Capitulo 1 - Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

El contexto de la administración de recursos humanos

El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas

y las
organizaciones. La posibilidad de tener éxito depende de que se crezca dentro de
las
organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también dependen de las personas
para
operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los
mercados y
alcanzar sus objetivos. Es una relación de mutua dependencia que proporciona
beneficios
recíprocos.

¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una organización?

El nombre que las organizaciones dan a las personas refleja el grado de importancia
que tienen
para ellas. Las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las
tratan como
tales. También las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual
cuando las
personas tienen gran valor para la organización.

Solución ganar-ganar

Se comprobó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos por el mejor

camino,
entonces debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas
alcancen sus
objetivos individuales y para que ambas ganen. Se trata de una solución que
requiere de la
negociación, la participación y la sinergia de esfuerzos.

Conceptos de RH o Administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias
para dirigir los aspectos administrativos en cuan- to a las “personas” o los
recursos humanos,
como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la
evaluación del
desempeño.

¿Las personas como recursos o como asociados de la organización?

A los empleados se les puede tratar como recursos productivos de las

organizaciones, es decir,
como recursos humanos. Como recursos, deben ser estandarizados, uniformes, inertes
y
precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar
sus actividades,
pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la organización. En este
sentido, las
personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la
organización.

Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las
organizaciones.
Constituyen parte integral del capital intelectual de la organización. Las
organizaciones con éxito
se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como asociados del
negocio y
proveedores de competencias, ya no como simples empleados contratados.

Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos

1. Las personas como seres humanos. Las personas como individuos y no como meros
recursos
de la organización.

2. Las personas como activadores de los recursos de la organización. Las personas

como fuente
de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos,
inertes y
estáticos.

3. Las personas como asociadas de la organización. Las personas como asociados

activos de la
organización y no como meros sujetos pasivos de ella.

4. Las personas como talentos proveedores de competencias. Las personas como

elementos
vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización.
5. Las personas como el capital humano de la organización. Como el principal
activo de la
empresa que agrega inteligencia a su negocio, como veremos más adelante.

Objetivos de la administración de recursos humanos

La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efecto de

alcanzar los
objetivos de la organización y los individuales. Las personas aumentan o reducen
las fortalezas y
las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser
fuente de éxito y
también de problemas. Los objetivos de la ARH son múltiples:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear,

desarrollar y aplicar
las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La competitividad se
refiere al
grado en que una nación puede, en condiciones libres y justas de mercado,
producir bienes y
servicios que sean aceptados en los mercados internacionales, mientras que, al
mismo
tiempo, mantiene o expande las ganancias reales de sus ciudadanos.

3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Preparar y

capacitar
continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar
reconocimiento. Los
cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización.

4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo.

Para que sean
productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus
competencias y
que se les trata con equidad. La felicidad en la organización y la satisfacción
en el trabajo son
determinantes para su éxito.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en

el trabajo (CVT)
se refiere a los aspectos que se experimentan en éste. Un programa de CVT
procura
estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de
las
necesidades individuales de las personas y convertir a la organización en un
lugar deseable y
atractivo.

6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo

turbulento de
cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos
cambios y
tendencias traen nuevos enfoques. Los profesionales de la ARH deben saber cómo
lidiar con
los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización.

7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda

actividad de ARH
debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética.

8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. La ARH conduce a la creación no

sólo de una
fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también de una empresa nueva y
diferente.

¿Qué quiere decir administración de recursos humanos?

La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el

trabajo de las
personas:

1. Integrar talentos a la organización.

2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura

participativa, acogedora y emprendedora.

3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo,

agradable y motivador.
4. Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño
excelente y por
alcanzar los resultados

5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.

6. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.

7. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.

8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro

del mismo.

9. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad

en general.

10. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano

de la
organización y, en consecuencia, el capital intelectual.

11. Incentivar el desarrollo de la organización.

En el fondo, todo esto significa crear todas las condiciones para aumentar el
capital humano, así
como el capital intelectual, sea de las personas o de la organización.

Los seis procesos de la administración de recursos humanos

La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis

procesos
básicos de la ARH son:

1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas
en la
empresa. Incluyen el reclutamiento y la selección de personal.

2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las
actividades que las
personas realizarán. Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis
y la
descripción de los mismos, la colocación de las personas y la evaluación del
desempeño.

3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las
personas y
para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas,
remuneración y prestaciones y servicios sociales.

4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la
administración del
conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y
el desarrollo
 de carreras, y los programas de comunicación y conformidad.

5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las
condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen la
administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la
higiene, la seguridad y la
calidad de vida y las relaciones sindicales.

6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de
datos y
sistemas de información administrativa.

El equilibrio en la conducción de todos estos procesos es fundamental. De ahí la

necesidad de un
cuadro de mando integral (balanced scorecard) que los integre a todos.

¿Cuál de los procesos de la ARH es el más importante y decisivo?

Todos los procesos de la ARH son igualmente importantes y actúan como vasos
comunicantes.
Lo importante es tratarlos como un todo. Cuando uno de ellos falla, en
consecuencia, sobrecarga
a los demás.
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff

Quien debe administrar a las personas es el gerente mismo al que ellas están
subordinadas. Él
tiene la responsabilidad lineal y directa de dirigir a sus subordinados. Por esa
razón, existe el
principio de unidad de mando: cada persona debe tener sólo un gerente. Para que el
gerente
pueda asumir con plena autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal,
necesita
recibir asesoría y consultoría del departamento de ARH, que le proporcione los
medios y los
servicios de apoyo.

Centralización/descentralización de las actividades de la ARH

Las empresas siempre afrontaron el problema del grado relativo de centralización/

descentralización de sus áreas de actividades. Y en el área de la ARH siempre
predominó una
fuerte tendencia hacia la centralización y la concentración en la prestación de
servicios a las
demás áreas de la compañía. La centralización preponderaba sobre la
descentralización.

La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes de línea

Las tareas de la ARH cambiaron con el tiempo. En las organizaciones actuales las
desempeñan
dos grupos de ejecutivos: los especialistas en ARH, que actúan como consultores
internos, y los
gerentes de línea, involucrados directamente en las actividades de ARH al ser
responsables de la
utilización eficaz de sus subordinados.

Conflictos entre la línea y el staff

Cuando las dos partes toman decisiones sobre las mismas personas, por lo general,
ocurren
conflictos. El conflicto se presenta porque disienten respecto a quién tiene la
autoridad para
tomar las decisiones sobre las personas, o porque tienen diferentes orientaciones
al respecto. Al
especialista de staff le preocupan sus funciones básicas, que consisten en brindar
consultoría,
consejos e información sobre su especialidad; no tiene autoridad directa sobre el
gerente de
línea. El gerente de línea tiene autoridad para tomar las decisiones que involucren
a sus
operaciones y subordinados. Sin embargo, en las organizaciones, no siempre existe
una
distinción clara entre la línea y el staff.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff:

1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH.

2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los
gerentes de línea, y
otras exclusivas a los especialistas de ARH.

3. Capacitar a las dos partes sobre cómo trabajar juntos.

Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea

Las organizaciones con éxito definen las siguientes responsabilidades de línea para
los gerentes:

1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir, reclutar y

seleccionar.

2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.

3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.

4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.

5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo
agradables.

6. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización.

7. Controlar los costos de trabajo.

8. Desarrollar las habilidades y las competencias de
cada persona.
9. Crear y mantener la moral alta del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.
En las organizaciones pequeñas los gerentes de línea asumen todas esas
responsabilidades sin
asistencia interna o externa alguna. A medida que la organización crece, el trabajo
de los
gerentes de línea se divide y se especializa, y necesitan de la ayuda de la
consultoría de un staff
de ARH. A partir de ahí, la ARH se convierte en una función especializada de staff.

Se debe descentralizar, por una parte, la administración de recursos humanos al

nivel de las
gerencias de línea, mientras que, por la otra, se mantienen las funciones de
asesoría y consultoría
internas a través del departamento de ARH. Cada cual en su papel para aportar lo
mejor al dirigir
a las personas hacia los objetivos de la organización, permitiendo también que se
alcancen los
objetivos individuales.

Capitulo 7 - Modelado del trabajo

El trabajo de la organización no se hace por azar, sino que de la manera en que se

distribuyeron
las tareas. En general, los puestos contienen las tareas. La estructura de los
puestos la
condiciona el diseño organizacional en el que está contenida. Los puestos forman
parte integral
del formato estructural de la organización. Esto condiciona y determina la
distribución, la
configuración y el grado de especialización de los puestos. Si la estructura
organizacional es
rígida e inmutable, los puestos también serán fijos, permanentes y definidos,
cerrados,
individualizados y limitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los puestos
también serán
maleables, ajustables y abiertos, con un elevado índice de interacción con el
ambiente. Cuanto
más maleable y flexible sea la estructura organizacional, tanto más mutables serán
los puestos y
tanto más fuerte será la presencia de equipos multidisciplinarios y autodirigidos,
en lugar de
órganos permanentes y definitivos. Hoy en día, el modelado del trabajo requiere de
flexibilidad y
de una intensa participación de las personas involucradas.

Concepto de puesto

El concepto de puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y
tradicional
modelo burocrático. Los puestos se transforman gradualmente en actividades
conjuntas a partir
de equipos. No obstante, en muchas organizaciones todavía está intacto el concepto
de puesto y
numerosos órganos de RH aún analizan y describen los puestos como en el pasado.

El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona (el
ocupante), que
se engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posición formal en el
organigrama de la
compañía. El diseño de puestos es la información que se utiliza para estructurar y
modificar los
elementos, los deberes y las tareas de determinados puestos.

Para desempeñar sus actividades, la persona con un puesto debe tener una posición
definida en
el organigrama.

Diseño de puestos

El diseño de puestos (job design) especifica el contenido de cada posición, los

métodos de
trabajo y las relaciones con los demás. El diseño de puestos es la manera en que
cada uno se
estructura y dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones
básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el

contenido
del puesto).

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los
métodos y
los procesos de trabajo).

3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,

quién es su
superior inmediato.

4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,

quiénes son sus
subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.

Modelos del diseño de puestos

Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el humanista y el

contingente.
Modelo clásico o tradicional

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración

científica al inicio del
siglo xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de
racionalización del trabajo
para proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y entrenar a las
personas para
obtener la máxima eficiencia posible. Los aspectos principales del modelo clásico
del diseño de
puestos son:

1. La persona como apéndice de la máquina. El razonamiento es técnico, lógico y

determinista.
La tecnología está primero y las personas después. La tecnología (como el
equipamiento, las
máquinas, las herramientas, las instalaciones, el arreglo físico) es la base
para el diseño de
puestos.

2. Fragmentación del trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo

se dividió y
fragmentó con el objeto de que cada persona sólo haga una subtarea simple y
repetitiva.
Toda actividad humana se estandariza.

3. Acento en la eficiencia. El trabajo es rítmico y se mide por estudios de tiempos

y movimientos
(tiempo estándar = 100% de eficiencia). El obrero que logra una mayor eficiencia
recibe
premios por producción.

4. Permanencia. El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la

permanencia del
proceso productivo a largo plazo.

Es la teoría de la máquina: la organización y las personas son cosas que funcionan

dentro de una
lógica simple y mecánica. El trabajador y el puesto reciben el mismo trato que las
máquinas. El
diseño clásico busca obtener las ventajas siguientes:

1. Reducción de costos. Obreros con calificaciones mínimas y salarios bajos, para

facilitar la
selección y reducir los costos de entrenamiento.

2. Estandarización de las actividades. La homogeneización de las tareas facilita la

supervisión y
el control.

3. Apoyo a la tecnología. La aplicación del principio de la línea de montaje era la

manera de
 obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época.

Desventajas de este modelo:

1. Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. Por lo

mismo, provocan
apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo
para el ocupante.
Son efectos que pesan mucho en la pretendida reducción de costos e incluso
llegan a
superarla en algunos casos. Además, el diseño clásico sólo utiliza las
habilidades manuales y
físicas de las personas y desperdicia su mayor tesoro: la inteligencia.

2. Falta de motivación para el trabajo. Ante la falta de motivación, las personas

se suelen
concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salarios más altos y
mejores
condiciones de trabajo como medio para compensar la insatisfacción.

3. Trabajo individualizado y aislado. El trabajo se realiza en una situación de

confinamiento social
del ocupante. Las personas están físicamente juntas, pero socialmente distantes.

4. Monopolio del jefe. Cada ocupante sólo se relaciona con su superior. El gerente
monopoliza
los contactos del trabajador con el resto de la organización. Todo pasa por él y
nada ocurre
sin su anuencia.

5. Era del conocimiento.

Modelo humanista

También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los
experimentos
de Hawthorne. El movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de
la
administración tradicional de la época y trató de sustituir la ingeniería
industrial por las ciencias
sociales, la organización formal por la organización informal, al jefe por el
líder, el incentivo salarial
por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el
comportamiento
en grupo y el organigrama por el sociograma. Con ella surgieron los primeros
conceptos sobre
liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su
supervisión.
El enfoque humanista sustituyó la importancia que antes se depositaba en las tareas
y en la
estructura organizacional por la importancia dada a las personas y los grupos
sociales.

Modelo de las contingencias

El modelo de las contingencias representa el enfoque más amplio y complejo porque

considera
tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la
organización. El
nombre de contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres
variables.
Como éstas asumen características diferentes, el resultado es relativo y
contingente y no es fijo ni
estándar.

En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no parte del supuesto de la

estabilidad y
la permanencia de los objetivos y los procesos de la organización, sino, por el
contrario, es
dinámico y se fundamenta en el cambio continuo y la revisión del puesto como una
responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. Así, el
modelo de las
contingencias es cambiante, como resultado del avance personal del ocupante y del
desarrollo
tecnológico de la tarea. El modelo de las contingencias presupone la utilización de
las
capacidades de autodirección y control personal de las personas y, sobre todo, de
objetivos
definidos en conjunto entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un
verdadero factor
motivacional. El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones
esenciales que debe
poseer todo puesto:

1. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el

puesto. Existe
variedad cuando el puesto presenta una vasta gama de operaciones o el uso de
diversos
equipamientos y procedimientos para hacerlo menos repetitivo y monótono.
2. La autonomía se refiere al grado de independencia y de criterio personal que el
ocupante
tiene para planear y ejecutar su trabajo. Alude también a la libertad y la
independencia para
programar su trabajo, seleccionar el equipamiento que utilizará y decidir qué
métodos o
procedimientos seguirá.

3. El significado de las tareas se refiere al conocimiento del impacto que el

puesto provoca en
otras personas o en la actividad de la organización. Cuanta mayor noción tenga
el ocupante
del significado de las tareas que ejecuta, tanto mayor será la importancia que
percibe en su
trabajo, mayor su contribución y más elevada la responsabilidad.

4. La identidad con la tarea se refiere al grado en que el puesto exige que la

persona ejecute o
termine una unidad integral del trabajo. La identidad se relaciona con la
posibilidad que tiene
la persona de efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar con
claridad los
resultados de sus esfuerzos.

5. La realimentación es el grado de información de regreso que recibe el ocupante

para evaluar
la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados. Funciona como una
información de
regreso que la persona recibe mientras trabaja y que le revela cómo desempeña su
tarea o
cómo marcha en su actividad.

Estas condiciones hacen que el puesto se impregne de los factores motivacionales o

satisfactores, los cuales permiten que:

- La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales para

ejecutar las
tareas.

- La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección para ejecutar

las tareas.
- La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razón de ser.

- La persona se sienta personalmente responsable del éxito o fracaso de las tareas

en función
de sus propios esfuerzos.

- La persona perciba y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo, sin

intervención
de terceros ni del jefe.

Enriquecimiento de los puestos

El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en comparación

con otros y
privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. Permite la
adaptación del
puesto al potencial de desarrollo personal del ocupante. Esa adaptación continua se
hace
mediante el enriquecimiento de los puestos, término que significa la reorganización
y la
ampliación del puesto para acoplarlo al ocupante. Los puestos no son lo bastante
grandes para
la mayoría de las personas y deben ser redimensionados. El enriquecimiento del
puesto (o
ampliación) es una manera práctica y viable para acoplar permanentemente el puesto
al
crecimiento profesional del ocupante. El enriquecimiento de los puestos ofrece las
ventajas
siguientes:

- Elevada motivación intrínseca del trabajo.

- Desempeño de alta calidad en el trabajo.

- Elevada satisfacción con el trabajo.

- Reducción de faltas (ausentismo) y de separaciones (rotación).

Concepto de descripción de los puestos

La descripción de los puestos es una definición escrita de lo que hace el ocupante

del puesto, de
cómo lo hace y por qué lo hace. El formato común de una descripción del puesto
incluye el título
del puesto, el resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales
responsabilidades. La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas,
las
obligaciones y las responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se
ocupa de los
aspectos intrínsecos del puesto, es decir, de su contenido. Una vez hecha la
descripción de los
puestos viene el análisis, el cual aborda los aspectos extrínsecos del puesto, es
decir, cuáles son
los requisitos que el ocupante debe cumplir para desempeñar el puesto.

Concepto de análisis de los puestos

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de
conocimientos,
habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. El
análisis se
hace a partir de la descripción del puesto. El análisis de los puestos busca
determinar cuáles son
los requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las
responsabilidades que el
puesto le impone y las condiciones en que debe desempeñar el trabajo.

Concepto de especificaciones del puesto

Especificaciones del puesto. Es una explicación escrita de los conocimientos, las

habilidades, las
capacidades, los rasgos y otras características que se necesitan para el desempeño
correcto de
un puesto.

Los usos de la descripción y el análisis de los puestos

La descripción y el análisis de los puestos son como mapas del trabajo que se
desempeña en la
organización. Casi todas las actividades de RH se basan en la información que
proporcionan la
descripción y el análisis de los puestos. Los principales objetivos de la
descripción y el análisis de
los puestos son:

1. Subsidios para el reclutamiento. Definición del mercado de RH en el cual se

deben reunir
datos para elaborar anuncios o técnicas de reclutamiento.

2. Subsidios para la selección de personas. Perfil y características del ocupante

del puesto,
requisitos exigidos, definición de batería de pruebas y exámenes de selección,
etcétera.
3. Material para el entrenamiento. Contenido de los programas de entrenamiento,
conocimientos
y habilidades exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente.

4. Base para la evaluación y la clasificación de puestos. Factores de

especificaciones que se
utilizarán como factores para la evaluación de los puestos, elección de puestos
de referencia
para la investigación de salarios, etcétera.

5. Evaluación del desempeño. Definición de criterios y normas del desempeño para

evaluar a los
ocupantes, metas y resultados que se deben alcanzar, etcétera.

6. Base para programas de higiene y seguridad. Información acerca de condiciones de

insalubridad y peligros comunes para determinados puestos.

7. Guía para el gerente. Información sobre el contenido de los puestos y el

desempeño de los
ocupantes.