Estrategia: Objetivos,

proceso estratégico y
formulación
Objetivos

Objetivos Estratégicos de la empresa.

Objetivo General.
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.

Objetivos Específicos.
•• Manifestar a los formandos que los objetivos
estratégicos son los resultados que una empresa
pretende alcanzar, su importancia en la consecución
del éxito y la motivación de sus colaboradores.
El Proceso Estratégico.

Objetivo General.
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.

Objetivos Específicos.
•• Trasmitir al formando todos los pasos que se deben
llevar a cabo para la elaboración, seguimiento y
cumplimiento del plan estratégico.

Formulación de la Estrategia.

Objetivo General
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.

Objetivos Específicos
•• Conocer el proceso establecido para la formulación de
la estrategia y sus diferentes alternativas.
INDICE
1. Objetivos Estratégicos de la empresa.
1.1. Introducción.
1.2. Maximizar el valor de los accionistas.
1.3. Crecimiento sostenido.
1.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura.
1.5. Fidelización de clientes.
1.6. Satisfacción de clientes.
1.7. Optimización de los plazos de entrega.
1.8. Calidad de procesos.
1.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento.
1.10.Incentivación y motivación de recursos humanos.
1.11. Mejores prácticas y habilidades (Best Practices).
1.12.Activos intangibles - Capital intelectual.
1.13.Renovación Backoffice - Inversiones en TIC.

2. El proceso estratégico.
2.1. El proceso estratégico.
2.2. Diferencias entre estrategia y táctica.
2.3. Dimensiones de la estrategia.
2.4. Criterios para una estrategia eficaz.
2.5. La estrategia como plan.
2.6. La estrategia como patrón.
 2.7. Tipos de estrategias.
2.8. Estrategias en torno a – qué.
2.9. La estrategia como posición.
2.10.La estrategia como perspectiva.

3. Formulación de la estrategia.
3.1. El concepto de estrategia corporativa.
3.2. Relacionar las oportunidades con los recursos.
3.3. Identificación de la competencia corporativa y de los
recursos.
3.4. Identificación de los puntos fuertes y las fuentes de
las capacidades.
3.5. Evaluación de estrategias de negocios.
3.6. Principios de la evaluación de las estrategias.

07
 Estrategia:
Objetivos, 1. Objetivos Estratégicos de la empresa.
proceso
estratégico y 1.1. Introducción.
formulación
Los objetivos empresariales inspiran la
formulación estratégica, dando lugar a los objetivos
estratégicos, que son guía del comportamiento
1. Objetivos Estratégicos de operacional y táctico de la compañía.
la empresa.
Modelo de objetivos estratégicos de una empresa:

•• Maximizar el valor de los accionistas:

maximizar el valor de la empresa.

•• Crecimiento Sostenido: crecimiento de

servicios y clientes estratégicos.

•• Incrementar la rentabilidad: reducción Costes

Estructura.

•• Fidelización de Clientes: incrementar la

vinculación de los clientes actuales.

•• Mejora del nivel de satisfacción de clientes

actuales.

•• Optimización de los plazos de entrega.

•• Mejora en la calidad de procesos.

•• Optimización de la cadena de aprovisionamiento.

•• Incentivación y motivación de los recursos

humanos.

•• Best Practices y Habilidades.

•• Renovación BackOffice IT .

Los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard

(Cuadro de Mando Integral, que se estudiará
más adelante) se deben desplegar en toda la
organización.

La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no

la implementa sólo el equipo de Dirección, sino que
debe contar con la colaboración del mayor número
de personas de la organización.
 1.2. Maximizar el valor de los accionistas.

El objetivo estratégico de maximizar el valor de

los accionistas es el objetivo por excelencia en
las organizaciones con ánimo de lucro, ya que
tienen por objeto maximizar el beneficio de sus
propietarios.

a. Descripción: aunque el objetivo de maximizar el

valor de la empresa es muy genérico responde
a los intereses a largo plazo de la organización.

b. Perspectiva de los accionistas, financiera, de

utilidades o perspectiva de valor.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

• Flujo libre de Caja.

• Rentabilidad Económica (ROA) = Beneficio

neto / Recursos propios.

• Rentabilidad Financiera (ROE) = Beneficio

antes de intereses e impuestos ?(BAII) /Activo
Total.

• Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficios

después de impuestos – ?Coste de los fondos
Maximizar el valor de los accionistas. propios.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

Creación del comité estratégico OSM. La labor

de la dirección estratégica adquiere especial
importancia en la economía actual. Los continuos
cambios en los mercados y las mayores
exigencias del cliente potencial obligan a crear
un proceso regular de análisis estratégico. La
metodología del Cuadro de Mando Integral
ofrece el marco idóneo para gestionar y “pilotar”
los nuevos retos estratégicos.
 La Gerencia Estratégica debe asumir las funciones de la OSM (oficina de gestión estratégica),
como división transversal y directa del CEO:

•• Guiar y desarrollar la revisión del diagnóstico estratégico.

•• Garantizar la gestión continuada de la estrategia.

•• Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organización.

•• Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.

•• Alinear las actividades operativas (de los empleados) con las competencias de los
objetivos estratégicos.
•• La gerencia estratégica debe ser responsable de adaptar y revisar la estrategia para
mantenerla alineada y focalizada con la organización.
•• Sentar las bases para establecer un sistema de valoración de empresas permanente.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente es considerado el primer objetivo a

conseguir.

•• Gestión por Procesos.

•• Valoración de Empresas.
•• Informes Dinámicos.
•• Plan de Negocios.
•• Cuadro de Mando Integral.
•• Outsourcing Financiero.
•• Informes Dinámicos.
 “
La perspectiva financiera recoge todos aquellos
factores que la empresa espera respecto al
crecimiento y rentabilidad de los capitales
invertidos, así como otros objetivos relacionados
con el capital circulante, inversiones y aumento
de beneficios.

1.3. Crecimiento sostenido.

La perspectiva
financiera recoge
El objetivo estratégico de Crecimiento Sostenido
es un objetivo que puede ser estandarizable a todo
todos aquellos
tipo de organizaciones. Aunque no hay que olvidar factores que la
que la estrategia de una empresa debe ser única y empresa espera
diferencial.
respecto al
crecimiento y
a. Descripción: para conseguir una posición de
liderazgo en el mercado es necesario establecer
rentabilidad de los
un ritmo de crecimiento sostenible. capitales invertidos.
b. Perspectiva de utilidades, de los accionistas,
financiera o perspectiva económico financiera.
Recoge todos aquellos factores que la
empresa espera respecto a cómo satisfacer las
necesidades de los propietarios.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• Crecimiento de las Ventas.

•• Nº de clientes nuevos.

•• Ventas en nuevos segmentos.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Expansión por zona geográfica.

•• Concentración por zonas o segmentos.

•• Campañas de comunicación.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: el

crecimiento rentable tiene un efecto de
correlación positivo sobre el valor de la empresa.

11
1.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura.

El objetivo estratégico de Reducción Costes - Estructura busca la meta genérica de incrementar

la rentabilidad, que es un eje estratégico por antonomasia.

a. Descripción: incrementar la rentabilidad mediante la optimización de los gastos de estructura

b. Perspectiva financiera de los accionistas, de valor o perspectiva económico financiera.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas.

•• Umbral de rentabilidad sobre ventas = Umbral de rentabilidad x 100 /Ventas.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Diseño y planificación de acciones especificas de optimización de costes.

•• Reporting de actividades.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente se correlaciona con el objetivo de

maximizar el valor de los accionistas.

La fidelización se basa en tratar de conseguir una relación estable y duradera con los los
usuarios finales de los productos que vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»:
captar, convencer y conservar.

1.2. Fidelización de clientes.

El objetivo estratégico de fidelización de clientes suele ser un requisito necesario, aunque no

suficiente, para conseguir un crecimiento sostenible.

a. Descripción: El marketing de retención se basa en “vincular” a los clientes actuales

(fidelización) y generar beneficios con base en su rentabilidad. Cuanto mayor sea la duración
de la relación comercial mejores van a ser los resultados.

b. Perspectiva de clientes o de mercado.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• Tiempo medio de Retención.

•• Índice de repetición de compra.

•• Tasa de deserción de clientes.

“
d. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Campañas de promoción Top Clientes.

•• Tarjeta Promocional.

La fidelización e. Objetivo interrelacionado

crecimiento sostenido.
o de impulso:

se basa en tratar
de conseguir una
relación estable y Perspectiva de clientes.

duradera con los los

usuarios finales de Su satisfacción estará supeditada a la propuesta de
valor planteada por la organización, su capacidad
los productos que para abordar factores como calidad, precio,
vende. Un plan de relaciones, imagen, de manera que proporcionen
fidelización debe en su conjunto valor agregado al cliente.
mostrar tres «C»:
captar, convencer y
conservar.

13
1.6. Satisfacción de clientes
La satisfacción de clientes es un objetivo estratégico de primer orden y adopta un papel de
posicionamiento primordial en el mapa estratégico.
Mapas estratégicos.
Mapas mentales de negocio
Sistema de medición mejorado
Sistema de gestión estratégico
Línea de pensamiento
Diseño de mapas de estrategia con relaciones causa
efecto: los mapas del Cuadro Integral de Mando son
un instrumento que permiten visualizar la estrategia
o los proyectos mediante objetivos empresariales
interconectados.
Mapas de grado: grado de cumplimiento de los
objetivos estratégicos de empresa.
Medición activa con indicadores financieros y no
financieros.
Transformando estrategias en acciiones se consigue
acercar la estrategia a las actividades cotidianas
(operativas) y a los objetivos personales.
Evaluación del desempeño. Es un método de análisis
que permite tomar decisiones sobre la retribución,
promoción y plan de carrera de los trabajadores. Pero
¿Cómo podemos medir y gestionar el desempeño?
¿Cómo evaluar y medir las funciones y capacidades
de las personas? En base a un sistema de retribución
variable por objetivos.
Pasos para evaluar el desempeño en las
organizaciones:
•• Determinar los objetivos estratégicos de la
organización.
•• Fijar los objetivos por departamentos o áreas
funcionales.
•• Delimitar y cuantificar las metas de dichos
objetivos.
•• Definir los objetivos personales y vincularlos a la
consecución de las metas del departamento o área
en sintonía con los objetivos corporativos.
•• Vincular el sistema de remuneración variable a la
obtención de dichos objetivos.
•• Evaluar y controlar su seguimiento mediante
un sistema de retribución deldesempeño que
permita alinear a las personas con los objetivos
estratégicos.
•• Alineando la estrategia con los procesos
fundamentales: cohesionando el corto con el
medio y largo plazo.
•• Mejora de resultados operativos: convirtiendo la
estrategia en iniciativas se consigue mejorar los
resultados operativos.
 “
a. Descripción: El objetivo es proponer una
estrategia de nivel de servicio al cliente
como resultado de aplicar técnicas de CRM
(Customer Relationship Management), con el
fin de satisfacer al cliente y generar su lealtad
en beneficio de los resultados financieros de la
organización.

b. Perspectiva de mercado o de clientes.

El objetivo es
c. Indicadores estratégicos (ejemplos):
proponer una
•• % de quejas. estrategia de nivel
•• Nº de incidencias. de servicio al cliente
como resultado de
•• Tasa de adhesión de nuevos clientes.
aplicar técnicas de
•• Encuesta sobre el grado de satisfacción de CRM (Customer
clientes.
Relationship
d. Acciones estratégicas (ejemplos): Management), con el
fin de satisfacer al
•• Ofensiva en el servicio postventa.
cliente.
•• Promoción de productos segmentados.

•• Inclusión de productos de valor añadido.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: como

resultado de mejorar el nivel de servicio, se
consigue generar clientes más fieles.

En la medida en que se mejore la calidad de los

productos o servicios, es previsible que la empresa
aumente su notoriedad, así como que su imagen
de marca se vea reforzada. Ello redundará en una
mayor satisfacción de los consumidores, lo que hará
que éstos repitan y lo recomienden a otros clientes.

1.7. Optimización de los plazos de entrega.

El objetivo estratégico optimización de los

plazos de entrega sirve para lograr clientes más
satisfechos, más fieles, más recurrentes y, por
tanto, más rentables.

Descripción: una planificación automatizada para

alcanzar una buena productividad de la cadena de
suministro y para hacer las entregas a los clientes
en el plazo requerido por los mismos.

15
 f. Perspectiva de mercado o de clientes.

g. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• % cumplimiento de entregas..

•• Demoras en el servicio a clientes.

h. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Primera marcha servicio tracking.

•• Sistema de penalización operativa.

i. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de

satisfacción de los clientes.

El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa

de manera efectiva la buena marcha del resto de
objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.

1.8. Calidad de procesos.

Entendemos por proceso el conjunto de actividades

mutuamente relacionadas las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
La planificación automatizada y coordinada
de un equipo informado.
La excelencia en la calidad de procesos da lugar
al posicionamiento real en el mercado. Procesos
más eficientes y eficaces permiten asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de las
perspectivas de nivel superior.

a. Descripción: implementar los medios para

permitir la mejor descripción posible de la
organización, para detectar y limitar los
funcionamientos incorrectos.

b. Perspectiva de procesos internos, o perspectiva

interna.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• Índice de control unidades.

•• Nº de quejas por calidad.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Creación de Normas de Calidad.

•• Sistema Seis Sigma.

 Objetivo interrelacionado o de impulso:
optimización plazos de entrega. En la perspectiva
de procesos internos: ¿Cuál debe ser el nivel
de calidad y eficiencia de los procesos para
satisfacer las necesidades de los objetivos de la
perspectiva de clientes?

1.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento.

El objetivo estratégico de optimizar la cadena

de aprovisionamiento persigue el éxito de todos
los actores que forman parte de la cadena de
suministro para minimizar costes y procurar
entregas de pedido a tiempo.

a. Descripción: Lograr la integración óptima de los

proveedores como parte de una estrategia para
obtener un buen posicionamiento en la industria
y el mercado.

b. Perspectiva interna o de procesos internos.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• % entrega en tiempo.

•• Días de stock (promedio).

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Software de automatización de procesos.

•• Sistema de penalización por suministros fuera

de plazo.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de

servicio entregas de pedido.

En la perspectiva de procesos internos: cuál debe

ser el nivel de calidad y eficiencia de los procesos
para satisfacer las necesidades de los objetivos de
la perspectiva de clientes.

1.10.Incentivación y motivación de recursos

humanos (RRHH).

El objetivo estratégico motivar al cliente interno

(RRHH) es clave para conseguir procesos de
mayor calidad y una mayor eficiencia en la gestión
de personas.

17
 “
a. Descripción: Supone la implantación de un
sistema de retribución variable que permita
alinear los objetivos de los trabajadores con los
objetivos estratégicos de la empresa.

b. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de

potenciales de los empleados o perspectiva de
recursos y capacidades.

La dinámica del mercado y la falta de respuesta En la perspectiva de

para adaptarse a estas transformaciones han
dado lugar a nuevas herramientas en la gestión de
procesos internos:
recursos humanos. cuál debe ser el
nivel de calidad y
Las claves del nuevo enfoque en la gestión de RRHH
son:
eficiencia de los
procesos para
•• Globalización del mercado, volumen de satisfacer las
información disponible y desarrollo de nuevas
TIC. necesidades de
los objetivos de
•• Clientes y usuarios cada vez más exigentes.
la perspectiva de
•• Aumento de la competencia, obligando a las clientes.
empresas a innovar.

•• Necesidad de una mayor iniciativa de los

empleados en los procesos productivos.

c. Indicadores de Recursos Humanos (ejemplos):

La manera de gestionar los recursos humanos
en la empresa, la situación laboral de los
empleados, las relaciones de los profesionales
y las exigencias del entorno han variado en los
últimos tiempos.

Los indicadores de recursos humanos proporcionan

no sólo un instrumento para medir el rendimiento,
capacidades, competencias, objetivos...etc., sino
un medio para controlar y anticipar resultados
futuros. Es muy recomendable realizar un
análisis comparativo tanto por departamento,
área o unidad (benchmarking interno), así como
respecto a empresas o centros del mismo sector
(benchmarking externo).

•• Rotación de los Recursos Humanos.

•• Nº días de baja.
•• Gastos en formación.
•• Absentismo.
•• Encuestas de clima laboral.
 d. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Sistema de Incentivos por objetivos.

•• Sistema de Formación.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora

de la calidad de procesos.

Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva

suele incluir la formación de los empleados, ya sea
como objetivo estratégico o como una iniciativa para
la mejora en la satisfacción de los empleados.

Si esta formación va acompañada de una política de

retribución variable por incentivos conseguiremos
personas más motivadas. Éste es un proceso
interactivo, que fluye en todas las direcciones, y
tendrá un efecto multiplicador sobre el resto de los
objetivos.

1.11. Mejores prácticas y habilidades (best

practices).

El objetivo estratégico mejores prácticas y

habilidades permite identificar los procesos,
actividades o habilidades que por su excelencia Un correcto enfoque es la clave de la nueva
deben consolidarse en la organización para gestión de los RRHH.
que sirvan de ejemplo en el saber hacer de los
trabajadores.

a. Descripción: a través de la implantación de

un sistema de mejores prácticas se consigue
estandarizar los procesos más eficientes.

b. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de

potenciales de las personas o perspectiva de
capacidades y recursos.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• Nº de procedimientos interdependientes.

•• Cuestionario de cualificación personal.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

•• Comité de Mejores Prácticas.

•• Formación Técnica.

19
“
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora
en la calidad de procesos.

La implantación de un sistema de mejores prácticas

asegura la continuidad en el saber - hacer de las
organizaciones. Una vez identificados los patrones
de excelencia - best practices, se normalizan, se
reproducen y se repiten. La perpetuación de los
mismos en la compañía preservará la continuidad
El objetivo de sus activos intangibles como inductores de valor.
estratégico
mejores prácticas 1.12. Activos intangibles - capital intelectual
y habilidades
permite identificar
En la economía actual, las empresas necesitan
los procesos, medir y gestionar su capital intelectual como
actividades o factor esencial de creación de valor.
habilidades que
Las grandes corporaciones ya incorporan los
por su excelencia activos intangibles a sus balances e informes
deben consolidarse anuales, mientras que las PYMES son conscientes
en la organización de la importancia que el capital intelectual
representa como fuente de ventaja competitiva
para que sirvan sostenible en el tiempo.
de ejemplo en el
saber hacer de los En la nueva economía, la gestión del conocimiento
trabajadores. está traspasando el plano puramente teórico,
dando paso a un enfoque más pragmático mediante
la utilización del Cuadro de Mando Integral.

Para ahondar en el conocimiento del capital

intelectual se establece su clasificación en tres
grandes bloques:

a. Capital Humano: se refiere al conjunto de

competencias, habilidades y conocimientos que
poseen las personas.

b. Capital Estructural: comprende los sistemas

de información, de gestión y comunicación, la
cultura organizativa, mejores prácticas, patentes
y procedimientos.

c. Capital Relacional: como conjunto de relaciones

que la organización mantiene con los grupos de
interés (clientes, proveedores, accionistas...).
 “
El Cuadro de Mando Integral no transforma los
activos intangibles en unidades monetarias, pero
mediante la utilización de indicadores no financieros
y relaciones de causalidad se consigue gestionar
su aportación a los mecanismos de generación de
valor.

1.13.Renovación back-office inversiones en TIC

La gestión del
El objetivo estratégico de renovación sistemas de
conocimiento está
BackOffice forma parte de la estrategia de dotar traspasando el
a la organización de los medios tecnológicos que plano puramente
permitan afrontar los retos del futuro con garantías
de éxito en materia de gestión de la información.
teórico, dando
paso a un enfoque
a. Descripción: ayudando a reducir el riesgo y el más pragmático
coste del proceso de transformación a través del
modelado y el uso progresivo de herramientas
mediante la
de integración más automatizadas. utilización del
Cuadro de Mando
b. Perspectiva de capacidades y recursos de Integral.
potenciales de las personas o perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

•• Nº incidencias soporte técnico.

•• Índice de intervenciones.

•• Fallos procesos volcado de datos. d) Acciones

estratégicas (ejemplos):

-- Compra programas GC y GE.

-- Tracking de pedido.

d. Objetivo interrelacionado o de impulso:

optimización cadena de suministro.

Hoy en día, los sistemas de información proporcionan

los medios necesarios para que los recursos
organizativos puedan optimizar sus procesos.

21
 Estrategia:
Objetivos, 2. El proceso estratégico.
proceso
estratégico y Definiciones

formulación Estrategia

Es el patrón o plan que integra las principales

2. El proceso estratégico. metas y políticas de una organización, y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones
a seguir.

La formulación adecuada de la misma ayuda a

poner orden y a asignar los recursos y deficiencias
de una organización, con el fin de poder lograr una
situación viable y original, anticipando posibles
cambios en el entorno y acciones imprevistas de
los oponentes inteligentes.

Metas u objetivos.

Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo

serán alcanzados los resultados, pero no cómo
serán logrados.

Políticas.

Son las reglas o guías que expresan los límites

dentro de los cuales debe ocurrir la acción.

Metas estratégicas.

Son las metas principales que afectan a la dirección

general y a la viabilidad de la organización.
“
Políticas estratégicas.

Son las que guían la dirección general y la posición

de la organización.

Programas.

Las estrategias
Especifican paso a paso la secuencia de las
efectivas se acciones dentro de los límites establecidos por las
desarrollan políticas, necesarias para alcanzar los principales
alrededor de pocos objetivos.
conceptos claves e
impulsos. Programas estratégicos.

Son los que determinan el empuje y la viabilidad.

Decisiones estratégicas.

Establecen la dirección general de una

Desarrollo de estrategias y sinergias
organización y su máxima viabilidad a la luz de
los cambios (predecibles e impredecibles) que
ocurren en los ámbitos de su interés. Ayudan a
delinear los límites dentro de los cuáles se va a
operar, y determinan los recursos que la empresa
habrá de destinar a sus tareas.

2.2. Diferencias entre estrategia y táctica.

Las estrategias existen en todos los niveles de la

organización, relacionadas jerárquicamente

La diferencia con las tácticas radica principalmente

en la escala de acción o perspectiva del líder (por
ejemplo, lo que puede ser una táctica para el
ejecutivo puede ser una estrategia para el jefe de
marketing).

Tácticas.

Son los lineamientos de corta duración, ajustables,

asumen la acción e interacción y pueden surgir a
cualquier nivel.

23
 Estrategias.

Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para enfocar estos
ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.

Las estrategias pueden considerarse:

a. A Priori: Como guías de acción.

b. A Posteriori: Como el resultado de un comportamiento decisorio real. La estrategia real suele

diferir de la estrategia planeada a priori, por lo que para conocer la verdadera estrategia hay
que tener en cuenta el patrón aparente de las metas operativas, las políticas y los principales
programas de la empresa.

2.3. Dimensiones de la estrategia.

a. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

Metas u objetivos más importantes.

Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.

Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites establecidos.

b. Deben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido. Se debe tratar de construir

una posición sólida pero a la vez flexible que permita a la organización lograr sus metas a
pesar de lo imprevisible del comportamiento.

c. Existen múltiples “rangos” de grandes estrategias jerárquicamente relacionadas y

sustentables entre sí, congruentes con el nivel de descentralización de la organización.

2.4. Criterios para una estrategia eficaz.

Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:

Objetivos claros y decisivos.

Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad. No tienen porqué estar
escritos o enumerados, pero sí deben entenderse bien.
 Conservar la iniciativa.

Una posición reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e incrementa los costes.

Concentración.

Reúne el poder en el lugar y en el momento justo.

Flexibilidad.

Debe ser dúctil y manejable.

Liderazgo coordinado y comprometido.

Los líderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus propios intereses y valores
coincidan con los del papel que se les asigne en la empresa.

Sorpresa.

La sorpresa puede hacer que se alcance un éxito fuera de toda proporción y así poder cambiar
posiciones estratégicas.

La estrategia.

La estrategia asegura la asignación de recursos y otros aspectos operativos fundamentales.

2.5. La estrategia como plan.

Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía para abordar una situación
específica.

Las estrategias tienen dos características esenciales:

a. Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarán.

b. Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

25
 Las estrategias como plan pueden ser:

a. Generales.

b. Específicas.

Como plan una estrategia también puede ser una

pauta de acción, una maniobra para lograr un
objetivo.

2.6. La estrategia como patrón.

La estrategia es un modelo. Es un patrón, un flujo

de acciones.

La estrategia es consistencia en el comportamiento,

tanto si es intencional como si no lo es. Un patrón
de comportamiento puede ser una estrategia o no.

Las estrategias pueden ser:

Intencionales.

Son el desarrollo de acciones humanas. Elaboradas

Evaluación constante de la estrategia.
Surgen del diseño humano.

Deliberadas.

Son aquellas estrategias que se asumirán como

patrón tal cual se planeó, en forma consciente, y
provienen de los altos mandos.

Emergentes.

También provienen del alto mando pero requieren

consistencia en la acción, sin intencionalidad
alguna.
2.7. Tipos de estrategias.

Estrategia planeada.

Formulada por un liderazgo central y controlada formalmente. Son muy deliberadas.

Estrategia empresarial.

Existe como una visión colectiva y desarticulada de un solo líder y con control personal. Son
relativamente deliberadas, aunque pueden surgir de manera espontánea.

Estrategia ideológica.

Las intenciones forman una visión colectiva. Se controla a través de normas rígidas que todos
acatan, es una organización proactiva. Estas estrategias son, como mucho, deliberadas.

Estrategia sombrilla.

El liderazgo define los objetivos estratégicos o límites a través de un control parcial, permitiendo
de modo intencional la flexibilidad de maniobrar y el desarrollo de patrones dentro de
parámetros establecidos. Por lo que pueden considerarse deliberadamente emergentes. Son
parcialmente deliberadas.

El proceso de la estrategia.

El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, dejando el verdadero
contenido de la estrategia a otros. Son parcialmente deliberadas en cuanto al proceso, y en
parte emergentes en cuanto al contenido.

Estrategia desarticulada.

Los miembros o subunidades generan patrones a partir de sus propias acciones y no tienen
cohesión con las intenciones centrales de la organización. Son deliberadas para el que las
hace.

Estrategia de consejo.

A través del ajuste mutuo se generan patrones que penetran en la organización en ausencia de
intenciones centrales. Son emergentes.

27
 “
Estrategia impuesta.

El entorno externo dicta los patrones de acción

mediante la imposición directa. Son emergentes
en términos organizacionales, aun cuando puedan
ser interiorizadas.

2.8. Estrategias en torno a – qué. Se asocia

“estrategia” a las
Se asocia “estrategia” a las cosas importantes y cosas importantes
“tácticas” a los detalles. Pero algunas veces los y “tácticas” a los
detalles pueden ser “estratégicos”.
detalles.
Ningún aspecto es inevitablemente más
importante que otro. Lo que hoy parece ser táctico Pero algunas veces
puede ser estratégico mañana. los detalles pueden
ser “estratégicos”.
Los distintos aspectos serán estratégicos según el
contexto, sin importar si la intencionalidad estuvo
presente antes de la acción o si fue asumida
después.

La estrategia se aplica en torno a todo: productos,

procesos, clientes, ciudadanos, control, etc.

2.9. La estrategia como posición.

Es la fuerza mediadora entre la organización y

el medio ambiente, entre el contexto interno y el
externo.

Una posición puede definirse en función de un solo

contrincante, varios contrincantes o en relación a
los mercados.

Nicho.

Porción de un segmento de mercado en la que los

individuos poseen características y necesidades
homogéneas, y estas últimas no están del todo
cubiertas por la oferta general del mercado.
2.10.La estrategia como perspectiva.

El contenido de la estrategia como perspectiva implica no solo la selección de una posición,

sino una manera particular de percibir el mundo.

La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización a

través de sus intenciones y acciones. Es la mente colectiva.

Interrelación.

a. La estrategia como posición o perspectiva resulta compatible con la estrategia como plan o
como patrón.

b. Una estrategia emergente implica que un patrón surgió y fue reconocido, de tal modo que
dio origen a un plan formal, quizás con una perspectiva global.

c. Los planes y las posiciones pueden modificarse pero las perspectivas son inmutables. Son
más difíciles de cambiar y se acercan más a un patrón que a un plan.

d. La posición puede modificarse con facilidad si es compatible con la perspectiva existente.

La necesidad de eclecticismo en la definición.

Ninguna definición predomina sobre la otra y todas se complementan.

a. Como Plan: Abarca el aspecto de la percepción, definiendo como se conciben las intenciones
en el cerebro humano.

b. Como Pauta de acción: Nos muestra cómo las distintas maniobras (amenazas y artificios)
son usadas en la organización. Sin embargo, la estrategia en sí es un concepto enraizado en
la estabilidad de los planes y patrones y no en el cambio.

c. Como Patrón: Permite a los líderes saber cómo establecer las direcciones específicas de la
organización. Se centra en la acción y en el comportamiento.

d. Como Posición: Considera a las organizaciones en su entorno competitivo, cómo evitan,

enfrentan y vencen a la competencia.

e. Como Perspectiva: Plantea inquietudes sobre cómo se difunden las intenciones en un

grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales, y al
comportamiento en un contexto colectivo.

29
 Estrategia:
Objetivos, 3. Formulación de la estrategia.
proceso
estratégico y 3.1. El concepto de estrategia corporativa.
formulación
Es un patrón o modelo de decisiones que determina
y revela sus objetivos, propósitos o metas. Dicho
patrón produce las principales políticas y planes
3. Formulación de para lograr tales metas, define la esfera de negocios
estrategia. a la que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que pretende
ser y precisa la naturaleza de las contribuciones
que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes y comunidad.

Este patrón hará posible la especificación

de objetivos y gobernará de forma directa la
movilización de recursos para hacer que las
decisiones sean efectivas. Algunos aspectos de
este patrón de decisiones serán inalterables,
tales como: el compromiso con la calidad, con
la tecnología, las buenas relaciones laborales...
etc., y otros aspectos de la estrategia se podrán
modificar: como será la línea de producción, el
proceso de manufactura o el estilo de ventas.

La unidad, la coherencia y la consistencia interna

de las decisiones estratégicas son los aspectos
que ubican a la organización en su medio y que
les confiere su identidad, su capacidad de mover
fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado.

Una estrategia se diferencia de otra por:

a. Línea de productos o servicios ofrecidos.

b. Mercados o segmentos del mercado en los que
se ofrecen los productos o servicios.
c. Seguridad del capital frente a niveles de
rentabilidad.
d. Abastecimiento.
e. Manufactura.
f. Investigación y desarrollo.
g. Relaciones laborales.
h. Tamaño, forma y clima de la organización.
 Formulación de la estrategia.

La estrategia corporativa es un proceso

organizacional, pero es posible abstraer del proceso
los aspectos importantes: la formulación y la
implantación.

Las principales actividades y subactividades de la

formulación de la estrategia incluyen:

a. La identificación de oportunidades y amenazas

en el entorno en el que se desarrolla la compañía.

b. La estimación de los riesgos.

c. La valoración de los puntos fuertes y débiles de la

organización, así como los recursos disponibles.

d. La financiación de la operación.

e. Objetivos en cuanto a utilidad.

f. La evaluación de la capacidad real y potencial

para tomar ventaja en relación con las
necesidades de mercado.

La opción estratégica que resulte de mezclar la

El nivel aceptable de Riesgo.
oportunidad y la capacidad en un nivel aceptable de
riesgo constituye la estrategia económica.

Además, la determinación de la estrategia requiere

considerar qué opciones prefieren el ejecutivo y sus
subordinados, ya que las aspiraciones y los ideales
ejercen influencia sobre la elección final de los
propósitos.

La formulación de la estrategia es un proceso

intelectual, que busca el equilibrio óptimo entre
lo que la compañía podría hacer en función de las
oportunidades del medio y lo que puede hacer en
función de su habilidad y poder.

La elección de una estrategia contiene un importante

rasgo ético, asociándolo con lo que la compañía
debería hacer.

31
 “
La implantación de la estrategia comprende una
serie de actividades y subactividades de naturaleza
administrativa:

a. Diseño de una estructura organizacional

apropiada, con sistemas de información y
relaciones que permitan la coordinación de
actividades subdivididas.

b. Sistemas de incentivos, controles y evaluación Siempre, debemos

de desempeño para el cumplimiento de los tener en cuenta la
objetivos organizacionales.
proposición
Para el éxito de la estrategia el papel del liderazgo
personal es importante y decisivo. lógica que sostiene
que la estructura
Existe una gran interdependencia entre la debe seguir a la
formulación y la implantación del objetivo
corporativo. estrategia.

3.2. Relacionar las oportunidades con los

recursos.

La determinación de la estrategia adecuada para

una empresa se inicia con la identificación de las
oportunidades y los riesgos en su entorno.

La formulación de la estrategia se emprende con

el futuro en mente. Los ejecutivos que participan
en el proceso de planificación estratégica deberán
ser conscientes de todos aquellos aspectos
del entorno de su compañía, especialmente los
susceptibles a la clase de cambio que puede
afectar el futuro.

a. Tecnología: Los desarrollos tecnológicos son

los que mayor alcance tienen para ampliar o
restringir las oportunidades (descubrimientos
científicos, productos relacionados con éstos,
innovación de procesos, etc.).

b. Ecología: Como resultado de la implementación

de productos y procesos con calidad se debe
tener muy en cuenta el impacto que pueden
tener las actividades de la empresa sobre el
medio ambiente.

c. Economía: Las consecuencias de las tendencias

mundiales necesitan ser monitoreadas con
mucho mayor detalle debido a la globalización.
 d. Industria: A pesar que el sector industrial es aquel del cual los estrategas creen tener
mejor conocimiento, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son a menudo mal
interpretados por exceso de familiaridad, así como una aceptación sin elementos críticos de
la relativa posición establecida de los competidores.

e. Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas va desde las
luchas por la igualdad de los grupos minoritarios hasta los patrones cambiantes en general
de cualquier parte de la sociedad.

f. Política: Como último eslabón del análisis general, encontraremos las políticas a seguir y las
políticas imperantes no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional.

3.3. Identificación de la competencia corporativa y de los recursos.

El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en
determinar si la organización posee la capacidad de emprenderla con éxito. La capacidad es
su habilidad actual y potencial de llevar a cabo lo que se ha propuesto realizar en contra de
la oposición circunstancial o competencia. Será prudente extender o maximizar las fuerzas y
minimizar las debilidades.

Una empresa debe conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener una constante y adecuada
observación del entorno en el que se mueve.

La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos específicos
se convierte en un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación, permitiendo a los directivos
aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantan.

3.4. Identificación de los puntos fuertes y las fuentes de las capacidades.

Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, se acrecientan principalmente en la experiencia de fabricar y comercializar una
línea de productos o servicios, así como en la habilidad de diferenciación para explotar una
oportunidad.

La habilidad o capacidad distintiva de una organización es aquello que hace particularmente

bien. Así, podemos empezar por analizar la línea de productos vigente y definir las funciones
que cumple en los mercados.

En toda empresa, el estilo en que la competencia, los recursos y valores se combinan debería
ser único y original, brindándole a la estrategia un tratamiento de singularidad.

Para gran parte de las empresas, no es viable el liderazgo en productos, por lo que el lanzamiento
de nuevos productos y patentes no debe ser la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras
vías pueden ser los servicios de marketing, nuevos métodos de distribución, combinaciones de
calidad y precio, la publicidad creativa, etc.

La manera de disminuir el margen de opciones consiste en enfrentar la oportunidad y la

competencia, una vez que cada una de ellas han sido definidas y que su importancia futura
haya sido calculada.

33
“
En toda empresa, el estilo en que la competencia,
los recursos y valores se combinan debería ser
único y original, brindándole a la estrategia un
tratamiento de singularidad.

3.5. Evaluación de estrategias de negocios.

En toda empresa, Constituye un paso esencial en el proceso de

el estilo en que la dirección de una empresa. La evaluación constituye
un esfuerzo por mirar a corto plazo más allá de los
competencia, los hechos obvios en relación a su progreso y valorar
recursos y valores los factores y tendencias fundamentales que
gobiernan cualquier éxito en el campo de acción
se combinan debería elegido.
ser único y original,
brindándole a El producto de la evaluación de las estrategias de
la estrategia un negocios presenta las respuestas a tres preguntas:

tratamiento de a. ¿Son adecuados los objetivos de negocio?

singularidad.
b. ¿Son adecuados los planes y las políticas
principales?

c. ¿Los resultados obtenidos hasta ahora

confirman las premisas en las que se apoya la
estrategia, o las contradicen?

Los puntos importantes que el analista deberá

confrontar en la evaluación estratégica son:

a. Si la estrategia está dedicada como prioridad a

la selección de metas y objetivos.

b. Si la estrategia de negocios es tratada como

única y de manera original.

c. Si la tarea de evaluación de estrategias implica

un estilo administrativo que se sustenta.

3.6. Principios de la evaluación de las

estrategias.

Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas

y planes que considerados en conjunto definen el
alcance de la empresa, su modo de supervivencia
y éxito. Es imposible demostrar como conclusión
que una estrategia específica de negocios es
óptima o incluso garantizar que funcionará. Entre
las diversas pruebas a las que puede someterse
 “
una estrategia de negocios, se pueden distinguir
los siguientes criterios generales.

Consistencia.

La estrategia no deberá presentar metas ni

políticas inconsistentes entre sí. Una función clave
de la estrategia es la de conferir coherencia a los La estrategia no
actos de la organización. Algunos indicadores de
inconsistencia son:
deberá presentar
metas ni políticas
a. Problemas de coordinación y planificación a inconsistentes entre
pesar de haber efectuado cambios de personal. sí.
b. Cuando el éxito de un departamento de la
organización implica o tiende a implicar el
fracaso para otro departamento.

c. A pesar de delegar autoridad, problemas

operativos llegan a la alta administración para
la solución de asuntos relativos a la política
empresarial.

Consonancia.

La estrategia deberá representar una respuesta

adaptativa al entorno externo, así como a los
cambios relevantes que en él ocurren. En su relación
con el entorno, todo negocio debe:

a. Enfrentarse o adaptarse a su medio ambiente:

Estrategia genérica. Tiene que ver con la misión
básica o alcance del negocio. El análisis se
realiza mediante la observación de cambios
económicos y sociales a lo largo del tiempo.

b. Competir con otras empresas: Estrategia

competitiva. Se relaciona con la posición
competitiva o situación. El análisis se concentra
casi siempre en las diferencias existentes entre
las empresas en un momento dado.

35
 Estrategia genérica (B) versus estrategia competitiva (C)

Cuantificación del éxito.

Utilidad para la empresa.

A Labores estratégicas básicas.

Métodos para expresar la estrategia.

Enfoque básico al análisis.

Crecimiento de las ventas.

B Términos funcionales producto/mercado.

Estudio del grupo de empresas a través del tiempo.

Participación en el mercado.

Utilidades de la inversión obtener o preservar una

posición defendible.
C Crear barreras y desalentar a los rivales.

Políticas que conducen a una posición defendible.

Comparación entre rivales a través del tiempo.

La noción de consonancia implica concentrarse en la estrategia genérica.

Cuando se analiza la consonancia, el evaluador examinará las relaciones económicas que

caracterizan al negocio y determinará si se está generando un valor suficiente como para
sostener la estrategia.

La clave para evaluar la consonancia es comprender cómo y por qué el negocio asumió su
actual conformación.

Superioridad.

La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el

área elegida de actividades.

La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más
notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.

La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. Se trata de ir más allá
de una estrategia genérica y encontrar la forma de competir en el negocio.
 Raíces de superioridad:

a. Recursos superiores.

b. Habilidades superiores.

c. Posición superior: La superioridad posicional

puede ser obtenida mediante previsión,
habilidades, recursos superiores y/o suerte. Toda
posición puede ser defendida por dos motivos:

i. Porque se logra el valor suficiente como para

asegurar su continuidad.

ii. Porque a los rivales les resultaría muy costoso

emprender ataques en gran escala al núcleo
del negocio.

La posición de una empresa está expuesta a los

cambios en los factores ambientales:

a. Si el entorno es estable, las empresas

atrincheradas permanecerán inmóviles.

b. Si el entorno es cambiante se puede mantener o

aumentar la posición por medio de la innovación
o de la competencia.
La importancia de los factores ambientales.

Tipos de superioridad.

a. Escala productiva:

Si la escala aumenta: se reducen los costes

marginales y los costes totales por unidad
producida.

Si aumenta el aprendizaje (curva de la

experiencia) y aumenta la eficiencia de los
procesos: se reducen los costes marginales y los
costes totales disminuyen más rápidamente, ya
que hay una mayor distribución de los costes fijos
en un mayor volumen de producción.

b. Tamaño: no toda superioridad posicional está

asociada con el tamaño, pero las grandes
empresas tenderán a operar en mercados y
a emplear procedimientos que harán de su
tamaño una ventaja.

37
 “
c. Marcas exitosas.

d. Propiedad de fuentes de materias primas.

e. Ubicación geográfica cercana a clientes, cuando

existen altos costes de transporte.

f. Ser líder en el campo de servicios.

g. Ser productor de una línea completa en un

mercado saturado. Si aumenta el
aprendizaje (curva
Amplia reputación de un producto o servicio que es
requerido de manera confiable y segura.
de la experiencia)
y aumenta la
Las empresas con superioridad posicional realizan eficiencia de los
una retroalimentación positiva a través de la procesos: se
reinversión de sus utilidades en investigación,
desarrollo, publicidad, etc. reducen los costes
marginales y los
Factibilidad.
costes totales
disminuyen más
rápidamente.
La estrategia no deberá agotar los recursos
disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles.

Implica la evaluación de:

a. Recursos físicos y humanos.

b. Recursos financieros.

Para evaluar la factibilidad de una estrategia han de

estudiarse tres puntos básicos:

a. Una estrategia carecerá de factibilidad cuando

la persona o departamento en el que recaiga
la responsabilidad de ejecutar la estrategia
no tenga la capacidad o conocimientos para
hacerlo.

b. Junto a habilidades especializadas también se

requieren habilidades integradoras.

c. La estrategia fracasará si no estimula o motiva a

los directivos relevantes.