Guevara Molano Geraldine Francedy 2021

EL TALENTO HUMANO INMERSO EN LOS MÉTODOS DE MEJORA CONTINUA
El talento humano inmerso en los métodos de mejora continua
Geraldine Francedy Guevara Molano
Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Militar Nueva Granada
Especialización en Control Interno, II semestre
Iván Cortes Clopatofsky, director
22 de septiembre de 2021
Nota autor
Este trabajo de investigación formativa fue elaborado de la asignatura de Investigación
que hace parte del programa.

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Dedicatoria
El presente ensayo es dedicado con todo a mi corazón a Dios, señor de los milagros, quien
es mi guía y mi mayor fortaleza. A mi Mamita y mi Papito, quienes con sus esfuerzos han
logrado acompañarme a cumplir este sueño. Me siento muy feliz, favorecida de que a mis 22
años este obteniendo logros académicos que son tan importantes para mi crecimiento
profesional y laboral.
En memoria…
A mi angelito de la guarda mi abuelita Odilia que siempre está conmigo, me cuida y me
concede las mejores oportunidades; este ensayo lo hice con mucho “fundamento” como
solía decirme y dedicación para que todo salga exitoso.

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Tabla de Contenido
Resumen 5
Definición del problema 7
Pregunta de investigación 7
Objetivos 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 8
Marco Teórico 9
Métodos de Mejora Continua 16
Metodología DOFA con el Talento Humano 25
Autoevaluación del Talento Humano basado en el ciclo PHVA 32
Conclusiones 37
Recomendaciones 38
Referencias 39
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Lista de Ilustraciones
Ilustración 1. Análisis de planificación para una autoevaluación rápida……………………….11

Ilustración 2. Esquema de procesos…………………………………………………………….13
Ilustración 3. El auge de la empresa social……………………………………………………..14
Ilustración 4. Ejemplo esquema 6M…………………………………………………………....17
Ilustración 5. Ejemplo método 6c de Crosby…………………………………………………...19
Ilustración 6. Acrónimo ADKAR………………………………………………………………22
Ilustración 7. Problemas en ABC S.A.S por ausencia de método ADKAR……………………25
Ilustración 8. Estadísticas dinamismo empresas prestadoras de servicio………………………26
Ilustración 9. Infografía Herramienta Mentimeter……………………………………………...29
Ilustración 10. Esquema de una matriz DOFA…………………………………………………31
Ilustración 11. Autoevaluación del empleado Matriz DOFA…………………………………...32
Ilustración 12. ¿Cómo enfrentar el cambio organizacional? .…………………………………...36
Ilustración 13. Esquema de autoevaluación ciclo PHVA con Método ADKAR…...…………...37

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Resumen
Las presentes líneas, inducen al conocimiento y radicación de la aplicabilidad de la autoevaluación
como herramienta al método ADKAR y/u otros métodos de mejoramiento continuo, con el
propósito de cumplir con los requerimientos de calidad e ISO 9001 de incluir, capacitar y dar a
conocer las acciones mediante métodos de mejoramiento continuo al talento Humano, dado que
son ellos la primera línea y ayudar a minimizar la tarea de la tercera Línea (Control interno) de
encontrar hallazgos donde se evidencia falencia de conocimiento e inversión de tiempo en este
tema en mención, lo anterior referente a empresas prestadoras de servicios donde he tenido la
oportunidad de laborar.
Palabras clave: Autoevaluación, talento humano, método ADKAR, ISO, control interno
Abstract
These lines, induce the knowledge and establishment of the applicability of the self-evaluation as
a tool to the ADKAR method and / or other continuous improvement methods, in order to comply
with the quality requirements and ISO 9001 to include, train and publicize the Continuous
improvement actions for Human talent, to minimize findings found by Internal Control where there
is evidence of a lack of knowledge and investment of time in this subject in question, the above
referring to service providers where I have had the opportunity to work.
Keywords: Self-assessment, human talent, ADKAR method, ISO, Internal Control

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Una organización de servicios trae su razón de ser en la actividad económica enfocada
como su nombre lo indica a la prestación de servicios. En Colombia, y en el mundo el mayor
objetivo de las empresas es el incremento y maximización de utilidades, en este caso la atracción
de clientes su mayor estrategia y prestar el servicio de la mejor manera se convierten en un trabajo
arduo pero realizable bajo una previa planeación. Por ello, se ven obligados a cumplir
requerimientos de calidad de la mano de las normas ISO (organismo internacional de
estandarización) quienes proporcionan en su normatividad la orientación, coordinación y
unificación de ideas y estrategias a las empresas con el único fin de aumentar la efectividad y
reducir costos y entregar un producto y servicio con calidad.
De tal modo, se hace necesario la implementación de métodos de mejora continua y
herramientas que servirán de apoyo a la focalización de las acciones a desarrollar; sin embargo,
este proceso va de la mano con el concepto de Gestión del cambio que se define como “un enfoque
sistemático que se encarga de lidiar con la transición o transformación de los objetivos, procesos
y tecnologías inmersos en una empresa. Tiene como propósito implementar estrategias para
efectuar el cambio, controlarlo y ayudar a los colaboradores a adaptarse al mismo” (Villaverde,
2010). Donde debe ser ejecutada primeramente por el talento humano mediante controles por parte
de las líneas de defensa y sus aportes sustanciales a través de autoevaluaciones de procesos y
desempeño, claves para la minimización de hallazgos y la eficacia de calidad en la prestación de
servicios.
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Definición del problema
La insuficiente participación y poco conocimiento del factor humano en los métodos de
mejora continua para llevar a cabo procesos de calidad en las empresas prestadoras de servicios,
se efectúa por la falta de claridad y el no uso de la autoevaluación organizacional adjudicada
como herramienta de mejoramiento continuo, generando alta probabilidad de que los procesos no
se cumplan eficazmente y se encuentren hallazgos cada vez que el control interno realiza sus
auditorías. No obstante, no se implementen acciones de mejora oportunamente y/o se
implementen otros métodos. Peor aún, consecuencia del impacto se puede reflejar en la
disminución de clientes, afectando la reputación organizacional dado que su deber ser es el
prestar servicios y es su principal fuente de ingreso. Lo anterior, requiere una autoevaluación de
procesos y desempeño al talento humano, como herramienta adicional al método de mejora
continua aplicado para así mejorar y llegar a las metas anheladas.
Pregunta de investigación
¿Por qué dentro de algunas organizaciones de servicios no se implementa al talento
humano la autoevaluación de manera global como herramienta amiga del método de mejora
continua que se ha de aplicar, para minimizar hallazgos encontrados y evaluados por Control
interno que no permiten una excelente operación de calidad?

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Objetivos
Objetivo General
Enfatizar y dar a conocer al talento humano la autoevaluación organizacional de manera
periódica a través del método ADKAR de mejora continua y gestión del cambio como una
herramienta competente para la calidad en las organizaciones prestadoras de servicios.
Objetivos Específicos
Definir y conceptualizar los métodos y herramientas existentes de mejoramiento continuo
que son aplicables a organizaciones prestadoras de servicios.
Resaltar la importancia de la capacitación del talento humano periódicamente, a través de
herramientas como “lluvia de ideas” y Metodología FODA.
Crear una herramienta-formato de autoevaluación al talento humano de primera línea de
defensa basado en el ciclo PHVA.

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Marco Teórico
Para inducir al desarrollo de este escrito, es fundamental definir la autoevaluación según
la RAE como “evaluación que alguien hace de sí mismo o de algún aspecto o actividad propios”
(Real Academia Española, 2020).
Basado en lo anterior, se expresa que la autoevaluación es tan importante no solo en las
organizaciones si no en el diario vivir, conjuntamente siempre los seres humanos están en
constante actividad donde requiere esfuerzo propio para sacar adelante cualquier proceso de la
vida cotidiana.
De modo que, la autoevaluación es una herramienta o punto de inicio en una
organización para desarrollar estrategias de planeación que conllevan a demostrar la integralidad,
compromiso y fortalecimiento de las empresas prestadoras de servicios. No obstante, estar en
constante monitoreo de las debilidades y así mismo aceptar recomendaciones desde control
interno para implementar acciones de mejora a corto, mediano o largo plazo; lo anterior para el
crecimiento competitivo y un mayor logro reputacional.
Se puede agregar, que la autoevaluación en una organización prestadora de servicios
mide y evalúa el desempeño laborar de cualquier empleado, es decir, es él/ella quien pone nota
cualitativa a su trabajo y reflexiona sobre sus aportes de mejora a la empresa; con el fin de dar
aportes de calidad a recursos humanos y se efectué la buena toma de decisiones.
Mediante el uso de la autoevaluación el empleado se ayuda a preparar para recibir el
feedback de los demás compañeros del equipo. Como si fuera poco, la autoevaluación de
desempeño genera ventajas tales como, potenciar la autonomía, ayuda a recordar y celebrar los
logros, permite identificar diferencias de opinión, mejora las relaciones y potencia la
concentración y la consecución de objetivos. (Kenjo GmbH, 2021, pág. 1).

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La dirección de la autoevaluación, según Lusthaus radica que se genera mediante la
recolección de datos con mucho esmero; pues se podrán identificar las deficiencias en las
acciones y así mismo se podrán distribuir los recursos a aplicar de manera estratégica. (Lusthaus,
2001, págs. 53-60).
Con base a lo anterior, se ratifica que tanto el personal de trabajo como los datos que
miden y arrojan los resultados son importantes a la hora de elaborar un “proyecto” en este caso la
herramienta de autoevaluación, a través de un sondeo de preguntas adscritas a un cuestionario;
donde cada área y/o departamento de las organizaciones prestadoras de servicios tengan un
límite de tiempo, un producto (ítem a evaluar) asignado y un líder, siendo este responsable del
proceso. A continuación se evidencia un método de cinco (5) partes para implementar una
autoevaluación rápida, segura y eficaz. (Ilustración 1)
De modo que, el desempeño de la organización prestadora de servicios se hace evaluativa
desde el momento que enfoca sus servicios al desarrollo y/o propósito de su misión; la manera en
como lo ejecutan son los aspectos visibles a las debilidades y fortalezas que indican que la
organización requiere de una autoevaluación basada en hechos pero propiamente hacia al talento
humano, pues son ellos quien en cabeza de primera línea están directamente encargados en la
ejecución de procesos de los servicios prestados de calidad.

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Ilustración 1. Análisis de planificación para una autoevaluación rápida
Nota: Fuente libro Mejorando el desempeño de las organizaciones, 2001. Elaboración propia.
¿Por qué se adhiere el concepto de calidad?, según el libro sistemas de Gestión de
calidad; La calidad está constituida por una serie de procedimientos debidamente documentados;
por ello, las normas ISO-9000 (González Ortiz, 2016, págs. 20-25); constituyen un «aval» al
productor por parte de un organismo externo a la misma, reconocido internacionalmente, es
decir, un certificador autorizado y reconocido como por ejemplo SGS e Icontec, en Colombia.
Por tal razón, dentro de una organización prestadora de servicios, siendo este el enfoque
del escrito, su actividad económica es su principal fuente de ingresos, por tanto, los servicios
prestados deben ser avalados bajo la calidad. La ISO-9001 es la norma tan esencial en criterios
de calidad ya que se basa en la mención de requisitos propios de un sistema de gestión de calidad
y a lo cual las organizaciones deben estar certificadas; con la intención de cumplir objetivos
relacionados con la satisfacción del cliente.

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Por su lado, en cuestiones de calidad se debe tener en cuenta también la ISO-9004,
enfocándose y determinando objetivos más concretos en la evaluación del desempeño para la
aprobación de un mejoramiento continuo demostrando el progreso, la efectividad y eficacia de
las organizaciones prestadoras de servicios de manera holística.
Por otro lado, al realizar una autoevaluación para medir el desempeño de los empleados
su único objeto es el mejoramiento continuo en la prestación de servicios de calidad. Por ende, la
conceptualización del mejoramiento continuo se define como “el indicador más fiable de la
mejora de calidad de un servicio sea el incremento continuo y cuantificable de la satisfacción al
cliente” (Federación española de municipios y provincias, 2003, págs. 1-20); Dicho el
planteamiento, el mejoramiento continuo se efectúa a través de distintos métodos que serán
explicados más adelante, pero si exige a la organización el conocimiento, reconocimiento y
creación de una cultura de mejora continua, de manera general es aplicable tanto en empresas
públicas o privadas y conlleva tiempo, presupuesto y por supuesto un liderazgo firme y sostenido
que apoye la iniciativa y desde la proposición la pueda adjudicar al talento humano de la mejor
manera.
La mejora continua es un compromiso de todos, pues debe ser una actividad recurrente
para mejorar el desempeño con varias acciones, es decir, mostrar tendencias. Por ello, están
importante ir de la mano de la gestión de calidad en sus tres momentos: antes, durante, terminar.
En las organizaciones prestadoras de servicios y a nivel general, se ha evidenciado la
carencia de conocimiento y fundamento de las estrategias de mejora de calidad frente al talento
humano, es por ello que se hace necesario la aplicabilidad de los métodos de mejora continua
enlazados con las herramientas auto-evaluativas cuantitativas y cualitativas que servirán de

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respaldando las decisiones que se tomen de forma correcta y mediante datos de hechos
establecidos.
“Diseñar e implementar liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa y la adhesión
a sus principios, la asignación de recursos suficientes y la participación activa en el proyecto. La
mejora de la calidad no puede obtenerse mediante un programa. Se trata del resultado de un
proceso de mejora continuo y permanente” (Ing. Yailí Pérez Guerra, 2016, págs. 1-11).
Ilustración 2. Esquema de procesos.
Nota: Fuente Revista Empresarial, ICE-FEE-UCSG, 2016.
De acuerdo al estudio de Deloitte (Deloitte, 2019) del auge de la empresa social indica
que se “requiere un enfoque decidido en la construcción de capital social mediante la
participación de diversos interesados, teniendo en cuenta las tendencias externas, creando un

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sentido de misión y propósito en toda la organización, e ideando estrategias que manejen las
nuevas expectativas sociales”(2019).
Ilustración 3. El auge de la empresa social.
Nota: Fuente Deloitte, 2019.
Con base en la investigación de Deloitte, se da el paso al quizás factor más importante
dentro de una empresa para la implementación de la mejora continua basada en calidad y es sin
lugar a duda que el Talento humano. Mucho se habla de los procesos efectivos, de los controles y
las herramientas que se aplican, ¿pero por qué se debe realizar un enfoque detallo al talento
humano? El talento humano es esencial para una organización, sin ellos el auge de la empresa
social no se desarrollaría, el poder del individuo hacía los socios es su mayor inversión de
calidad para la prosperidad y crecimiento de la misma.

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El talento humano en las organizaciones se debe definir Según (Chiavenato, 2002, págs.
4-8) como “personas vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de
conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo con inteligencia, que
permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a las metas de los objetivos
generales”. (2002); No obstante, son aquellas que constituyen el capital intelectual de la
organización.
Por consiguiente, la administración de recursos humanos se ha convertido en una
estrategia organizacional de la era moderna, aún más con la llegada del Covid-19, el talento
humano está en la capacidad de adaptarse al cambio, sin perder el sentido de pertenencia frente a
la organización y con el constante mejoramiento continuo en relación con los clientes.
El talento humano debe estar en constante capacitación y excelente comunicación tanto
con su equipo de trabajo como con el líder del mismo, ya que deben ser escuchados para que el
líder pueda responder a los aportes y generar la aplicabilidad de nuevas ideas y planes de acción
acorde a la segregación de funciones y cumplimiento de las mismas.
A juicio de la modernidad, el talento humano implica una labor de concientización y la
decisión organizacional de lograr el fortalecimiento de la dimensión humana, con el fin de
responder a los nuevos retos de globalización e internacionalización. (Rey, 2016).

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Métodos de Mejora Continua
El mejoramiento continuo ha sido la base del surgimiento de diferentes competencias
premiables donde pueden participar las empresas prestadoras de servicios, con el programa
“aprender de los mejores” las empresas deben demostrar la autenticidad a través del liderazgo,
planeación estratégica, enfoque al mercado y cliente, medición y análisis y la gestión de
procesos.
Por ello, damos inicio a la explicación detalla de los métodos de mejoramiento continuo,
eso sin antes mencionar que son los más utilizados en las empresas prestadoras de servicios y he
evidenciado su implementación en el mundo laboral que he tenido hasta la presente.
El primero de ellos es el método denominado Diagrama espina de pescado creado en
1943 por el experto en calidad, el señor Karou Ishikawa quien aporto este método con el fin de
entender que se tiene un problema pero al final su efecto radica en una solución mediante una
acción de mejora.
El diagrama causa-efecto “es una herramienta de análisis que nos permite obtener un
cuadro, detallado y de fácil visualización, de las diversas causas que pueden originar un
determinado efecto o problema” (Academia, 2019, págs. 2-8), ya que con esta herramienta suele
llevarse a cabo el análisis de las causas, una investigación profunda mediante las diferentes
aportes e ideas que lleven a encontrar la causa inmediata frente a un error.
No obstante, en los procesos que conllevan a la productividad es indispensable la
aplicabilidad de las 6M, quienes ayudan a encontrar la causa de un problema, tales como; lo
indica (Montoya, 2011) “Materiales, Mano de obra, métodos de trabajo, Maquinaria, Medio
ambiente y Mantenimiento”; que van en cada flecha horizontal o llamada “espina” tal y como se
evidencia en la Ilustración 4.
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Ilustración 4. Ejemplo esquema 6M.
Nota: Fuente blogspot.com, 2011.
Las ventajas de este método se distinguen en las empresas prestadoras de servicios,
conocer el proceso más detallado, sirven de guía de motivación y planeación, las causas se
buscan todas las posibles y en el diagrama queda plasmados los resultados y se refleja en la
ardua tarea que debe realizar el control total de calidad.
El control total de calidad según (Espinosa, 1990, págs. 1-5) “un sistema efectivo para
integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento, y esfuerzos de superación, por parte de los
diferentes grupos de la organización.” (1990); con el fin de tener calidad de trabajo, de servicio,
de información, de procesos y de empresa.
Como segundo método se encuentra las 6c de Philip Crosby dadas a conocer sobre los
años 60, se define como el cambio en una organización que aplica la administración de calidad y
debe adherir a su estrategia las 6c. Las 6c son:

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 Comprensión: Identificación de la administración de la calidad en la organización
 Compromiso: Adjudicar los 4 principios de la calidad
 Competencia: Plan de capacitaciones donde se garantice la participación de todos
en el mejoramiento continuo.
 Comunicación: Plan que ayude a comunicar y documentar y difundir los hechos.
 Corrección: Implicar a todos los departamentos en las acciones de mejora frente a
la corrección de un hallazgo.
 Continuidad: Se debe dar prioridad a la calidad frente a la actividad económica de
la organización.
Según (Gestipolis, 2001) Philip Crosby la mejora de la calidad se consigue si “el sistema
que causa la calidad es la prevención” (2001); ya que lo fenomenal no es encontrar errores si no
prevenirlos, con el fin de reducir costos dado que la implementación y corrección de un error
cuesta de modo que al tener control no será necesario la inspección del producto final, en este
caso la prestación de servicios.
Como tercer método se encuentra la Teoría de los 5 porqués desarrollada por Sakichi
Toyoda en el año 1970, a base de la necesidad de originar otro método de causa-efecto, la raíz
de este surgimiento se da cuando al implementar el sistema de producción de Toyota, y según
(Betancourt, 2018) el señor Taiichi Ohno dice “Observe el taller de producción sin ideas
preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces “por qué” para cada asunto” (2018);
siendo una herramienta y/o técnica que actúa a través de las preguntas y conjuntamente las
respuestas. Cabe agregar, que la técnica es a partir de 5 porqués pero estudios basados y
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aplicados a su organización se pueden desarrollar hasta 10 o más porqués. Pues el fin de esta
técnica es el causal y origen de nuevas ideas donde se minimicen hallazgos y se puedan aplicar
acciones continuamente.
Ilustración 5. Ejemplo método 6c de Crosby.
Nota: Fuente Ingenio empresa. Elaboración propia.
Otro método esencial para el mejoramiento continuo es el expuesto por Stephen Covey
denominado los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, donde su estrategia es buscar liderar
una organización mediante unos principios atribuibles a todo el talento humano con el fin de
darle un entorno competitivo y de calidad a la gestión empresarial.

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El primer hábito Ser proactivo es según (Covey, 2003, pág. 39) “la capacidad de asumir
nuevos retos basándonos en la libertad individual que todos tenemos como seres humanos”
(2003); donde la persona tome por sí misma la iniciativa, haga las cosas y reconozca su labor sin
que otra persona actué por él/ella.
El segundo hábito tener un fin en mente, nos demuestra que el ser humano debe
planificarse hacia la meta que quiere llegar, con los objetivos claros y como dice (Covey, 2003,
pág. 58); “se debe definir el liderazgo primero ya que sin él ninguna organización puede
desarrollarse correctamente, y trabajar de manera efectiva”. (2003); basándose en la conciencia
moral y desapareciendo el dicho cotidiano del “qué dirán”.
El tercer hábito Establecer prioridades demuestra que “Es la realización, la actualización,
la aparición natural del primero y el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente
que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en práctica incesante, momento a momento”
(Covey, 2003, pág. 89); es decir, definir un cronograma y planificarlo de acuerdo a la
organización en materia de prioridades, así mismo saber delegar las funciones en propósito de
prioridad e importancia.
El cuarto hábito pensar en ganar (Covey, 2003, pág. 129) “Ganar/ganar significa que los
acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios” (2003);
determinando que la solución debe ser benéfica para ambas partes y donde los acuerdes estén
establecido.
El quinto hábito primero comprender, después ser comprendido tiene como base dar a
entender el tema de la comunicación, ya que en ocasiones no se entienden las necesidades de los
demás y por ende la respuesta que se genera no es la más asertiva.

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El sexto hábito Crear sinergias donde se aplica en forma el primer hábito y el desarrollo
de la comunicación de alternativas con las otras partes, propia para establecer decisiones y que
conlleva a mejores experiencias dentro de la organización desempeñando éstas siempre por el
líder.
El último hábito Afilar la sierra, donde se conjunta con la autoevaluación, mediante una
auto-renovación de manera equilibrada, es decir, darle manejo a las cuatro dimensiones que
definen la personalidad de un individuo; ellas son: la física, la social, la mental y la espiritual.
Por otro lado, se trae en mención el método en desarrollo de uso en las empresas
prestadoras de servicios y objeto principal de este ensayo.
Se trata del método ADKAR, es un modelo muy conocido por las organizaciones que
garantiza la gestión del cambio organizacional muy definido como autoevaluación, pues es la
medición del individuo de acuerdo a las etapas de éste, con el fin de que el talento humano
conozca e identifique los cambios que se están ejecutando en la organización prestadora de
servicios y se puedan tomar acciones de mejora de acuerdo al hallazgo y/o error que se encuentre
desde la primera línea.
En las empresas prestadoras de servicios es un modelo de selección para la
confirmación de equipos a la hora de prestar un servicio, de acuerdo a su desempeño y
habilidades. Este modelo trabaja según la ilustración.

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Ilustración 6. Acrónimo ADKAR
Nota: Fuente practical-thinking, 2018.
La abreviatura tiene el siguiente significado y traducción:
Awareness (Alerta): Se define como la necesidad del individuo de aceptar y
adaptarse de manera íntegra, con voluntad al cambio.
Desire (Deseo): Se define como el propósito, la voluntad y la motivación de
participar activamente en los procesos que se verán afectados en el cambio.
(BARRETO, 2016, pág. 10) “afirma que la ausencia de la Conciencia y el Deseo
pueden generar problemas en el proceso de implementación de un cambio como:
adopción más lenta del cambio, más resistencia, mayor rotación y retrasos en la
ejecución” (2016).
Knowledge (conocimiento): Para obtener los resultados de un proceso de cambio,
se debe tener paciencia, el individuo la capacidad de escuchar y el líder de ofrecer y
brindar conocimiento propio de su quehacer como profesional y como “jefe” del equipo
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de trabajo; dado que el individuo debe responder preguntas ¿Cómo cambiar? ¿Qué
cambiar? ¿Para qué cambiar?
Ability (capacidad y habilidad): El individuo cuenta con el conocimiento para
accionar, ejecutar con un excelente rendimiento el requerimiento sugerido demostrando
la calidad del servicio en la demostración de su práctica y el tiempo empleado en la
ejecución.
(González, 2015, pág. 10)“Este bloque, depende de la capacidad psicológica,
física e intelectual, del tiempo disponible para desarrollar habilidades y de la posibilidad
de acceder a recursos que apoyen el desarrollo de nuevas habilidades” (2015).
Reinforcement (Refuerzo): (Hiatt, 2006) lo define como “los factores tanto
internos como externos que provocan que el cambio se mantenga. Esta variable se define
como el conjunto de acciones orientadas a fomentar, alentar o añadir fuerzas para
conservar una situación” (2006); a su vez es válido indicar que para que el proceso de
mejora se mantenga se debe aplicar controles preventivos y acciones correctivas
emergentes que sirven de construcción para el talento humano y su vez directamente a la
organización.
En términos académicos usaremos la empresa prestadora de servicios ABC
S.A.S, (Practical thinking, 2018) expresa que “es importante considerar que todas las
personas cambian a una velocidad diferente, es por esa razón que se llama un modelo
individual de cambio, por tanto, para cada persona existirá una medición única”(2018);
por ello, para poder aplicar al talento humano cada uno de los bloques del acrónimo, se
requiere de una comunicación para poder cambiar, un líder que mediante el patrocinio
respalde a sus colaboradores en las acciones a mejorar y/o cambiar, ejecutar un plan de
24
entrenamiento a través de la generación del conocimiento para que el individuo se
transforme y se enfrente a la capacidad de adaptarse y resistir a la gestión del cambio.
Para minimizar los problemas, disminuir costos en la mejora y que el cambio
continúe, es decir, que perdure por mucho tiempo médiate controles constantes, se
requiere de un buen manejo estratégico por parte de las líneas de defensa hacia Control
interno.
A continuación, evidenciamos una ilustración de la compañía prestadora de
servicios ABC S.A.S, ésta con fines educativos de los problemas eventuales por el poco
uso y mal manejo del método ADKAR.
A
D
K
A
R
Ilustración 7. Problemas en ABC S.A.S por ausencia de método ADKAR.
Nota: Fuente Barreto, 2016.

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Metodología DOFA con el Talento Humano
Desde la prehistoria y evolución del ser humano, el individuo ha tenido la capacidad de
pensar cómo conseguir suplir sus necesidades. No obstante, desde la época antigua el hombre ha
trabajado, ha realizado distintos procesos y/o actividades y reflejo de ello, al terminar recibe una
bonificación ya sea material u también lo que se denomina como salario.
En la actualidad, el talento humano también denominado como “administración de
personal y recursos humanos”, (Gregorio Calderón Hernández, 2012); infiere en que el personal
se relaciona con una contratación para realizar funciones, ser autoevaluado sus procesos y si se
requiere mejorar técnicas de los procesos.
Ahora bien, si nos centramos en las empresas prestadoras de servicios, en su mayoría
pymes, se refleja que este sector genera dinamismo y crecimiento exponencial a la hora de
generar empleo, consolidándose estas empresas con un arduo futuro por delante; lo anterior se
evidencian los datos de la encuesta anual del DANE 2019.
Ilustración 8.Estadísticas dinamismo empresas prestadoras de servicio.
Nota: Fuente Base de datos DANE, 2019.

26
Con base en la Ilustración 7, se aprecia que los servicios prestados por actividades de
centros de llamadas (call center) en proporción representan unos altos ingresos operacionales, lo
cual represente un mayor auge de empleabilidad y contrarrestando al otro extremo de la gráfica,
la encuesta evalúa y diagnostica como las actividades de edición representan variaciones
negativas en sus operaciones; denominando que empresas prestadoras de servicios en edición u
publicidad se encuentran batallando su posicionamiento y crecimiento dentro del sector de
actividad económica generada a la prestación de servicios.
Por consiguiente, en la mayoría de las empresas pequeñas y medianas prestadoras de
servicios existe una tendencia en que la gestión del talento humano carece de posicionamiento y
se centra en otros aspectos como la operatividad y la administración. Por tal motivo, (Hernández,
2008, págs. 28-32) “explica que las prácticas de recursos humanos en pequeñas empresas son
informales y más flexibles comparadas con las grandes, usualmente se usan para monitoreo y
control en lugar de propósitos de desarrollo” (2008); agrega que para las nuevas empresas que
están entrando al mercado tienen aún mayor falencias en los sistemas de gestión humana debido
a la falta de conocimiento y de políticas regulatorias.
De modo que, aunque persistan estas falencias en las grandes, medianas y pequeñas
empresas prestadoras de servicios; es vital indicar que un causal y el principal es la falta de
capacitaciones periódicas al talento humano.
(Changuán, 2020, pág. 1) “La capacitación del talento humano es parte de una cultura
organizacional que permite que los empleados tengan las competencias necesarias para su
desenvolverse eficientemente dentro de las organizaciones, de igual forma ayuda al clima laboral
porque permite que el talento humano sienta que es parte importante de la empresa y que esta se
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preocupa por el desarrollo que tienen dentro de la organización” (2020); es tan importante y
requerida dado que se convierte en una fuente en donde los colaboradores muestran la tendencia
del incremento de capital para la empresa.
Las empresas que realizan capacitaciones son aquellas que si tienen mayores
regularizaciones en cuanto a políticas de recursos humanos. Por supuesto, es el objeto de este
ensayo la “autoevaluación” ya que allí al análisis los resultados se puede evidenciar si el talento
humano de la empresa requiere capacitaciones y/o estrategias que diversifiquen y se adapten a lo
que transcurre en la organización.
Dicha la conceptualización anterior, se trae a argumentar una estrategia y/o herramienta
que busca evaluar el comportamiento del colaborador y a su vez su participación dentro de los
canales de opinión que tengan el área de recursos humanos.
A través de las reuniones periódicas que se realizan para obtener respuesta frente a
inquietudes del proceso o función segregada; el talento humano puede hacer uso de una
aplicación denominada “mentimiro y/o mentimeter”, son herramientas basadas para que el
talento mediante una “lluvia de ideas” pueda expresar opiniones, buscar causales, crear hipótesis
hasta en consecuencia encontrar en equipo el efecto del hallazgo.
La metodología desde la conciencia para el individuo está generando implícitamente una
autoevaluación, siendo este el tema que se aborda, pues su fin es que sin importar el rango o el
organigrama organizacional; todo el talento humano pueda estar en contexto y consiente frente a
la mejora que se deba implementar.
En estas herramientas en mención, también se pueden analizar estadísticas de encuestas
diarias o periódicas que no directamente le dicen al colaborador que está siendo monitoreo o
evaluado. Sus resultados son tan eficaces que la aplicabilidad de la misma cada día toma más
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fuerza, no solo para las empresas prestadoras de servicios sino también a pequeñas entidades de
educación u otras.
Ilustración 9. Infografía Herramienta Mentimeter
Fuente: view.genial.ly, 2020.
Según la Ilustración 8, para las capacitaciones al talento humano por medio de
Mentimeter se puede realizar pre-evaluación de aprendizajes, donde se evidencia claridad frente
a los procesos que se deben desarrollar duran indefinido o definido tiempo; también el grafico
muestra otras posibilidades de autoevaluación que facilitan a las áreas gestoras tomar decisiones
acertadas y efectivas frente al talento humano. Recordando que el factor humano es el más
importante para una organización y en el cual sin pensarlo se debe invertir para su progreso, pues
este afecta directamente al crecimiento de la organización.
En la modernidad, y como está de moda la Innovación es claramente efectivo
implementar tecnologías como las ya mencionadas para decretar autoevaluaciones, y ser receptor
de los aportes que pueden resultar excelentes por parte del talento humano hacia la organización.
29
No olvidar la calidad y por ello no se puede dejar en los recuerdos la metodología DOFA,
una herramienta básica tan sencilla pero no deja de ser eficiente siempre en las tomas de
decisiones de la gestión del talento humano frente al cambio.
La matriz DOFA es según el autor (Sarli, 2015, págs. 18-20) “consiste en realizar una
evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna
de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas”
(2015); seguidamente que la metodología trae consigo conseguir un efecto ante una estrategia
para lograr significativamente un ajuste proporcional al proceso de manera interna con sus
colaboradores y de forma externa frente a sus clientes.
El significado de sus siglas es:
Fortalezas: Son todas aquellas características propias que generan valor agregado y
proporcionan una ventaja competitiva. Estrictamente resuelven preguntas como: ¿Qué calidad
identifican los clientes?, ¿Cuantos recursos la organización tiene?, ¿Qué proceso se hace
excelentemente?
Debilidades: Son todos los elementos de los procesos y/o características que ponen en
desventaja la empresa. Responden preguntas: ¿Qué se está realizando mal y cómo se puede
mejorar?, ¿Cuáles son las críticas, reclamos y/o sugerencias que se tienen?
Oportunidades: Son las captaciones de mercado y/o nichos que no se han tenido en
cuenta y que suelen ser atractivas para la organización.

30
Amenazas: Son las recurrentes aseveraciones y/o aceleraciones que trae la gestión del
cambio frente al mercado o por parte del Gobierno; al cual se deben estudiar y prever riesgos
asociados a las mismas.
Ilustración 10. Esquema de una matriz DOFA.
Fuente: Análisis FODA. Una herramienta necesaria, 2015.
Para ver un ejemplo de la matriz DOFA, De forma de autoevaluación de desempeño al
talento humano y posterior a ello una basada en la organización.
Para empezar tomaremos el caso de una operaria a quien por fines educativos llamaremos
Teresa al igual que el nombre de la organización, lleva laborando en la empresa prestadora de
servicios en ingeniería ABC S.A.S alrededor de 5 años, con la llegada de la gestión el cambio, el
líder de su grupo le pidió una autoevaluación de acuerdo a la matriz DOFA, Con el fin de
verificar y analizar resultados para poder ascender e ir a formar otro grupo de trabajo con otro
servicios de interventoría y a su vez adaptarse al cambio de manera inmediata. Los resultados de
la matriz fueron los deseados, ya que sus fortalezas esenciales son el trabajo en equipo y la
adaptación al cambio; en las debilidades se debe trabajar en el órden pues es vital a la hora de
entregar, explicar o ejecutar proyectos; en cuánto a las oportunidades se encuentra la

31
probabilidad de ingreso al sector público lo cual ayuda a su crecimiento profesional y las
amenazas se ajustan al cambio, pues esa es la intención estar alerta al cambio exterior que se
produzca y afecte directamente la organización y al colaborador.
Ilustración 11. Autoevaluación del empleado Matriz DOFA.
Nota: Fuente Análisis FODA. Una herramienta necesaria, 2015. Elaboración propia.
A continuación el líder del equipo y el área de Gestión del Talento humano realizan un
análisis de lo evidenciado en la matriz, le indican al empleado las estrategias y planes de mejora
para convertir las debilidades en fortalezas, disminuir las amenazas y ser apta para que ejecute
mediante previas capacitaciones otras acciones dentro del nuevo puesto y así mismo las
responsabilidades que éste le compete en la empresa prestadora de servicios de ingeniería ABC
S.AS.
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Autoevaluación del Talento Humano basado en el ciclo PHVA
El ciclo PHVA, lo define (DURANGO, 2015, pág. 1) “Es una herramienta de la mejora
continua, presentada por Deming; se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do),
Verificar (Check) y Actuar (Act). Es común usar esta metodología en la implementación de un
sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de
calidad así como en la red de procesos, la probabilidad de éxito es mayor” (2015); Las
organizaciones que lo emplean tienen mucho más éxito sus procesos de acuerdo a que el talento
humano se encuentra en la capacidad de responder a los procesos, dado que este ciclo es muy
común en las empresas prestadoras de servicios.
Cada palabra se conceptualiza así:
 Planear: De acuerdo a (Gerencie, 2013) “En esta etapa se definen los objetivos y
cómo lograrlos, esto de acuerdo a políticas organizacionales y necesidades de los
clientes”; el talento humano es tan importante ya que se establecen grupos de
trabajo, para escuchar opiniones y por qué no utilizar herramientas como las
5W2H (¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Por qué?, ¿Para qué?, ¿Dónde? Y
¿Cuándo?).
 Hacer: Se refiere a darle paso u desarrollo a lo planeado, a través de hipótesis o
pruebas antes de definir los procesos y pasos para ejecutar el proyecto. A su vez,
el equipo puede dar a conocer o identificar los problemas o mejoras para el
mismo.
33
 Verificar: Mediante evaluaciones, informes, se comprueba que se haya ejecutado
los objetivos de planificación, mediante el seguimiento durante el proceso;
contrastando con los factores, regulaciones o políticas de calidad establecidas
inicialmente.
 Actuar: En esta última etapa se ejecutan las acciones correctivas para estimar un
mejoramiento continuo de los procesos, se corrigen, se capacita al factor humano,
se expone las razones y se actúa frente a seguir continuamente con la mejora.
Seguidamente se emplea en las empresas prestadoras de servicios cuando requieren
mejorar su prestación de servicio, en este caso, como ejemplo la construcción de un edifico, es
decir, (Planificar). Para ello, debe adquirir materia prima necesaria y la mano de obra quien lo va
a realizar (hacer).
¿Cómo se aplica? Agregando un ejemplo, el líder de contratos de la empresa Ingeniería
ABC SAS, efectúa a su equipo de trabajo de medir su rendimiento previo mediante la
autoevaluación de conocimiento frente al conocimiento de la estructura a edificar, a fin de
analizar si su equipo de trabajo está listo para prestar e iniciar la construcción del edificio con
calidad (Verificar). No obstante, con los resultados la Gerencia del proyecto asignado al líder de
la organización desempeñara los ajustes, segregando funciones para que en el tiempo estipulado
se cumpla con la construcción del edificio (Actuar).
La herramienta de este ciclo de Deming o también llamado ciclo PHVA, es un aliado
perfecto para la gestión del talento humano, puesto que para el entendimiento de la calidad y de
los hallazgos que se encuentren, es una forma detallada, sencilla de entender que ayuda al
34
método de mejoramiento continuo que dentro de la organización se establece como fundamento
de mejora para cada día hacer los procesos mejor que el día anterior.
Esta aplicabilidad va dirigida desde la Alta gerencia hasta la primera línea de defensa, su
importancia regulatoria que brinda una solución rápida y eficaz donde realmente se ve a flote la
competitividad de los servicios prestados frente al mercado de los mismo, y como a todas las
organizaciones les preocupa su capital; durante este ensayo se evidencio que cada uno de los
métodos y a su vez las herramientas reducen costos, provee a la generación de empleos, y se
ejerce exponencialmente la rentabilidad de la organización.
Igualmente, este ciclo sirve como autoevaluación al talento humano basado en el énfasis
del mejoramiento continuo que una organización tenga, por ello, es muy importante el cambio de
cultura organizacional, el cual se debe batallar puesto que no es fácil cambiar al factor humano y
darle a conocer la importancia de cada día ser mejores frente al mercado. Es tan esencial el
liderazgo que se adjudique con la autorreflexión, la adaptación al cambio como anteriormente se
dio a conocer, la resistencia al mismo y el compromiso que genere innovación y creatividad.
De tal forma que, como se muestra en la ilustración 11, (Price Waterhpuse Cooper,
2020); infiere que en las organizaciones se impulsa al cambio mediante la transformación digital,
presión en ventaja competitiva, nuevas estrategias, ciberseguridad, cambios en las necesidades
del cliente, y la necesidad de estimular la innovación.

35
Ilustración 12. ¿Cómo enfrentar el cambio organizacional?
Fuente: PWC-brochure Gestión del cambio, 2020.
A su vez, se debe establecer una transición organizacional y una transición individual, la
primera donde se respondan preguntas frente a la brecha actual y la deseada, el plan de
implementación, necesidad de diseñar nuevas estrategias y la solución alternativa. De acuerdo a
la segunda su conclusión radica en que el individuo cuenta con el apoyo para ejecutar el proceso,
si el proceso o su tarea cambian, por qué se realiza el cambio y que beneficios adquiere para el
departamento o área de la organización.
Por consiguiente, se da a conocer una autoevaluación basada en el ciclo PHVA adoptada
para aplicación en empresas prestadoras de servicios, de acuerdo al conocimiento que se pudo
extraer durante la investigación, el problema que se encontró.
Este ensayo en su finalidad mostrará el esquema de autoevaluación elaborado con base
en las experiencias del escritor conforme a su relación laboral en empresas prestadoras de
servicio y conforme a lo exúesto en el escrito del método ADKAR y el ciclo PHVA.

36
Ilustración13. Esquema de autoevaluación ciclo PHVA con Método ADKAR. Elaboración propia.
Nota: Fuente Barreto, 2016.
De acuerdo a la ilustración 13; sugiere la combinación del método ADKAR explicado
durante este escrito junto al ciclo PHVA; con el fin de que las organizaciones prestadoras de
servicios y a nivel general puedan tomarlo y adaptarlo; pues su implementación esta descrita en
la misma.
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Conclusiones
Las organizaciones en la época contemporánea, escasean de una cultura organizacional,
ambiente de control de calidad; ocasionando que internamente en el desarrollo de sus procesos
no se realicen en las condiciones ni de la mejor manera, por ello es tan importante el trabajo en
equipo en el cual toda la organización esté dispuesta a aceptar los desafíos del mercado y la
adaptación al cambio.
La transformación a un buen ambiente de control, se destaca desde la alta dirección a
través de aplicación de métodos de mejoramiento continuo que se adapten a la actividad
comercial de la organización, sin embargo, el método más utilizado es ADKAR indispensable
con el ciclo PHVA, conceptos que el talento humano debe conocer como colaborador de la
misma.
La autoevaluación es una herramienta eficaz para la organización y eficiente para el
talento humano pues sus aportes son tan valiosos, a la hora de corregir hallazgos encontrados por
parte de Control Interno, quienes están encargados de la valoración del riesgo, el
acompañamiento y asesoría, la evaluación y seguimiento, y el tan importante fomento de la
cultura del control.
La calidad abarca desde los objetivos de planificados directamente al organigrama,
procesos y personas para ejercer la mejora continua. No obstante, la comunicación es un elemento
que es fundamental a la hora de ejercer liderazgo, destacando que espacios de capacitación
muestran tendencias positivas en las organizaciones, ya que los mayores pilares de una empresa es
la mejora continua, planificar la producción y la reducción de costos.
Dentro de las organizaciones prestadoras de servicios y a nivel general, autoevaluarse
mediante un análisis de matriz DOFA, se detona y se obtiene las principales debilidades,

38
fortalezas internas en la organización y a su vez características propias externas mediante las
oportunidades de captación de mercado y amenazas que deben estar controladas a través de la
medición de los riesgos.
Recomendaciones
Las empresas prestadoras de servicios y a nivel general deben implementar al menos un
método de mejoramiento continuo, a su vez este ser dado a conocer para que todo el talento
39
humano tenga la capacidad de reaccionar frente a algún hallazgo, no obstante lo anterior debe ser
basado en las ISO 9004 de calidad.
La alta dirección debe asegurar las estrategias de mejoramiento continuo con base en las
opiniones asertivas de control interno, generando cambio cultural, fortaleciendo al talento
humano, por ello es tan importante trimestralmente realizar autoevaluaciones, con el fin de
controlar problemas inseguridades y proveer la capacidad de innovación y generación de ideas del
factor humano.
Desde al área de control interno ejercer estricto control a la segunda línea de defensa donde
se denote el acercamiento al equipo de trabajo, sus fortalezas, debilidades y las necesidades que
presenten para poder ejecutar y desarrollar con calidad sus procesos.
De acuerdo al esquema de autoevaluación en unión del ciclo PHVA y método ADKAR se
pueden aplicar de manera periódica adjudicando a que la mejora continua este en ejecución
permanentemente.
Cambiar la mentalidad de las organizaciones en cuanto al presupuesto que se debe invertir
en calidad, pues a este rubro siempre es que le hacen recortes y no le hacen énfasis necesario ya
que es tan importante puesto para que algunas salgan al mercado ya deben contar con sistemas y
estrategias de calidad, es decir, certificaciones ISO 9000.
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Guevara Molano Geraldine Francedy 2021

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EL TALENTO HUMANO INMERSO EN LOS MÉTODOS DE MEJORA CONTINUA

El talento humano inmerso en los métodos de mejora continua

Geraldine Francedy Guevara Molano

Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Militar Nueva Granada

Especialización en Control Interno, II semestre

Iván Cortes Clopatofsky, director

Este trabajo de investigación formativa fue elaborado de la asignatura de Investigación

que hace parte del programa.

solía decirme y dedicación para que todo salga exitoso.

Ilustración 1. Análisis de planificación para una autoevaluación rápida……………………….11

Ilustración 3. El auge de la empresa social……………………………………………………..14

Ilustración 4. Ejemplo esquema 6M…………………………………………………………....17

Ilustración 5. Ejemplo método 6c de Crosby…………………………………………………...19

Ilustración 6. Acrónimo ADKAR………………………………………………………………22

Ilustración 7. Problemas en ABC S.A.S por ausencia de método ADKAR……………………25

Ilustración 8. Estadísticas dinamismo empresas prestadoras de servicio………………………26

Ilustración 9. Infografía Herramienta Mentimeter……………………………………………...29

Ilustración 10. Esquema de una matriz DOFA…………………………………………………31

Ilustración 11. Autoevaluación del empleado Matriz DOFA…………………………………...32

Ilustración 12. ¿Cómo enfrentar el cambio organizacional? .…………………………………...36

Ilustración 13. Esquema de autoevaluación ciclo PHVA con Método ADKAR…...…………...37

Las presentes líneas, inducen al conocimiento y radicación de la aplicabilidad de la autoevaluación

encontrar hallazgos donde se evidencia falencia de conocimiento e inversión de tiempo en este

tema en mención, lo anterior referente a empresas prestadoras de servicios donde he tenido la

referring to service providers where I have had the opportunity to work.

Keywords: Self-assessment, human talent, ADKAR method, ISO, Internal Control

Una organización de servicios trae su razón de ser en la actividad económica enfocada

como su nombre lo indica a la prestación de servicios. En Colombia, y en el mundo el mayor

objetivo de las empresas es el incremento y maximización de utilidades, en este caso la atracción

de clientes su mayor estrategia y prestar el servicio de la mejor manera se convierten en un trabajo

requerimientos de calidad de la mano de las normas ISO (organismo internacional de

estandarización) quienes proporcionan en su normatividad la orientación, coordinación y

reducir costos y entregar un producto y servicio con calidad.

De tal modo, se hace necesario la implementación de métodos de mejora continua y

efectuar el cambio, controlarlo y ayudar a los colaboradores a adaptarse al mismo” (Villaverde,

de las líneas de defensa y sus aportes sustanciales a través de autoevaluaciones de procesos y

desempeño, claves para la minimización de hallazgos y la eficacia de calidad en la prestación de

Definición del problema

La insuficiente participación y poco conocimiento del factor humano en los métodos de

se efectúa por la falta de claridad y el no uso de la autoevaluación organizacional adjudicada

auditorías. No obstante, no se implementen acciones de mejora oportunamente y/o se

disminución de clientes, afectando la reputación organizacional dado que su deber ser es el

prestar servicios y es su principal fuente de ingreso. Lo anterior, requiere una autoevaluación de

procesos y desempeño al talento humano, como herramienta adicional al método de mejora

continua aplicado para así mejorar y llegar a las metas anheladas.

¿Por qué dentro de algunas organizaciones de servicios no se implementa al talento

interno que no permiten una excelente operación de calidad?

Enfatizar y dar a conocer al talento humano la autoevaluación organizacional de manera

herramienta competente para la calidad en las organizaciones prestadoras de servicios.

Definir y conceptualizar los métodos y herramientas existentes de mejoramiento continuo

que son aplicables a organizaciones prestadoras de servicios.

Resaltar la importancia de la capacitación del talento humano periódicamente, a través de

herramientas como “lluvia de ideas” y Metodología FODA.

Crear una herramienta-formato de autoevaluación al talento humano de primera línea de

defensa basado en el ciclo PHVA.

Para inducir al desarrollo de este escrito, es fundamental definir la autoevaluación según

(Real Academia Española, 2020).

Basado en lo anterior, se expresa que la autoevaluación es tan importante no solo en las

organizaciones si no en el diario vivir, conjuntamente siempre los seres humanos están en

De modo que, la autoevaluación es una herramienta o punto de inicio en una

organización para desarrollar estrategias de planeación que conllevan a demostrar la integralidad,

compromiso y fortalecimiento de las empresas prestadoras de servicios. No obstante, estar en

crecimiento competitivo y un mayor logro reputacional.