte del expediente de
personal, el cual es necesario que esté custodiado por una persona responsable de este
proceso y guardado bajo llave.

En caso de que el candidato no sea contratado, se puede guardar el expediente (bajo llave)
por un periodo de tiempo, de acuerdo con las políticas de la empresa. En caso de que el
expediente no sea guardado, es indispensable que todos sus documentos sean destruidos a
través de una trituradora de papel, para evitar cualquier riesgo de flujo de información
confidencial. En el siguiente subtema se describen los tipos de entrevistas más usados en el
proceso de selección.

5.3 La entrevista de selección

Dessler (2009) define a la entrevista de selección como un procedimiento diseñado para

predecir el desempeño laboral futuro, a partir de respuestas orales de los aspirantes a
preguntas orales. Existen varios tipos de entrevistas:

Estructuradas o dirigidas

Las entrevistas de mayor utilidad en un proceso de selección son las estructuradas o

dirigidas. Estas entrevistas tienen un objetivo a cumplir, y muchas veces cuentan con una
guía de entrevista que se dirija a conseguir la información necesaria de acuerdo con el
objetivo. La entrevista estructurada o dirigida puede ser vía telefónica o en persona. La
duración de la misma generalmente es no mayor a una hora. Estas entrevistas son de
utilidad para evaluar si el candidato puede ser viable para desempeñar el puesto vacante.

Es común que en compañías multinacionales que operan en México, cuya casa matriz está
en Estados Unidos, las entrevistas se centren exclusivamente en el marco profesional del
candidato, sin cuestionar sobre intereses personales o familiares; siguiendo las políticas de
las empresas americanas que se alinean a las regulaciones de Estados Unidos. Sin embargo,
en nuestro país, esto no está regulado y el entrevistador suele cuestionar al candidato lo que
considere pertinente para poder evaluar su adecuación al puesto; sin omitir el respeto a la
persona.
No estructuradas
Las entrevistas no estructuradas son lo más parecido a una conversación, sin una guía de
entrevista. El entrevistador hace una pregunta inicial para recolectar información sobre un
objetivo específico y, de acuerdo con la respuesta que el entrevistado dé, se continúa
haciendo preguntas. La desventaja en este tipo de entrevista es que posiblemente no se
obtenga información relevante para tomar decisiones en un proceso de contratación si el
entrevistador no es lo suficientemente experimentado.
Situacionales

En las entrevistas denominadas situacionales, al candidato se le cuestiona sobre situaciones

que se presentarán en la vida laboral si ocupa la posición vacante.

Conductuales
Se cuestiona al candidato sobre cómo reaccionó en situaciones que ha vivido (Dessler,
2009). Las entrevistas conductuales son también llamadas entrevistas por competencias, y
su objetivo es pronosticar un comportamiento futuro con base en un comportamiento
pasado.
Entrevistas de presión

Su objetivo es hacer preguntas que puedan elevar el nivel de estrés del candidato, con el
objetivo de evaluar cómeo reacciona bajo estas circunstancias.

Entrevistas secuenciales

Estas suelen ser estructuradas y su objetivo es evaluar la consistencia de las respuestas del
candidato a las preguntas que hacen diferentes entrevistadores. Quienes participan en estas
preguntas suelen ser un Especialista de Reclutamiento y Selección, algunas veces el
Gerente de Recursos Humanos, el dueño del puesto vacante, y puede ser que participe el
jefe del dueño del puesto vacante. Es importante que Recursos Humanos genere un formato
donde cada uno de los entrevistados documentará una retroalimentación objetiva con
respecto al candidato.

Entrevista de panel

Varios entrevistadores la aplican a un candidato a la vez. Lo importante es que todos los

entrevistadores estén alineados con los objetivos a lograr. En algunos casos, el Especialista
de Reclutamiento y Selección dirige el orden en que se harán las preguntas, así como un
debate al término de la misma con los entrevistadores, con el objetivo de llegar a un
consenso sobre el perfil del candidato y el perfil del puesto vacante.

Hoy en día, la distancia no es un obstáculo para llevar a cabo entrevistas, pues estas se
toman a través de herramientas de tecnologías de información y comunicación. En algunos
casos, este proceso no es suficiente y se le invita al candidato a trasladarse a la ciudad
donde se encuentre el entrevistador para tomar una serie de entrevistas presenciales.

Para que la entrevista cumpla sus objetivos, es indispensable que todos los entrevistadores
conozcan muy bien la descripción del puesto vacante, y las expectativas que tiene de esta
posición y de su ocupante el jefe de este. Es recomendable que todos los entrevistadores
hayan sido entrenados y certificados en el proceso de entrevista. Asimismo, que el área de
Reclutamiento y Selección cuente con políticas y procedimientos que permitan contar con
sistemas de evaluación de los resultados de la entrevista, para lograr una estandarización de
estos y que las decisiones no sean subjetivas.

Todo proceso de entrevista tiene una etiqueta que debe de cubrir, como: puntualidad,
respeto al candidato, evitar preguntas que no tengan razón de ser con relación a la
descripción del puesto o con la cultura organizacional, y que los entrevistadores tengan el
compromiso de que la información que se maneja durante la entrevista es de carácter
confidencial, y solo podrá ser difundida a quienes tienen injerencia en el proceso y la
requieren para tomar mejores decisiones.

5.4 Investigación de antecedentes laborales

Es indispensable tener presente que antes de llevar a cabo este procedimiento, el candidato
lo haya autorizado por escrito. Uno de los objetivos de la investigación de antecedentes
laborales es verificar que la información que ha proporcionado el candidato es real, y el
otro es obtener información sobre su desempeño en trabajos anteriores. Esta actividad
puede ser realizada por un representante de Recursos Humanos, quien garantizará la
confidencialidad de la información obtenida o subcontratada a una empresa especializada
en brindar este servicio.

Este proceso se puede realizar a través de una entrevista telefónica, siguiendo una guía de
entrevista, con un representante de Recursos Humanos o exjefe inmediato de los
empleadores anteriores del candidato, o bien a través de un cuestionario que se envía por
escrito a un representante de Recursos Humanos, que cada empleador anterior ha definido
con el objetivo de garantizar la confidencialidad del proceso.

La forma dependerá de las políticas que tenga la empresa que solicita la información, o la
empresa que proporciona las referencias, aunque la entrevista telefónica proporciona mayor
información. A través de la entrevista telefónica se podrán hacer preguntas que no se
encuentran en la guía de entrevista, como si el entrevistado proporciona información sobre
la que el Representante de Recursos Humanos considera que es necesario profundizar.

Quien solicita las referencias se puede enfrentar al reto de que algunas empresas tienen
como política no proporcionar referencias de ningún empleado, o limitarse a contestar las
preguntas que no están relacionadas con el desempeño del empleado.

La guía de entrevista o el cuestionario tienen preguntas como las siguientes:

1. Nombre de la empresa
2. Fecha de ingreso y salida del empleado
3. Último puesto desempeñado
4. Último sueldo
5. Nombre y posición de su último jefe inmediato
6. Motivo de salida
7. Preguntas relacionadas con el desempeño del empleado
8. Pregunta sobre si se recontrataría al empleado o no y por qué

Cada empresa fijará en sus políticas cuántos años atrás se investigarán los antecedentes
laborales de cada candidato. Lo común es que se investigue al candidato en las empresas
que lo han contratado por los últimos cinco años. Con el objetivo de no perjudicar al
candidato, no suelen pedirse referencias a la empresa donde se encuentre trabajando al
momento del proceso de selección.