Introducción Al Modelo EFQM

Introducción al
modelo EFQM
PID_00278737
Bartomeu Fluxà Cabrer
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© FUOC • PID_00278737 Introducción al modelo EFQM
Bartomeu Fluxà Cabrer
Ingeniero en Informática y MBA por

la Universidad de las Islas Baleares
(UIB). PMO Manager de Brújula a
CMC Company. Profesor colabora-
dor en la Universitat Oberta de Ca-
talunya (UOC), docente en el pos-
grado de Dirección de Proyectos de
la UIB desde 2011 y colaborador del
grupo de investigación MIProSoft
(Mejora e Innovación en Proyec-
tos de Software - UIB). Cuenta con
quince años de experiencia en ges-
tión y control de sistemas de ges-
tión y con ocho años en control de
la producción en el sector TI.
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por la profesora: Dalilis Escobar Rivera
Primera edición: marzo 2021

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Bartomeu Fluxà Cabrer
Producción: FUOC
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del titular de los derechos.
© FUOC • PID_00278737 Introducción al modelo EFQM
Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. La organización y su entorno actual............................................ 7

1.1. Organización ............................................................................... 7
1.2. Grupos de interés ........................................................................ 9
1.3. Mercado y ámbito de actuación ................................................. 12
1.4. Megatendencias ........................................................................... 14
1.5. Ecosistema ................................................................................... 15
1.6. Entorno VUCA ............................................................................ 16
2. Modelo EFQM 2020............................................................................. 18

2.1. Lógica del modelo EFQM y el círculo de oro de Simon Sinek ..... 20
2.2. Estructura del modelo EFQM 2020 ............................................. 21
2.2.1. Bloque de Dirección ...................................................... 22
2.2.2. Bloque de Ejecución ...................................................... 23
2.2.3. Bloque de Resultados ..................................................... 23
2.3. Evaluación ................................................................................... 24
2.4. Reconocimiento y sello EFQM .................................................... 24
Bibliografía................................................................................................. 27
© FUOC • PID_00278737 5 Introducción al modelo EFQM
Introducción
Con este módulo introductorio empezamos la asignatura, donde trabajaremos

con el modelo EFQM 2020 y su aplicación en la organización. Para ello, segui-
remos la estructura mostrada en la figura 1.
Figura 1. Módulos de la asignatura
Fuente: elaboración propia
En el módulo «Introducción al modelo EFQM» veremos un conjunto de con-

ceptos y temas clave que nos servirán para introducirnos en el modelo EFQM
y su estructura a alto nivel.
En el módulo «Modelo EFQM 2020» entraremos en detalle en el modelo EFQM

2020, recorriendo cada uno de sus bloques, criterios y subcriterios. En ellos
veremos las prácticas que llevan a cabo las organizaciones para la consecución
de resultados sobresalientes.
En el módulo «Proceso de evaluación y lógica REDER», una vez analizado có-

mo se estructura el modelo EFQM 2020, veremos el proceso de evaluación de
una organización, además de los aspectos que se deben contemplar para en-
focar y realizar una evaluación de manera adecuada.
Finalmente, en el módulo «Plan de mejora: vertebración, seguimiento y cie-

rre», veremos cómo trabajar los resultados de una evaluación EFQM, agrupan-
do los resultados y vertebrando un plan de mejora para la organización eva-
luada.
1. La organización y su entorno actual
1.1. Organización
Una organización es un grupo formado por personas que realizan actividades

reguladas por un conjunto de normas en función de determinados fines.
Las organizaciones son creadas con el fin de producir un servicio, un

producto o una solución a sus clientes, y definen para ello objetivos y
tareas con el soporte de las propias personas que las integran.
Las actividades, los objetivos y las tareas de la organización, bien alineados y

engranados, pueden ayudarle a conseguir resultados sobresalientes. Para esto,
una organización debe contemplar y establecer una serie de aspectos como
punto de partida, que debe gestionar, revisar y ajustar, en función del entorno
que la rodea. Estos aspectos, mostrados en la figura 2 y que desarrollaremos
en este apartado, forman parte esencial de la organización.
Figura 2. Propósito, visión, estrategia y sistema de gestión

Ved también
Ved los siguientes subaparta-

dos de este módulo en los que
entraremos en detalle en el en-
torno que rodea a la organiza-
ción, siguiendo una estructura
por capas que la rodean: gru-
pos de interés, mercado/ámbi-
to y, finalmente, megatenden-
cias. Todo ello nos servirá pa-
ra introducir el modelo EFQM
2020 en el módulo «Modelo
Fuente: elaboración propia EFQM 2020».
1)�Propósito. El propósito es la razón�de�ser de la organización, su razón per-

manente de existir, el «para qué» de la organización. Es de carácter permanen-
te. Ayuda, además, a mantener la alineación, la unión y el compromiso de los
integrantes de una organización tanto en momentos de crecimiento como en
momentos de incertidumbre o crisis.
Nos contesta también a los siguientes interrogantes:
• ¿Para qué existe como organización?
• ¿A qué fines del bien común contribuye? (sean fines sociales, económicos
o ambientales). El impacto en clientes, proveedores, reguladores y otros
grupos de interés es básico para generar el bien común de la sociedad.
• ¿Qué motiva a las personas de la organización en su día a día laboral?

El propósito debería ser capaz de inspirar a las personas y hacer posible
que las personas tengan un sentido de contribución personal más allá del
puesto que ocupan.
Propósito de algunas empresas
Veamos a continuación el ejemplo de algunas empresas:
• Amazon: «Concentrar los esfuerzos en ofrecer a los clientes los precios más bajos
posible, la mejor selección disponible y la mayor comodidad».
• Coca-Cola: «Refrescar el mundo. Inspirar momentos de optimismo y felicidad. Crear

valor y marcar la diferencia».
• Google: «Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella
y usarla».
• Nike: «Nuestro propósito es unir al mundo por medio del deporte para así poder crear
un planeta sano, comunidades activas y el mismo campo de juego para todos».
2)�Visión. La visión de una organización es la imagen que tiene de sí misma

y de su futuro. Es el marco de referencia de lo que la organización es y de
lo que quiere ser en el futuro. Bien establecida, condiciona la cultura de la
organización y la estrategia a seguir.
La visión, alineada con el propósito, sirve a la organización como hoja�de�ruta

en el momento en el que es la realidad que le gustaría ver en torno al mundo,
sus clientes y ella misma.
Visión de algunas empresas
Veamos a continuación algunos ejemplos de visión:
• Coca-Cola: «Nuestra visión es crear las marcas y ofrecer las bebidas que la gente desea
para refrescarla en todos los sentidos. Y hacerlo a través de un negocio más sostenible
y construyendo un futuro mejor para todos, que marque la diferencia en la vida de
las personas, la sociedad y el planeta».
• Amazon: «Ser la compañía del mundo más centrada en el cliente. El lugar donde la
gente pueda encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar online».
• Nike: no proporciona una declaración de visión explícita, pero se puede tomar co-
mo referencia la siguiente declaración para comprender su visión. «Nuestra visión es
lo que nos impulsa a hacer todo lo posible para expandir el potencial humano. Lo
hacemos creando innovaciones deportivas revolucionarias, haciendo que nuestros
productos sean más sostenibles, construyendo un equipo global creativo y diverso y
generando un impacto positivo en las comunidades donde vivimos y trabajamos».
3)�Cultura. La cultura de una organización es el conjunto específico de valo-

res,�principios,�hábitos�y�normas que comparten sus personas y que influyen
a lo largo del tiempo en la forma como se comportan entre ellos y con sus
partes interesadas. Se expresa y canaliza a través de su estrategia, estructuras
y sistema.
La existencia de una cultura bien implantada con convencimiento de todas las

personas de la organización fomenta una proyección positiva hacia el exterior
y una mayor alineación e integración interna.
4)�Estrategia. La estrategia de una organización es la forma que tiene de al-

canzar sus objetivos y metas por medio de un plan�de�acción. Este plan se
despliega y se descompone en actividades y acciones de más bajo nivel en las
diferentes áreas de la organización. Estas acciones son además acotadas tem-
poralmente, seguidas y controladas.
Cabe destacar la importancia del propósito y de la visión en el momento de

definir la estrategia. Cuando los integrantes de una organización se identifican
con el propósito y con la visión, las acciones y los cambios pueden desarro-
llarse de manera más enfocada y con menos resistencia.
5)�Sistema�de�gestión. Un sistema de gestión empresarial de una organización

es el conjunto de elementos (políticas, prácticas, procedimientos, procesos,
etc.) relacionados y coordinados que dan soporte a la implementación y eje-
cución de estrategias y que dirigen y controlan la organización.
1.2. Grupos de interés
Figura 3. Capa 1: Grupos de interés

Como hemos indicado en el apartado «Organización», la organización está

rodeada por un entorno, que iremos desplegando por capas. La primera con la
que interactúa la organización es la capa de los grupos de interés. Esta capa está
formada por aquellos grupos de personas, organizaciones, colectivos o entes
con un interés�común que:
• Se ven afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad

empresarial.
• Tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente en su desarrollo

(Freeman, 1983).
• Puede influir sobre la consecución de los objetivos de la organización o

verse afectados por ella.
De cara a trabajar con ellos y detectar sus prioridades, podemos clasificarlos

de diferentes maneras. Una de ellas es una clasificación de si se trata de un
grupo interno o externo:
1)�Grupos�de�interés�externos. Por ejemplo, las personas de la organización

o sus accionistas.
2)�Grupos�de�interés�externos. En esta categoría están los clientes, proveedo-

res, partners, organizaciones sociales u organismos reguladores, entre otros.
Por otra parte, también pueden clasificarse por su nivel de relación:
1)�Grupos�de�interés�primarios. Los interesados mantienen una relación con-

tractual con la organización. Suelen tener un peso más importante para la or-
ganización.
2)�Grupos�de�interés�secundarios. Los interesados influyen de manera menos

formal con la organización.
Hay que tener en cuenta que no todos mantienen un mismo grado de relación
con la organización; tampoco tienen los mismos requisitos y expectativas o
requieren la misma información. Por ello, la organización da prioridad a aque-
llos objetivos relacionados con los grupos�de�interés�principales�o�clave, e
intenta además buscar un equilibrio entre ellos.
Si bien podemos encontrar diferentes tipos de grupos de interés, de cara a

esta asignatura, los grupos de interés con los que trabajaremos son los que se
muestran a continuación.
1)�Clientes/consumidores. Este grupo de interés está formado por los clien-

tes y consumidores, receptores de los productos, servicios o soluciones de la
organización. Es el grupo�de�interés�final para el que trabaja la organización.
Pueden ser:
• Clientes directos e indirectos.
• Usuarios y otras personas implicadas en los diferentes puntos de interac-

ción del pasillo del cliente.
• Prosumidores (productor y consumidor al mismo tiempo).
• Personas o grupos implicados en la decisión de compra.
Como organización, entre otras cuestiones nos podemos centrar en aspectos

tales como:
• La calidad del producto, servicio o solución.
• La satisfacción del cliente al que ofrecemos el producto, servicio o solu-

ción.
• El sector de la organización con el objetivo de utilizar los canales más ade-

cuados.
• Aspectos sociales o culturales de sus acciones o preferencias en torno al

producto, servicio o solución.
2)� Personas. Este grupo de interés está formado por las personas o grupos
de personas que integran�y�trabajan�para�la�organización. Su rendimiento,
productividad y satisfacción son importantes y necesarios para el desarrollo
de la organización.
Los aspectos en los qué nos podemos centrar como organización son los si-
guientes:
• Motivación de las personas.

• Capacitación y formación de las personas.
3)�Inversores�y�reguladores. El grupo de interés de inversores y reguladores

está formado por los individuos o grupos a los que la organización debe rendir
cuentas cumpliendo los requisitos fiscales, legales, éticos y administrativos.
a) Entre los inversores se pueden incluir:
• los propietarios,
• los accionistas,
• las organizaciones de financiación y
• las instituciones financieras.
b) Entre los reguladores se pueden incluir:
• los ministerios,
• las consejerías,
• los organismos regionales o locales,
• otras instituciones públicas o
• entidades paraestatales.
Este grupo de interés impacta en la organización en el momento en el que:
• Los inversores depositan su capital, aportan la financiación esperando un

resultado. El equipo de dirección debe rendir cuenta ante ellos. En el sector
público pueden ser las autoridades políticas con responsabilidades en la
asignación de fondos a la organización.
• Los reguladores, mediante normas, legislación o marcos regulatorios, in-

fluyen en su sistema de gestión y pueden impactar en su operativa en ma-
yor o menor grado.
4)�Partners�y�proveedores. Los partners y proveedores son los agentes�exter-

nos con los que la organización decide trabajar para poder alcanzar su propó-
sito y su visión, hacer realidad su estrategia y lograr objetivos compartidos que
benefician a ambas partes. Resultan fundamentales para los productos, servi-
cios o soluciones por su relación estrecha cuando forman parte de la cadena
de valor.
5)�Sociedad. La sociedad incluye los individuos�o�grupos�externos que re-

presentan a su comunidad más cercana, o a la sociedad en general, incluidos,
por ejemplo, colectivos especiales que se centran en temas como la protección
del medio ambiente.
Es importante en la medida en que las actividades de la organización impactan

de manera directa o indirecta en su comunidad: medio ambiente, generación
de puestos de trabajo, colaboraciones con entidades sin ánimo de lucro, etc.
1.3. Mercado y ámbito de actuación
La segunda capa con la que interactúa la organización es la capa que abarca el

mercado y el ámbito de actuación donde esta se desenvuelve. Esta capa afecta
tanto a la organización como a sus grupos de interés, en el momento en el que
interactúan y se mueven dentro de ella.
Figura 4. Capa 2: Mercado y ámbito
Entendemos como mercado el lugar teórico, constituido por personas y orga-

nizaciones, donde se encuentra la oferta y la demanda de productos, servicios
y soluciones y se determinan los precios. Según su extensión, puede ser clasi-
ficado como:
1) mercado potencial o mercado objetivo,

2) mercado mayorista o minorista o
3) mercado de bienes de consumo o de bienes industriales.
Por otra parte, la organización se mueve en un ámbito�de�actuación. En esta

esfera podemos encontrar, entre otros:
• Personas u organizaciones que actúan como competidores, intermediarios

o colectivos especiales.
• Medios de comunicación, medios o redes sociales.
• Marcos regulatorios, legislación y normas.
• Innovaciones tecnológicas.
Tanto el mercado como el ámbito de la organización desempeñan un papel

muy importante en la organización en el momento en el que:
• los integrantes de esta segunda capa se mueven de manera más dinámica

y volátil;
• los cambios en el entorno son cada vez más frecuentes y rápidos y afectan
tanto a la organización como a sus grupos de interés;
• y, por tanto, obligan a la organización a revisar y ajustar su estrategia y

su sistema de gestión teniendo en cuenta también las necesidades de sus
grupos de interés.
1.4. Megatendencias
Figura 5. Capa 3: Megatendencias
Como última capa que rodea a la organización, a sus grupos de interés, al mer-
cado y el ámbito en el que se desenvuelve encontramos las megatendencias.
Las megatendencias son las fuerzas�transformadoras�globales que afectan a

países, comunidades, organizaciones y economías. Otra forma de definirlas
es como el conjunto de aspectos de la sociedad y del entorno que se dirigen
de modo inexorable hacia una dirección y transforman los comportamientos,
los valores y los hábitos de consumo. Tienen además un impacto global y de
largo plazo.
Si bien no encontraremos una lista única y cerrada, la versión 2020 del

modelo EFQM tiene en cuenta las nueve megatendencias siguientes:
1) Gestionar la diversidad geográfica

2) Autoorganización y autogestión
3) Automatización y demanda de capacidades diferentes
4) Disrupción digital e incremento del uso de la tecnología
5) Economía compartida
6) Escasez de recursos
7) Incremento de la regulación
8) Incertidumbre geopolítica y situación en la economía global
9) Incremento de las crisis medioambientales
1.5. Ecosistema
Partiendo de la organización y recorriendo las diferentes capas hasta llegar a

las megatendencias, introducimos a continuación el concepto de ecosistema,
formado por cada una de estas. El concepto de ecosistema es uno de los prin-
cipales cambios introducidos en el nuevo modelo EFQM 2020 con respecto a
la versión de 2013, y sustituye lo que en el modelo anterior se denominaba
contexto de la organización.
Entre las distintas definiciones de ecosistema que existen podemos encontrar

las dos siguientes:
1) Un ecosistema es un conjunto de empresas, emprendedores, universidades,

centros de investigación, instituciones financieras, operadores de capital ries-
go, consultores especializados, etc., todos ellos interconectados e interactuan-
do en una dinámica positiva de crecimiento (Freeman, 2012).
2) Grupo dinámico de actores económicos independientes que crean produc-

tos o servicios que conjuntamente constituyen una solución coherente.
Como veremos en el módulo «Modelo EFQM 2020. Criterios», las organiza-

ciones no son entes aislados, sino que forman parte de un ecosistema en el
que se deben llevar a cabo relaciones�de�cocreación�y�no�de�competición.
La organización debe comprender ese ecosistema del que forma parte en el
momento en el que:
• Algo que sucede en alguna parte del sistema afecta a otras partes de este.
• Existen factores y agentes externos sobre los que la organización no tiene
control: reguladores, política gubernamental, tejido económico y social de
la región/país, expectativas culturales y religiosas, mecanismos de finan-
ciación, etc.
Figura 6. Ecosistema
Fuente: elaboración propia a partir de Club de Excelencia en Gestión (2020). «Transforma tu organización con el Modelo
EFQM».
1.6. Entorno VUCA
Hemos visto en el apartado anterior el ecosistema de una organización, las

capas que lo forman y la interacción entre ellas. Este ecosistema forma parte
de un entorno cambiante que se caracteriza por la volatilidad, la incertidum-
bre, la complejidad y la ambigüedad, un entorno VUCA (volatility, uncertainty,
complexity, ambiguity).
VUCA es el acrónimo que se utiliza para describir aquellos entornos

cambiantes caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la com-
plejidad y la ambigüedad.
El término VUCA fue utilizado por primera vez por los soldados norteameri-
canos en los años noventa. Más adelante se empezó a usar para describir el
contexto en el que se encuentran las organizaciones y surge como consecuen-
cia, entre otros, de la globalización y de los avances tecnológicos; y comenzó
a utilizarse de manera más significativa a partir de la crisis financiera global
de los años 2008 y 2009.
Figura 7. VUCA y ecosistema
Entrando en más detalle en cada una de estas características, podemos ver los
rasgos distintivos de cada una de las siglas de VUCA en la tabla 1.
Tabla 1. Características del entorno VUCA
Volatibilidad • Dinámicas del cambio que se producen a un ritmo constante.

• Gran dinamismo.
Incertidumbre • Dificultad para predecir las cosas y las perspectivas de cambio.

• Falta de predictibilidad y de comprensión de los eventos.
• Dificultad para la toma de decisiones en escenarios futuros.
Complejidad • Ausencia de conexión entre las causas y los efectos.

• Dificultad para comprender las relaciones entre los diferentes elementos.
• Confusión que rodea a las organizaciones.
Ambigüedad • Distorsión de la realidad que potencia los malentendidos.

• Falta de claridad sobre el significado de cualquier hecho.
• Incapacidad para conceptualizar las amenazas y oportunidades a tiempo.
• Dificultad para comprender las relaciones entre los distintos elementos
del entorno.
Este escenario VUCA de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüe-

dad que experimentamos todos en mayor o menor medida está cambiando
la forma que tienen las organizaciones de interactuar con su ecosistema. Esto
implica que, para sobrevivir y conseguir resultados sobresalientes, la organiza-
ción debe adaptarse a este entorno cambiante y gestionar teniendo en cuenta
su operativa, los grupos de interés, el mercado y las megatendencias.
2. Modelo EFQM 2020
Desde su creación, el modelo EFQM ha constituido una referencia para que

las organizaciones de toda Europa y de fuera de sus fronteras desarrollen una
cultura de mejora e innovación. Fue introducido en 1991 como herramienta
para la autoevaluación organizacional y también fue la base para evaluar y
decidir los Premios a la Calidad de Europa. Desde entonces, ha sido actualizado
varias veces para alinearlo con el entorno y el contexto de las organizaciones.
Como hemos visto en el apartado «La organización y su entorno actual», los

cambios�globales que están transformando el mundo, las megatendencias y
el entorno VUCA en el que nos movemos, entre otros motivos, ha provocado
revisar de nuevo el modelo y crear el nuevo�modelo�EFQM�2020.
Como consecuencia, entre 2018 y 2019, la EFQM llevó a cabo diversas inves-
tigaciones con el fin de identificar las mejoras necesarias para que el modelo
se mantuviera en primera línea. Se encuestó a casi dos mil expertos en gestión,
se realizaron grupos de trabajo y se entrevistó a líderes de más de sesenta or-
ganizaciones diversas.
Como resultado de todo este proceso se identificaron una serie de cambios

clave, que han quedado recogidos en el nuevo modelo y que las organizaciones
deben introducir en su modo de trabajar actual para seguir siendo relevantes
y, en última instancia, ser reconocidas como sobresalientes.
Estos cambios�clave, resumidos a continuación, han contribuido a dar forma

al contenido y estructura del modelo EFQM.
1) La organización debe cuidar el ecosistema en el que opera. Se deben tener

en cuenta las condiciones económicas, ambientales y sociales que se dan en
este.
2) Es necesario un estilo de liderazgo diferente, menos jerárquico, menos cen-

trado en el mando y control, y más en la colaboración.
3) Es imprescindible que la organización cambie la manera que tiene de rela-

cionarse con las personas que emplea, reconociendo la riqueza que aporta la
diversidad.
4) La organización tiene que abordar en paralelo dos retos: la gestión del día a
día y la gestión eficaz del cambio. Gestionar con éxito ambos retos equilibra-
damente contribuirá a que esté preparada para afrontar el futuro.
5) Dotar a la organización de un marco de creatividad,�innovación�y�pensa-

miento�disruptivo resulta esencial para incrementar su valor y mejorar sus
niveles de rendimiento.
6) La habilidad para identificar y responder de manera ágil, eficaz y eficiente

a las oportunidades�y�amenazas que existen en el ecosistema de la organiza-
ción.
7) Desarrollar con las organizaciones de su mismo ecosistema una cultura ba-

sada en la cocreación en lugar de en la competición y superar las relaciones
en las que uno gana y otro pierde.
Gracias a este trabajo realizado por expertos y colaboradores se ha llegado a

un modelo que:
• Ha sido capaz de elaborar, prototipar y perfeccionar un marco�de�gestión

flexible más adecuado que tiene como objetivo ayudar a las organizacio-
nes a replantearse sus formas de trabajar, tanto a corto como a largo plazo.
• Ha incorporado nuevos� elementos� estratégicos� y� diferenciadores, im-

pulsores, además, del éxito en las organizaciones:
– la sostenibilidad medioambiental y social,
– la diversidad e inclusión,
– el gobierno corporativo responsable y transparente,
– la digitalización,
– la economía circular,
– compliance,
– etc.
Actualmente, el modelo ha pasado de ser una herramienta de evaluación/au-

toevaluación de la organización a una herramienta que:
• Ofrece un marco y una metodología para ayudar con los cambios, la trans-
formación y la disrupción a la que las personas y las organizaciones se en-
frentan cada día.
• Ayuda a las organizaciones a alcanzar el éxito midiendo dónde se encuen-

tra en el camino de crear valor sostenible.
• Ayuda a identificar y comprender las brechas y a buscar posibles soluciones

disponibles, lo cual permitirá progresar y mejorar significativamente el
rendimiento de la organización.
2.1. Lógica del modelo EFQM y el círculo de oro de Simon Sinek
El círculo de oro, círculo dorado o Golden Circle, fue desarrollado por

Simon Sinek con la finalidad de explicar qué se puede hacer como or-
ganización para obtener siempre los mejores resultados, a pesar del en-
torno y las situaciones diversas que la rodean.
Simon Sinek desarrolló el concepto de «círculo de oro» para explicar qué se

puede hacer como empresa para, a pesar de las circunstancias políticas o eco-
nómicas externas, obtener siempre los mejores resultados. Parte además de la
premisa en la que se encuentran organizaciones que conocen los procesos que
siguen para conseguir sus objetivos, pero no tienen claro por qué lo hacen
(propósito).
Figura 8. Círculo dorado de Simon Sinek
El círculo de oro está formado por tres� círculos� concéntricos, tal como se
muestra en la figura 8. Estos círculos responden a las siguientes cuestiones:
1)�Por�qué. La organización debe establecer la esencia del negocio y su estra-

tegia con una motivación. Las personas, los clientes y el resto de los grupos
de interés deben comprender no lo que hace la organización, sino por qué lo
hace. Es lo que diferencia a la organización y el propósito de su negocio.
2) Este por qué será el disparador que llegará al segundo círculo, que responde
el cómo. En este círculo lo importante es el proceso, cómo se hacen las cosas,
la manera mediante la cual una organización alcanza sus objetivos.
3)�Qué. Es el resultado del trabajo, la parte visible. Los resultados y los logros
de la organización que son resultado del por qué y del cómo.
Siguiendo el concepto del círculo dorado, el modelo EFQM se ha basado en la

lógica que responde al por qué, al cómo y al qué y plantea, como ejemplo, una
serie de cuestiones a cada una de ellas, tal y como se representa en la tabla 2.
Tabla 2. Preguntas del círculo dorado: por qué, cómo, qué
Por qué Cómo Qué
¿Por qué existe la organiza- ¿Cómo tiene la intención de ¿Qué ha logrado hasta ahora?
ción? cumplir con su propósito y es-
trategia?
¿Qué propósito cumple? ¿Cómo realiza su trabajo? ¿Qué resultados ha obtenido?
¿Por qué esta estrategia? ¿Qué procesos sigue? ¿Qué quiere lograr en el futu-
ro?
Fuente: elaboración propia a partir de Club Excelencia en Gestión (2020). «Pack Modelo EFQM 2020 para Universidades: Nuevo
Modelo EFQM».
2.2. Estructura del modelo EFQM 2020
Para estructurar el modelo, partiendo del por qué, del cómo y del qué, se ha
determinado un bloque para cada uno de ellos: un bloque de Dirección, un
bloque de Ejecución y un bloque de Resultados tal como se muestra en la tabla
3.
Tabla 3. Círculo dorado y los bloques del modelo EFQM 2020
¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué?
Dirección Ejecución Resultados
A continuación, entraremos en más detalle en cada uno de estos bloques y en

sus conceptos principales, e indicaremos además los criterios que lo forman.
Estos criterios pueden verse también en la figura 9, que representa gráficamen-
te la estructura del modelo EFQM 2020 y la relación entre sus bloques.
Figura 9. Modelo EFQM 2020

Ved también
Ved el módulo «Modelo EFQM

2020. Criterios» en el que se
desarrollamos más ampliamen-
te estos criterios y subcriterios,
y entramos en detalle en cada
uno de ellos.
Fuente: elaboración propia a partir de Club de Excelencia en Gestión (2020). «Modelo EFQM».
2.2.1. Bloque de Dirección
Para que una organización pueda alcanzar y mantener resultados sobresalien-

tes que satisfagan o superen las expectativas de sus grupos de interés, necesita:
• Definir un propósito inspirador.

• Crear una visión de lo que se trata de alcanzar en el futuro.
• Desarrollar una estrategia centrada en crear valor sostenible.
• Fomentar una cultura que favorezca el éxito.
Para vertebrar todo ello, el bloque de Dirección se despliega en los dos siguien-
tes criterios:
• Criterio�1. Propósito, visión y estrategia

• Criterio�2. Cultura de la organización y liderazgo
Con ellos preparamos el camino para que la organización pueda ser líder en
su ecosistema y se encuentre bien posicionada para llevar a cabo sus planes
de futuro.
2.2.2. Bloque de Ejecución
El bloque de Dirección desarrollado en el punto anterior fija el rumbo de la

organización: se define un propósito que inspira, se establece una visión am-
biciosa y se despliega una estrategia. Una vez fijado el rumbo, la organización
necesita ejecutar la estrategia (bloque de Ejecución) de manera eficaz y eficien-
te, asegurándose de que:
• Conoce los grupos de interés de su ecosistema y se compromete totalmente

con los que son clave para su éxito.
• Crea valor sostenible.
• Impulsa los niveles de rendimiento que necesita para alcanzar el éxito hoy
y, al mismo tiempo, impulsa la mejora y transformación necesarias para
conseguir el éxito futuro.
Para detallar todo ello, el bloque de Ejecución se despliega en los tres siguientes
criterios:
• Criterio�3. Implicar a los grupos de interés

• Criterio�4. Crear valor sostenible
• Criterio�5. Gestionar el funcionamiento y la transformación
2.2.3. Bloque de Resultados
En este bloque se reflejan los resultados de la organización, consecuencia de

los bloques de Dirección y Ejecución, y se incluye una previsión del futuro.
En la práctica, observamos que una organización sobresaliente mide y dispone

de datos sobre:
• La percepción de los grupos de interés.

• La creación de valor sostenible.
• La gestión del funcionamiento y la transformación.
Este bloque se desarrolla en los siguientes dos criterios:
• Criterio�6. Percepción de los grupos de interés

• Criterio�7. Rendimiento estratégico y operativo
2.3. Evaluación
El modelo EFQM permite a las organizaciones alcanzar el éxito midien-

do dónde están en el camino hacia la transformación, ayudándolas a
comprender las brechas y posibles soluciones disponibles, y empode-
rándolas para mejorar significativamente el rendimiento de su organi-
zación.
En el módulo «Proceso de evaluación y lógica REDER» trataremos la evaluación

de una organización según el modelo.
1) Veremos el proceso de evaluación de una organización prestando atención

a sus características principales y los pasos que hay que seguir.
2) Trabajaremos con la lógica REDER, representada en la capa exterior de la

figura 9, viendo las pautas que se tienen en cuenta para identificar y valorar los
diferentes bloques, criterios y subcriterios teniendo en cuenta los enfoques, el
despliegue, la evaluación y la revisión.
2.4. Reconocimiento y sello EFQM
El sello EFQM es la única certificación internacional que reconoce la

gestión excelente, innovadora y sostenible de las organizaciones, utili-
zando la evaluación con el modelo EFQM.
La evaluación EFQM es una reflexión estratégica global que ofrece una visión Enlace recomendado
integral de la gestión de la organización y le ayuda a potenciar sus puntos
Podéis encontrar más infor-
fuertes y a aprovechar las oportunidades de mejora. mación sobre el sello EFQM
en la página web del Club de
Excelencia en Gestión.
Si vuestra organización quiere iniciar o se encuentra inmersa en un proceso
de mejora y transformación, la evaluación EFQM es la herramienta ideal para
medir dónde estáis en cada momento y ser la palanca para acelerar la trans-
formación.
Figura 10. Sellos EFQM
Fuente: Club de Excelencia en Gestión

El Club�de�Excelencia�en�Gestión es una asociación empresarial sin ánimo

de lucro que ayuda a compartir conocimiento sobre gestión excelente, inno-
vadora y sostenible, y que reconoce el nivel de las organizaciones a través de
premios a las buenas prácticas en gestión y del sello EFQM. Es además el único
representante oficial de la EFQM en España.
Esta asociación tiene como propósito contribuir a crear una sociedad mejor y
promueve organizaciones con una gestión excelente, innovadora y sostenible
con confianza en el futuro.
Bibliografía
Examinar y entender las interdependencias de nuestro ecosistema actual y futuro (2020). Barcelona:
Club de Excelencia en Gestión.
Freeman, R. Edward (2012). «La gestión empresarial basada en los stakeholders y la repu-
tación. Valores y Ética para el siglo XXI» [en línea]. OpenMind BBVA. [Fecha de consulta: 7
de enero de 2021]
Las megatendencias en el Modelo EFQM (2020). Barcelona: Club de Excelencia en Gestión.
Modelo EFQM (2019). Barcelona: Club de Excelencia en Gestión.
Modelo EFQM. Preguntas frecuentes (2020). [en línea]. Barcelona: Club de Excelencia en Ges-
tión. [Fecha de consulta: 7 de enero de 2021]
Pack Modelo EFQM 2020 para Universidades: Nuevo Modelo EFQM (2020). Barcelona: Club de
Excelencia en Gestión.
Transforma tu organización con el Modelo EFQM (2020). Barcelona: Club de Excelencia en Ges-
tión.

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Bartomeu Fluxà Cabrer

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Bartomeu Fluxà Cabrer

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Primera edición: marzo 2021

1. La organización y su entorno actual............................................ 7

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Figura 1. Módulos de la asignatura

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En el módulo «Introducción al modelo EFQM» veremos un conjunto de con-

En el módulo «Modelo EFQM 2020» entraremos en detalle en el modelo EFQM

En el módulo «Proceso de evaluación y lógica REDER», una vez analizado có-

Finalmente, en el módulo «Plan de mejora: vertebración, seguimiento y cie-

1. La organización y su entorno actual

Una organización es un grupo formado por personas que realizan actividades

Las organizaciones son creadas con el fin de producir un servicio, un

Las actividades, los objetivos y las tareas de la organización, bien alineados y

Figura 2. Propósito, visión, estrategia y sistema de gestión

Ved los siguientes subaparta-

1)�Propósito. El propósito es la razón�de�ser de la organización, su razón per-

Nos contesta también a los siguientes interrogantes:

• ¿Para qué existe como organización?

• ¿Qué motiva a las personas de la organización en su día a día laboral?

Propósito de algunas empresas

Veamos a continuación el ejemplo de algunas empresas:

• Coca-Cola: «Refrescar el mundo. Inspirar momentos de optimismo y felicidad. Crear

2)�Visión. La visión de una organización es la imagen que tiene de sí misma

La visión, alineada con el propósito, sirve a la organización como hoja�de�ruta

Visión de algunas empresas

Veamos a continuación algunos ejemplos de visión:

3)�Cultura. La cultura de una organización es el conjunto específico de valo-

La existencia de una cultura bien implantada con convencimiento de todas las

4)�Estrategia. La estrategia de una organización es la forma que tiene de al-

Cabe destacar la importancia del propósito y de la visión en el momento de

5)�Sistema�de�gestión. Un sistema de gestión empresarial de una organización

1.2. Grupos de interés

Figura 3. Capa 1: Grupos de interés

Fuente: elaboración propia

Como hemos indicado en el apartado «Organización», la organización está

• Se ven afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad

• Tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente en su desarrollo

• Puede influir sobre la consecución de los objetivos de la organización o

De cara a trabajar con ellos y detectar sus prioridades, podemos clasificarlos

1)�Grupos�de�interés�externos. Por ejemplo, las personas de la organización

2)�Grupos�de�interés�externos. En esta categoría están los clientes, proveedo-

Por otra parte, también pueden clasificarse por su nivel de relación:

1)�Grupos�de�interés�primarios. Los interesados mantienen una relación con-

2)�Grupos�de�interés�secundarios. Los interesados influyen de manera menos

Si bien podemos encontrar diferentes tipos de grupos de interés, de cara a

1)�Clientes/consumidores. Este grupo de interés está formado por los clien-

• Clientes directos e indirectos.

• Usuarios y otras personas implicadas en los diferentes puntos de interac-

• Prosumidores (productor y consumidor al mismo tiempo).

• Personas o grupos implicados en la decisión de compra.

Como organización, entre otras cuestiones nos podemos centrar en aspectos

• La calidad del producto, servicio o solución.

• La satisfacción del cliente al que ofrecemos el producto, servicio o solu-

• El sector de la organización con el objetivo de utilizar los canales más ade-

• Aspectos sociales o culturales de sus acciones o preferencias en torno al

• Motivación de las personas.