UNIDAD I – INTRODUCCIÓN A LA DIRECCION ESTRATÉGICA DE RRHH

Como humanos, somos seres sociales, que tenemos nuestra familia, nuestro grupo de amigos, somos
seres activos en organizaciones, y estamos inmersos en un contexto que muchas veces define nuestro
accionar.

Vamos a comenzar desarrollando el concepto de Comportamiento Organizacional.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

El comportamiento organizacional investiga el impacto que el individuo, los

grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones.
Este estudio tiene como finalidad mejorar la eficacia de las organizaciones.

Existen ciertas disciplinas que han ayudado al CO, como ser:

 La Psicología, que estudia al individuo en cuanto a su aprendizaje, su motivación, su

personalidad, sus emociones, su liderazgo y satisfacción laboral.
 La Sociología, que estudia al grupo en cuanto a la interacción de las personas, la dinámica de los
equipos, la comunicación, la cultura y el cambio organizacional.
 La Antropología, que también estudia al grupo en cuanto a los valores y actitudes compartidos.
 La Ciencia Política, que estudia el conflicto, el poder y la política en la organización.

EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Hoy en día las personas representan el capital más importante para las Organizaciones. Durante la era
Industrial, el mundo se movió por los recursos naturales (carbón, petróleo). En el Siglo XXI, el motor que
mueve a la era de la información es el conocimiento y el talento de las personas. El tema que se
presenta actualmente, es la búsqueda y la retención de estos talentos. Se buscan talentos altamente
competitivos a un bajo costo.

Que es el Capital Humano? Son las personas que tiene una organización, las cuales poseen habilidades,
competencias y conocimientos que son imprescindibles para el éxito de la organización. Asimismo, no
podemos olvidarnos, que este capital humano, será valioso en la medida que el contexto en el cual está
inmerso sea el apropiado.

EVOLUCION DEL HOMBRE

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  Concepto del hombre racional-económico: Los individuos buscan maximizar sus propios
intereses. El hombre tienen como elemento motivador el dinero.
 Concepto del hombre-social: En el comportamiento de las personas influyen las relaciones e
interrelaciones con los grupos sociales a los que pertenece. El elemento motivador es el grupo,
como meta para satisfacer sus necesidades.
 Concepto del hombre que se autorrealiza: Las personas tienen la necesidad de desarrollar sus
capacidades y aptitudes y dar a conocer las mismas, con el fin de motivarse y satisfacer su
necesidad.
 Concepto del hombre complejo: Se denota el carácter dinámico y evolutivo del hombre, que se
basa en el aprendizaje de experiencias pasadas y nuevos conocimientos.

Vemos como el ser humano va evolucionando, en función a su motivación, en función a sus

necesidades, en función a sus intereses y esto se ve reflejado en su día a día laboral, en sus demandas,
en sus inquietudes y esto ayuda al crecimiento organizacional.

LA EVOLUCION DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES

Si les pregunto, cual es el rol de RRHH en las organizaciones o donde se ubica en el organigrama de la
misma, seguramente tendremos una variedad de respuesta como organizaciones diferentes existan. Ya
que depende de la cultura de la misma el lugar que se le brinda al área.

En organizaciones modernas la misma se ubica como una gerencia independiente dependiendo de la

Dirección. En otras aun depende del área de administración. Otras organizaciones luego de mucho
debate decidieron ubicar el área por fuera, tercerizando todos los servicios que brinda.

Asimismo, si les pregunto quiénes son los profesionales que lideran el área, seguramente también
encontraría diferentes opiniones.

Entre los 50’ /60’ se consideraba al área como netamente administrativa encargada de la liquidación de
sueldos, la cual lideraban los contadores o administradores.

70’ se vivieron muchos conflictos que llevaron a la firma de los diferentes convenios de trabajo, es por
eso que se pensaba en los abogados, como profesionales referentes.

80’ / 90’ aparece el concepto de administración por objetivo, búsqueda de resultados y calidad. Se
apunta a la mejora de procesos. A este fin se piensa en licenciados en administración como líderes del
área.

Comienzo del siglo XXI, se toma como referencia a Ulrich con su modelo de los cuatro roles (Socio
estratégico, experto administrativo, agente de cambio y adalid de los empleados).

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Hoy en día contamos con profesionales especializados, licenciados en RRHH, que acompañan el
crecimiento de la organización, planifican la dotación a largo y corto plazo, identifican y retienen
talentos, crean sistemas de remuneraciones justos, evalúan el desempeño y el potencial.

Vamos a ver la evolución y las diferentes etapas por las que ha atravesado RRHH:

 Revolución Industrial
o Sustitución del hombre por maquinas
o Producción en masa
o Se elimina el trabajo físico
o Surgen Científicos e Ingenieros
o Se inicia el trabajo especializado

 Sindicalismo
o Creación de grupos para defender y regular las normas

 Administración Científica
o Estandarización del trabajo
o Estudio de derecho y deberes

 Paternalismo
o Satisfacción de necesidades (jefe-empleado)
o Otorgamiento de Servicio Medico
o Mejora de condiciones de higiene y seguridad

 Psicología Industrial
o Se conoce al individuo tanto en forma individual como en su medio social
o Evaluaciones para seleccionar personal
o Se estudia la conducta del hombre (conductismo)

 Surgimiento de especialistas
o Capacitadores, seleccionadores, Psicólogos.

 Bienestar publico
o Planes de Bienestar para el trabajador

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ROL DEL GERENTE DE RRHH

Antiguamente hablábamos del concepto de Administración de Personal, donde bastaba con saber
liquidar los sueldos, cumplir con las regulaciones existentes y trabajar desde el Back Office, pensamos en
profesionales de abogacía e ingenieros.

Actualmente, pensando en el concepto de RRHH, es importante conocer que se estará trabajando desde
el Front office, de cara al cliente, donde se focalicen en los conceptos de Relaciones Laborales, Calidad
de Vida Laboral, Desarrollo de RRHH y Administración de RRHH.

Antes se trabajaba bajo un enfoque administrativo, hoy en día, se trabaja pensando en ser socio
estratégico, ayudar a que se alcance el objetivo de la organización.

CONCLUSION

Conocer al hombre, estudiarlo, investigarlo, tanto en su faceta individual como en su faceta social nos
permite comprender la importancia que tiene para las organizaciones el Capital Humano.

Actualmente entendemos que en una organización el área de RRHH se encuentra a la par de muchas
otras, que es importante y necesario estar alineados con la estrategia del negocio, así como contar con
los talentos adecuados y retenerlos en la organización.

El Gerente de RRHH debe incorporar los cuatro roles que plantea Ulrich, a fin de ser una persona íntegra
que pueda desempeñarse en el mundo de hoy.

BIBLIOGRAFIA

 “El Comportamiento de las personas en las organizaciones” – Van Morlegan Luis – Ayala Juan
Carlos y otros. Ed. Pearson – 2011 – Capitulo 1
 “Comportamiento Organizacional” – Robbins Stephen– Judge Timothy - Ed. Pearson – 13ª
Edición- 2009 – Capítulos 1 y 2
 “Administración de Recursos Humanos” - Bohlander George - Snell Scott – Ed. Thomson – 14a.
Edición – 2007 – Capitulo 1

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 UNIDAD II – Planeamiento Estratégico y Recursos Humanos

Para comenzar esta unidad les propongo reflexionar acerca de la siguiente pregunta: ¿Cómo te
ves de acá a 5 años?

Cada uno podrá pensarse con un título universitario o dos, casado con el amor de su vida, con hijos, con
trabajo nuevo, con un nuevo emprendimiento, viviendo en otra casa o en otra ciudad, etc. Es un lindo
ejercicio para hacer, pero ¿cómo llegamos a concretar nuestros sueños? ¿Cuánto tiempo nos demanda
llegar? ¿Encontramos algún obstáculo en el camino? Seguimos derecho o hay algún camino alternativo?

Todas estas preguntas surgen cuando pensamos en el largo plazo, y para eso es importante la
planificación. Tenemos claro nuestro objetivo, hacia donde queremos llegar, pero no conocemos el
camino, no sabemos cómo llegaremos, tal vez nos demanda más tiempo del imaginado, tal vez debemos
realizar algunos cambios y ajustes en el trayecto. Podemos re-planificar, ser flexibles y adaptaros al
nuevo contexto que se nos plantea.

Los invito a desarrollar la unidad, pensando en la importante del pensamiento, y los diferentes
conceptos que la integran.

EL PLANEAMIENTO

El planeamiento implica establecer objetivos a futuro y establecer los pasos a seguir para alcanzarlos.

“Conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto a los objetivos a largo plazo y las
estrategias de una organización”(Bohlander-Snell)

Los objetivos son metas por lo general medibles que se esperan alcanzar en un cierto tiempo.

En las organizaciones el planeamiento es muy importante, ya que ayuda a visualizar el futuro y brinda
una cierta dirección a seguir. Debemos tener en cuenta el contexto, si es un contexto estable
económicamente hablando, si es un contexto de crisis, si hay movimientos sociales o si hay problemas
financieros. Todo esto impacta directamente en las organizaciones, ya que como dijimos, en la unidad
anterior, no somos seres aislados, y vivimos inmersos en una sociedad. De acuerdo al contexto iremos
adaptando nuestro plan estratégico.

La estrategia implica la utilización de diferentes recursos para lograr el objetivo planteado.

ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN

• Es el hoy
• Es la razón de ser de la organización
• Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser?
• Es la actividad de la empresa
VISION

• Es el futuro
• Responde a la pregunta: ¿Hacia dónde vamos?
• Es nuestro horizonte
• Es compartida por toda la organización, vamos todos hacia el mismo lado. Por eso se conoce
como VISION COMPARTIDA
• Motiva a las personas a actuar y a visualizar el horizonte

VALORES

• Son creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar decisiones
• Son las ideas fuerza de la organización
• Relacionados con la cultura

OBJETIVOS

• Previo a la visión
• Son Cuantitativos (se miden en el Tablero de Comando)
• La metodología para escribirlos es SMART (de acuerdo a las iniciales de Inglés, significa:
específicos, medibles, alcanzables, retadores y en tiempo)

ANALISIS FODA

• Estudia las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

• Análisis Externo (clientes, competidores, proveedores, etc): Oportunidades y Amenazas
o Oportunidades: Son circunstancias o situaciones del entorno
o Amenazas: Son situaciones desfavorables del entorno que pueden afectar
negativamente a la organización
o Análisis Interno (recursos, tecnología, estructura organizacional, etc): Fortalezas y Debilidades
o Fortalezas: Es un recurso interno de la organización que la hace tener ventajas
competitivas sobre las demás.
o Debilidades: Limitaciones o defectos de la organización, que representan un obstáculo
para el logro de objetivos.

•
PLANEAMIENTO DE RRHH
•

El Planeamiento estratégico de RRHH es un proceso que consiste en revisar en forma sistemática las
necesidades de Recursos Humanos, para garantizar que el número de dotación necesaria con las
competencias necesarias estén disponibles en tiempo y forma.

A fin de poder competir, la organización debe tener a la mejor gente en el momento indicado. De esa
forma será eficiente y cumplirá los objetivos y el plan estipulado.

Objetivo del Planeamiento estratégico de RRHH

o Optimizar el factor humano en la empresa

o Asegurar la dotación competente en el tiempo requerido
 o Desarrollar y formar a la gente
o Motivar al factor humano
o Mejorar el clima laboral
o Maximizar el beneficio de la empresa

¿Qué afecta al planeamiento de RRHH?

o La competencia: que genera que las organizaciones camben

o Cambios tecnológicos veloces, afectan a la publicidad, a la producción y a la capacitación de los
empleados
o Tendencias económicas
o Condiciones financieras

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE RRHH

o Alineación VERTICAL: cuando todas las estrategias de RRHH responsen directamente a la

estrategia general de la empresa.
o Alineación HORIZONTAL: cuando las herramientas de gestión de RRHH coinciden con las
estrategias de RRHH.

CONCLUSION

Hemos analizado la importancia de establecer una planificación estratégica organizacional y el

acompañamiento que RRHH debe realizar desde su planificación.

Los elementos que integran la estrategia: Misión, Visión, Valores, Análisis Foca, el contexto y la
estructura organizacional requerida.

RRHH desde su rol de socio estratégico, involucrado en los movimientos organizacionales y atento a
nuevos cambios y desafíos.

BIBLIOGRAFIA

o “El comportamiento de las personas en las organizaciones” – Van Morlegan Luis – Ayala Juan
Carlos y otros. Ed. Paidos – 2011 – Capítulos 4 y 5
o “Administration de RRHH” – Bohlander George – Snell Scott – Ed Thomson – 14a Edición – Cap
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 UNIDAD III – LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando hablamos de las organizaciones, enseguida hacemos referencia a las personas que la integran,
cada uno diferente a los demás, cada uno con una educación diferente, con modelos culturales
distintos, y ahí viene el gran desafío de la organización, lograr que todos acuerden en una misma
cultura.

La cultura es la base para encarar todos los proyectos, dependiendo de la misma serán las posibilidades
de hacer o no las cosas en las organizaciones. Es por eso que no podemos esperar que en todas las
organizaciones se piense igual y se haga lo mismo.

DEFINICIÓN DE CULTURA

“Conjunto de modos de vida y costumbres de un grupo y de una época” (Diccionario de la Real

academia española).

“El nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una
empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la visión que la empresa tienen de sí misma y
de su entorno” Edgar Schein

La cultura, es como una forma de ser. La interacción de cada una de las personas irá generando las
diferentes ceremonias, ritmos y mitos.

La cultura es un modo de hacer, pensar, creer, basado en los valores. También transmite sensación de
identidad, aumenta el compromiso, genera una unificación de criterios.

¿Por qué es importante la cultura?

• Permite entender una organización, cómo y por que hacen las cosas
• Identificarla es importante para la gestión organizacional
• Permite comprender reglas no escritas, relaciones de poder , y lo que “es verdad” en esa
organización

¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA?

La formación de la cultura se hace a partir de las interacciones y los vínculos generados entre las
personas

• Se forma dentro de la organización

• Se trata de compartir para estar adaptado
• Se instala por aprendizaje e imitación
• Tiene influencia entre sus miembros

Encontramos algunos descriptores de la cultura:

 Indicios Tangibles Indicios Intangibles
• Decoración del lugar • Esquema de poder
• Uniformes • Tipos de liderazgo
• Iluminación • Formas de control
• Layout de la oficina (escritorios, pintura, • Modalidad de comunicación
etc)

•
CATEGORIAS Y TIPOS DE CULTURA
•

INTENSA O SUAVE

o Intensidad con la que se comparten las creencias

o Un esquema muy fuerte mata la innovación y la creatividad. Pero son las que más sobreviven a
los diferentes entornos
o Piensan que su cultura es la mejor
o La suave es lo contrario

CONGREGADA O DISPERSA

o Esto se refiere a la uniformidad con que se manifiesta la cultura en toda la organización

PERMEABLE O IMPERMEABLE

o La diferencia se da por la capacidad que tenga la organización de dejar incorporar factores

externos a ella o que los rechace

SINGULARES O DETERMINADOS

o Por ejemplo, aquellas organizaciones que imitan a otras

ELEMENTOS DE LA CULTURA

ELEMENTOS SIMBÓLICOS

• Ritos y ceremonias • Historias y mitos

• Tabúes • Héroes

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

• Visión • Misión
• Valores • Normas

ELEMENTOS MATERIALES

• Instalaciones • Mobiliario
• Equipos
ELEMENTOS CONDUCTUALES

• Comunicación

CONCLUSION

Reconocemos como cultura organizacional a la forma de vivir y de manifestarse de las organizaciones.

Sus ritos, sus costumbres, sus ceremonias, todo eso habla de ellas, de su gente y de la forma en la cual
gestionan su día a día.

La cultura se forma dentro de la organización, y se manifiesta de diferentes maneras tanto tangibles

como intangibles. Es por eso que si visitamos algunas empresas podemos reconocer su cultura, viendo el
mobiliario, la ubicación de los directores, los colores con los cuales se identifica la empresa, y las formas
de hablar entre sus empleados.

BIBLIOGRAFIA

o “El comportamiento de las personas en las organizaciones” – Van Morlegan Luis – Ayala Juan
Carlos y otros. Ed. Paidos – 2011 – Capítulo 7
 UNIDAD IX – RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Uno de los objetivos de esta unidad es que conozcan el concepto de RSE y las implicancias del mismo en
la organización.

Sobre este tema me parece muy importante crear conciencia acerca de su importancia y como se
implementa y funciona en nuestra sociedad.

CONCEPTO

“Responsabilidad social es una forma de conducir los negocios de la empresa de tal manera que la
convierta en aliada y co-responsable del desarrollo social sustentable.

La empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de unir los intereses de las
diferentes partes interesadas (accionistas, funcionarios, prestadores de servicios, proveedores,
consumidores, comunidades, gobierno y medio ambiente) y conseguir incorporarlos en el
planeamiento de sus actividades, buscando atender las demandas de todos, y no solo de los
accionistas y propietarios” (Fuente:Instituto Ethos, Brasil)

“(…) la integración voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en las relaciones con sus interlocutores.(…)
consiste también en gestionar los cambios dentro de la empresa de una manera socialmente
responsable” (Fuente: Comisión Europea)

“Se trata de un concepto relativo, que depende de las demandas concretas de una sociedad. Supone
llevar la conducta de la empresa a un nivel congruente con las normas, valores sociales y expectativas
de resultado que prevalecen en un momento o espacio dado (Boatright, 1993)” (Fuente:Comunidar)

ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS

Luego de la Revolución Industrial y junto a ella, se fueron sucediendo importantes cambios en las
organizaciones, adoptándose nuevos métodos y tecnologías para los procesos productivos. Este hecho
afectó inevitablemente la “vida” de los empleados dentro de las mismas; orientándose a la explotación y
el trato de las personas como simples recursos, con el fin de maximizar los beneficios. Sin embargo, esta
concepción sufrió las consecuencias de sus falencias, que a través del tiempo comenzaron a hacerse
notar.

Hoy en día, la empresa se ha transformado y se la considera un actor social fundamental, como creadora
y distribuidora de riqueza, productora de innovaciones y empleabilidad. El trabajo constituye un espacio
vital para el desarrollo de las personas, además de permitir la distribución del ingreso y favorecer otros
aspectos como la dignidad, autoestima, se transforma así en un valor cultural que cohesiona a la
sociedad.
Debido a que el tiempo laboral insume una cantidad importante de la vida de las personas, la
preocupación por la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, así como también por la
comunidad en la que está inserta, debe constituir un objetivo estratégico articulado con los económicos;
como así también ser incluida en la planificación estratégica de la empresa, en su visión, misión y
objetivos, y sus planes de negocios.

Es evidente la influencia que las empresas tienen sobre las sociedades y el medio ambiente en que
desarrollan sus actividades, y la importancia de ellos para que las primeras puedan funcionar. La toma
de conciencia sobre esta cuestión ha fomentado que crezcan las expectativas de la comunidad respecto
de los beneficios que puedan generar las empresas a favor de sus entornos, y por ende la presión para
que tomen medidas y se involucren en este sentido.

• GRUPOS DE INTERES (STAKEHOLDERS)

•

Si bien la adopción de una responsabilidad social en las empresas puede en principio requerir de
grandes cambios, transiciones y generar gastos e insumir tiempo valioso, las ventajas de inundar con ella
la organización pueden ser mucho mayores a mediano y largo plazo que si se hiciera caso omiso de la
misma. Esto responde a la existencia de diversos actores sociales o individuales que pueden afectar o
ser afectados por el logro de los objetivos de una empresa. Como puede advertirse, las características de
estos actores varían según la empresa de que se trate; lo importante es que esta pueda articular sus
intereses a los de sus stakeholders, de tal forma de lograr una existencia armónica y obtener de ellos los
mayores beneficios posibles.

En este sentido, la RSE insta, entre otras cosas, a que los beneficios producto de la venta de bienes y
servicios se obtengan de forma legal y legítima, respetando a los clientes, ofreciendo los productos y
servicios de calidad asegurada a precios justos, con información transparente acerca de ellos,
remunerando justa y equitativamente a los trabajadores, considerando sus necesidades de desarrollo
laboral, de educación y salud, cuidando el medio ambiente y contribuyendo activamente al bienestar de
la sociedad en que actúan.

Algunos se relacionan de forma más directa y otros en menor medida; ello no quita que todos influyan
para que las empresas tomen un enfoque responsable. Podemos identificar como tales a: Ambiente,
accionistas, empleados, gobierno, comunidad, clientes, proveedores, y ONGs. Cada uno de ellos exige
desde lugares diferentes y propone distintos desafíos.

IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

Para que todos estos cambios puedan exteriorizarse de forma sostenible y creíble, y que generen un
verdadero impacto en el ambiente, resulta importante aclarar que es necesario que la cultura de RSE se
genere primero que nada dentro de la misma organización, inundando todos y cada uno de sus
miembros y niveles jerárquicos; en la forma en que actúan, se relacionan entre ellos y llevan a cabo sus
tareas. De este modo, teniendo la organización en su conjunto la convicción de que actuar
responsablemente es la mejor manera de gestionar el negocio, podrán transmitir al resto de la sociedad
esta nueva perspectiva que se plantea y promete un mejor futuro para todos.
La RSE debe convertirse en una filosofía que atraviese los valores, visión, misión, estrategia, etc. Y desde
los niveles más altos de la organización se procurará “dar el ejemplo”, no sólo brindando las
herramientas necesarias, sino también viviendo realmente el cambio, administrando y ejecutando
responsablemente.

Si bien los cambios llevan tiempo y con ellos costos, una mirada a largo plazo demostrará que las
ventajas a obtener muy probablemente los superen con creces, tanto en lo económico como social.

REGULACIONES

No sólo la conciencia social y las ventajas recién mencionadas constituyen un incentivo para las
organizaciones. También existen numerosas regulaciones que actúan como freno a ciertas actividades y
que podrían actuar como una razón más para adoptar la RSE; una menor exposición a sancionales.

Las mismas son diversas en cuanto a los aspectos que regulan, y al impacto económico que generan en
las organizaciones. Así como también evita posibles malas relaciones con el gobierno. Algunas de ells
son:

• ISO 26000 = Se construyó con la participación y el consenso de seis stakeholders: consumidores,

gobierno, industria, trabajadores, organizaciones no gubernamentales (ONGs), servicios y
grupos de investigación. Se ocupa del medioambiente, derechos humanos, prácticas laborales,
gobierno de la organización, prácticas de negocio, relaciones con la comunidad, desarrollo social
y consumidores Toma como referencia la Declaración Universal de Derechos Humanos de las
Naciones Unidas y de los convenios de la Organización Internacional del Trabajo.
• Social Accountability 8000 = fue desarrollada y probada por el Consejo de Prioridades
Económicas (Council on Economic Priorities – CEP). Fue preparada para auditar condiciones de
trabajo, contiene un sistema de control que se basa en estrategias probadas de gestión de
calidad. Se propone evaluar la producción ética de bienes y servicios. Contempla las prácticas de
derechos humanos y las condiciones de trabajo a lo largo de toda la cadena de valor. Al igual
que la ISO 26000 se basa en convenios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la
Declaración Universal de los Derechos Humanos.
• GRI (Iniciativa de Reporte Global) = Es un estándar internacional para uso voluntario por parte
de organizaciones que deseen reportar sobre las dimensiones económicas, medioambientales y
sociales de sus actividades, productos y servicios.
• Estándar AA1000 (Accountability 1000) = Publicada en 1999 por el Institute of Social and Ethical
Accountability, permite medir los resultados sociales y éticos de las empresas con arreglo a
criterios objetivos.

El pacto mundial: En 1999, en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza), el Secretario General
propuso un “Pacto Mundial” entre las Naciones Unidas y el mundo de los negocios. La fase operacional
del Pacto se inauguró el 26 de julio de 2000 en la Sede de las Naciones Unidas en NY. El Pacto fue creado
con el objeto de contribuir a crear condiciones para que los pueblos del mundo puedan compartir los
beneficios de la globalización, e incorporar el mercado mundial valores y prácticas que contribuyan a la
inclusión social. El mismo consta de 10 principios.
 GESTIÓN DE LA RSE

“Llevar adelante una gestión sistematizada de Responsabilidad Social Empresaria implica abarcar todos
los procesos de negocio. Responde a un modelo estratégico de gestión que incluye los impactos
económicos, ambientales y sociales de la actividad en la gestión de la empresa. El gráfico muestra seis
etapas. Se parte de la estrategia, por explicitarla y darla a conocer, conjuntamente con los análisis de los
procesos operativos y los riesgos asociados a las tecnologías centrales. Luego la identificación de los
stakeholders más importantes y que requieren de mayor interacción. Esto deriva necesariamente en un
proceso de diagnóstico que prevea las instancias de consulta o diálogo que se necesitan para resolver
posibles conflictos de interés y/o compartir información. En función de las conclusiones que arroje el
diagnóstico, sugerencias y demandas en el proceso de diagnóstico, se elaboran planes y acciones de
responsabilidad social. El último paso del proceso es la medición de resultados. Los métodos de
medición dependerán de la naturaleza de las acciones. En algunos casos puede resultar difícil de
determinar el método de medición dado que algunos parámetros sociales son representados de manera
cualitativa o cuantitativa. El instituto Ethos de Brasil, desarrolló una serie de indicadores que son
utilizados por muchas empresas en Latinoamérica.

El Instituto de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) publica periódicamente en Argentina, una guía
para que las empresas que trabajan en el contexto latinoamericano puedan autoevaluarse. La guía es
desarrollada por el instituto ETHOS de Brasil, en alianza con la Fundación Avina, la Organización
Intereclesiástica para la Cooperación de Desarrollo (ICCCO) y el Forum Empresa”.

BIBLIOGRAFIA

o “El comportamiento de las personas en las organizaciones” – Van Morlegan Luis – Ayala Juan
Carlos y otros. Ed. Paidos – 2011 – Capítulo 3

Agradezco la participación de la Lic. Florencia Forcato en el desarrollo del material.

 EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

El Arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente a la

acción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación de
información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación de información desechable o inerte,
sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinónimo de
cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro.

Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones
determinará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia en éste.

No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este
sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, se
requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra
capacidad de crear y desarrollarnos.

La parábola de la rana hervida

La mala o nula adaptación a las amenazas de supervivencia en un entorno altamente cambiante han
hecho que muchas compañías fracasen en su gestión y como consecuencia desaparezcan. Esta situación
ha sido descrita en la literatura como “la parábola de la rana hervida”.

Si ponemos a una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Si ponemos a la
rana en el agua a la temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la
temperatura se eleva de 21 a 26 grados la rana no hace nada, incluso parece pasarlo bien. A medida que
la temperatura aumenta la rana está cada vez más aturdida y finalmente no está en condiciones de salir
de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque la rana en su
aparato interno está preparada para detectar amenazas en relación con cambios repentinos en el medio
ambiente, no para cambios lentos y graduales.

En el libro “Quien se ha llevado mi queso”, de Spencer Johnson, que tiene como contenido principal el
cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio, se comenta esta parábola de la rana hervida. De
hecho, uno de los aprendizajes del personaje principal es “notar enseguida que los pequeños cambios
ayudan a adaptarse a los cambios más grandes que están por llegar”.

El aprendizaje, por lo tanto, debe tener una óptica del pasado (aprender de nuestra experiencia), pero
también del presente, notar los cambios y necesidades actuales, para tener una visión del futuro, es
decir, lo que nosotros queremos ser y cómo podemos lograrlo.

Aprendizaje consciente v/s Aprendizaje Inconsciente

El aprendizaje no sólo se identifica a menudo con la adquisición de conocimientos e insights (darse
cuente), sino que además y con mucha frecuencia, la misa gente lo equipara con el aprendizaje
consciente. No obstante, una buena parte del aprendizaje tiene lugar de manera inconsciente.

Una forma de clasificar los tipos de aprendizaje es en informal, formal y técnico de acuerdo a lo
propuesto por Hall en su libro “The silent language”.

• Aprendizaje informal: Consiste en aprender por imitación, es decir, adquirir las habilidades de
otras personas. Probablemente, ésta es la primera forma de aprendizaje. El bebé que aprende a
decir papá, a negar o asentir con la cabeza y a mover las manos para saludar, lo hace por
imitación. Pero incluso más adelante en nuestras vidas, esta continúa siendo una importante
forma de aprendizaje, por medio de la cual imitamos a quienes consideramos capaces,
admiramos o nos son agradables y evitamos copiar a aquellos que nos parecen incapaces o no
nos gustan. Así, en este tipo de aprendizaje, hay siempre personas que cumplen la función de
modelos. Estos otros, a menudo sin percatarse, ayudan a aprender y, por lo tanto, cumplen el
rol de educadores.
• Aprendizaje formal: Es aquel que se aprende en base a recompensas y castigos, como
cumplidos, incentivos, bonos o reprobación, reprimenda, denegaciones o sanciones. Esta es
también una forma muy temprana de aprendizaje. La mayoría de nosotros aprendimos así las
reglas para comportarnos en la mesa y los buenos modales. Aquí, de nuevo, el aprendizaje se
lleva a cabo a través de reacciones de otros y resulta otra vez crucial lo importante que sea la
otra persona para quien aprende.

Por lo general, ambos tipos de aprendizaje, formal e informal, abarcan los procesos de aprendizaje que
tienen lugar inconscientemente y con frecuencia se les denomina aprendizaje mediante la experiencia.
Casi siempre aprendemos las reglas del juego que gobiernan nuestra conducta interactiva en la primera
infancia y a través de la experiencia. A menudo, sólo después (a veces es hasta después de años) nos
percatamos que hemos aprendido algo. Este descubrimiento nos da un insight sobre lo que hemos
aprendido.

Por otro lado, aprendemos cosas de las que nunca tomamos conciencia a lo largo de nuestras vidas. Por
ejemplo ¿quién está al tanto de la distancia que las personas deben mantener entre sí? Aparte de este
acuerdo inconsciente, existe también una diferencia significativa entre el aprendizaje formal e informal.
Aprender por imitación está mucho menos asociado a las emociones que aprender por premios o
castigos. A pesar de lo inconsciente que puede ser este último aprendizaje, siempre despierta
emociones, en mayor o menor medida. Las recompensas a menudo conducen a sentimientos de placer,
felicidad, satisfacción y los castigos pueden propiciar reacciones de frustración, pena u obstinación.

Estas emociones a menudo resurgen cuando una toma conciencia del proceso de aprendizaje.

• El aprendizaje metódico o técnico. Según el autor, éste es el tipo de aprendizaje consciente.

Consisten estar ocupado de una manera consciente de aprender, lo cual también quiere decir
que es un método de aprendizaje elegid conscientemente. No obstante, la imitación, como
también las recompensas y castigos, pueden ser métodos de aprendizaje consciente. El
aprendizaje consciente conduce a un nivel de competencia más alto, puesto que es acumulativo
y progresivo. Gracias a que la gente sabe que ha aprendido y como lo ha hecho, puede decidir si
corrige el proceso o continúa con él. En otras palabras, el aprendizaje consciente, nos ofrece la
 oportunidad de generar cambios en nuestra conducta. En contraste, el aprendizaje inconsciente
es repetitivo, se imitan modelos y se repiten conductas que se premian y se evitan aquellas que
se castigan, no hay innovación o cambio de perspectiva. Es reiterativo, siempre son otros los que
determinan nuestra conducta.

Para resumen, a menudo el aprendizaje es equiparado de forma implícita con el aprendizaje

consciente, sin embargo, gran parte de la conducta, en particular la conducta colectiva se aprende
de manera inconsciente, tanto formal como informalmente. Por esta razón todavía hay muchas
organizaciones en las que se aprende bastante, pero cuyos potenciales de aprendizaje son aún muy
bajos.

El aprendizaje de acuerdo con distintos enfoques

Enfoque Conductista

Los conductistas hablan de las influencias externas y del peso que las recompensas tienen dentro
del aprendizaje. Hacen hincapié en el vínculo que existe entre un estímulo dado y la respuesta. El
condicionamiento clásico tiene a uno de sus pioneros en Pavlov, el cual mediante su famoso
experimento con perros logró condicionar las respuestas de éstos frente a un estímulo neutro.
Pavlov advirtió que cuando se le ofrecía a un perro carne en polvo introducida mediante un tubo
(estímulo no condicionado), éste salivaba (respuesta no condicionada). Al tocar una campana
(estímulo neutro), no se producía salivación. Después de hacer coincidir el tañido de la campana con
la presentación de la carne varias veces seguidas, Pavlov tocó la campana y sin darle carne al perro,
éste salivó. Por lo tanto, después de emparejar varias veces estímulos neutros y no condicionados, la
sola presentación del estímulo neutro lleva a una respuesta condicionada.

Experimento de Pavlov de Condicionamiento

Estímulo no condicionado: Comportamiento:

PASO 1 carne en polvo salivación

Estímulo no condicionado: Estímulo neutro: tocar la Comportamiento:

campana
PASO 2 carne en polvo + salivación

Estímulo neutro: tocar la Comportamiento:

PASO 3 campana salivación

El condicionamiento operante extiende el condicionamiento clásico y se centra en las consecuencias

de un comportamiento. Si bien un estímulo puede desatar un comportamiento en respuesta, la
consecuencia deseada o no deseada que se presenta después del comportamiento determina si éste
se repetirá o no.
 Experimento de Condicionamiento Operante

Estímulo Respuesta Consecuencia

El supervisor del auditor

Un auditor revisa un El auditor es concienzudo
alaba el trabajo de éste
informe financiero de la y exacto al revisar el
empresa informe

El condicionamiento operante no sólo es un modelo de aprendizaje de conductas, también es un

método de motivación, mediante la aplicación de un refuerzo positivo o negativo. Los jefes deben
aprender a recompensar la productividad, el alto desempeño y el comportamiento y a desalentar el
ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias.

Enfoque Cognoscitivo

Los teóricos cognoscitivos conceden importancia al proceso mental interno que implica el aprendizaje.
Consideran que el aprendizaje ocurre cuando diversas pistas del entorno construyen un mapa mental, es
decir, este enfoque incorpora una variable más a la teoría del condicionamiento operante, una variable
significativa, el procesamiento interno de la información.

Estímulo Procesos Cognoscitivos Comportamiento Consecuencia

Empleados de admisión Los empleados admiten a Los empleados reciben

El hospital crea un
forman un mapa los pacientes con mayor alabanzas por haber
protocolo nuevo para la
cognoscitivo para la velocidad y menos mejorado sus resultados.
admisión de pacientes.
organización del proceso. errores.

Enfoque del Aprendizaje Social

La teoría del aprendizaje social va más allá de las teorías conductistas y cognoscitivas e integran dichos
enfoques con la idea de modelar o imitar comportamientos. Los educandos primero observan a otros
que les sirven de modelo. A continuación, se forman una imagen mental del comportamiento y sus
consecuencias. Por último, ellos mismos intentan el comportamiento. Si el resultado es positivo, se
repite el comportamiento, si las consecuencias son negativas, no hay repetición.

Aprendizaje Organizacional

Si bien los enfoques antes vistos han constituido la base de los métodos de educación tradicional, éstos
han tendido al aprendizaje individual y, si bien constituyen una poderosa herramienta que permite
desarrollar las competencias en los miembros de la organización, es importante observar que el
aprendizaje organizacional o colectivo es más que la suma de estos aprendizajes individuales. Un
ejemplo de ello, lo constituyen los equipos de fútbol y especialmente las selecciones nacionalmente, en
donde se reúnen probablemente los mejores jugadores, los cuales a menudo suelen perder frente a un
equipo local de liga.

Una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como
resultado de ello, otros miembros actúan diferente (aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones

modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

La construcción de una visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones de futuro
compartidas” que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visión del
líder. Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, es decir, la capacidad de
los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto
Ello también supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es
decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de
aprendizaje.

También es importante que los miembros del equipo posean una visión o pensamiento sistémico, ya
que sólo así podemos observar y resolver nuestros problemas más profundos, sin quedarnos
empantanadas, en problemas o partes aisladas de un problema mayor.

Peter Senge define como las disciplinas que componen una organización inteligente, es decir, aquella
que posee la capacidad de aprender a las siguientes:

• Pensamiento sistémico: es decir, poseer una visión global y de la interrelación de sus pares.
• Dominio personal: se refiere a la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad con
objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo.
• Modelos mentales: se refiere a los supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen en nuestro modo de pensar, comprender y actuar, es decir, son nuestros
mapas mentales. Esta disciplina apunta a sacar a la superficie y hacer conscientes nuestros
modelos internos para hacerlos consistentes con la realidad y que juegan a favor de nuestros
objetivos.
• Construcción de una visión compartida: se refiere a la construcción de una visión de futuro
compartida y estimulante para los miembros de la organización.
• Aprendizaje en equipo: desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el diálogo al interior de los
equipos resulta fundamental para determinar la capacidad de aprendizaje de la organización,
por ser éstas sus células o unidades fundamentales.

Las características de una organización que posee la capacidad de aprendizaje pueden resumirse en:

• Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.

• Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para
resolver los problemas o desempeñar sus puestos.
• Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones
organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones.
• Las personas se comunican abiertamente unas con otras.
• Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar
una visión compartida de la organización.
 ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Jorge Aquino, Lic. Gustavo Aquino, Lic. Roberto Vola

Los autores resumen una serie de recomendaciones para el trabajo en equipo que incluyen formas
para manejar el conflicto en los equipos y equilibrar perfiles de pensamiento y acción; formas para
mejorar y transformar un grupo en un equipo de alto rendimiento; y formas de planificar el trabajo en
equipo.

Son muchos los retos que la alta dirección tiene para desarrollar sus organizaciones y hacer que las
mismas puedan sobrevivir ante un entorno intenso, complejo y competitivo. Así, los equipos de alto
rendimiento conforman la piedra fundamental donde se cimentan las organizaciones ganadoras.

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, que han trabajado con organizaciones de todo tipo, han
concebido al equipo como “un número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida.”

UN ENFOQUE SOCIO-PSICOLÓGICO HACIA LA ADMINISTRACIÓN EN EQUIPO

El enfoque psicológico hacia el trabajo en equipo involucra comprender las preferencias individuales y
desarrollar maneras de predecir cómo la conducta individual impactará en los rendimientos del equipo.
El enfoque sociológico involucra comprender las funciones que son necesarias en el equipo para
asegurar que el trabajo sea entregado y luego manejar el equipo de acuerdo con las funciones
asignadas. El enfoque socio-psicológico combina estos dos asignando funciones en el equipo en
conformidad con las preferencias individuales y luego conectando las funciones en conjunto en un todo
coherente. Es este enfoque el que ha permitido desarrollar la Rueda de Administración en Equipo como
una valiosa herramienta para el desarrollo del equipo.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DISTINTOS PERFILES INDIVIDUALES QUE CONFORMAN LA RUEDA

DE ADMINISTRACIÓN EN EQUIPO

• Creadores - Innovadores: Son personas que poseen un número de ideas que pueden bien
desafiar y perturbar la manera existente de hacer las cosas. Dichas personas pueden ser muy
independientes y desean experimentar y practicar sus ideas sin considerar los sistemas y
métodos actuales.
• Exploradores- Motivadores: Estas personas son excelentes tanto en la generación de ideas
como en hacer que otras personas se entusiasmen con ellas. Seguramente saldrán a buscar qué
está ocurriendo fuera de la organización y compararán las nuevas ideas con lo que otras
personas están realizando. Son muy buenas para impulsar ideas no para organizarlas y
controlarlas.
 • Evaluadores – Desarrolladores: Proporcionan un equilibrio entre las partes de “exploración” y
“organización”. Frecuentemente buscan maneras y medios para hacer que una idea funcione en
la práctica. Testearán las ideas contra algún criterio práctico. Una vez que les han dado a las
ideas giro práctico, suelen perder interés y prefieren trabajar en otras ideas o proyecto.
• Implementadores – Organizadores: Son las personas que lograrán que se hagan las cosas. Una
vez que han sido convencidas de la idea y es de su interés, establecerán procedimientos y
sistemas involucrándose para convertir a la idea en una realidad. Ponen énfasis en lograr que las
cosas se hagan aún si esto implica que en el camino ciertos pelos se ericen.
• Cumplidores – Inspectores: Son personas que disfrutan de hacer le trabajo detallado y de
asegurarse que los hechos y las cifras sean correctas. Serán frecuentemente, cuidadosos y
meticulosos; críticos de errores o de los trabajos poco sistemáticos. Poseedores de una gran
fortaleza, pueden concentrarse por un largo período en una tarea en particular o concreta.
• Seguidores – Mantenedores: Usualmente son personas más sustentadoras que otras en el
equipo y pueden proporcionar mucha estabilidad. Defenderán al equipo contra posibles críticas.
Trabajarán incansablemente. Su preferencia de trabajo es consolidar; asegurarse de que todo
está en orden y funcionando bien antes de proseguir.
• Informantes – Asesores: Son excelentes generando información y recolectándola de tal manera
que pueda comprenderse. Son personas pacientes y están preparadas para contenerse de tomar
decisiones hasta que sepan cuanto puedan sobre el trabajo a efectuar. Tienden a conocer los
problemas en detalle. Son personas claves como miembros de apoyo en un equipo. Son
queridas debido a su interés por las personas y su buena voluntad de saber escuchar a los
demás.

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente

imposibles de encontrar en un solo individuo.

Sin dudas que el perfil individual y las aptitudes personales de un miembro en una organización dada
pueden, en un espacio y tiempo determinados, ser la clave que produzca el desequilibrio a favor de la
misma; pero cada día más, el acotar los riesgos significa tener personas entrenadas que puedan hacer
sus aporte en equipos de trabajo multidisciplinarios, donde los líderes serán tales de acuerdo con la
situación particular que le toque vivir al equipo.

El mundo no puede abordarse desde una única perspectiva. La propia situación es multifacética y podrá
engañar al más baqueano.

¿QUE PELIGROS PUEDEN EXISTIR EN LOS EQUIPOS?

Cuando todos en el equipo ven el mundo de la misma manera y toman decisiones que están restringidas
por “su” modelo del mundo: es el momento del alerta. Estos equipos frecuentemente son fáciles de
unir, ya que todos están de acuerdo con el curso de acción, pero usualmente su falta de habilidad de
“exploración” le causa el fracaso al equipo.

Entonces: Cuando múltiples perfiles están presentes, el conflicto será incipiente y por lo tanto la
coordinación será frecuentemente más difícil, pero cuando los perfiles son similares existirá un grupo
cordial con grandes posibilidades de arribar al fracaso.
 LOS EQUIPOS Y EL CONFLICTO

En todos los equipos el conflicto no está muy lejos de la superficie. Enfrentar el conflicto es una aptitud
esencial de la administración del equipo.

Pero entonces: ¿cómo equilibrar al equipo?

Sugerencias:

• Podrán corregirse desproporciones de perfiles transfiriendo personas a otros ámbitos de la

organización de que se trate.
• Podrán incorporarse nuevos integrantes al equipo (esto normalmente es difícil ya que los grupos
se forman sobre una base ad hoc y no existe plena libertad ni posibilidad de elección de los
mismos del equipo).
• Definir prematuramente en el equipo los aspectos a mejorar a efectos de tomar correctivas a
tiempo.
• Contratar consultores o facilitadores que ayuden a fortalecer a los miembros del equipo en los
aspectos observados como débiles.
• Prever una interacción periódica, sin necesidad de agrandar el equipo, con facilitadores internos
que desempeñen los roles menos fuertes.
• Incorporar a alguien por un tiempo determinado.
• Trasladar transitoriamente a alguien de otra área. Esto beneficia las relaciones internas y elimina
el “ellos” y “nosotros”.

• Contratar personas part-time

LA COORDINACIÓN
• “Sin cuenta” propuesta más..
•

La coordinación está en el centro de la Rueda de Administración en Equipo y es una aptitud que todos
los administradores pueden aprender. Es importante mencionar que la coordinación no es una
preferencia sino que es una aptitud. El equilibrio y la coordinación son elementos claves para el alto
rendimiento de los equipos de trabajo.

Líder
de
equipo
 Líder de
equipo

Un paso para mejorar el equipo y transformarlo en un equipo de alto

rendimiento
Para mejorar el rendimiento del equipo es necesario concentrarse en el Cómo se hacen las cosas más
que en el Qué. Para alcanzar esto, es vital facilitar una discusión entre los miembros del equipo sobre lo
que subyace detrás de los hechos y de las cifras. Esto significará conocer más allá de las conductas
observables, en los sentimientos y las emociones radican las causas de los principales efectos.

¿Qué debe hacer un miembro de un equipo de alto rendimiento?

• Comprender sus propias preferencias de trabajo. Esto será aceptar fortalezas y

debilidades (nadie es perfecto).
• Ver cómo éstas cuadran con las funciones del equipo que se requieren. Tender
en lo posible a realizar lo que nos es más propio.
• Discutir sus preferencias y funciones con otros en el equipo (cómo soy y cómo
me ven)
• Realizar ajustes para sí mismos y el equipo a fin de mejorar el rendimiento
individual y grupal.
• No desanimarse jamás!

Los principios de los equipos de alto rendimiento

• Poseer un integrador, miembro clave (si todos lo fueran!)
• Fijar expectativas. Altos objetivos alcanzables.
• Obtener alto grado de satisfacción de los miembros por lo que hacen.
 • Cooperación permanente.
• La ejemplariedad de sus miembros (respecto a los valores compartidos).
• Equilibrados respecto a los roles que desempeñan (habilidades-preferencias).
• Alto grado de autonomía.
• Aprender sin complejos de los errores. No volver a cometer, en lo posible, los mismos errores.
• Orientados hacia el cliente (interno-externo).
• Desarrollar habilidades para solucionar problemas y analizar permanentemente el rendimiento.
• Estar altamente motivados.

Planeamiento en Equipo
• Acordar la misión, visión y valores del equipo (en este aspecto deben ser valores compartidos).
• Conducir un análisis de rendimiento estratégico (establecer fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas).
• Fijar objetivos (consensuar: qué, cuando, quien, cómo)

Conclusiones finales
1. Las personas son diferentes y enfocan el trabajo de diferentes maneras. Los administradores
exitosos comprenden estas diferentes y hacen uso de ellas en la manera en que administran.
2. Las diferencias se manifiestan en preferencias de trabajo y estas pueden conocerse.
3. Las preferencias de trabajo pueden delinearse en la Rueda de Administración de Equipo, un
medio auxiliar iagnoscitivo para ayudar a los administradores a buscar el equilibrio en su equipo.
4. Los equipos de alto rendimiento usualmente tienen un equilibrio razonable de las preferencias
personales vs. Las funciones en el equipo. Esto conduce a múltiples variables en la solución de
problemas y evitará recaer en el pensamiento grupal.
5. En un equipo equilibrado, no obstante, el conflicto será incipiente, ya que las personas
continuamente presentarán puntos de vista opuestos o distintos. Esto es esencial para la
generación de la mejor decisión, pero a menos que el proceso esté bien manejado, aún los
equipos equilibrados pueden fracasar.
6. Por lo tanto las tres condiciones que se deben cumplir como prerrequisito para el alto
rendimiento son:
a. El equilibrio del equipo
b. La coordinación
c. La cooperación

No obstante cuando el equilibrio está allí, con frecuencia es muy difícil armonizar las metas propias del
equipo con las diferentes preferencias de trabajo de los miembros. Los equipos que pueden alcanzar
ambas condiciones frecuentemente generarán resultados sobresalientes.
Referencias bibliográficas

• “El equipo, piedra angular de las organizaciones ganadoras”, Jon Katzenbach y Douglas K. Smith
• “La mecánica de un equipo ganador”. Entrevista con Carlos Sainz y Luis Moya, de Carlos Abad y
Luis Bobillo
• “Administración en equipo”, Charles Margerison, Dick Mc Cann, Ediciones Macchi.
EMPOWERMENT – Cómo otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo

Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe

TRES RUTAS HACIA EMPOWERMENT

Hay dos tipos de cambio: uno que ocurre en un sistema que en sí permanece sin cambio, y otro cuya
ocurrencia cambia al sistema en sí. Para ejemplificar esta diferencia en términos de comportamiento
humano: una persona que tiene una pesadilla puede hacer muchas cosas en su sueño – correr,
esconderse, pelear, gritar, brincar de un lugar alto, etc – pero el cambio de uno de estos
comportamientos a otro no termina la pesadilla. Nos podemos referir a este tipo de cambio como a un
cambio de primer nivel. Una manera de salir de un sueño es efectuando un cambio de dormido a
despierto. Despertar obviamente no es parte del sueño, sino un cambio a un estado diferente. De aquí en
adelante nos referiremos a este tipo de cambio como cambio de segundo nivel.

Watzlawick, Weakland, and Fish, Cambio

TIP PARA EMPOWERMENT

Empowerment no es un simple cambio sino un giro total en la manera de hacer negocios y trabajar en
conjunto. No hay atajos para hacer esto.

EMPOWERMENT ES UN MOVIMIENTO TOTAL

Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo,
incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las
resoluciones y actitudes individuales, los comportamientos del equipo, y los valores organizaciones.
Muchos intentos de crear empowerment en una organización fracasan porque únicamente crean
cambios en alguno de estos niveles y no es todos.

Por ejemplo, una compañía trata de crear empowerment enviando a toda su gente a una serie de cursos
externos. La experiencia es buena y los participantes aprenden todo tipo de posibilidades muy
excitantes, pero cuando regresan a su lugar de trabajo, llenos de energía y de deseos para cambiar las
cosas, se topan con una pared que ni entiende ni apoya sus esfuerzos. Las cosas no cambian!

PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una
organización.

HACIA EL PROCESO

Además de alcanzar sus objetivos, un grupo de trabajo deben analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser
capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez. Debe desarrollar una
conciencia propia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

HACIA LA RESPONSABILIDAD

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten la responsabilidad que tradicionalmente

sólo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema, o tiene una idea, es responsable de traerlo a la
atención del grupo. La idea debe ser respetada y todo el mundo debe participar en la búsqueda de las
formas necesarias para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el
único que se preocupe por ello.

HACIA EL APRENDIZAJE

La organización tradicional era reactiva, ya sea hacia los planes de la alta gerencia o al ambiente del
negocio. En la organización con empowerment el personal está deseando acción, buscar y resolver
problemas, tomar riesgos, y expresarse y trabajar en conjunto. No esperan a que les digan las cosas, y o
están paralizadas ni por miedo ni por precaución.

NIVELES DE CAMBIO

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización deben experimentar cambios de
segundo nivel.

• Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque de automanejo y responsabilidad

• Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al
proceso como a su contenido. Envuelven comunicación – dando y recibiendo retroalimentación
• Estructura Organizacional: Se adoptan políticas, prácticas e incentivos, que vayan de acuerdo al
valor de empowerment.
 MODELO INTEGRAL PARA DESARROLLAR EMPOWERMENT EN UNA ORGANIZACIÓN

Lic. Luis María Cravino

El aporte de este artículo es la sistematización de una serie de elementos que es necesario desarrollar
para implementar un proceso de Empowerment. Una acción combinada sobre estos elementos puede
brindar un soporte mucho más sólido que un programa aislado de cursos o conferencias sobre qué es
el Empowerment. Ordenadamente y paso a paso, el autor plantea cada uno de los elementos de su
Modelo Integral para desarrollar Empowerment en una organización.

En mi experiencia como consultor he recibido en varias oportunidades demandas d algunos clientes o

potenciales clientes solicitándome que dictara un curso de Empowerment en su empresa.

Habitualmente realizo una sola pregunta para especificar la demanda “¿Ud. (o sus gerentes) desean
saber de qué se trata el Empowerment o quiere que su personal tenga Empowerment?”.

En la mayoría de los casos la pregunta tiene como respuesta que la organización desea saber más sobre
el Empowerment, pero en algunos casos (afortunadamente muy pocos) la pregunta tiene como
respuesta que la organización quiere tener Empowerment en su personal a partir de recibir un curso.

El objetivo de este artículo es plantear un modelo integral para desarrollar Empowerment en una
organización. De ningún modo un curso puede desarrollar mágicamente Empowerment en el personal.
Sólo una acción combinada de diferentes elementos puede lograr ese objetivo.

En estas páginas plantearemos cuáles son y qué características tienen dichos elementos.

ELEMENTOS DEL MODELO INTEGRAL

Los elementos que planteamos son:

A. Elementos orientadores (negocio/cliente)

B. Los conocimientos y las habilidades del personal (sujeto del proceso de Empowerment)
C. El sistema motivacional (tanto de motivación intrínseca como de motivación extrínseca)
D. La estructura organizacional (Especialmente la cantidad de niveles jerárquicos)
E. El proceso de Tam Building (tantointra-grupal como inter-grupal)
F. Los mecanismos de participación y autonomía (y su consiguiente impacto en el proceso de toma
de decisiones)
G. El estilo de liderazgo (desde el número uno de la organización hasta la primera línea de
supervisión)
H. El sistema de información (formal e informal)

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO INTEGRAL

A. ELEMENTOS ORIENTADORES

El desarrollo del Empowerment dentro de una organización requiere de claros principios orientadores.
Si una organización le pide a su personal mayor Empowerment (esto significa que asuma
responsabilidades crecientes en sus tareas) debe saber por qué lo hace.
Es posible diferenciar dos tipos de elementos orientadores:

1. Los referidos a la satisfacción del cliente (customer oriented). Aquí podemos incluir todos los
procesos de calidad total, calidad de servicio, etc. Los colaboradores asumen una mayor
responsabilidad (Empowerment) sabiendo que lo hacen para incrementar la satisfacción al
cliente y cuando deben tomar una decisión que antes no tomaban lo hacen siempre en función
del cliente.
2. Los referidos al logro de objetivos de negocio (Business oriented). En la medida que la
organización clarifique sus metas (ventas, ingresos, costos, market share) el “persona
empowered” sabe por qué debe crecer en sus responsabilidades. Estos elementos o principios
orientadores deben quedar sumamente claros antes de comenzar un proceso de
Empowerment.

B. LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL PERSONAL

Un proceso de Empowerment requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para

asumir crecientes responsabilidades. Pedirle a un empleado que tome decisiones sobre una materia
sobre la cual no está capacitado es sencillamente una forma de suicidio organizacional.

En la mayoría de los casos los procesos de Empowerment están asociados con cambios en las
estructuras organizacionales (por ejemplo reducción de niveles jerárquicos), esto implica que en cierto
punto el empleado, analista u operario comience a tomar decisiones que antes tomaba su jefe.

Para que una empresa se dedica a emprender un proceso de Empowerment debe observar la brecha
formativa que existe entre sus diferentes niveles. Si la diferencia es relativamente baja o casi inexistente
tiene muchas más chances de tener éxito que la empresa donde las diferencias son muy marcadas.

De todos modos aunque el perfil genérico del personal de un nivel sea muy similar al del nivel superior,
es conveniente planear algunas acciones de capacitación para garantizar el Empowerment. Algunas de
las actividades generalmente recomendadas son:

• Análisis de problemas y toma de decisiones

• Manejo e interpretación de sistemas de información
• Dinámica grupal y trabajo en equipo

C. EL SISTEMA MOTIVACIONAL

El éxito o fracaso de un proceso de Empowerment está muy relacionado con la motivación del personal.

Para analizar el fenómeno de la motivación se presentan dos de sus vectores fundamentales:

1. La motivación extrínseca (aquella ue proviene de “afuera de la persona”). Por ejemplo la

remuneración, los premios, los beneficios, las acciones de reconocimiento, etc. Esto implica que
es la organización la que tiene una función activa en el proceso de motivación, palanqueando la
satisfacción y deseo del individuo mediante diversas políticas y acciones.
En primer término un proceso de Empowerment requiere personal relativamente satisfecho con su
motivación extrínseca. Si los colaboradores están en crisis con los incentivos de esta naturaleza se torna
muy difícil de implementar Empowerment.

En segundo término los incentivos para desarrollar motivación extrínseca deben direccionarse a la
estimulación del logro. Esto significa que deben premiarse las tareas realizadas o los resultados logrados
en función de los elementos orientadores (customer oriented o business oriented). Los sistemas de
remuneración variable a partir de mecanismos de dirección por objetivos y evaluación de desempeño
siguen perfectamente esta línea.

2. La motivación intrínseca (aquella que proviene de “adentro de la persona”). Por ejemplo la

satisfacción por la tarea que está desarrollando o por los resultados que se han logrado. Los
incentivos intrínsecos pueden desarrollarse desde la organización básicamente a través de tres
acciones:
• Incrementar la necesidad de aplicar habilidades intelectuales para el desarrollo de la tarea
(creatividad, razonamiento, etc)
• Incrementar el conocimiento de la misión y consecuencia de la tarea (desarrollando el orgullo y
sentimiento de importancia)
• Incrementar la capacitación con la consiguiente oportunidad de adquirir y aplicar nuevos
conocimientos y habilidades

El correcto balance de ambas motivaciones (extrínseca e intrínseca) facilita el desarrollo de

Empowerment, l que requiere siempre personal motivado.

D. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

No todos los modelos organizativos favorecen el Empowerment del personal.

Las características que debe tener la estructura organizacional para favorecer el Empowerment son:

• Pocos niveles jerárquicos (estructuras planas)

• Descentralización (las decisiones deben tomarse en lugar de los hechos)
• Tamaño reducido (una organización grande puede convertirse en muchas pequeñas)
• Flexibilidad (para responder a las necesidades cambiantes del entorno)

Si una empresa decide emprender un proceso de Empowermet sin duda debe adecuar sus estructuras
organizacionales a estas características. De lo contrario, la misma estructura bloqueará el proceso de
Empowerment.

E. EL PROCESO DE TEAM BUILDING

Por Team Building entendemos el proceso que permite a un conjunto de personas convertirse en un
equipo de resultados superiores (“high performance working teams”).

De acuerdo a un desarrollo de Santiago Lazzati existen cuatro formas de lograr Team Building en una
organización. Estas son:

• Pink Link: esto significa el trabajo en equipo de un jefe con sus respectivos colaboradores (por
ejemplo en una determinada gerencia)
 • Cooperación intersectorial: el trabajo en equipo que se da entre dos sectores o áreas diferentes
(por ejemplo entre una gerencia de operaciones y una gerencia de marketing)
• Adhocracia modular/Task forces: el trabajo en equipo requerido para atender un problema o
generar una solución más allá de la operación normal (por ejemplo un comité integrado por
personal de varias gerencias para diseñar un nuevo sistema de información)
• Organización operativa en team: este modelo corresponde a una forma avanzada de
organización que funciona bajo el principio de sistemas de “Caja negra”. Esto significa que un
determinado grupo conforma una organización autodirigida sin necesidad de que un nivel
superior establezca patrones sobre su funcionamiento (por ejemplo, el propio grupo define
quien es el jefe)

En la medida en que se desarrollen mas formas de Team Building en una organización eso favorece la
instalación del proceso de Empowerment.

F. LOS MECANISMOS DE PARTICIPACION Y AUTONOMIA

De los elementos considerados, sin duda éste es uno de los más trascendentes para el logro del
Empowerment.

Por mecanismos de participación entendemos las acciones que puede desarrollar la dirección de una
empresa para incrementar la autonomía del personal. Estas son:

• Aumento del “span” de control: dándole al colaborador una mayor cantidad de áreas o
funciones para hacer o controlar.
• Enriquecimiento vertical: donde el colaborador hace o controla tareas que antes pertenecían a
un nivel superior.
• Autonomía en la toma de decisiones: la persona resuelve asuntos que antes no estaban en su
incumbencia.
• Programas de inteligencia distribuída: tales como círculos de calidad, kaizen, programa de
sugerencias.

La combinación de estos elementos, permite construir el Empowerment.

G. EL ESTILO DE LIDERAZGO

Este elemento es sumamente transparente. El desarrollo del Empowerment necesita de un liderazgo

(tanto del número uno como de la primera línea de supervisión) con estas características:

• Participativo.
• Orientado al coaching (el jefe está preocupado por el desarrollo del colaborador).
• Delegativo (el jefe está preocupado por el colaborador asuma crecientes responsabilidades).

Si los jefes no tienen estas características debe realizarse primariamente tres acciones:

• Los jefes superiores deben ser ejemplo.

• Capacitación a los mandos medios.
• Diseñar un sistema de premios y castigos orientado a guiar la conducta de los mandos medios a
las características descriptas.
 H. EL SISTEMA INFORMATIVO

El sistema informativo debe tener las siguientes características:

• Asociado con el sistema de planeamiento: las variables del sistema de información aquellos
resultados que el sistema quiere lograr.
• Accesible a quien lo usa: El empowerment requiere el autocontrol, por lo tanto es indispensable
que cada persona maneje su propio tablero de comando con la información que requiere para
ajustar su gestión.
• Just in Time: la información que posee el individuo empowered debe estar lo más próxima
posible a las acciones que realizó o a las decisiones que tomó.

CONCLUSIONES

El desarrollo de un proceso de Empowerment es sin dudas complejo.

La experiencia en el campo de la consultoría nos hace reflexionar sobre la necesidad de contar con un
modelo integral que requiere el desarrollo de todos sus elementos. Por lo tanto el éxito en la
implementación de un proceso de Empowerment está íntimamente relacionado con el éxito simultáneo
de implementación de cada uno de los elementos marcados en este artículo.

En síntesis, un proceso de implementación de Empowerment es un complejo cambio organizacional que

trasvasa íntegramente la mayoría de las variables organizacionales.

UN ENFOQUE SOCIO-PSICOLÓGICO HACIA LA ADMINISTRACIÓN EN EQUIPO

El enfoque psicológico hacia el trabajo en equipo involucra comprender las preferencias individuales y
desarrollar maneras de predecir cómo la conducta individual impactará en los rendimientos del equipo.
El enfoque sociológico involucra comprender las funciones que son necesarias en el equipo para
asegurar que el trabajo sea entregado y luego manejar el equipo de acuerdo con las funciones
asignadas. El enfoque socio-psicológico combina estos dos asignando funciones en el equipo en
conformidad con las preferencias individuales y luego conectando las funciones en conjunto en un todo
coherente. Es este enfoque el que ha permitido desarrollar la Rueda de Administración en Equipo como
una valiosa herramienta para el desarrollo del equipo.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DISTINTOS PERFILES INDIVIDUALES QUE CONFORMAN LA RUEDA

DE ADMINISTRACIÓN EN EQUIPO
 • Creadores - Innovadores: Son personas que poseen un número de ideas que pueden bien
desafiar y perturbar la manera existente de hacer las cosas. Dichas personas pueden ser muy
independientes y desean experimentar y practicar sus ideas sin considerar los sistemas y
métodos actuales.
• Exploradores- Motivadores: Estas personas son excelentes tanto en la generación de ideas
como en hacer que otras personas se entusiasmen con ellas. Seguramente saldrán a buscar qué
está ocurriendo fuera de la organización y compararán las nuevas ideas con lo que otras
personas están realizando. Son muy buenas para impulsar ideas no para organizarlas y
controlarlas.
• Evaluadores – Desarrolladores: Proporcionan un equilibrio entre las partes de “exploración” y
“organización”. Frecuentemente buscan maneras y medios para hacer que una idea funcione en
la práctica. Testearán las ideas contra algún criterio práctico. Una vez que les han dado a las
ideas giro práctico, suelen perder interés y prefieren trabajar en otras ideas o proyecto.
• Implementadores – Organizadores: Son las personas que lograrán que se hagan las cosas. Una
vez que han sido convencidas de la idea y es de su interés, establecerán procedimientos y
sistemas involucrándose para convertir a la idea en una realidad. Ponen énfasis en lograr que las
cosas se hagan aún si esto implica que en el camino ciertos pelos se ericen.
• Cumplidores – Inspectores: Son personas que disfrutan de hacer le trabajo detallado y de
asegurarse que los hechos y las cifras sean correctas. Serán frecuentemente, cuidadosos y
meticulosos; críticos de errores o de los trabajos poco sistemáticos. Poseedores de una gran
fortaleza, pueden concentrarse por un largo período en una tarea en particular o concreta.
• Seguidores – Mantenedores: Usualmente son personas más sustentadoras que otras en el
equipo y pueden proporcionar mucha estabilidad. Defenderán al equipo contra posibles críticas.
Trabajarán incansablemente. Su preferencia de trabajo es consolidar; asegurarse de que todo
está en orden y funcionando bien antes de proseguir.
• Informantes – Asesores: Son excelentes generando información y recolectándola de tal manera
que pueda comprenderse. Son personas pacientes y están preparadas para contenerse de tomar
decisiones hasta que sepan cuanto puedan sobre el trabajo a efectuar. Tienden a conocer los
problemas en detalle. Son personas claves como miembros de apoyo en un equipo. Son
queridas debido a su interés por las personas y su buena voluntad de saber escuchar a los
demás.

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente

imposibles de encontrar en un solo individuo.

Sin dudas que el perfil individual y las aptitudes personales de un miembro en una organización dada
pueden, en un espacio y tiempo determinados, ser la clave que produzca el desequilibrio a favor de la
misma; pero cada día más, el acotar los riesgos significa tener personas entrenadas que puedan hacer
sus aporte en equipos de trabajo multidisciplinarios, donde los líderes serán tales de acuerdo con la
situación particular que le toque vivir al equipo.

El mundo no puede abordarse desde una única perspectiva. La propia situación es multifacética y podrá
engañar al más baqueano.
 ¿QUE PELIGROS PUEDEN EXISTIR EN LOS EQUIPOS?

Cuando todos en el equipo ven el mundo de la misma manera y toman decisiones que están restringidas
por “su” modelo del mundo: es el momento del alerta. Estos equipos frecuentemente son fáciles de
unir, ya que todos están de acuerdo con el curso de acción, pero usualmente su falta de habilidad de
“exploración” le causa el fracaso al equipo.

Entonces: Cuando múltiples perfiles están presentes, el conflicto será incipiente y por lo tanto la
coordinación será frecuentemente más difícil, pero cuando los perfiles son similares existirá un grupo
LOS EQUIPOS
cordial con grandes posibilidades de arribar al fracaso.Y EL CONFLICTO

En todos los equipos el conflicto no está muy lejos de la superficie. Enfrentar el conflicto es una aptitud
esencial de la administración del equipo.

Pero entonces: ¿cómo equilibrar al equipo?

Sugerencias:

• Podrán corregirse desproporciones de perfiles transfiriendo personas a otros ámbitos de la

organización de que se trate.
• Podrán incorporarse nuevos integrantes al equipo (esto normalmente es difícil ya que los grupos
se forman sobre una base ad hoc y no existe plena libertad ni posibilidad de elección de los
mismos del equipo).
• Definir prematuramente en el equipo los aspectos a mejorar a efectos de tomar correctivas a
tiempo.
• Contratar consultores o facilitadores que ayuden a fortalecer a los miembros del equipo en los
aspectos observados como débiles.
• Prever una interacción periódica, sin necesidad de agrandar el equipo, con facilitadores internos
que desempeñen los roles menos fuertes.
• Incorporar a alguien por un tiempo determinado.
• Trasladar transitoriamente a alguien de otra área. Esto beneficia las relaciones internas y elimina
el “ellos” y “nosotros”.

• Contratar personas part-time

LA COORDINACIÓN
• “Sin cuenta” propuesta más..
•

La coordinación está en el centro de la Rueda de Administración en Equipo y es una aptitud que todos
los administradores pueden aprender. Es importante mencionar que la coordinación no es una
preferencia sino que es una aptitud. El equilibrio y la coordinación son elementos claves para el alto
rendimiento de los equipos de trabajo.
 Líder
de
equipo

Líder de
equipo

Un paso para mejorar el equipo y transformarlo en un equipo de alto

rendimiento
Para mejorar el rendimiento del equipo es necesario concentrarse en el Cómo se hacen las cosas más
que en el Qué. Para alcanzar esto, es vital facilitar una discusión entre los miembros del equipo sobre lo
que subyace detrás de los hechos y de las cifras. Esto significará conocer más allá de las conductas
observables, en los sentimientos y las emociones radican las causas de los principales efectos.

¿Qué debe hacer un miembro de un equipo de alto rendimiento?

• Comprender sus propias preferencias de trabajo. Esto será aceptar fortalezas y

debilidades (nadie es perfecto).
• Ver cómo éstas cuadran con las funciones del equipo que se requieren. Tender
en lo posible a realizar lo que nos es más propio.
• Discutir sus preferencias y funciones con otros en el equipo (cómo soy y cómo
me ven)
• Realizar ajustes para sí mismos y el equipo a fin de mejorar el rendimiento
individual y grupal.
Los principios de los equipos de alto rendimiento
• Poseer un integrador, miembro clave (si todos lo fueran!)
• Fijar expectativas. Altos objetivos alcanzables.
• Obtener alto grado de satisfacción de los miembros por lo que hacen.
• Cooperación permanente.
• La ejemplariedad de sus miembros (respecto a los valores compartidos).
• Equilibrados respecto a los roles que desempeñan (habilidades-preferencias).
• Alto grado de autonomía.
• Aprender sin complejos de los errores. No volver a cometer, en lo posible, los mismos errores.
• Orientados hacia el cliente (interno-externo).
• Desarrollar habilidades para solucionar problemas y analizar permanentemente el rendimiento.
• Estar altamente motivados.

Planeamiento en Equipo
• Acordar la misión, visión y valores del equipo (en este aspecto deben ser valores compartidos).
• Conducir un análisis de rendimiento estratégico (establecer fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas).
• Fijar objetivos (consensuar: qué, cuando, quien, cómo)

Conclusiones finales
1. Las personas son diferentes y enfocan el trabajo de diferentes maneras. Los administradores
exitosos comprenden estas diferentes y hacen uso de ellas en la manera en que administran.
2. Las diferencias se manifiestan en preferencias de trabajo y estas pueden conocerse.
3. Las preferencias de trabajo pueden delinearse en la Rueda de Administración de Equipo, un
medio auxiliar iagnoscitivo para ayudar a los administradores a buscar el equilibrio en su equipo.
4. Los equipos de alto rendimiento usualmente tienen un equilibrio razonable de las preferencias
personales vs. Las funciones en el equipo. Esto conduce a múltiples variables en la solución de
problemas y evitará recaer en el pensamiento grupal.
 5. En un equipo equilibrado, no obstante, el conflicto será incipiente, ya que las personas
continuamente presentarán puntos de vista opuestos o distintos. Esto es esencial para la
generación de la mejor decisión, pero a menos que el proceso esté bien manejado, aún los
equipos equilibrados pueden fracasar.
6. Por lo tanto las tres condiciones que se deben cumplir como prerrequisito para el alto
rendimiento son:
a. El equilibrio del equipo
b. La coordinación
c. La cooperación

No obstante cuando el equilibrio está allí, con frecuencia es muy difícil armonizar las metas propias del
equipo con las diferentes preferencias de trabajo de los miembros. Los equipos que pueden alcanzar
ambas condiciones frecuentemente generarán resultados sobresalientes.

Referencias bibliográficas

• “El equipo, piedra angular de las organizaciones ganadoras”, Jon Katzenbach y Douglas K. Smith
• “La mecánica de un equipo ganador”. Entrevista con Carlos Sainz y Luis Moya, de Carlos Abad y
Luis Bobillo
• “Administración en equipo”, Charles Margerison, Dick Mc Cann, Ediciones Macchi.
 INTRODUCCIÓN A LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

¿QUÉ ES LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO?

La seguridad y salud laboral constituye una disciplina muy amplia que abarca múltiples temáticas
especializadas. En su sentido más general deben tender a:

• La prevención de los accidentes de trabajo

• El fomento y el mantenimiento del grado más elevado posible de bienestar físico, mental y
social de los trabajadores, sea ual fuere su ocupación;
• La protección de los trabajadores en su lugar de trabajo frente a los factores negativos para la
salud;
• El mentanimiento de un entorno laboral adaptado a sus necesidades físicas o mentales;
• La adaptación de la actividad laboral a los trabajadores.

La salud y la seguridad laboral buscan el bienestar social, mental y físico de los trabajadores. La actividad
en materia de salud y seguridad laboral deben tener por objeto evitar los accidentes y las enfermedades
laborales, reconociendo al mismo tiempo la relación que existe entre la salud y la seguridad de los
trabajadores, el lugar de trabajo y el entorno fuera del lugar de trabajo.

¿QUÉ ES LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES?

Prevenir es anticiparse, es decir, actuar antes de que ocurran sucesos indeseados. En este ámbito
implicaría intervenir en el proceso de trabajo mejorándolo para evitar que las personas que laboran
vean afectada su salud como consecuencia del desarrollo de sus tareas.

¿QUÉ ES UN RIESGO O PELIGRO?

Es cualquier circunstancia o situación que aumenta la probabilidad de que suceda un hecho que
consideramos negativo. Así hablamos de riesgo químico, cuando el manejo de sustancias químicas es
susceptible de causar un daño a la salud.

¿QUÉ ES UN DAÑO?

El daño es la materialización de la probabilidad de que sucediera ese hecho indeseado; cuando se

produce el daño, es que la prevención ha fallado.

Entre los tipos de daños podemos distinguir como principales:

• Accidentes de trabajo: ocurridos en la ejecución del trabajo o en relación con el trabajo, pueden
causar lesiones leves o mortales; son los daños a la salud más visibles y de los que mayor
información disponemos
• Enfermedad profesional: toda enfermedad contraída por la exposición a factores de riesgos;
son las menos visibles y de los que menos información disponemos, por la dificultad de
relacionar a veces el daño con la exposición laboral.
 CONCEPTO DE SALUD

El término SALUD, en relación con el trabajo, abarca no solamente la ausencia de afecciones o de

enfermedad, sino también los elementos físicos y mentales que afectan a la salud y están directamente
relacionados con la Seguridad e Higiene en el trabajo.

“La salud no es mera ausencia de enfermedad, sino también un estado óptimo de bienestar físico,
mental y social. La salud no es algo que se posea como un bien, sino una forma de funcionar en armonía
con su medio (trabajo, descanso, forma de vida en general). No solamente significa verse libre de
dolores o enfermedades sino también la libertad para desarrollar y mantener las capacidades
funcionales” (Definición OMS)

CULTURA DE PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS LABORALES

El Convenio 187 de la OIT hace referencia a la Cultura de la prevención señalando que esta expresión se
refiere al derecho a gozar de un medio ambiente de trabajo seguro y saludable se respeta en todos los
niveles, en la que el gobierno, los empleadores y los trabajadores participan activamente en iniciativas
destinadas a asegurar un medio ambiente de trabajo seguro y saludable mediante un sistema de
derechos, responsabilidades y derechos bien definidos, y en la que se concede máxima prioridad al
principio de prevención. La cultura preventiva puede entenderse como “el producto de los valores,
actitudes, competencias y patrones de comportamiento, grupales e individuales, que determinan el
compromiso y el estilo y la competencia de los programas de salud y seguridad de la organización y la
sociedad. Esta conceptualización lleva implícita una lógica de proceso según la cual se dispone de
buenos canales de información, se tiene capacidad de entender los riesgos que se enfrenta, priorizarlos,
identificar caminos prácticos para ponerlos bajo control, se cuenta con mecanismos de discusión para
lograr el mejor tratamiento.

Se caracteriza por:

• Un alto nivel de comunicación entre los niveles organizacionales. Los intercambios son menos
formales y más frecuentes.
• Condiciones de trabajo confortables, buen mantenimiento del lugar.
• Alta satisfacción en el trabajo con percepciones favorables de los trabajadores con respecto a la
promoción, beneficios y las formas de realización de tareas.
• La capacitación sistemática de los trabajadores.

¿QUÉ SON LAS CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO?

Debemos enmarcar las CYMAT, dentro del resto de condiciones de trabajo por las que se rige la relación
laboral dentro de la empresa: consideramos que un trabajo, debe proporcionarnos los recursos
económicos para mantener una vida digna, debe respetar unos horarios asimismo, y debe poder ser
desarrollado de forma que no ponga en riesgo nuestra salud, evitando la exposición a riegos que puedan
causarnos daños, bien sean estos accidentes o enfermedades. El concepto de Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo, lo entendemos a partir de una visión integradora de la relación del hombre con su
medio social, físico y cultural y con su calidad de vida en general. Esta visión integradora relaciona
directamente los aspectos sociales que están en la vida de las personas y de los trabajadores y los
propios aspectos involucrados en la vida laboral. La condición de trabajo, por lo tanto, está vinculada al
estado del entorno laboral.

Los daños a la salud ocasionados por los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales son el
resultado de la existencia de unas condiciones de trabajo que implican la exposición a factores de riesgo
en el lugar de trabajo y con una deficiente o inadecuada organización del trabajo. Decimos que “Como el
medio ambiente de trabajo es una parte indivisible del medio-espacio total en que vive el hombre, la
salud se ve influenciada por las condiciones de trabajo”. Puede decirse que las condiciones de trabajo de
un puesto de trabajo están compuestas por varios tipos de condiciones, como las condiciones físicas en
que se realiza el trabajo (iluminación, comodidades, tipo de maquinaria, uniforme), las condiciones
medioambientales (contaminación) y las condiciones organizativas (duración de la jornada laboral,
descansos).

CUADRO DE LOS FACTORES DE RIESGO QUE CONSTITUYEN LAS CyMAT

• Riesgos derivados de la falta de seguridad y el uso de la tecnología: Son aquellos peligros que
resultan por la falta de protección para el trabajador en el uso de máquinas, contacto con
instalaciones con tensión eléctrica, trabajos en altura sin los sistemas anticaída, entre otros. La
seguridad implica el uso de técnicas que permitan eliminar o reducir el riesgo de sufrir lesiones
en forma individual o daños materiales en equipos, máquinas, herramientas y locales.
• Riesgos ergonómicos y psicosociales: Son aquellos que resultan del trabajo físico
excesivo/pesado, excesivamente repetitivo el mantenimiento de una determinada postura
durante largo tiempo.
• Riesgos físicos: Son peligros que resultan de la exposición a elementos externos; como el frío, el
calor, la humedad, el ruido, las radiaciones, la iluminación, las variaciones de presión, etc.
• Riesgos químicos: Son los peligros que resultan del contacto o exposición a sustancias o
preparados químicos en la forma de gases, vapores, humos y polvos.
• Riesgos biológicos: Son los que derivan de la exposición a agentes vivos que puedan transmitir
una enfermedad, tales como infecciones alergias o toxicidades mediante la penetración en el
cuerpo de microbios o gérmenes (virus, bacterias u hongos).
• Riesgos derivados del lugar de trabajo: Es lugar de trabajo es un área del centro de trabajo o
fuera del mismo, edificada o no, en la que las personas deben permanecer para realizar las
tareas de su puesto. Se considera lugar de trabajo la fábrica, el campo, las escuelas, el lugar
donde haya que desplazarse para realizar un trabajo.
• Riesgos por Interferencia de distintos riesgos: Debemos prestar especial atención a la
concurrencia de varios riesgos en un mismo lugar de trabajo, sobre todo en lugares en los que
compartimos espacio de trabajadores de otras empresas.
 LEGISLACION LABORAL

Seguridad e Higiene en el trabajo – Ley 19587

Es una ley de carácter nacional en materia de seguridad e higiene en el trabajo. Se establece su ámbito
de aplicación a todos los establecimientos del país, sin distinción de naturaleza o actividad que se
desarrolle en los mismos. Define los principios básicos y los métodos de ejecución de sus puntos y las
obligaciones fundamentales del empleador y de los trabajadores; más otros decretos obligatorios que
surgen a partir de esta ley.

Sistema de Riesgos del Trabajo – Ley 24557/96

El sistema de prevención y cobertura de los riesgos del trabajo, vigente desde 1996 por medio de la Ley
sobre Riegos del Trabajo Nº 24.557, cambió el modelo de responsabilidad civil individual y de Seguro
voluntario, por un administrador privado. La gestión de este sistema descansa en entes privados
llamados Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (ART), siendo el Estado quien debe supervisar el marco
regulatorio y la preservación de la calidad y solvencia de estos sistemas. El ente contralor del estado es
la Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT), entidad bajo la jurisdicción del Ministerio de Trabajo,
Empleo y Seguridad Social de la Nación; entre los objetivos del sistema son los siguientes:

• Promover prevención de los riesgos profesionales, lograr ambientes laborales dignos y seguros para
todos los trabajadores;

• Dar a los accidentados; recalificación, rehabilitación y recolocación de los trabajadores damnificados,

• El sistema asegura la prestación médica y dineraria al trabajador accidentado

Instituciones involucradas – Funciones de la SRT

• Controlar el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad en el trabajo;

• Fiscalizar el funcionamiento de las ART,
• Dictar las disposiciones complementarias para la actualización del marco legal relativo a riesgos
laborales;
• Imponer las sanciones previstas en la Ley de Riesgos del Trabajo.

Obligaciones del Empleador

• Realizar los exámenes médicos preocupacionales y por cambio de actividad e informar los
resultados de los mismos al trabajador y a la ART,

• Notificar a la ART de la incorporación de nuevos trabajadores,

• Informar a los trabajadores la ART ha que están afiliados,

• Solicitar la atención médica inmediata en caso de accidente y/o enfermedades profesionales,

• Denunciar ante la ART, los accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales,

• Cumplir con la normas de seguridad e higiene en el trabajo

Obligaciones de las Aseguradoras de Riesgos del Trabajo (ART)

• Promoción, control y supervisión del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en los
lugares de trabajo;

• Brindar las prestaciones dinerarias y en especie que correspondan frente a un accidente o una
enfermedad laboral;

• Denunciar ante la SRT los incumplimientos de sus afiliados (empresas) a las normas de higiene y
seguridad en el trabajo;

• Promover la aplicación de normas de prevención, informando a la SRT acerca de los planes y

programas exigidos a las empresas;

• Mantener un registro de enfermedades y accidentes ocurridos por cada establecimiento.

Derechos de los Trabajadores

• Cumplir con la realización de los exámenes médicos,

• Denunciar ante su empleador o en la SRT, los accidentes de trabajo ó enfermedades profesionales,

• Participar en las actividades de capacitación sobre salud y seguridad en el trabajo,

• Utilizar correctamente los elementos de protección personal,

• Recibir todas las curaciones hasta terminar todos los síntomas relacionados del accidente y/o
enfermedad profesional.
 Uba – adm de personal. Unidad VIa

1
UNI DA D V I
SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION DE RR.HH.

En esta unidad, que consta de dos clases, seguiremos desmenuzando el gráfico que ya fuera
presentado.
Hoy trabajaremos sobre lo coloreado

Valores
Misió F. Visión
n C.

RR.LL. C.V.L.

Cuadro de
Entorno

Mando
ADM. DES.

Capital Objetivos Acciones Perfil

Human Futuro
o
Actual Entorno
I.R.H.
M C L T P E
E.CL.
e
PER
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DEP
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EPO
e
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E
E
E
CONTENIDOS Y OBJETIVOS

El subsistema de Administración de Recursos Humanos es el subsistema más antiguo o si queremos

decir, el más “clásico” del área. Las actividades que en él se desarrollan, aunque tácitamente en
algunas ocasiones, están presentes desde los comienzos de las actividades empresariales. Desde los
inicios, los empresarios necesitaron conocer con cuantos empleados contaban, cuántos de ellos
estaban ausentes, cuanto era lo que se debía pagarles en materia de salarios, etc.

2019. Lic. Isabel Martínez

Uba – adm de personal. Unidad VIa

En este subsistema se guarda y se custodia toda la información referente a los recursos humanos; es
el subsistema que guarda los “papeles”, es el subsistema responsable de los legajos. En él se 2
determinan las remuneraciones.

Por lo tanto sus objetivos serán:

▪ Generar y administrar la información de los recursos humanos

▪ Alcanzar el principio de equidad interna
▪ Alcanzar el principio de competitividad o equidad externa.

Administrar la información de los recursos humanos

Para poder cumplir con este objetivo es necesario recopilar previamente la información que pretendo
administrar. Debo “inventariar”, debo recoger, ordenar y analizar la información referente al personal.

¿Qué información es la que me interesa?

▪ Datos personales (edad, sexo, D.N.I., domicilio, teléfono, obra social elegida, A.F.J.P.
elegida, composición familiar, cargas de familia, etc.)
▪ Requerimientos de ley
▪ Cargo actual
▪ Historia laboral en la empresa
▪ Experiencia anterior – en la empresa y fuera de ella-.
▪ Capacitación recibida y sus evaluaciones
▪ Nivel educativo
▪ Competencias
▪ Preferencias laborales
▪ Resultados de las evaluaciones de desempeño y de potencial
▪ Y algún otro dato que la organización considere relevante.

Alcanzar el principio de Equidad1

La equidad interna hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos de trabajo de una
organización. La comparación salarial se realiza tomando como referencia las contribuciones que uno
realiza y las habilidades y / o conocimientos que uno aplica. Así dos puestos de trabajo con similares
contribuciones a la organización y requerimientos al individuo deberían tener asignada igual
retribución. Es independiente del desempeño de la persona en el puesto.

Ejemplo: Dos secretarias –aunque reporten a diferente gerencia- deberían tener retribuciones similares. Un
analista junior de sistemas, debería tener retribuciones similares a un analista junior de impuestos.

1 Este tema ya fue introducido al hablar de Motivación. Ver van Morlegan y otros, pp. 220

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Uba – adm de personal. Unidad VIa

Alcanzar el principio de Competitividad Externa

3
La competitividad externa hace referencia a los niveles retributivos de la organización en relación con
otras organizaciones.

Ejemplo: perciben remuneraciones similares un analista contable junior de la empresa Abc y un analista contable
junior de la empresa Zxy?

Alcanzar estos dos principios va a permitir:

▪ Atraer posibles candidatos a la organización

▪ Retener a los buenos empleados
▪ Motivar al personal
▪ Administrar los sueldos de acuerdo a la norma o legislación
▪ Alcanzar el logro de los objetivos estratégicos
▪ Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos en materia de personal.

INDICADORES DE GESTION

Si bien en la unidad V, dijimos que los indicadores de gestión del Tablero de Control o Cuadro de
Mando, los elige cada empresa en función de sus necesidades, a continuación se describen algunas
que son específicos de este subsistema:

• Resultados encuesta de Remuneraciones

• Gap salarios por puesto empresa vs. Mercado
• % de ausentismo
• Conformación de la dotación
• Costos mano de obra propia vs. Mano de obra terciarizada
• Costo remuneraciones fijas
• Costo remuneraciones variables
• Costo beneficios

HERRAMIENTAS

Las herramientas más comunes que se utilizan en el subsistema son las siguientes:

• Inventario de RR.HH.
• Sistema Integral de RR.HH.
• Reingeniería de RR.HH.
• Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
• Evaluación de Puestos
• Remuneraciones

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Uba – adm de personal. Unidad VIa

• Beneficios
4
• Encuesta de Remuneraciones
• Liquidación de sueldos

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS – SISTEMA INTEGRAL DE RR.HH.

Toda la información que recolecta este subsistema –como también la recolectada por los otros tres-
nos va a permitir armar el Inventario de Recursos Humanos de la empresa. Este inventario, para ser
útil debe estar actualizado y contar con la mayor cantidad de información posible. A través de este
Inventario vamos a poder tener una idea fehaciente del personal y su composición con que cuenta la
empresa.

Gracias a los avances de la tecnología, estos datos del personal, esta base de datos, alimenta el Sistema
Integral de Recursos Humanos (S.I.R.H.).
Este sistema nos permite “jugar” con los datos suministrados de forma tal de obtener cada vez, más y
mejor información respecto de nuestro personal con fines a alcanzar la misión y visión de la
organización.

Ejemplo: en instantes puedo conocer cuánto personal está pronto a jubilarse y cuanto personal estaría en
condiciones de reemplazar a los que se retirarán de la empresa; qué competencias debo mejorar; que cargos no
podrán ser ocupados porque no tengo personal promovible,cual es el nivel de las remuneraciones, etc.

Actualmente en el mercado nacional podemos encontrar algunos programas o sistemas integrales de

recursos humanos. Entre los más conocidos encontramos el Meta 4; People Soft; Superha, etc.
Algunos de ellos son diseñados especialmente para la empresa que los adquiere, otros son los llamados
“enlatados” es decir sus parámetros y alcances ya están predefinidos. Algunos nos permiten obtener
mayor cantidad de datos, otros simplemente nos permiten liquidar los sueldos.

REINGENIERÍA DE RR.HH.

La Reingeniería como tal, surge como respuesta a la no especialización por la pérdida de objetivos
centrales, por falta de mecanismo de coordinación en la Dirección General.

A través de la Reingeniería nos preguntamos: ¿Dónde está el cliente?

El cliente es quién le da sentido a la organización. Es a quién le damos el servicio. ¿Qué interrelación
hay entre los diferentes departamentos en función del cliente?

Esa técnica analiza los fundamentos de un negocio (que hacemos y como lo hacemos) para
rediseñarlos y obtener una mejora significativa en el rendimiento (costo, calidad, servicio y rapidez).
Busca aumentar la rentabilidad, la participación en el mercado, los ingresos y el retorno sobre la
inversión, sobre el capital y sobre los activos. Busca reducir en los costos. Para aplicar la reingeniería
hay que cuestionar los supuestos sobre los que descansa la existencia de la empresa. Es imposible
competir en el mundo actual sino se abandona nociones antiguas sobre cómo realizar el trabajo en
una compañía y si no se está dispuesto a comenzar desde cero. Esta es la esencia de la reingeniería.

Recordemos siempre las 3”C”:

Cliente,
Competencia
Cambio

2019. Lic. Isabel Martínez

Uba – adm de personal. Unidad VIa

La reingeniería tiene las siguientes características:

5
• Enfoca en el cliente
• Se centra en los procesos (actividades que agreguen valor)
• Rompe con las reglas (destruye paradigmas y formas de pensar)
• Usa creativamente la tecnología
• Disminuye el control (se chequea cada tanto)
• Mayor capacitación a la gente (de simples a multidimensionales)
• No se preocupa por la calidad, porque el proveedor es el primer privilegiado por el contrato
• Reingeniería NO es reorganización, no es automatización, No es un programa de calidad.
• Presenta mayor integración de tareas, que antes estaban departamentalizadas por la
especialización, se trabaja por proceso.
• Mayor autonomía en la toma de decisiones
• Capacitación para el trabajo y en el trabajo
• Gerente pasa a tener un rol de facilitador e instructor
• Las estructuras se achican
• El personal se agrupa en procesos
• Los límites de los procesos se hacen difusos
• Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Es un avance respecto de la Mejora continua:

Mejora continua Reingeniería

En el conjunto de la Focalización En los procesos centrales del

organización negocio
Evolutivo Cambio Revolucionario

Agrega valor a los procesos Método Cuestiona los procesos. Rompe

con las reglas
Soporte tradicional Rol de la tecnología Posibilitadora del cambio

La Reingeniería no es downsizing, que es sacarse gente de encima. No significa reducción de personal,

sino que es repensar el trabajo, encontrar mejores formas de hacerlo. A veces en el corto plazo significa
menor cantidad de gente. Hablamos de reducción de plantilla, cuando se busca bajar costos, pero
cuando se habla de mejorar en calidad y rapidez no implica necesariamente reducción de plantilla.

Cuando las nuevas formas de operar son buenas para los clientes, y se obtienen mayor volumen de os
negocios, la empresa crece y contrata más gente.

Los puestos especializados se combinan para dar forma a uno nuevo, mucho más amplio y enriquecido,
donde se toman decisiones, hay mayores responsabilidades, menor control por parte de los
superiores; generando una mayor responsabilidad colectiva. Estos puestos enriquecidos implican
mayores habilidades y competencias (contratar gente con potencial, que entiendan no solo el cómo
se hace una cosa sino también el porqué, ya que analizaran los problemas y los podrán resolver y así
mejorar los procesos.

La reingeniería implica la actualización permanente de las Descripciones de Puestos

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Uba – adm de personal. Unidad VIa

6
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Análisis de tareas

La herramienta está relacionado con el reclutamiento y selección de personal, las promociones, la

capacitación, la evaluación de desempeño, la planificación de carreras profesionales, la seguridad y
prevención de accidentes, la salud de nuestros trabajadores, la estructura organizacional, los
manuales de procedimientos, la delimitación de líneas de autoridad y responsabilidades y las
remuneraciones. Podemos decir que es la piedra angular sobre la que se apoyan casi todas las demás
herramientas con que se trabaja en el área.

Nace con Taylor con el estudio de los tiempos y movimientos.

Es un procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto
de trabajo.

Es una técnica por la cual se llegan a determinar las diferentes clases de puestos existentes
en una organización, cuáles son sus exigencias y que características y conocimientos o aptitudes deben
poseer sus ocupantes para su ejercicio y que lo distinguen de otros. Son datos objetivos.

El análisis de puestos cumple en principio los siguientes objetivos:

1. determinar lo que se espera que el empleado haga en el puesto.

2. conocer como se ejecuta (comprensión de los métodos empleados, uso de los elementos) y el
desarrollo de los pasos constitutivos del proceso.
3. habilidades necesarias y el grado de desarrollo de estas.
4. conocer relaciones con otros puestos.

El análisis y sus descripciones

Cada puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades

menores suelen ser las tareas pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por ejemplo
al nivel de las operaciones, o hasta movimientos.
Fundamentalmente nos vamos a responder las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que hace? Inspecciona el equipo en funcionamiento diariamente

¿Cómo lo hace? Inspecciona el equipo en funcionamiento diariamente, mediante reconocimiento visual

y pruebas

2019. Lic. Isabel Martínez

Uba – adm de personal. Unidad VIa

¿Por qué lo hace? (definir el alcance y su justificación) Inspecciona el equipo en funcionamiento

diariamente, mediante reconocimiento visual y pruebas de calidad, para determinar si necesita arreglo. 7
De no responderse este punto el puesto no tiene justificada su existencia.

¿Qué requiere la tarea? Se utilizara una serie de factores para encarar esta etapa del análisis:
autonomía operativa, responsabilidad, esfuerzo físico y mental, nivel de decisiones, conocimientos
(teóricos y prácticos), nivel intelectual, requisitos aptitudinales y físicos, comportamiento, riesgos,
nivel de decisión, subordinados directos e indirectos. Para cada uno de estos factores se harán
preguntas a fin de determinar el grado en que cada uno de ellos está presente en el mencionado
puesto.

¿Cómo hacer los análisis?

• Observación directa (no se entrevista al empleado)

• Cuestionario de descripción (preguntas abiertas)
• Cuestionario estructurado (**)
• Grabaciones de las actividades del puesto
• Entrevista al supervisor y/o subordinado (individuales o grupales). Permite hacer
aclaraciones, resultados más parejos y confiables, economía de esfuerzos, certeza de la
información. Pero requiere personal bien entrenado, requiere tiempo y costo.

Se pueden combinar al menos dos o tres métodos.

(**) Estructura del cuestionario para relevar las tareas

• Datos generales
o Denominación del puesto
o Fecha de la descripción
o Rango del puesto
o Ubicación del puesto
o Puestos supervisados
o A donde reporta
o Personal a cargo
• Detalle de las tareas / obligaciones o funciones principales
o Tareas principales: misión del puesto
o Tareas complementarias
o Tareas confidenciales
• Factores especiales /especificaciones del puesto
o Por decisiones
o Por trabajo de otros
o Responsabilidad por materiales y equipo
o Responsabilidad por seguridad de otros
o Responsabilidad por dinero
o Responsabilidad por asuntos confidenciales
o Responsabilidad por contactos
o Instrucción
o Experiencia
o Iniciativa
o Esfuerzo físico
o Esfuerzo mental
o Condiciones ambientales

2019. Lic. Isabel Martínez

Uba – adm de personal. Unidad VIa

o Fatiga
o Supervisión ejercida 8
o Supervisión recibida

Al cuestionario se le adosará una guía que ayude a su llenado en el cual se harán las indicaciones
correspondientes. Es interesante incluir un pequeño “diccionario” de ciertos términos que puedan dar
lugar a interpretaciones erróneas.

Descripción de puestos

Es la exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo

dado, del resultado del análisis de tareas. Esta exposición podrá ser redactada en prosa en forma
narrativa o presentada en formatos codificados según reglas previamente establecidas o de forma
mixta.

Toda la información recogida se vuelca en un formulario.

Títulos del formulario:

• denominación del puesto y identificación (código o número)
• dependencia (a qué sector pertenece)
• supervisión (a qué puesto reporta y a qué puestos supervisa)
• funciones básicas
• responsabilidades
• funciones secundarias
• relaciones con otros puestos de la organización
• requisitos

Tarea: es uno o varios cometidos (en términos de acción) que poseen específicos requisitos, responsabilidades y condiciones
operativas, siendo indistinto que lo realicen una o varias personas. La tarea puede estar incluida en uno o varios puestos con
características iguales.

Puesto: es un conjunto de tareas o cometidos asignados a una persona para ser desempeñados por ella y agrupados según
su homogeneidad y finalidades.

Cargo: se refiere a una misión o designación especial dentro de la estructura de la empresa. Tres personas pueden tener cada
una su propio cargo, para ocupar igual puesto. (tres supervisores de turno: supervisor de primer turno, de segundo turno y
de tercer turno.)

Posición: es un puesto detentado y está referido a una persona en particular.

2019. Lic. Isabel Martínez

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Las Descripciones serán claras, concisas. Empiezan las frases con un verbo en presente. En ocasiones
se puede incluir comentarios respecto a la temporalidad, cuando la tarea en cuestión, la realiza solo 9
algún empleado y no todos los que ocupan ese puesto. Las acciones no son seguidas de calificativos
(ejemplo: realiza la tarea adecuadamente, o muy bien)

Estas descripciones deben mantenerse correctamente actualizadas, caso contrario el documento no

tiene validez

VALUACION o EVALUACION DE PUESTOS

Con los datos recogidos a través de las dos herramientas descriptas: análisis y descripción de puestos
procederemos a darle valor a cada uno de esos puestos.

La Evaluación de puestos nos permite estimar o apreciar el valor de los mismos,

mediante la utilización de una técnica que los ordena según la importancia de cada uno de ellos en
relación con los demás puestos de la empresa.

A cada puesto se les dará un valor relativo, NO monetario.

Aquí no se pretende darle valor monetario aunque es su objetivo final. Tampoco se hará referencia al
rendimiento en el trabajo, al comportamiento de la persona, o al mérito.

Objetivos de un programa de evaluación de puestos:

• Obtener datos reales, definidos y sistemáticos para determinar los valores relativos de los
puestos.
• Lograr una base de equidad para la administración de las remuneraciones
• Obtener una estructura salarial comparable a los datos que se recogen en el mercado
• Optimizar costes de personal
• Aportar datos de utilidad en los estudios de las dotaciones y simplificación del trabajo y la
detección de actividades repetidas
• Disminuir quejas y rotación del personal, elevando la moral de los trabajadores.
• Proporcionar la base para una estructura útil para la revisión periódica de sueldos y salarios.
• Es la base para la negociación con el comité de empresa y los sindicatos

Existen diversos métodos, para llevar a cabo la Evaluación:

Tradicionales:
• No cuantitativos
o Sistema de Jerarquización o de rangos o de ordenamiento o alineación
o Sistema de Clasificación o de encasillamiento o de categorías
• Cuantitativos o analíticos
o Sistema de Comparación de Factores
o Sistema de Puntuación o Clasificación por Puntos

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Modernos: 10
• Time Span
• Hay
• Guide Line

¿Qué método usar?

• Tipo de puesto
o Administrativo
o Operarios
o Investigación y Desarrollo
o Directivos
o Todos
• Número de puestos (universos grandes o pequeños)
• Tiempo
• Costo

• Métodos Tradicionales

Sistema Jerarquización Clasificación Clasificación por De Factores

Características puntos
Metodología básica Comparación del Encasillamiento de Utilización de Factores y simple
puesto categorías factores comparación
Utilización del No lo utiliza No lo utiliza Si lo utiliza Si lo utiliza
análisis de tareas

Utilización de la Uso relativo Utiliza descripciones Utiliza descripciones Utiliza descripciones

descripción de tareas globales específicas específicas
Actuación de Se requiere Se requiere No se requiere Se requiere
Comités 2

Evaluación Por simple Por predefiniciones Por asignación de Por determinación

ordenamiento clasificatorias puntos de valores
jerárquico
Explicación de su De fácil aplicación Sencillo de aplicar Es difícil de explicar Es muy complicado
funcionamiento de explicar
Alcance del sistema Universos chicos Universos chicos y Todo tipo de Todo tipo de
medianos universos universos
Flexibilidad a Rígido Permite re- Permite Permite
cambios encasillamiento revaluaciones revaluaciones

Complejidad del simple Algo más complejo complejo complejo

sistema

Nivel científico Carece Carece Sólo de carácter Solo carácter

sistemático sistemático

Costo Bajo Bajo Alto Alto

2
Comités: están conformados por empleados de la organización, que la representen: una persona de planta, una persona de
administración, un gerente, un administrativo, un operario, un represente sindical. La idea es que todos los sectores estén representados

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Control y Actuación del comité Actuación del comité Equipo de analistas Actuación del comité
mantenimiento del y equipo de analistas 11
sistema

Comprensión del Fácil Algo más difícil Según el tipo de Grandes dificultades
método x parte del universo
personal
Relación con el Participando, no hay Participando, no hay Se requiere un Se requiere un
sindicato dificultad dificultad tratamiento especial tratamiento especial

• Sistemas Modernos

Sistema Hay

Data de 1950, fue creado por, Edward Hay, 1950. En su versión actual es el método más utilizado para
puestos directivos, técnicos y operarios.

Reduce los factores a considerar a tres o a lo sumo cuatro, según la idiosincrasia del puesto.
Factores considerados:
a) Competencia (know-how): la suma de todo tipo de conocimientos, capacidades o habilidades,
independientemente de cómo se han adquirido, que sean requeridas para un desempeño
satisfactorio del puesto. Lo importante es el “saber como”. Engloba los siguientes conceptos:
• procedimientos prácticos, técnicas especializadas, conocimientos de las actividades o
funciones empresariales, profesionales y científicas. Competencia técnica. Lo
analizaremos en amplitud y en profundidad. ¿ Cuánto sabe y de cuantas cosas?.
• Integración y coordinación de funciones y recursos y aptitud para planificar, organizar,
controlar y evaluar. Competencia gerencial.
• Habilidades para interrelacionarse con terceros. Competencia interacción humana.
Competencia requerida para lograr resultados a través de otros.
b) Solución de problemas (problem solving)
• En el ámbito o marco de referencia en que se piensa, deben separarse las decisiones
incluidas en una rutina normalizada –no es solución de problemas- a las decisiones
necesarias para implementar esa rutina y cuestiones de procedimiento
• La complejidad del pensamiento requerido
c) Responsabilidad: comprende la obligación de responder por las acciones y decisiones que se
toman o se dejan de tomar y por las consecuencias. Medir y determinar la contribución de los
puestos a los resultados de la organización.
Tomaremos en cuenta:
• Libertad para actuar
• Impacto: la forma en que el puesto afecta los resultados de la acción
• Magnitud: área que se ve afectada por la acción y los resultados del puesto, generalmente
económico
d) Condiciones de trabajo. Se lo incluye solo en aquellos puestos en que tienen una mayor exigencia
u operativos.
Tomaremos en cuenta:
• Penosidad: desagradable (esfuerzo físico, ambiente de trabajo, ruido, concentración visual,
etc.
• Peligrosidad: por la presencia de riesgos previsibles o no-prevenibles

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12
Luego se decide cuanto tiene cada puesto3 de los tres o cuatro factores
Ejemplo:

Factor Competencia Solución de Responsabilidad Condiciones

Puesto problemas de la tarea
A 35 20 45 -- 100%
administrativo
B 25 20 20 35 100 %
área planta
C 30 15 35 20 100 %
área planta

El sistema aporta unas escalas que muestran los puestos clave o puestos testigos ordenados según los
porcentajes. Esto da como resultado tres o cuatro listas de comparación por cada uno de los factores
tomados.
Así se irán comparando todos los puestos.
El comité podrá utilizar unas tablas donde se describen las distintas situaciones, dimensiones o
elementos de cada factor y cada graduación expresada en puntos

Ventajas: los pocos factores y las definiciones de los mismos crean parámetros que facilitan las
evaluaciones, una vez comprendido es de fácil manejo, con dominio se pueden evaluar puestos muy
fácilmente.
Desventajas: la elección de factores es arbitraria corresponde a la filosofía del sistema (puede no
responder a las necesidades de las organizaciones), implica tener personal muy calificado en esto para
aplicarlo, las escalas y tablas son arbitrarias, demasiado sofisticado.

Time Span

Su autor, Elliot Jaques, tiene una nueva visión del hombre y del trabajo humano. Considera que a los
empleados se les debe decir que hace y como hacerlo
Lo que importa es el tiempo de concreción o tiempo de autonomía: es el período de tiempo más largo
que puede pasar un gerente antes de que su subordinado empiece a trabajar en forma autónoma y
por debajo del estándar.
La remuneración del empleado estará dada por esa medida de tiempo.

Es un método novedoso, poco difundido en el país y por ende falta experiencia práctica. Tiene alto
costo de implementación

Una vez que hemos definido cual es el valor agregado de cada puesto a la organización
procederemos a remunerarlo (ver más adelante).

Análisis y
Valuación de
Descripción de Remuneraciones
puestos
puestos

3 Un puesto: 100%

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Encuesta de Mercado o de Salarios 13

Es una consulta que se realiza entre organizaciones para conocer los salarios que se están pagando en
algunos puestos. Esta encuesta le permite a las organizaciones comprobar cómo están pagando sus
salarios con referencia a otras empresas, hablando de empresas corrientes y de empresas que operan
en el mismo mercado o sector.

Esta necesidad que tienen las empresas de conocer qué está pagando el mercado en materia de
salarios, no es circunstancial, sino permanente. La información sobre salarios debe ser continua, y no
sólo sobre lo que sucede en esa comunidad o mercado. Sino que ha de abarcar en otros mercados y
en otras industrias.

La información que obtengamos en esas encuestas ha de ser completa, actual y comparable.

Se debe tener la seguridad que se está hablando del mismo puesto, con las mismas responsabilidades,
con un nivel de dependencia parecido y con una composición salarial parecida.

Llevar adelante una encuesta propia, es realmente caro. Muchas empresas utilizan encuestas
preparadas por consultoras que se especializan en su confección, tal es el caso de Ernst & Young.

Como planificar una encuesta:

La misma tendrá en cuenta los siguientes ítems:

a) El Comité
Deberá contar con un comité que represente a las empresas participantes. De esta manera se
garantiza mayor grado de exactitud de las informaciones (en ocasiones las empresas son
“celosas” de brindar ciertas informaciones sobre salarios.
Sus funciones serán las siguientes:
• Coordinar el funcionamiento de encuesta en su aspecto instrumental
• Decidir que empresas se irán incluyendo o no
• Determinar el tipo de información que se manejará
• Aprobar los formularios a utilizar
• Aprobar los medios a través de los cuales se dará a conocer la información.
• Analizar las descripciones de los puestos claves, analizar la compatibilidad de los puestos.
• Resolver los resultados de la encuesta
• Disponer el envío de los datos finales.

b) Objetivos
Acordar con las empresas participantes el compromiso formal de las mismas para la obtención de
los datos, su exactitud y su utilidad.

c) Ámbito
Se deberá determinar que segmento de mercado, ámbito geográfico o comunidad se analizará.

d) La especificación de los puestos comprendidos.

Los puestos han de ser representativos, importantes, conocidos, estables e identificables.

e) Los método a utilizar

Se refiere al análisis para permitir la comparación de los puestos encuestados.

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Por ejemplo: niveles de puestos, contenido de los puestos, dependencia y ubicación en el

organigrama, máximos y mínimos pagados. 14

f) La fijación de la información a suministrar

Será necesario tener acuerdo entre las empresas respecto a: información sobre prácticas,
políticas, organización, particularidades de contratación, modalidades de pago, plus existentes,
frecuencia de aumentos, primas, seguros, condiciones de trabajo, aumentos por mérito.

g) Confección de los formularios

Una vez realizados los pasos anteriores, se confeccionarán los formularios para la recolección de
la información.

h) Modalidad de la encuesta
La encuesta se puede llevar a cabo de diferentes maneras: Por teléfono, vía mail, vía correo, por
entrevista. Lo ideal podría ser: enviamos los formularios, la oficina de Recursos Humanos de la
empresa participante los completa y luego tenemos una entrevista en la cual revisamos los
formularios junto a la persona que los completo. DE esa manera evitamos tener información
confusa.

i) Se procesa la información
Una vez recolectada la información, se la procesa y se distribuyen los resultados entre las
empresas que han participado.

LAS REMUNERACIONES O LAS COMPENSACIONES

Planeación estratégica de las compensaciones.

¿Cuánto vamos a pagar a nuestros empleados por el trabajo que realizan en la organización?

¿Cómo hacer para que la compensación que se da a los empleados aumente la motivación y su
crecimiento, y al mismo tiempo respete los objetivos, filosofía, y cultura de la organización?

Se han de analizar tres aspectos:

1. Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales.

Un programa de compensación con valor agregado –cadena de valor de la compensación-, es
tal donde los elementos del paquete de compensación (prestaciones, sueldo base, incentivos,
etc.) crean valor para la organización y para los empleados.

El programa de compensaciones perseguirá metas:

• Recompensar a los empleados por su desempeño
• Permanece competitivos en el mercado
• Mantener la equidad salarial
• Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas organizacionales
• Controlar el presupuesto de las compensaciones
• Atraer nuevos empleados
• Reducir rotación innecesaria

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Para esto este programa ha de establecer ciertas políticas, de antemano:

15
• Cuál será el nivel de la retribución de la compañía respecto del mercado
• La capacidad del programa de retribución como para obtener la aceptación de los
empleados para desempeñarse al máximo de sus posibilidades
• El nivel de retribución con que se reclutará a los nuevos empleados
• Cuáles serán los intervalos en que se otorgarán aumentos; el grado de mérito
necesario, la antigüedad o ambos influirán en el aumento
• ¿Los niveles de retribución permiten una posición financiera sana?

2. Estándar de pago por desempeño

Cuál es tabulador mediante el cual los gerentes relacionan la remuneración con el esfuerzo y
el desempeño del empleado. Sin esta norma, la motivación de los empleados puede ser baja
para realizar su mayor esfuerzo frente al logro de los objetivos
El término pago por desempeño incluye una variedad de opciones: pago basado en méritos,
bonos, comisiones sobre el salario, bandas de puestos, retribuciones, incentivos a equipos y a
grupos y programas diversos de participación de utilidades.
La idea es separa al empleado promedio de aquel que realiza su mayor esfuerzo.

3. Valor motivacional de la compensación: Es esencial que la retribución sea proporcional al

aporte que hace el empleado. Asimismo esta debe ser equitativa respecto de los demás
empleados.
Recordemos conceptos ya vistos en la clase de motivación:
Pago Justo: La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a
cambio de la inversión de algo de valor. La teoría de la equidad es una teoría que
explica la manera en que los empleados responden a situaciones en que creen haber
recibido menos (o más) de lo que merecen. Para esta teoría es importante la
percepción que tiene el empleado y el hecho de que los empleados hacen
comparaciones (habilidades, capacidades, experiencia vs. salario y prestaciones). Si
perciben que reciben menos de lo esperado en función de su aporte se crea tensión.
Por lo tanto para los empleados lograr un pago justo es recibir un valor tal igual al valor
del trabajo realizado.

Teoría de la expectativa y la retribución: esta teoría pronostica que el nivel de

motivación depende del atractivo de la recompensa que se busca y de la probabilidad
de obtenerla. Así si la persona considera que tiene capacidades para desempeñar su
trabajo y ella trabaja duro, su desempeño mejorará o se elevará. Además ese
desempeño produce premios que son apreciados.
La equidad interna se define como la relación que existe dentro de la organización entre la
importancia relativa que tiene el puesto para los fines de la empresa, la compensación que
recibe el ocupante del mismo y la eficacia de su desempeño.

Política de Compensaciones

Al momento de determinar la política organizacional en materia de compensaciones, se habrán de

tener en cuenta una serie de elementos, a saber:

• Características del entorno

o Competidores: por negocios y por RR.HH. ¿Quiénes son? ¿Y cuántos hay? ¿Cuáles son
sus fortalezas y debilidades respecto de nuestra empresa?

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o Tecnología: ¿qué tecnología disponible hay en el mercado?

o Factores económicos: Estado del mercado: recesivo, estable o en crecimiento. Escasez 16
de actores económicos.
o Factores sindicales: apoyo, neutralidad, oposición
o Factores sociales: pautas culturales, nivel de integración
o Nivel de la mano de obra: educación
o Infraestructura: habitacional, sanitaria, educativa, comunicaciones, etc.

• Características organizacionales
o Complejidad dada por la cantidad de niveles jerárquicos, cantidad de áreas y
dispersión geográfica.
o Tipo de negocio: ¿somos proveedores de industria? ¿Consumidores finales? ¿Empresa
de servicio?
o Madurez: estado de desarrollo de la empresa
o Mercado: área de cobertura local, regional, nacional, internacional. Características de
los clientes y proveedores.
o Capital. Origen, concentración, dimensión
o Tecnología: requerida para el negocio. ¿Está disponible?
o Recursos humanos. Cantidad y calidad. Otras características
o Infraestructura: instalaciones, servicios.

• Estrategias específicas de RR.HH.

o Reclutamiento: ¿Cuáles son los criterios de coberturas de vacantes?
o Desarrollo: ¿A quién incluiremos en los planes de desarrollo? ¿n qué los
capacitaremos: en tarea actual, en adquisición de conocimientos generales,
habilidades y actitudes que necesitarán para el futuro?
o Recompensas: Monetarias: fijas y variables. Equidad interna y competitividad externa.
De corto o largo plazo. No monetarias: beneficios adicionales, criterios de concesión,
personal beneficiado, estrategias de implementación

Con todos estos elementos respondidos podemos armar nuestra política de compensaciones.

Tendrá estas características:

• Permitirá retener a los empleados: proteger la inversión realizada en el reclutamiento

• Mantendremos la competitividad externa: para ello utilizaré los instrumentos de
investigación de mercado: La encuesta de remuneraciones o de mercado.
• Mantendremos la Equidad interna: asegurado por un sistema de evaluación de
puestos.
• Será a nuestra medida: ha de satisfacer los objetivos y las necesidades de la
organización.
• Tendrá un costo razonable. Dentro de los parámetros del negocio
• De fácil administración: balance entre eficiencia y eficacia
• Flexible: con capacidad de adaptarse a las exigencias del mercado
• Comprensible: para todo el personal involucrado
• Tendrá respaldo legal: habremos considerado la legislación y disposiciones vigentes

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La Mezcla Salarial
17
Una vez determinada nuestra política salarial, definiremos los salarios por puestos. Consideraremos
una serie de factores externos e internos.
Estos son:

Factores Externos
• Condiciones de Mercado: hace referencia a la oferta y demanda del merado del
trabajo. (índices de empleo y desempleo)
• Tasa salarial del área
• Costo de vida: ajuste de los salarios por motivos inflacionarios
• Convenio colectivo: en ocasiones los sindicatos y las empresas han acorado un mínimo
por puesto.
• Disposiciones de Ley

Factores Internos
• Política de compensaciones, que aporta los lineamientos generales
• Valor del puesto: visto en la clase pasada, que introduce orden y equidad
• Valor relativo del empleado: :¿cuál es el desempeño del empleado?
• Capacidad de pago del empleador: ¿Puedo pagar salarios de tal o cual magnitud?

Con todos estos datos elaboraremos la escala salarial. Como resultado de este proceso tendremos la
estructura de remuneraciones de la empresa

Curva de compensaciones

La denominada “curva” es una escala de valores salariales expresada en dinero y ordenada de tal forma
que su constitución responda a un sistema de valuación de puestos empíricamente realizado por
ejemplo a través del método de puntos o sistema Hay.
Se trata de una lista de valores que teóricamente asigna a cada puesto una tarifa expresada en la
moneda corriente y correspondiente a cada uno de los niveles o categorías existentes de puestos en
la organización. Esta curva puede no coincidir en alguna medida, y según la clase de personal, con las
escalas fijadas en los convenios colectivos.

Niveles de retribución

Desde el punto de vista administrativo, es preferible agrupar a los puestos en niveles de retribución y
dar el mismo nivel compensatorio a todos los puestos de un nivel específico.
Cuando se usa el sistema de valuación de puestos, éstos se agrupan por niveles como parte del proceso
de valuación.
En los sistemas de comparación de puntos o factores, los niveles de retribución deben establecerse a
intervalos seleccionados que representan el valor en términos de puntos o de dinero de estos puestos
Los niveles dentro de la estructura de remuneraciones pueden variar en número. Esto se determina
mediante: la curva de remuneraciones, la cantidad y distribución de los puestos dentro de la
estructura, la administración de sueldos y las políticas de promoción de la organización. El número que
se utiliza debe ser suficiente para distinguir los grados de dificultad, pero no tan alto que la distinción
entre dos grados adyacentes sea insignificante.

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Tabuladores de remuneración 18

Se puede crear un solo rango dentro de cada nivel de retribución, pero es más común brindar una
gama de rangos para cada nivel.
Estos tabuladores pueden ser iguales en todos los niveles o mayores para cada nivel superior. Actúan
como incentivo para que los empleados acepten promociones a niveles más altos.
Por lo general se dividen en una serie de escalones que permiten que los empleados reciban aumentos
en base a mérito, antigüedad, o ambos. En general se juntan los niveles de retribución de dos
tabuladores adyacentes. Así el empleado de más antigüedad o experiencia gana tanto o más que el
empleado con menos experiencia de la siguiente clasificación.

Luego se debe determinar en que nivel de remuneración se colocara cada puesto en función de la
valoración recibida en la evaluación.

800

750

700

650

600
Nivel de compensación

550

500

450

400

350
.
300
150 200 250 300 350 400 450 500 550 600
puntos según evaluación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Niveles de retribución

Alternativas a la remuneración tradicional basada en puestos.

La retribución basada en puestos no refuerza una cultura organizacional que acentué el compromiso
de los empleados o aumente su flexibilidad para cumplir con los requerimientos de producción o de
servicio.

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En estos casos se utilizan sistemas de retribución basados en habilidades, o pago en base a

conocimientos o por habilidades múltiples compensa a los empleados por los conocimientos 19
diferentes o mayores que poseen en vez de hacerlo por el puesto que ocupan.
Estos sistemas fomentan el aprendizaje y el desarrollo de habilidades.
Se utiliza mucho en grupos autónomos o equipos de empleados.
Estos sistemas generan mayor compromiso, mayor habilidad, mayor productividad, mayor flexibilidad
para cumplir con las demandas de producción o de servicio, menor ausentismo y rotación.
En contra presenta que hay un límite de retribución y por encima de él los empleados se resisten a
aprender más

¿COMO SE COMPONE LA REMUNERACION?

REMUNERACION
INDIRECTA O
FIJA VARIABLE BENEFICIOS
(PONE FOCO EN EL PUESTO APUNTAN A MEJORAR LA
PONE EL ACENTO EN
DE TRABAJO, NO EN CALIDAD DE VIDA DEL
"QUIEN" LO EJECUTA.
"QUIEN" LO EJECUTA. TRABAJADOR. LO OFRECE EL
EMPLEADOR

REMUNERACION FIJA

Conceptos que la integran:

1.-Conceptos Remuneratorios:

Sueldo Básico:
Para personal encuadrado en un convenio, asignado por hora, jornada o mensual, el mínimo
establecido en las tablas del convenio o el acordado entre las partes.
Para personal fuera de convenio, generalmente mensual, por arriba de los valores de convenio
y acordado entre las partes.

Otros conceptos (según el Convenio al que pertenece):

Antigüedad: La mayoría de los convenios colectivos establecen un porcentaje por año de

antigüedad en la empresa.
Premios: por ej. Presentismo. En algunos convenios se establece un valor fijo y sus condiciones
de percepción y pérdida del mismo, como es el caso del Convenio de Petróleo y Gas que

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establece un valor fijo y se va perdiendo un tercio por cada inasistencia; otros establecieron
un valor porcentual, como es el caso del Convenio de Comercio, en donde el valor fijo es de 20
8.33%, y se pierde si se ausenta sin justificación más de 2 veces. (Las licencias pagas no son
consideradas ausencias a efectos de este premio.).
Algunas empresas cuando el convenio aplicable no lo establecen, los hacen ellas como
incentivo y así evitar inasistencias.
Otros: Premios por productividad, por volumen de ventas etc.

Conceptos excepcionales o no periódicos:

Licencias pagas: Por enfermedad, accidente, nacimiento de hijos, fallecimiento de
familiares a cargo, feriados nacionales, vacaciones, día del gremio.
Horas extras: Las realizadas por encima de la jornada acordada entre el lunes y el
sábado a las 13 horas con un recargo del 50%.
Realizadas entre el sábado después de las 13 horas y durante el domingo con un
recargo del 100% salvo porcentaje mayor establecido por convenio o acuerdo de
partes.
Aguinaldo: El 50% de la mejor remuneración mensual a pagar en los meses de junio y
diciembre.
Conceptos que no se abonan o restan del sueldo periódico:
Ausencias injustificadas, suspensiones con causa.

2.- Subsidios:

Salario familiar. Si bien es un derecho resultante de la relación laboral, ya no está como una
contraprestación a cargo del empleador, sino que es abonado por El Estado. Es de carácter
mensual y por Hijo a cargo o Prenatal, y el estado lo abona a los trabajadores en función de la
escala de sueldos:

Otros subsidios que abona El Estado, son Ayuda escolar (anualmente), Matrimonio,
Nacimiento y Adopción.

3.-Retenciones sobre el Sueldo:

Aportes Personales:
Jubilación: 11 %
Ley 19.032: 3 %
Ley 23.660 (obra social): 3 %
Cuota sindical: Porcentaje establecido en el convenio colectivo, generalmente entre
el 2 % y el 4%.
Otras cuotas establecidas en el convenio para filiados y no afiliados.
Ganancias 4* Categoría: Es variable según las remuneraciones percibidas y las
deducciones y desgravaciones que tenga cada trabajador.

4.- Conceptos no Remuneratorios:

Mensuales:
Son aquellos que no llevan retenciones por aportes ni cargas patronales, sí tributan ganancias:
Valores establecidos por convenios colectivos y homologados por el Ministerio de Trabajo.
Viáticos: Son casos excepcionales y también deben estar homologados por el Ministerio de
Trabajo como ser el de Camioneros, que fija un valor por kilometro recorrido.
Puntuales:
Gratificación extraordinaria por única vez (debidamente justificada)

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Por egreso: Indemnizaciones por Vacaciones no gozadas, por preaviso no otorgado, por
integración mes de despido incausado. 21
La indemnización legal por despido o la gratificación especial por ruptura de trabajo (En caso
de renuncia y en un monto no superior a lo que sería la indemnización por despido) No sufren
retenciones sociales ni impuesto a las ganancias.

5.-Conceptos generales sobre Retenciones sobre 4* Categoría:

Determinar a priori si un trabajador va a ser pasible de retención de impuesto a las ganancias

va a depender de sus ingresos y su condición familiar (soltero o casado con si/no hijos y otros
familiares a cargo.
La liquidación es anual (año calendario) y su percepción se efectúa mes a mes, sobre cálculos
acumulados hasta diciembre.
Todo trabajador debe presentar una declaración jurada al inicio del año Formulario 572 de la
Afip, donde informe los familiares a cargo (esposa, hijos, padres, suegros y nietos. Dichos
familiares no podrán tener ingresos mensuales que superen en mínimo no imponible.
Asimismo debe declarar si abona cuotas médicas, seguros de retiro, y si paga intereses por
préstamos recibidos para la compra de primera vivienda, como así si abona remuneraciones y
aportes por personal doméstico.

La Afip publica dos tablas a aplicar para liquidación del impuesto:

Una tabla de deducciones con sus valores anuales que se desagrega en tablas mensuales
acumulativas, de los conceptos mencionados:
Mínimo no imponible: Valor hasta al cual no se abona impuesto.
Deducción especial de 4ta. Categoría: Valor adicional que se suma al anterior y determina un
nuevo valor no imponible.
Por esposa a cargo.
Por cada hijo a cargo.
Por cada otro familiar a cargo.
Monto anual por intereses.
Monto anual por seguros de retiro.
Monto anual a deducir por gastos de fallecimiento de familiares a cargo.
Monto a deducir por personal doméstico.
La segunda tabla establece el porcentaje de impuesto a liquidar según el ingreso neto
imponible. Esta tabla establece porcentajes crecientes a medida que los ingresos sean
mayores.

Liquidación de muestra:
1) Total de remuneraciones acumuladas al mes en que se efectúa.
2) Menos el total de aportes acumulados igualmente.
3) Menos mínimo no imponible y deducción especial acumulada al mes.
4) Menos desgravaciones declaradas acumuladas a ese mes.
5) Resultado ingreso neto imponible.

Este último se lleva a la tabla de cálculo de impuesto para ese mes, que determina un valor,
del que se deducen los importes retenidos de este impuesto, hasta el mes anterior y surge el
valor neto de impuesto para el mes en curso.
Anualmente el Trabajador debe declarar los gastos por fallecimiento de personas a su cargo
que pudo haber erogado en el periodo, al igual que otros gastos médicos, como ser honorarios
o gastos de internación etc. (no medicamentos), y ajustar los otros declarados al inicio del
periodo.

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Con esta declaración la empresa realiza una liquidación final anual cuyo resultado puede
significar una retención adicional o un reintegro al trabajador. 22

6.- Contribuciones Patronales, también llamadas Cargas Sociales:

Las paga el empleador sobre los sueldos brutos que abona a su personal en relación de
dependencia.
Son:
Contribución al Sistema de Seguridad Social: 16%
Contribución al Sistema Integrado de Jubilados y Pensionados: 3%
Contribución para la Obra Social: 6%
Contribuciones Sindicales: Algunas establecidas en convenios colectivos para fines
sociales y homologadas por el Ministerio de Trabajo.
Cuotas para la ART: Generalmente es un porcentaje y un valor fijo por trabajador.

Existen condiciones diferentes excepcionales sobre contribuciones, especialmente

establecidas para empresas Pymes y/o por contrataciones de nuevos trabajadores.

Las Contribuciones Patronales así como los Aportes Personales se liquidan y pagan mediante
una declaración jurada mensual que se realiza en un aplicativo de la Afip, que determina según
los importes remunerativos declarados los valores de cargas a depositar.

REMUNERACIONES VARIABLES

Una retribución basada únicamente en el valor del puesto no es necesariamente motivador. El

empleado, no motivado, cumplirá con las normas mínimas de desempeño.
Una contribución basada en el rendimiento complementará la anteriormente citada y generará mayor
rendimiento.

Razones y requerimientos de los planes de incentivos

La retribución variable, fija de antemano un “umbral o piso” de desempeño que el empleado o grupo
de empleados deben calificar para los pagos variables. Este sistema estimula el surgimiento de un
enfoque compartido sobre los objetivos de la organización.
Generan mayor aporte de compromiso en razón del aporte al desempeño y el éxito de la organización.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño.
Proporcionan motivación que produce beneficios para ambas partes.
Los pagos variables son costos variables que se enlazan con los logros de la organización.
Si no se alcanzan los mínimos estipulados no se pagan los pagos variables.
Son una forma de distribuir el éxito entre los responsables de generarlo.

Pero no siempre llevan a la mejora organizacional:

1. Cuando los planes de incentivos no satisfacen las necesidades de los empleados
2. Cuando presentan un mal diseño y/o instrumentación

El empleado debe reconocer el beneficio de estos planes.

Se puede “invitar” al personal a participar de su desarrollo. Ellos deben advertir la conexión entre el
esfuerzo que realizan y el “extra” recibido. Los planes deben ser alcanzables.

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Adm de Persona Unidad VI

Recibe mucha importancia la comunicación que se haga de estos planes: cómo funciona, desde
cuando, a quienes afecta, como se mide el desempeño, cuando se hará efectivo el pago, etc.) 23
Las fórmulas para determinar los salarios deben ser sencillas y fáciles de entender.
Su implementación exige buenas relaciones entre la organización, el personal y el sindicato

Tener en cuenta!!!:

• Existe la creencia muy difundida que los planes de incentivos enmascaran la intención de efectuar un ahorro
de mano de obra, que se traduce en el despido del personal menos productivo. “importancia de la seguridad
en el empleo”.
• Puede generar competencia entre los trabajadores, quienes son más eficientes y quienes no, generando
inseguridad e influyendo en el rendimiento.
• También puede generar temor que la dirección imponga reducciones salariales ajustando las tarifas o
elevando las normas.
• También se cree que es una forma de obligar al trabajador a exigirse más.
• También existe la creencia que todos los sistemas son complejos y complicados de entender.
• También se cree que es una forma de encubrir un aumento salarial merecido.

Establecimiento de indicadores de medición de desempeño:

A la hora de definir las medidas de desempeño es fundamental respetar de las metas organizacionales
establecidas

Ejemplo:
Si producimos a bajo costo, el acento del sistema de retribución debe estar puesto en reducir costos
Si somos líderes en calidad, el acento debe estar puesto en la satisfacción de clientes o cero errores.

Tipos de planes de incentivos

1. Los planes de incentivos individuales

Trabajo a Destajo:
El empleado recibe una cantidad determinada por cada unidad que produce. Cuanto más
produzca, más cobra.
Fue unos de los primeros sistemas de pago variable, muy difundido en la era industrial.
Es de fácil cálculo para el empleado y la organización.
Permite presupuestar fácilmente los costos de mano de obra.
Es my útil para trabajo estandarizado, donde los cambios tecnológicos no son muy frecuentes
y para cuando se puede mantener el flujo de trabajo en forma constante.
Inútil en muchos puestos de trabajo, especialmente aquellos no relacionados directamente
con la producción, como así también en culturas donde se privilegie el trabajo en equipo, la
creatividad y la innovación.
Habitualmente recibe fuerte oposición del sindicato.
Puede ocasionar accidentes por cansancio y baja calidad.

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Plan de estándares por hora, sistema de tiempos normalizados o diferencia horaria:

La diferencia con el trabajo a destajo es que las normas están expresadas en tiempo de 24
producción. La tasa de incentivos con base en un tiempo estándar para terminar el trabajo.
Es muy útil para trabajos que requieren gran cantidad de habilidades. Puede entrar en juego
la calidad del trabajo.
Es claro y preciso: a menor tiempo, mayor salario.
Ejemplo: en un taller de automóviles puede existir un tiempo mínimo previsto para revisar un motor, si
el mecánico puede achicar dicho tiempo, realizando un trabajo de calidad, puede recibir un premio.

Bonos:
Es un pago adicional a la percepción base.
Útil para empleados administrativos y ejecutivos. El pago del bono se puede deber por
ejemplo a una reducción en los costos, en aumento de la calidad u algún otro criterio
previamente establecido.

Aumentos por méritos:

Este sistema vincula los aumentos de sueldo base con el grado de éxito con el cual el
empleado se desempeña en su trabajo.
Acá cobra vital importancia la evaluación objetiva del superior hacia el empleado en cuanto
a su desempeño. Si baja el desempeño baja el aumento.

Incentivos para empleados de ventas

El cálculo se debe hacer sobre las ventas facturadas y cobradas. (es importante incluir este
concepto de “facturadas y cobradas”; en ocasiones nos encontramos con muchos venderos
que a fin de mes, cierran operaciones que más tarde se dan vuelta, o de cobro muy
complicado. Esto impacta negativamente tanto en la organización como en los estándares
de rendimiento de la oficina de cobranzas.
A veces es difícil armar el plan debido a la influencia de factores externos (problemas
económicos, estaciónales, la competencia, etc.)

Comisiones: lo ideal es tener un sueldo fijo y comisiones.

Incentivos para ejecutivos

La compensación de los ejecutivos generalmente está compuesta por 4 elementos:
• salario base
• incentivos o bonos a corto plazo: o bien un porcentaje de las utilidades de la
organización o dada en función de la evaluación de desempeño o un mix.
• incentivos a largo plazo: relacionado con la revaloración del precio de las acciones
de la compañía.
• bonos ejecutivos: son gratificaciones para demostrar al empleado su importancia
dentro de la compañía.

2. Planes de participación de utilidades

Generan espíritu de cooperación, útiles cuando es difícil medir el trabajo individual

Pago de incentivo grupal:

Se otorga al superar la media establecida para el grupo.
Se pagan una vez al año.
Se reparte entre los miembros del equipo en forma pareja entre todos o en forma
proporcional al esfuerzo realizado o proporcional al salario base de cada empleado.
Acá cobra vital importancia, la comunicación previa del sistema de distribución del pago.

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Pago con base en el reparto de ganancias o gainsharing: 25

Son creados tendientes a aumentar la productividad o disminuir los costos y así poder
repartir las ganancias con los empleados.
• Plan Scalon: consiste en un incentivo directo que induce a los trabajadores a lograr
un aumento de la producción y un sistema de comisiones encargadas de evaluar las
sugerencias, enfocadas a la reducción de costos de producción.
Se utilizan comités para ofrecer las sugerencias, fomenta el trabajo en equipo entre
superiores y niveles inferiores. Útil en empresas de menos de 1000 empleados.
• Plan Rucker: toma la relación histórica entre los ingresos totales de los trabajadores
por hora y el valor de la producción (dada por la diferencia entre el monto de las
ventas y los insumos comprados). El bono se basa en la mejora que puedan generar.

3.Planes de incentivos para la empresa

Participan todos los empleados de los dividendos del plan.

Reparto de utilidades:
Motiva el compromiso total del empleado. Recibe en un tiempo designado
previamente, el pago en efectivo. La organización determina un “X”% de las
utilidades para ser distribuidas entre los empleados.

Adquisición de acciones:
Al ser “socio” se supone que aumentará su esfuerzo y producción. Obviamente la
empresa debe cotizar en Bolsa, caso contrario esas acciones no tienen un real valor
en el mercado

Tener en cuenta!!!!!

La retribución basada en el rendimiento no es aceptada en la administración pública y en general por los empleados
sindicalizados.
No obstante ello es un elemento motivador para alcanzar resultados eficaces, influye sobre el comportamiento de los
empleados (en general en personas emprendedoras y más orientadas a los resultados) y genera amplia satisfacción.

¿Qué elementos se medirán para su aplicación: El rendimiento individual, el rendimiento grupal, el

rendimiento por departamento o unidad, el rendimiento global, o un mix?
Va a depender de múltiples factores, como ser el ambiente de la organización, la madurez
organizacional, el tipo de estructura, las dimensiones de la empresa, la tecnología que emplea,, etc.

Ej: los planes individuales se ven beneficiados en donde la técnica es de baja complejidad, existe poca
interdependencia en las tareas, hay gran confianza en el ambiente y empleadores, buenas mediciones
de desempeño y poca intervención del sindicato.
Los planes grupales serán más efectivos, donde hay alta complejidad técnica, tareas interdependientes,
buenas relaciones y comunicaciones sobre los objetivos y rendimiento y la empresa ha de ser pequeña.

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No hay una fórmula mágica, que indique cuanto de remuneración variable y cuanto de remuneración
fija, para que ésta actúe positivamente sobre la motivación; pero a medida que la persona gana más, 26
la retribución por mérito debe ser más alta para que surta efecto. Además ha de tener el potencial
suficiente para que un individuo reciba un incremento apreciable (es fundamental que el empleado
crea que personalmente lo puede recibir y tener presente que es un fenómeno de la percepción. Un
mínimo de un 30% de variable, sería conveniente.

Es de vital importancia la relación de esta herramienta con la evaluación de desempeño. Que ha de

ser confiable!!!!

PLAN DE BENEFICIOS o COMPENSACION INDIRECTA

También conocidos como prestaciones, son un complemento de los programas salariales tradicionales.
Pueden ser de naturaleza monetaria o no. Son una consecuencia de la participación de los empleados
en la empresa. Estas prestaciones no son por sus contribuciones sino por la aceptación de su función
de empleados.
Es una contraprestación voluntaria del empleador.
Incluye conceptos como protección de salud, servicios al empleado, servicios de familia al empleado,
pensiones de jubilación, vacaciones pagas.

Su relación con la productividad es muy débil y el objetivo básico es proteger o aumentar el bienestar
del trabajador.

Por presión sindical, política fiscal o incremento de los costos, este concepto es cada día mayor en la
totalidad de las erogaciones por concepto de servicios al personal. Pero cada día existe menos relación
con el aporte real del empleado a la organización, considerándolos éstos como “derechos adquiridos”
y por lo tanto generan satisfacción pero no necesariamente efectividad organizacional.

Las prestaciones han venido aumentando, tanto en su valor individual como en diversidad de
conceptos.

Establecimiento de objetivos y estrategias de los beneficios

La decisión que se tome respecto de los beneficios estará guiada por la misión, visión, cultura, valores,
estrategias, objetivos y la capacidad financiera de la empresa; adicionalmente debemos buscar un
equilibrio entre las compensaciones directas y éstas compensaciones indirectas.
Complementariamente en términos de satisfacción, baja rotación y adecuadas relaciones laborales la
empresa debe buscar el máximo beneficio de las prestaciones, interpretando las necesidades de los
empleados.

Los beneficios se diseñan en función de:

• Competitividad externa
• Eficacia en los costos
• Atender preferencias de los empleados
• Cumplir con la normativa
• Alineación con la estrategia global de las remuneraciones.
• Tener en cuenta la opinión de los empleados
• Flexible en el tiempo

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• Flexibles en cuanto a elección de la prestación (generalmente hay un básico fijo y otra parte
27
optativo)
• Destaquemos la Importancia de la comunicación del programa para su conocimiento y
efectividad

Integración con los objetivos de RR.HH.

En una organización de tipo tradicional, estructurada de manera funcional, en donde los valores son la
antigüedad y seguridad de los trabajadores y éstos tienen como objetivo hacer carrera y permanecer
en la compañía por largo tiempo, probablemente ofrezca beneficios caracterizados por programas que
hacen énfasis en la jubilación (financiada por el empleador), los beneficios médicos serán amplios y el
seguro de vida será importante. Igualmente los seguros por incapacidad y vacaciones pagas en función
de años de servicio en la empresa.

En una organización estructurada con base en los procesos, trabajo en equipo, administración
participativa, y empowerment, los beneficios habitualmente tienden también a considerar la
seguridad para el personal aunque el objetivo no se concentra en el largo plazo. Dado que la
efectividad se refleja en la productividad y rentabilidad. Se incluyen conceptos como utilidades
compartidas: la compañía comparte costos con los empleados. Tienden a desaparecer los planes de
jubilación y seguros de vida, pero aumentan los beneficios orientados a la familia: flexibilidad horaria,
atención infantil y ancianos, programas para el tiempo libre o descanso más flexibles, sin que en estos
influya la antigüedad o la producción.
Complementan los sueldos en forma indirecta.

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Esquema de un sistema de remuneración

28

Objetivos de las Medios para Resultados

Estructuras y alcanzar los previstos del
políticas de la objetivos Sistema de
remuneración Remuneración

Los empleados Descripción y

deben percibir Evaluación de
el “paquete” puestos
como algo justo

El paquete debe Encuesta de

ser salarios
externamente
competitivo

Satisfacción del
La Considerar el
Empleado y
remuneración Presupuesto
Resultados
debe adecuarse
Obtenidos
a economía de
la organización

La Estudio de LCT y
remuneración decretos
debe ceñirse a
la ley

Debe relacionarse Procedimientos

con aporte y de Evaluación
antigüedad de de Desempeño
empleados

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29

CONCLUSIONES

En la clase de hoy, comenzamos analizando el más antiguo de los subsistemas del área: el de
Administración.

Recordemos sus objetivos clave:

▪ Generar y administrar la información de los recursos humanos
▪ Alcanzar el principio de equidad interna
▪ Alcanzar el principio de competitividad o equidad externa.

Este subsistema utiliza una serie de herramientas; hoy analizamos las siguientes

• Inventario de RR.HH.
• Sistema Integral de RR.HH.
• Reingeniería de RR.HH.
• Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
• Evaluación de Puestos
• Encuesta de Mercado o de salarios
• Remuneraciones
• Beneficios

Por otro lado analizamos Las Remuneraciones. Recordemos:

• El programa de remuneraciones de una organización moderna, situada en escenarios

cambiantes, globalizados y de máxima aceleración debe estar en total armonía con las
culturas laborales, visión, misión, valores y metas que esa organización proclama. Será
flexible, de forma tal de poder garantizar los ajustes necesarios para acompañar a los
cambios económicos, tecnológicos, organizacionales y a los resultados financieros.

• El programa debe estar en perfecta relación con otros procesos de cambio. Implementar
una nueva política de remuneraciones como único factor de cambio es llevar el programa
al fracaso.

• El programa de remuneraciones debe estar integrado a los otros procesos de la gestión

de Recursos Humanos: Selección, Capacitación, Desarrollo.

• Se elaborará un buen programa de comunicación para todo el personal de la organización,

de forma tal que el programa de remuneraciones sea comprendido en toda su
envergadura. El personal deberá poder conocer que puede hacer para mejorar su salario
y que no debe hacer. Asimismo los empleados conocerán el coste de su empleo, esto
asegura una mayor aceptación y flexibilidad del diseño del programa.

• El personal de la organización debe sentir que el programa de remuneración es la

retribución a su contribución efectiva al logro de los objetivos organizacionales.

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• Un buen programa de remuneraciones estará integrado por una remuneración básica, 30

una variable basada tanto en el desempeño individual como grupal y un programa de
beneficios. La importancia de la remuneración variable reside en el hecho de imponer una
gestión orientada a los resultados, mejorando la productividad y promoviendo el
desarrollo organizacional. Además mejora la remuneración sin poner en riesgo a la
organización, nos permite atraer y retener al personal calificado y motiva tanto el
rendimiento individual como el de equipo. El programa de beneficios, en total
concordancia con la remuneración básica y la variable contribuye a motivar al personal y
mejora la iniciativa.

BIBLIOGRAFIA

Obligatoria
• Perez van Morlegan y Ayala (la gestión moderna…) cap. 7, 8, 9 y 10

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1
UNI DA D V I Ia
SUBSISTEMA DE RELACIONES LABORALES

Continuaremos avanzando el estudio de nuestro gráfico

Hoy trabajaremos sobre lo coloreado

Valores
Misión F.C. Visión

RR.LL. C.V.L.

Cuadro de
Entorno

Mando
ADM. DES.

Capital Objetivos Acciones Perfil

Humano Futuro
Actual
Entorno
I.R.H. T
M C L P E
E.CL. e
PER e
DEP e
EPO e
e
E
E
E

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA

El subsistema de Relaciones Laborales o RR.LL. es el encargado de asegurar un buen clima de

trabajo dentro de la organización. Deberá garantizar relaciones sociales “sanas” con todos los
actores que intervienen: Dirección General y gerencias, empleados, delegados y sindicatos y
sociedad en general.
Además garantiza a la organización cumplimentar con todos los requisitos de Ley en materia
de contratación del personal, plan de obras sociales y jubilaciones.

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Este subsistema, generalmente está a cargo de un licenciado en Relaciones Laborales y/o un

Abogado. Habitualmente las organizaciones trabajan con un estudio jurídico laboral, que los 2
asesora permanentemente en materia de novedades referidas a legislación laboral y en casos
de demandas y conflictos.

HERRAMIENTAS

Las herramientas que utiliza el Subsistema de RR.LL., y que las desarrollaremos a lo largo de 3
clases son las siguientes:

• La negociación laboral
• Legislación sobre Derecho Individual
• Legislación sobre Derecho Colectivo
• Legislación sobre Seguridad Social
• Encuesta de Clima
• Comunicaciones Internas
• Manual de Disciplina

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTION

Los indicadores que habitualmente se utilizan en este subsistema son los siguientes,
independientemente que cada organización utilizará los que le parezca más conveniente a sus
necesidades:

• Cantidad de Reclamos laborales individuales

• Cantidad de Reclamos laborales colectivos
• Cantidad de Reclamos laborales justificados
• Cantidad de Reclamos laborales justificados y solucionados
• Días perdidos por conflicto/huelgas
• Costo pérdidas por conflicto
• Cantidad y Costo de Demandas por incumplimientos con terceros por conflictos
laborales
• Cantidad de juicios
• Costo de los juicios
• Resultados de la encuesta de clima

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3
CONFLICTO Y NEGOCIACION LABORAL

CONFLICTO

Las organizaciones requieren del trabajo en común de los individuos y que éstos se
comuniquen entre sí. Lo ideal es que estas relaciones interpersonales sean productivas,
cooperativas y satisfactorias. Pero lamentablemente todas las relaciones de trabajo con el
paso del tiempo, producen cierto grado de conflicto. El hecho de que estos conflictos sean
productivos o destructivos depende de las habilidades de los participantes, además de la
presión del tiempo y la disponibilidad de recursos.
Hoy en día el Conflicto representa una fuerza inevitable, a veces positiva, de las
organizaciones modernas.

Stephen Robbins lo define como todo tipo de oposición o interacción

antagónica.

Esta definición encierra cierta interdependencia e interacción, además de la percepción de

intereses incompatibles entre los participantes

Es casi una verdad incuestionable de nuestra sociedad, la necesidad de aprender a vivir con el
conflicto. Es algo natural, propio de la vida. Existir implica la necesidad de afrontar diferencias
y en consecuencias dirimirlas.
El conflicto existe desde siempre, los seres vivos y los humanos en particular, afrontamos
conflictos día a día. Pueden ser más o menos explícitos, pero están, los reconozcamos o no.
Nutren nuestra existencia, nos obligan a aceptar, confrontar, negociar, luchar, resignar,
acordar, buscar alternativas, soluciones, ser creativos, firmes, componedores, poner en juego
diversas habilidades y actitudes para sobrellevar diferencias de todo tipo.

La gestión de las personas en las organizaciones nos presenta la necesidad de intervenir en

una sucesión de conflictos de diferente índole y obliga al profesional del área a desarrollar
habilidades especiales de negociador, facilitador, componedor y árbitro de conflictos. Muchas
veces nos sitúa como protagonistas centrales de los mismos.

Naturaleza del conflicto.

Como ya mencionáramos el conflicto es inherente a la vida social. Es toda situación en la que

dos ó más de las partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de los
desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas.
Hacemos referencia a todo tipo de oposición o de interacción antagónica.

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Los expertos en Administración Científica (Taylor y sus contemporáneos) creían que los
conflictos representaban una amenaza para la autoridad y por ende había que evitarlos o 4
resolverlos lo más rápido posible.
En cambio los expertos en las Relaciones Humanas reconocieron el carácter inevitable del
conflicto y aconsejaron a los directivos a convivir con ellos. A partir de la década de los ´70 con
el surgimiento del Comportamiento Organizacional se estableció que el conflicto podría tener
resultados positivos o negativos en función de su naturaleza e intensidad.

Ha quedado demostrado que en grupos de trabajo donde hay pocos conflictos, sus integrantes
son víctimas de la apatía, con ausencia de creatividad, e indecisos. Por el contrario en grupos
de trabajo con exceso de conflictos se puede poner en riesgo el rendimiento de la
organización, debido a luchas políticas internas, la alta insatisfacción, la ausencia de trabajo en
equipo y el alto nivel de rotación laboral.

Conflicto funcional vs. Conflicto disfuncional

La distinción radica en que si los conflictos sirven o no a los intereses de la organización.

Algunos de ellos prestan apoyo a los objetivos de la organización y mejoran su rendimiento. Se
trata de formas funcionales y constructivas de conflicto que benefician o presentan apoyo a los
objetivos principales de la compañía. La necesidad de solución del conflicto lleva a que la gente
busque formas de cambiar como hacer las cosas. Es un estímulo para el cambio positivo dentro
de la organización; conduce a la innovación y al cambio y también lo hace más aceptable.

Existen además otros tipos de conflicto que ponen trabas al rendimiento en la organización; se
trata de formas disfuncionales o destructivas de conflicto. Son indeseables y la administración
debería procurar erradicarlas. Desvían los esfuerzos hacia el logro de las metas y agota los
recursos en particular el dinero y el tiempo. Además, se ve afectado el bienestar psicológico de
los empleados y ocasiona stress. Puede conducir al resentimiento, la tensión y la ansiedad. La
cooperación y el trabajo en equipo se deterioran. Crece la desconfianza, que impide la
coordinación de esfuerzos. Aumenta así la tensión interpersonal y hay disminución de la
motivación.

Niveles de conflicto

• Conflicto intrapersonal: Surge en el interior del mismo individuo, como resultado de la

adopción de roles contrapuestos.
Ejemplo: un estudiante próximo a graduarse tendrá que decidir entre empleos que
brindan retos, remuneración, seguridad y ubicación diferentes.

• Conflicto interpersonal: entre dos o más personas que perciben que sus intereses,
conductas o metas preferidas son antagónicas. Ante la presencia de estos surge la
necesidad de proteger la autoestima y la identidad propia contra los daños que los
demás puedan provocar. Generalmente son producto de fallas de comunicación, de
diferencias en la percepción o bien por incompatibilidad de caracteres.
Ejemplo: conflicto de roles o ambigüedad de roles.

• Conflicto intragrupal: incluye choques entre algunos o todos los miembros de un

grupo, lo que puede afectar los procedimientos y la efectividad del grupo. Los negocios
de propiedad familiar, están predispuestos en especial a conflictos intragrupos.

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Ejemplo: cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilación, se retira o muere. Sus

sucesores luchan por el poder 5

• Conflicto intergrupal: cada grupo propone debilitar al otro y mejorar su imagen.

Generalmente surgen en situaciones de recursos limitados. Si el conflicto es
constructivo permite que se resuelva un problema crítico en lugar de que siga latente,
por el contrario si las dificultades no salen totalmente a la luz, no se terminará nunca
de resolver. Muchas veces las organizaciones intensifican un conflicto a fin de permitir
su resolución, otras veces tratan de mitigarlo debido a sus consecuencias destructivas.
De ahí que es importante que los administradores mantengan el conflicto en un nivel
moderado, de forma tal que permita el pensamiento creativo sin interferir en el
desempeño.
Ejemplo: las diferencias entre el sindicato y la empresa

Fuentes de conflicto

Son innumerables los motivos por los cuales pueden surgir conflictos en las organizaciones. A
continuación se enumeran algunos de ellos:
• Procesos de Cambio Organizacional: siempre presente debido a la aceleración de la
economía global. Se producen diferencias en cuanto a qué camino tomar, qué recursos
a emplear, etc.
• Choques de personalidad: debido a las diferencias individuales característica de los
individuos
• Diferentes sistemas de valores: cada persona tiene su propio sistema de valores y
convicciones éticas, puede o no concordar con el de sus semejantes y el propio de la
organización.
• Amenazas al status: el rango social es muy importante para mucha gente, si la persona
lo ve amenazado puede ponerse a la defensiva y así iniciar un conflicto.
• Percepciones contrastantes: cada uno percibe de diferente manera en función de su
experiencia previa y sus expectativas. Muchas veces las personas ignoran o niegan la
posibilidad de que otro perciba de diferente manera.
• Falta de confianza en el prójimo o en la organización.
• Superposición o limites ambiguos de puestos
• Competencia por recursos limitados
• Comunicación inadecuada, inexistente, confusa, etc.
• Tareas interdependientes
• Complejidad de la organización
• Políticas, normas poco razonables
• Fechas límites no razonables
• Expectativas insatisfechas
• Conflictos no resueltos u ocultos.

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Modelo de conflictos 6

Resultados de los conflictos

Ganar
Ganar – perder Ganar – ganar
Complacer Integrar
Resultado del individuo A

Comprometer

Perder Perder – perder Perder – ganar

Evitar Dominar, imposición

Perder Ganar
Resultado del individuo B

Intenciones de los participantes: el resultado de los conflictos depende de las intenciones de

los participantes, como también de sus estrategias

Estrategias de resolución: en función de las intenciones, se eligen las estrategias

• Evitación: a través del alejamiento físico o mental. La persona tiene poco interés en los
resultados del conflicto. Es adecuado para los asuntos de poca monta o cuando los
costes de confrontación son mayores que los beneficios que puedan derivarse de la
solución del conflicto. Su principal ventaja está en ganar tiempo en situaciones
ambiguas o que recientemente se están poniendo de manifiesto. Su principal
desventaja estriba en que no pasa de ser un arreglo temporal que no tiene en cuenta
el problema subyacente. Puede desembocar en un perder – perder.
• Suavizar o complacer: es la adaptación a los intereses de la otra parte. Implica quitar
importancia a las diferencias y poner de relieve las coincidencias. Es apropiado en la
medida que se pueda obtener algo a cambio. No lo es para problemas complejos o que
se están agravando. Su principal ventaja está en que estimula la cooperación. Perder –
ganar.
• Forzamiento o imposición: se caracteriza por el uso de tácticas de poder para obtener
beneficios, agresividad. Se apoya principalmente en la autoridad formal para imponer
la obediencia. Es apropiado cuando se debe poner en práctica una medida impopular,
cuando el problema no reviste gran importancia o cuando el plazo fijado está por
vencer. No es apropiado en ambientes participativos, su punto fuerte es la rapidez. Su
principal inconveniente es que el estilo dominador suele generar resentimientos.
Puede permitir cumplir con metas en el corto plazo, pero daña las relaciones. Ganar –
perder.
• Negociación o comprometer: es la búsqueda de un punto medio, o renunciar a algo a
cambio de algo. Refleja un grado moderado e interés en los demás y en un mismo. No
hay beneficio definido. Es adecuado cuando ambas partes tienen objetivos opuestos o

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igual poder (caso de la negociación colectiva). Su ventaja es que se encuentra en

procesos democráticos en el que no hay perdedores. 7
• Confrontación o integrar o resolver problemas, integración. Enfrentamiento directo en
búsqueda de una solución satisfactoria. Resultado ganar- ganar. Aquí lo que se
propone es realmente eliminar las diferencias básicas a partir de la creatividad. Lleva
consigo la práctica de la asertividad (expresar opiniones, demandas de cambios
legítimos, retroalimentación). Lo utilizan personas directas, seguras de sí mismas,
honestas y expresivas pero siempre mantienen el respeto de los demás. Es apropiado
para aquellos conflictos que se originan en sistemas opuestos de valores. Su ventaja
radica en la larga duración de su impacto, pues llega a las raíces mismas del problema.
Su desventaja es que insume mucho tiempo.

Evitación y suavizar son útiles para la conducción del proceso del conflicto. Reducen
consecuencias o efectos secundarios nocivos pero no eliminan el conflicto.

Resultados de investigación sobre el conflicto:

Las personas con altas necesidades de afiliación tienden a recurrir a un estilo de complacer y
evitan un estilo impositivo. Los rasgos de personalidad afectan la manera con que las personas
solucionan los conflictos.
El modo en que una persona discrepa con otra es de suma importancia en situaciones
conflictivas.
Las amenazas y castigos por una de las partes en desacuerdo, tienden a intensificar las
amenazas y castigos de la otra. (La agresión llama a la agresión).
Conforme aumenta el conflicto, disminuye la satisfacción en el grupo. Un estilo integrador en
el manejo del conflicto conduce a una mayor satisfacción del grupo que un estilo que se limite
a evitarlo.

NEGOCIACION

“La negociación es la actividad dialéctica en la cual las partes que representan

intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente; para lo
cual utilizan tanto el poder como la disposición que pueda existir para aceptarlo, con el fin
de arribar a un acuerdo”. ALDAO ZAPIOLA

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Método 8

Existen una serie de exigencias básicas para una negociación exitosa:

• debe ser inteligente: debe respetar los intereses legítimos de las partes. No se puede
negociar pensando que solo una de las partes tiene toda la razón
• debe ser eficiente: se debe administrar el conflicto en forma razonable, recíproca y
perdurable (al menos en cierto grado).
• debe mantener el acuerdo durante el tiempo previsto
• debe mejorar, por lo menos no perjudicar, las relaciones entre las partes.

El resultado debe ser lograr un acuerdo inteligente, eficiente, duradero y amigable

Tengamos siempre presente que:

Todo es negociable
Todos negociamos
Utilizamos los más variados elementos
En distintos lugares y ocasiones
Por diversos motivos

ONCLU

Proceso de la Negociación

El proceso de la Negociación consta de 4 etapas: L

A
1. Diagnóstico
Decidir sobre el tipo de acción a emprender: negociación, mediación, arbitraje, acción
judicial, etc.
Se debe considerar siempre la relación costo – beneficio y analizar el riesgo de no
negociar.

2. Planeamiento
Preparación y consideración previa de todos los aspectos que se vinculan a la
negociación. Implica hacer un Análisis de la situación, determinando que queremos y
cómo podemos lograrlo; identificando las metas, reuniendo información y estimando
tiempos. Luego Estableceremos las propuestas de negociación, generando diversas
alternativas que faciliten el logro de acuerdos que satisfagan las necesidades e
intereses. Seleccionaremos las tácticas con que se trabajará y luego evaluaremos el
plan.

3. Ejecución
Se desarrolla a través de las interacciones que realizan las partes durante los eventos
de negociación

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4. Cierre
Es el momento del acuerdo, la ruptura o el languidecimiento. 9
Hay que reconocer este momento y cerrar la negociación en orden, con acuerdo o sin
él.
Tener siempre prevista la alternativa del no acuerdo y sus consecuencias
La negociación no termina con el acuerdo, sino con su cumplimiento.

DERECHO INDIVIDUAL

Las relaciones entre las partes, es decir las relaciones entre el Empleador y el Empleado
considerado individualmente, no en grupo, se rigen por la Ley N° 20.744, conocida como Ley
de Contrato de Trabajo, que data del año 1974.
http://www.trabajo.gov.ar/legislacion/ley/index.html

Es aplicable a toda relación laboral cuyo contrato se ejecute en el país,

independientemente de donde fuera celebrado el mismo. Las disposiciones de esta Ley no son
aplicables para los dependientes de la Administración Pública Nacional, provincial o municipal,
los trabajadores agrarios y el personal del servicio doméstico.

La Ley define al Trabajo como toda actividad lícita que se preste a favor de quien
tiene la facultad de dirigirla, mediante una remuneración; habrá intercambio de actividad
voluntaria productiva por una remuneración.
Su objeto es una actividad productiva y creadora.

El Trabajador es quien presta servicios y el Empleador es la persona física o jurídica que

requiera los servicios del trabajador.

Generalidades

El trabajo debe ser lícito. No pueden ser objeto de trabajo los ilícitos, o hechos prohibidos o
que atenten contra las buenas costumbres.

No se podrán pactar condiciones menos favorables para el trabajador que las que dicta esta
ley. Las convenciones colectivas acordadas con los sindicatos tampoco podrán pactar
condiciones menos favorables para el trabajador.
En caso que ocurra una situación de duda, siempre se aplicará la ley a favor del trabajador y
manteniendo la continuidad del contrato laboral (principio protectorio de la ley de contrato de
trabajo)

La ley garantiza la No discriminación: ya sea por sexo, raza, nacionalidad, religión, posición
política, gremial o de edad.

Lic. Isabel Martínez 2019

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El empleado no puede renunciar a los derechos que le confiere la presente ley. (Principio de 10
irrenunciabilidad).
El empleador será considerado Solidariamente Responsable respecto de todos los
subcontratados. Es decir que velará por el cumplimiento de la Ley aunque el personal, sea
subcontratado. Exigirá al contratista, el cumplimiento de los registros de los trabajadores ante
la Afip, comprobante del pago de las obligaciones respecto de seguridad social y que acredite
el pago de los salarios.

Las personas mayores de 18 pueden disponer de la libre administración y disposición del

producido del trabajo. Lo mismo ocurre con los emancipados por matrimonio.

Las partes pueden escoger la forma de observar la celebración del contrato salvo que se
disponga alguna norma particular en los estatutos profesionales o las convenciones colectivas.

Se denomina Relación de Trabajo: cuando una persona realiza un trabajo o

presta servicio bajo dependencia de otra en forma voluntario y recibe una contraprestación.

Deberes y derechos del empleador

El empleador tiene los siguientes derechos:

Facultad de organización económica y técnica de la empresa
Facultad de dirección en función de los objetivos de la organización, siempre y cuando la
misma no vaya en contra del trabajador.
Facultad de modificar la forma y modalidad del trabajo
Puede aplicar sanciones disciplinarias y/o suspensiones
Puede aplicar controles siempre salvaguardando la dignidad del trabajador, a discreción y
mediante medios automáticos de selección.
Asimismo tiene la obligación de Pagar la remuneración, Cumplir con normas de seguridad e
higiene, dar ocupación efectiva, ingresar los fondos para la seguridad social y los sindicatos.

Derechos y deberes del trabajador:

Por su parte el trabajador tiene la obligación de ser puntual, tener asistencia regular y
dedicación, ser fiel, cumplir con las órdenes e instrucciones recibidas, cuidar el material de
trabajo, brindar ayudas extraordinarias si hay peligro por las vidas o por las cosas incorporadas
en la empresa.
Tiene el derecho a recibir formación profesional. La calificación obtenida en la misma, debe
figurar en el certificado de trabajo cuando termine la relación laboral.

Lic. Isabel Martínez 2019

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Modalidades del contrato de trabajo

11
De por sí el contrato de trabajo es por tiempo indeterminado, salvo que se lo explicite por
escrito en forma expresa y el tiempo de su duración y/o que la tarea así lo justifique.
Se entiende que el Plazo indeterminado se extiende hasta la jubilación.
Existen otras modalidades de contrato de trabajo
Período de prueba: durante los tres primeros meses. Cualquiera de las partes puede extinguir
la relación sin expresión de causa y sin derecho a indemnización, pero debe preavisar, según
art. 231 y 232. (L25.877)
Cada trabajador puede ser considerado a prueba, en una empresa una sola vez y debe
quedar registrado como tal. Se pagan aportes y contribuciones y ART. Además se computa
como tiempo de servicio (para la seguridad social).
Contrato a tiempo parcial: el empleado presta servicio solo un número determinado de horas
o días por semana (igual o menor a los 2/3 de la jornada habitual). El pago es proporcional al
tiempo trabajado, no pudiendo trabajar horas extras.
Contrato a plazo fijo: el periodo no puede ser mayor a cinco años. El empleador debe
preavisar la extinción, caso contrario el contrato se convierte en un contrato de tiempo
indeterminado. El preaviso se llevará a cabo 1 mes antes de su finalización, salvo que el
contrato sea por menos que 1 mes.
Si el trabajador es despedido de manera injustificada, se le pagará indemnización, además
tendrá derecho a una indemnización por daños.
Cuando termina un contrato a plazo fijo, mayor de un año, se le abona una indemnización,
según lo dispuesto en el art. 247 de la presente Ley.
Contrato por temporada: el trabajo solo se realiza en determinadas épocas del año. Con
antelación a 30 días antes de iniciar la temporada el empleador avisa al trabajador que se
iniciará la temporada de trabajo y el trabajador, en un plazo no mayor a 5 días corridos deberá
aceptar o no el trabajo. Ejemplo: los bañeros en la playa.
Contrato eventual: es por servicios extraordinarios, transitorios. El vínculo termina cuando
termina la obra o el acto para el cual fue contratado el empleado.
Contrato por equipo: el contrato es celebrado entre un empleador y un delegado del equipo.
El empleador tendrá deberes y derechos hacia todos los integrantes del equipo. El salario
pactado por equipo lo repartirá el grupo según contribución al trabajo. Si un trabajador
abandona el equipo, el delegado deberá reemplazarlo. Si el empleador contrata a alguien para
que colabore con el equipo, deberá hacerse el empleador, cargo de ese salario.

Pasantías: Las pasantías educativas a desarrollarse en ámbito laboral, están regidas por la ley
26.427, que establece las siguientes pautas.
• El pasante debe ser mayor de 18 años de edad.
• El acuerdo individual de pasantía tendrá un plazo mínimo de 2 meses y máximo de 12
con posibilidad de renovación por otros 6 meses adicionales.
• La carga horaria será de un máximo de 20 horas semanales.
• El pasante recibirá una asignación estimulo no remunerativa, que será proporcional al
salario del Convenio Colectivo aplicable.
• El pasante recibirá los mismos beneficios que los empleados. Estará amparado por la
ART, y se le brindará cobertura de salud (ley 23.660)
• Deben celebrarse acuerdos marcos con la Institución Educativa y se hará un
seguimiento de la pasantía entre la Entidad Educativa ( a través de un docente guía) y
la Empresa ( a través de un tutor).
• Un aspecto importante es la sanción que prevé la ley para el caso de incumplimiento
de los requisitos o características que la tipifican: En tales supuestos asimila la pasantía

Lic. Isabel Martínez 2019

FCE Adm de Personal – Unidad VIIa

a un contrato de trabajo dependiente, rigiendo todas las sanciones e indemnizaciones

que correspondan a la situación. 12

Remuneración

La remuneración es la contraprestación por el trabajo realizado.

Puede ser: por tiempo, por rendimiento del trabajo, por unidad de obra, comisión individual o
colectiva, etc.
La Remuneración se fija en dinero, no más de 20 % en pago con especies.
El trabajo no se presume gratuito.

Salario mínimo vital y móvil

Es la menor remuneración que debe percibir el trabajador en efectivo sin cargas de
familia, de modo que asegure la alimentación adecuada, vivienda digna, educación,
vestuario, asistencia sanitaria, transporte, esparcimiento, vacaciones y previsión. No
incluye asignaciones familiares. No se puede abonar salarios más bajos. Es
inembargable, salvo por cuotas alimentarias.

Sueldo Anual Complementario

Se paga en dos cuotas, una de ellas el 30 de junio y la otra el 18 de diciembre, y su
importe es igual al 50% de la mejor remuneración mensual devengada en el semestre
por todo concepto. Si el trabajador abandona el trabajo se le debe pagar la parte
proporcional que le corresponda por el tiempo trabajado.

El salario debe ser depositado por el empleador en una cuenta bancaria a nombre de cada
trabajador.
El personal mensualizado cobra al vencimiento de cada mes, dentro de los 4 primeros días
hábiles. El personal remunerado por jornal u hora, cobra al final de cada quincena, también
dentro de los 4 primeros días hábiles, o por semana, dentro de los 3 primeros días hábiles.
El personal a destajo, cobra en igual plazo que un jornalizado.
Siempre se cobra en día hábil.
El trabajador recibe su recibo, con doble ejemplar, con los datos de rigor.
Puede pagarse en recibos separados, vacaciones, aguinaldo, liquidación final (es más prolijo)
Las remuneraciones no podrán ser cedidas a terceros.

Extinción del contrato de trabajo

Tanto el empleador como el trabajador deben dar preaviso en caso de dar finalizada la relación
laboral.
El trabajador, con 15 días de antelación será suficiente. El empleador debe avisar 15 días antes,
si el empleado está en período de prueba; 1 mes antes cuando la antigüedad es menor a 5
años y con 2 meses de antelación si la relación es mayor a 5 años.
El preaviso del empleador comienza a regir (1 o 2 meses) a partir del 1ro. Del mes siguiente a
su notificación.
De no ocurrir el preaviso el empleador debe abonar al trabajador ese mes como trabajado,
esto se denomina “indemnización sustitutiva”.
El preaviso es efectivo a partir del 1ro, del mes siguiente al que el empleado se notifica, si no
se otorga, los días entre la notificación y el 1ro, se indemnizan como “Integración mes de
despido”

Lic. Isabel Martínez 2019

FCE Adm de Personal – Unidad VIIa

Durante el periodo de preaviso el empleado tiene dos horas diarias, al inicio o antes del fin del
horario de trabajo, para buscar empleo, o bien acumula las horas y no va todo un día. 13
El Trabajador renuncia a través del envío de un telegrama, que es gratis y se envía desde las
oficinas del Correo Argentino (no otros).

Tipos de extinciones
• Por mutuo acuerdo
• Por causa justa: por inobservancia de las obligaciones. Es por escrito, aclarando
motivos que no se podrán modificar.
• Por abandono del trabajo, primero debemos intimar al trabajador a que se presente y
le se le da un plazo para que se presente.
• Sin causa justa: art 245. El empleador abona un mes de sueldo por año de servicio o
fracción mayor a tres meses, tomando como base la mejor remuneración mensual,
normal y habitual percibida durante el último año. Esta suma no será más de tres
veces el monto promedio de los salarios establecidos en el convenio de la actividad,
excluido la antigüedad. Para los trabajadores fuera de convenio, ocurre lo mismo, pero
según la jurisprudencia de la Suprema Corte de justicia, cada mes calculado, no podrá
ser inferior a las2/3 partes de un mes de su sueldo.
• Por fuerza mayor: art 247, debido a falta o disminución de trabajo. El trabajador cobre
la mitad de la indemnización prevista en el art. 245.
• Por muerte del trabajador: en casos de muerte del trabajador los sucesores, cobran
según lo previsto en el art. 247
• Muerte del empleador: Si no se puede continuar la actividad, los trabajadores cobran
según el art 247.
• Por vencimiento de contrato a plazo fijo, mayor al año, con preaviso de vencimiento:
según lo previsto en el art 247
• Por quiebra o concurso de la empresa: los trabajadores cobran según art 247
• Por jubilación del trabajador: el empleador debe avisar al trabajador para que inicie los
trámites de jubilación ante el Anses, y le provee toda la documentación que necesita.
El trabajador mantiene su puesto de trabajo hasta tanto le salga el beneficio jubilatorio
o hasta un año de iniciado el trámite.
• Trabajador jubilado que además trabaja. El empleador lo puede despedir y solo le paga
indemnización por antigüedad, calculada ésta, desde la fecha de su jubilación hasta la
de su despido, y para el cálculo mensual se aplica el art. 245.
• Si el trabajador se encuentra inhabilitado o incapacitado totalmente para continuar
trabajando, por la ruptura de contrato, percibe según lo establecido en art. 245.

En la Ley se tratan otros temas, también de importancia que son: trabajo de mujeres, trabajo
de menores, vacaciones y otras licencias, jornada laboral que los verán ustedes en la Ley.

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14

CONCLUSIONES

En la clase de hoy, comenzamos a analizar el Subsistema de Relaciones Laborales; el cual es el

encargado de “cuidar” las relaciones entre los integrantes de la organización.
Rescatamos 2 conceptos fundamentales. Conflicto y negociación
Entendemos por Conflicto el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone
o afecta en forma negativa a sus intereses y por Negociación la actividad dialéctica en la cual
las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose
recíprocamente; para lo cual utilizan tanto el poder como la disposición que pueda existir para
aceptarlo, con el fin de arribar a un acuerdo.
Existen diferentes tipos de conflicto y diferentes tipos de negociación.

Asimismo comenzamos el estudio de la Legislación vigente en nuestro país reguladora de las

relaciones entre el empleador y el empleado: La Ley 20744

BIBLIOGRAFIA

Obligatoria
Van Morlegan (la gestión moderna …) Cap. 2, 3, 4 y 5
Ley 20744, Ley de Contrato de trabajo
Ley 26.427, Ley de Pasantías

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 Adm de Personal Unidad VIIc

1
UNI DA D V I Ic
SUBSISTEMA DE RELACIONES LABORALES

Esta es nuestra segunda clase sobre el tema RR.LL.

Hoy trabajaremos sobre lo coloreado

Valores
Misió F. Visión
n C.

RR.LL. C.V.L.

Cuadro de
Entorno

Mando
ADM. DES.

Capital Objetivos Acciones Perfil

Human Futuro
o
Actual Entorno
I.R.H.
M C L T P E
E.CL.
e
PER
e
DEP
e
EPO
e
e
E
E
E
HERRAMIENTAS (Continuación)

SEGURIDAD SOCIAL

Este concepto engloba dos temas de suma importancia: el Régimen Previsional y las
Obras Sociales

Ley 26.425 - REGIMEN PREVISIONAL (y decreto 110/2018)

S.I.P.A. Sistema Integrado Previsional Argentino.

Lic. Isabel
Martínez 2019
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Modificó y reemplazo el sistema Integrado de Jubilaciones Y Pensiones (Ley 24.021)

2
Deberán afiliarse todos los mayores de 18 años
Que desempeñen alguna actividad (aunque fuera a plazo fijo)
Se incluyen empleados del estado nacional (excluidos personal militar, fuerzas armadas,
vigilancia y policía), incluidos personal civil de las fuerzas armadas y policial, personal municipal,
personas en relación de dependencia de la actividad privada, personas que trabajen en el
extranjero pero que el contrato o la relación laboral se iniciara en el país y su domicilio real en
el momento del contrato fuera dentro de la R.A., personal autónomo.

La persona aporta en función a la remuneración percibida, excluyendo asignaciones familiares,

indemnizaciones por despidos, vacaciones no gozadas e incapacidad por accidente o
enfermedad profesional, prestaciones por desempleo y becas.
Si se reciben dos sueldos o remuneraciones, por cada uno de ellos se efectuarán los descuentos
pertinentes.
Las prestaciones son personales, no pueden ser enajenadas por terceros, ni derivadas a otros.
Son inembargables salvo cuotas de alimentación.

El Sistema está basado en el principio de solidaridad.

Las Prestaciones que se perciben pueden ser:
• Jubilación Ordinaria compuesta por la prestación básica universal –PBU-,y la prestación
compensatoria,
• Retiro por invalidez,
• Pensión por fallecimiento,
• Jubilación por edad avanzada.

El sistema se financia con:

• Los aportes personales,
• Las contribuciones patronales,
• % de lo aportado por los autónomos,
• recursos que fija el Congreso en la Ley de Presupuesto anual,
• % del impuesto de Bienes Personales, etc.

El monto a percibir, en teoría, surge de un % sobre el promedio de los haberes de los últimos 10
años trabajados, más un importe básico PBU (Prestación Básica Universal).
También se recibe prestación anual complementaria en junio y en diciembre

Edad de jubilación, con un mínimo de 30 años de aportes:

• Hombres mayores de 65,
• mujeres mayores de 60,
• personas mayores a 70 años por edad avanzada. Con al menos 10 años de aportes de
los cuales 5 deben haber sido efectuados en los últimos 8 años previos inmediatamente
previos al retiro. Este beneficio es incompatible con cualquier otra jubilación: civil o
militar, provincial o municipal.

El nuevo decreto permite a los hombres jubilarse a los 70 años y a las mujeres a los 65
(extiende el límite de edad, para sumar años de aportes)

Lic. Isabel
Martínez 2019
Adm de Personal Unidad VIIc

Los beneficiarios por tareas penosas, riesgosas, insalubres, vejez o agotamiento prematuro NO
pueden reingresar a la actividad ejerciendo tareas que hubieran dado origen al benéfico 3
previsional.
El beneficio por invalidez es incompatible con cualquier actividad de dependencia

Ley 23.660 REGIMEN NACIONAL DE OBRAS SOCIALES

Esta ley garantiza atención servicios de salud a todos los trabajadores en relación de
dependencia privados y públicos, jubilados y pensionados, más los empleados de la ciudad de
Buenos Aires.

Este régimen procura cobertura médico asistencia a las personas empleadas.

Las prestaciones serán brindadas por entes autónomos llamados Obras Sociales con personería
independiente. Sus titulares son los sindicatos que agrupan a los trabajadores. En cuanto al
personal excluido de convenio o personal de dirección, están cubiertos por obras sociales
dedicadas a tal efecto, caso OSDE.
Las Obras Sociales se financian con los aportes y contribuciones obligatorios, que surgen de los
porcentajes de la remuneración (visto en la Unidad VIa).
El Estado tiene una fuerte presencia en materia de reglamentación y control
Las Obras Sociales deben destinar el 80 % de lo recaudado a recursos de la salud y otras
prestaciones sociales.

Tiempo de cobertura médica

El empleado goza de los servicios de la Obra Social, mientras dure su contrato de trabajo. Cuando
este finaliza, la cobertura se extiende hasta 3 meses más, sin necesidad que el empleado haga
aportes.
En caso que el empleado sufra Suspensión de tareas, también tienen el beneficio de gozar de
cobertura durante 3 meses sin aportes. Si él desea continuar con la prestación deberá hacer
los aportes correspondientes.
Los trabajadores de temporada, pueden tener acceso a la Obra Social durante el periodo de la
inactividad siempre y cuando realicen los aportes correspondientes.
En caso que el trabajador fallezca la viuda y sus hijos, gozan por 3 meses del beneficio.

Libre Elección
Cuando el trabajador ingresa a un trabajo el principio general establece su incorporación a la
obra social de la actividad donde va a trabajar.
Pero la ley le permite la libre elección desde el inicio al trabajo, para lo cual debe manifestar esa
opción mediante una DDJJ que registra la Superintendencia de Salud, a partir de lo cual y hasta
nueva opción sus aportes serán derivados a la obra social elegida, aunque cambie de trabajo y
actividad.

ADMINISTRACION DE LA DISCIPLINA

Lic. Isabel
Martínez 2019
Adm de Personal Unidad VIIc

La disciplina es una acción administrativa encaminada a hacer valer los estándares

organizacionales. Facilita la corrección de los comportamientos inadecuados por parte de los
empleados.

El Manual de Disciplina, será una herramienta muy útil, ya que va a permitir a la organización
dejar asentado los comportamientos aceptables y esperados por parte de sus empleados. Este
manual tiene se utiliza con frecuencia en la industria. En empresas de servicios y a nivel gerencial
(empresas de servicios e industria) es habitual hablar de Código de Ética.

Puede ser correctiva o preventiva

• Preventiva: es toda acción que tiende a alentar en los empleados el acatamiento de
estándares y reglas, de modo que no haya infracciones. Será óptima cuando los
estándares de la compañía se conocen por anticipado. Su objetivo es fomentar la
autodisciplina, además apoya a los que se expresan de manera positiva
• Correctiva: es una acción que sigue a la infracción de la regla y busca desalentar a los
infractores. Las acciones correctivas son conocidas como castigos o medidas
disciplinarias. La disciplina correctiva, a su vez puede ser progresiva o positiva.
o Progresiva: las medidas correctivas se aplican de manera gradual, de forma de
encauzar al empleado a corregir de manera voluntaria su conducta.
o Positiva: este modelo busca que el empleado sea responsable de su conducta
personal

Normas básicas para administrar la disciplina

• Comunicación de las normas y criterios de conducta. Los

empleados lo deben conocer.
• Documentación de los hechos o la falta
• El castigo debe ser inmediato
• El castigo debe ser proporcional a la falta
• No a la discriminación.

ENCUESTA DE CLIMA

Antes de hablar específicamente de la herramienta “Encuesta de Clima” debemos explicar el

Concepto Clima Organizacional

Tal concepto remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un concepto
multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen
lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.

El clima organizacional es entendido habitualmente como medio interno, en él se pone atención

a variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la
Lic. Isabel
Martínez 2019
Adm de Personal Unidad VIIc

organización se encuentra inmersa. Si bien la naturaleza del entorno de un empleado fuera del
trabajo, influye indirectamente en sus sensaciones en el trabajo; de igual manera el trabajo 5
influye en la satisfacción vital general.

A pesar de que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de

las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los
individuos tienen de ellas.

Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

• Variables del ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación,
instalaciones, maquinarias, etc.
• Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección, etc.
• Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o entre
departamentos, comunicaciones, etc.
• Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
• Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción que de
ellas tienen los miembros de la misma.

Por lo tanto el concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en
que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno de él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
El concepto de clima organizacional hace referencia a variables situacionales, pero medidas por
las percepciones de los miembros de la organización.

Características

La experiencia organizacional que tienen los miembros es autoobservada por éstos, que la
evalúan colectivamente. Esto implica que el clima organizacional es una autorreflexión de los
miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional.
Pero esto no significa que el clima organizacional sea necesariamente una autorreflexión de la
organización. Para que lo sea, es necesario que el tema del clima sea tratado en el decidir
organizacional. En los casos en que las organizaciones ven afectado su decidir por el clima o en
los casos en que se adoptan decisiones, motivadas por el clima o destinadas a provocar cambios
en éste, el clima ha pasado a constituirse en parte de la autorreflexión del sistema
organizacional.

El clima organizacional se caracteriza por:

Lic. Isabel Martínez 2019

Adm de Personal Unidad VIIc

• Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relación con el ambiente
6
laboral.
• El clima de una organización tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios
por situaciones coyunturales. Se puede contar con cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir
perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante
el devenir organizacional. Una situación de conflicto puede empeorar el clima
organizacional por un tiempo comparativamente extenso.
• El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa. Un buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposición de los
individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un mal
clima hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la coordinación
de las labores.
• El clima organizacional afecta el grado de compromiso (o lealtad) e identificación de los
miembros de la organización con ésta.
• El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización y a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. Un
individuo puede ser como el clima de su organización es grato y –sin darse cuenta-
contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable.
• El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales, tales
como estilos de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos, etc. estas variables pueden a su vez ser afectadas por el clima
• El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral
• El cambio en el clima organizacional siempre es posible, pero se requiere de cambios en
más de una variable para que el cambio sea duradero (conseguir que el clima
organizacional se estabilice en una nueva configuración). Es relativamente sencillo
obtener cambios dramáticos y notorios en el clima organizacional mediante políticas o
decisiones efectistas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación anterior una
vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas.
• Un clima organizacional bueno donde los empleados se sientan satisfechos, no implica
necesariamente que hay alto desempeño. Pero si podemos decir que el nivel de
satisfacción conduce a un mayor o menor compromiso, lo que a su vez influye en el
esfuerzo, y esto definitivamente en el desempeño.
• Elevado índice de rotación, ausentismo, impuntualidad, robo, conductas agresivas son
signos de insatisfacción laboral.

Encuesta de Clima Laboral

Se utiliza para ver los niveles generales de satisfacción

Indica también áreas específicas de satisfacción o insatisfacción.
Sirve como válvula de seguridad o escape emocional.
Es útil para planear actividades futuras

Condiciones para su aplicación

• Apoyo activo de la alta dirección

• Plena participación de los empleados en su planeación
• Claro objetivo de la misma, sin objetivos encubiertos
• Capacidad de la dirección para emprender acciones correctivas en función de los
resultados

Lic. Isabel Martínez 2019

Adm de Personal Unidad VIIc

• Decisión de llevar a cabo acciones correctivas

7
• Comunicación de resultados y los planes de acción
• Anónima
• Voluntaria
• No más de 12, 14 preguntas. Cuando la encuesta es muy larga la gente no la contesta.
• Se deben tocar todos los temas, inclusive los conflictivos. (si sé que pago sueldos bajos,
me la banco y lo pregunto igual. Caso contrario no aplico la encuesta.
• No utilizar en momentos conflictivos o muy cerca de ellos.
• Periódica (una vez al año), sino no sirve, ya que los valores obtenidos no los puedo
confrontar con los de momentos anteriores.
• Tabulación inmediata con comunicación al personal, inmediata
• Plan de acción inmediato y comunicarlo. Caso contrario pierdo credibilidad y la próxima
vez los empleados nos van a cooperar.

Las encuestas no son los únicos medios que tenemos para determinar el nivel de satisfacción.
Se ha de tener en cuenta: ausentismo, sugerencias, expedientes médicos, entrevistas de salida,
rotación, evaluaciones de desempeño, calidad de la productividad, llegadas tarde, conflictos,
índice de accidentes, etc.

Formato

Las preguntas pueden tener diferente formato:

• Preguntas específicas, qué son de fácil aplicación y evaluación.

Ejemplo

¿Cómo considera al sistema de compensaciones (incluye remuneraciones variables y plan de

beneficios)?

Altamente satisfactorio Satisfactorio Insatisfactorio Altamente

insatisfactorio

Si presente 5 opciones (impar) siempre cae en el medio, es más fácil: no pienso, no me comprometo
por eso se usa para esto 4 opciones. (6 es mucho y 2 es poco)

• Preguntas generales (abiertas)

o Pregunta dirigida: Que opina del plan de incentivos?
o Pregunta no dirigida: cuales son las tres cosas que más le gustan de su trabajo:
1, 2, 3:

COMUNICACIONES INTERNAS

Ya vimos que la Comunicación es una de los drivers, que nos va a permitir llevar adelante nuestra
gestión. Las Comunicaciones Internas será una herramienta que nos va a permitir:

• Difundir ideas y propósitos de la organización

• Prevenir rumores o informaciones sin sustento
• Motivar a nuestros empleados

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Adm de Personal Unidad VIIc

• Mantener buenas relaciones entre los sectores

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• Disminuir conflictos por falta de información adecuada.

Tengamos presente que es difícil crear un clima interno al menos razonable sin un buen
programa de comunicaciones, que será percibido como una clara intención de que a la
organización le interesa que cada uno conozca con el mayor grado de detalle posible cuáles son
los proyectos o los problemas. Siempre hay necesidad de conocer qué ocurre en otros sectores,
cuáles son los planes generales, qué perspectivas tiene el negocio a corto y a largo plazo. La
comunicación permite que todos sepan lo que todos hacen y que el conocimiento se transmita
sin barreras con máximo aprovechamiento para el conjunto, que así adoptará las mejores
prácticas.

Un programa de comunicaciones es una buena forma de reconocer que el empleado es

importante. Y el empleado lo percibe y actúa como tal. Además de motivar, confirma qué se
espera de cada uno. Así se desarrolla un alto grado de confianza y nos lleva a la excelencia.

CONCLUSIONES

En la clase de hoy, finalizamos los conceptos referidos al Subsistema de Relaciones Laborales.

Nos hemos focalizado en la legislación pertinente a la Seguridad Social, la correspondiente a las

Jubilaciones y la de las Obras Sociales

Finalmente analizamos otras dos herramientas del Subsistema: cómo administrar

adecuadamente la disciplina dentro de la organización y el uso de las comunicaciones internas

BIBLIOGRAFIA

Obligatoria
Van Morlegan y otros (La gestión. ..): cap 2, 3, 4 y 5 (punto 5.3)

http://www.trabajo.gov.ar/legislacion/ley/index.html
Ley 26.425 - Régimen Previsional
Ley 23.660 de Obras Sociales

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UNIDAD VII – APORTES ACTUALES A LA GESTION DE RRHH

Uno de los objetivos de esta unidad es que conozcan el concepto de RSE y las implicancias del mismo en
la organización.

Sobre este tema me parece muy importante crear conciencia acerca de su importancia y como se
implementa y funciona en nuestra sociedad

UN POCO DE HISTORIA

La gestión por competencias es un tema que pareciera que es de reciente aparición, no obstante su
estudio data del año 1973, cuando el Departamento de Estado de EEUU decidió realizar un estudio
orientado a mejorar la Selección de su personal. Este estudio se le encomendó a David Mc Clelland,
profesor de la Universidad de Harvard, experto en motivación. Su estudio estuvo orientado a detectar
las características presentes en las personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito
de su desempeño laboral.
Se tomó como variable fundamental el desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de personas que
se consideraba excelente y luego de un cierto tiempo, se comprobó que “hacer las cosas bien en el
puesto de trabajo” está ligado a características propias de la persona y no solo a aspectos de
conocimientos y habilidades.
El estudio de las competencias organizacionales surge como respuesta a la necesidad de identificar
aquellas características que permitan el alineamiento de los integrantes de una organización a la
estrategia de la misma.

QUE SON LAS COMPETENCIAS?

Existen varias definiciones al respecto:

David Mc Clelland
“Las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los
comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”.
“Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las
personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de
desempeño satisfactorio de cada área profesional”.

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Levy Leboyer
“Conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que las personas ponen en juego en diversas
situaciones reales de trabajo para resolver los problemas que ellas plantean, de acuerdo con los
estándares de desempeño satisfactoria propio de cada área profesional…”.

“Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño

bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”

Comportamientos observables: Aquellas acciones visibles y concretas:

 Saber: conjunto de conocimientos que le permiten a una persona comportarse de cierta
manera. Ej: un médico diagnostica una enfermedad porque la estudió antes.
 Saber hacer: Una persona capaz de aplicar los conocimientos. Habilidades y destrezas.
Ej: para diagnosticar el médico debe saber cómo revisar al paciente
 Saber estar: Es importante que los comportamientos de ajusten a las normas y la cultura
de la organización. Ej: Es diferente como aborda un médico rural, que un médico en
capital federal
 Querer hacer: La persona debe querer llevar a cabo los comportamientos que
componen la competencia.(relacionado a la motivación). Ej: Más allá que el médico sepa
hacer las cosas, debe querer hacerlas.
 Poder hacer: Se refiere a las condiciones de la organización, que tengan medios y
recursos.
Organización concreta: Las competencias de cada organización dependen de su cultura y su estrategia.

CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS

 Son características permanentes e inherentes de las personas

 Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea
 Son específicas
 Son medibles
 Son observables

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CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

A)
 COMPETENCIAS TÉCNICAS O DE CONOCIMIENTO O DURAS: Se aprenden en la universidad, por
ejemplo:
o Informática
o Contabilidad
o Idiomas
o Leyes laborales
 COMPETENCIAS CONDUCTUALES O HABILIDADES O CAPACIDADES DE GESTIÓN O
COMPETENCIAS BLANDAS: Nacen con uno o las podemos entrenar
o Iniciativa
o Relaciones públicas
o Comunicación
o Trabajo en equipo

B)
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES: Hacer a la cultura corporativa que se pretende impulsar desde la
alta dirección. Definen los valores de la compañía.
Son entre 5 y 8 competencias que rigen para todos empleados, independientemente del puesto que
ocupen.

ESTRUCTURA DE UNA COMPETENCIA

En una primera instancia, la alta gerencia define las competencias y se va construyendo el diccionario de
competencias.
Luego se definen los comportamientos que ponen de manifiesto esas competencias.
Y en tercer lugar se establecen grados.
Ejemplo: TRABAJO EN EQUIPO, se puede definir como: participar activamente en la consecución de una
meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está relacionada directamente
con el propio interés.

Los comportamientos o conductas podrían ser los siguientes:

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  Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en el cumplimiento de
un trabajo propio y que sean importantes para ellos.
 Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial c
arga de trabajo.
 Fomentar el seguimiento de dificultades a otros miembros de la organización, a través de cruces
de experiencias en la resolución de problemas específicos.
 Tratar las demandas de otros departamentos con la misma celeridad, presión, etc. con q
ue deseamos que sean tratadas las nuestras.
 Ayudar a los compañeros

Los grados podrían ser:

1) Nivel de requerimiento 1: capacidad requerida “baja”. Exige a la persona que ocupa el puesto un
dominio bajo de la capacidad. (mostrarse dispuesto a colaborar con su jefe cuando lo pide).
2) Nivel de requerimiento 2: capacidad requerida “media o normal”. Exige al ocupante del puesto
un dominio medio de la capacidad, (Realizar trabajos aislados del resto de la organización,
desarrollar su trabajo en colaboración con compañeros del mismo departamento sin generar co
nflictos.
3) Nivel de requerimiento 3: capacidad requerida “alta”. Exige al ocupante del puesto un dominio
alto de la capacidad.
(Realizar actividades en forma de servicios al resto de la organización, sin los cuales ésta tendría
serias dificultades para alcanzar sus objetivos operativos o lo haría de forma más pobre,
desarrollar su trabajo en colaboración con compañero
4) Nivel de requerimiento 4: capacidad requerida “máxima”. Exige un dominio perfecto de la
capacidad (realizar actividades en forma de servicio al resto de la organización)

MODELO DE GESTION DE COMPETENCIAS

La gestión de Recursos Humanos por competencias, es un modelo que permite alinear el capital
intelectual de una organización, con sus estrategias de negocios, facilitando simultáneamente el
desarrollo profesional de las personas
Es una Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio.

Básicamente es un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes
específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el
crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.

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Un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que
los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los
objetivos y planes estratégicos de la empresa.

“Las personas son el activo más importante de la organización y una posible fuente de ventaja
competitiva, difícil de imitar y sostenible en el largo plazo. Es por ello por lo deben de ser debidamente
gestionados. Hoy en día vivimos en la denominada “Sociedad del conocimiento” en la que el acceso a la
información y a la tecnología es cada vez más sencillo y más barato. Prácticamente, cualquier empresa,
por pequeña que sea, puede tener acceso a la misma tecnología, herramientas e información que una
gran empresa. Así que las personas son las que marcan la diferencia, más concretamente, sus
competencias, niveles de cualificación, potenciales, capacidades de aprendizaje, etc.”

ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los
siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de
trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:
 Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
 Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
 Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda
etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
 Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la
Misión de la empresa.
 Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades
correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas

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La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en
base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.
La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los
puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos
desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y
participarán de programas de capacitación y desarrollo.

BIBLIOGRAFIA

 “La Gestión moderna en rrhh”- Van Morlegan Luis – Ayala Juan Carlos – Ed. Eudeba - Capítulo
14

Agradezco la participación de la Lic. María Sol Arce en el desarrollo de este material.