FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

SEMANA 2

Análisis del entorno y estrategia

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SEMANA 2 - FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

APRENDIZAJE ESPERADO
 Utilizar las herramientas necesarias para
evaluar los factores externos e internos que
afectan la formulación de un proyecto.

IACC
2
SEMANA 2 - FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA..................................................................................................... 5
2. ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO QUE RODEA A UN PROYECTO .................................. 7
2.1. MACROENTORNO..................................................................................................................... 8
2.1.1. ANÁLISIS PESTA ........................................................................................................... 8
2.1.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .......................................................... 10
2.2. MICROENTORNO ............................................................................................................... 12
2.2.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR .......................................................................... 12
2.3. RECONOCIMIENTO DE BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA .......................................... 14
3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA ....................................................................................... 16
3.1. ANÁLISIS FODA ....................................................................................................................... 18
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 19
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 20
INTRODUCCIÓN
Las empresas y organziaciones, en general,
son entidades que que se desenvuelven en
ambientes dinámicos y altamente
competitivos. No solamente dependen de
sus caracteríticas propias para llevar a cabo
sus necesidades, también deben cumplir
ciertas regulaciones y expectativas, como por
ejemplo: cumplimiento de leyes, normas,
situaciones económicas puntuales por las
cuales puede atravesar el país o la industria,
cambios sociales, religiosos, internacionales,
ambientales, tecnológicos, y un sinfín de
temas que deben tener en cuenta en el día a
día.
Por otra parte, la situación interna de la
empresa en un moneto determinado
también contribuye a los resultados de esta.
Ser fuerte en área de producción, de
marketing o logística, entrega ventajas
competitivas importantes para
desenvolverse en el mercado, las que en
definitiva impactan al cliente. Si, por el
contrario, existen problemas en otras
funciones internas de la empresa, como una
débil estrucutra financiera, retrasos en las
entregas a clientes, producción defectuosa,
etc., mermarán las relaciones con el cliente y
por tanto el margen de ganancia de la
empresa.
Al momento de evaluar proyectos de
inversión se debe tener en consideración
todas estas situaciones, dado que, como se
comentó, las empresas se desarrollan en
ambientes dinámicos y los cambios son
temas de cada día.
Identificar la variables externas e internas
que afectan a una organización (y por tanto a
sus proyectos) es fundamental a la hora de
establecer estrategias que se adapten al
entorno y que, a su vez, fomenten el logro de
los objetivos planteados por la empresa y sus
proyectos.
En esta semana se revisarán las principales
herramientas para el análisis del macro y
microentorno y cómo se puede utilizar la
matriz FODA para procesar esta información,
lo cual entregará datos relevantes para la
decisión de tomar una u otra estrategia que
permita cumplir con los objetivos del
proyecto.
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Un proyecto es económicamente conveniente solo cuando tiene una ventaja competitiva que le
permita obtener una rentabilidad superior al costo de oportunidad invertido. Un proyecto es el
resultado de encontrar una solución a un problema establecido, luego de un análisis formal de
información relevante del entorno en el cual se desenvuelve y de sus limitantes internas
(Contreras y Diez, 2010).

EJEMPLO

Los orígenes de la mundialmente conocida Samsung distan mucho de su actual nicho

de negocios:

- En la década de 1930 en Corea del Sur, se funda Samsung (3 estrellas en

coreano), una pequeña empresa exportadora de pescados y verduras.
- Una década más tarde amplía sus operaciones al adquirir molinos de harina y
comienza a dedicarse también a la repostería.
- En la década de 1970 comienza a exportar electrodomésticos coreanos,
además de incursionar en la industria petroquímica.
- En la década de 1990 incursiona por completo en el mundo de la electrónica.
- Ya en la década del 2000 comienza a centrarse fuertemente en la innovación
de productos tecnológicos.
- En la actualidad, Samsung es la empresa más grande de Corea del Sur,
teniendo más de 500 mil empleados y aportando casi una quinta parte del
producto interno bruto de su país.

En la semana Nº 1 se definieron los proyectos estratégicos como aquellos que “tienen un alto nivel
de importancia para la alta dirección de las organizaciones” y que además “se asocian con el
objetivo principal” de las mismas. La historia de Samsung muestra varios proyectos estratégicos a
lo largo de su historia, como cambiar de una empresa netamente exportadora de alimentos
perecibles a ingresar en el mercado de los electrodomésticos, para luego dejar de exportar
productos de otros y desarrollar los suyos de forma innovadora.

En las empresas se establecen estrategias que suelen ser de largo plazo (solo se replantean ante
cambios importantes dentro o fuera de la organización). Implantar una estrategia ayudará
priorizar, guiar y coordinar acciones que permitan conseguir los objetivos organizaciones mediante
el uso de sus recursos y en el entorno que la rodea. El objetivo de toda empresa privada es la
maximización de las utilidades de sus dueños, para lo cual deben ser capaces de generar una
ventaja competitiva que les permita posicionarse por sobre su competencia. La planificación
estratégica tiene por objetivo definir la estrategia requerida para obtener una ventaja competitiva
y que esta se logre mantener dentro del entorno, el cual siempre es variable.

Todas las organizaciones que desarrollan una estrategia para obtener una ventaja competitiva
deben establecer un plan estratégico, el cual contiene un análisis de la situación actual, la
estrategia elegida, un plan de acción, recursos a utilizar y su cronograma.

En general, existen tres niveles de planificación estratégica (Contreras y Diez, 2010):

Nivel corporativo (o estratégico): se considera a la organización como un todo y no se puede

descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar.

EJEMPLO

El cambio de exportador a productor de tecnología de punta realizado por Samsung.

Nivel de negocios (o táctico): la planificación se centra en el negocio específico.

EJEMPLO

La elección de las grandes multitiendas por desarrollar líneas de negocios o marcas

propias.

Nivel funcional (operativo): se consolidan requerimientos funcionales para un conjunto de

actividades.

EJEMPLO

La decisión de los supermercados de reemplazar cajeras y cajeros por cajas de

autoatención.
2. ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO QUE RODEA A
UN PROYECTO
En general, la mayoría de los proyectos en ejecución en una empresa surgen a nivel de negocio o
táctico, aunque su decisión de implementación generalmente viene de esferas corporativas. Para
determinar la estrategia a seguir existen tres elementos fundamentales: la definición del negocio,
el atractivo de la industria y las competencias y limitaciones internas (Contreras y Diez, 2010).

Análisis y desarrollo de una estrategia

- Definición del negocio: descripción general del negocio a modo de comprender los
productos o servicios que ofrece.
- Análisis externo: permite medir el atractivo de la industria
- Análisis interno: busca comprender el valor agregado que percibe el cliente por parte de la
empresa.
- Formulación de la estrategia de negocio: define la dirección que debe seguir la empresa
para competir en el mercado de acuerdo a sus competencias y limitaciones.
2.1.
MACROENTORNO
El estudio del macroentorno permite:

- Identificar la rentabilidad de largo plazo de la industria

- Identificar segmentos de mercado
- Competidores más significativos de estos segmentos

El análisis de este estudio permite identificar las principales oportunidades y amenazas que
entrega el entorno en donde se desenvuelve la organización. Las herramientas más utilizadas para
realizar este estudio son: el análisis PESTA y las cinco fuerzas de Porter.

2.1.1. ANÁLISIS PESTA

El análisis PESTA corresponde al estudio del entorno político, económico, social, tecnológico y
ambiental (de ahí sus siglas) en el cual se desarrollan las organizaciones. Corresponde a una “foto”
del momento exacto en el cual se encuentra la organización y su estudio entrega una serie de
información relevante para la determinación de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno. Esto será fundamental para el desarrollo de la estrategia del proyecto:

- Entorno político: corresponde al análisis de la variables político-legales del momento en el

cual se está formulando el proyecto: ¿cuáles son las leyes que impactan el desarrollo de
mi proyecto?, ¿la actual legislación que está impulsando el Gobierno afecta su
implementación?, ¿el gobierno está restringiendo o fomentando las importaciones /
exportaciones?

- Entorno económico: comprende el análisis de las variables macroeconómicas en las cuales

se desenvuelve el proyecto: ¿cuál es la tasa impositiva?, ¿cuál es la inflación actual y
proyectada?, ¿el precio actual del dólar fomenta o restringe el desarrollo del proyecto?

- Entorno social: comprende el análisis de las variables sociales en las cuales se desenvuelve
el proyecto: ¿cómo ha evolucionado la demografía en los últimos años?, ¿cuál es su
proyección?, ¿cuáles son las políticas de educación vigentes?, ¿cuál es la preponderancia
religiosa del país?, ¿la inmigración afecta o fomenta el desarrollo del proyecto?

- Entorno tecnológico: corresponde al análisis de las variables tecnológicas del momento en

el cual se está formulando el proyecto y puedan afectar su desarrollo: ¿cuál es la última
tendencia tecnológica en la industria en la cual se desarrolla el proyecto?, ¿cuánto
 porcentaje del PIB invierte el país en investigación y desarrollo?, ¿qué fomentos existen
para la innovación?

- Entorno ambiental: se preocupa de identificar las principales variables ambientales

relacionadas a la ejecución futura del proyecto: ¿qué impacto ambiental puede llegar a
generar el proyecto?, ¿qué leyes existen en esta temática que se deban considerar?, ¿se
debe realizar una evaluación de impacto ambiental?

Es importante identificar en cada variable los aspectos más relevantes, tanto presentes como
futuros, relacionados al proyecto en formulación. El estudio puede abarcar temas a nivel mundial,
continental, país, regional o comunal. Todo depende del alcance que se quiera definir para el
proyecto.

Algunos temas relevantes a tener en consideración en el desarrollo del análisis PESTA se resumen
en el siguiente cuadro:

Principales aspectos que estudiar en el análisis PESTA

ENTORNO TEMAS RELEVANTES

Político - Tipo de gobierno
- Legislación actual
- Legislación ambiental
- Políticas gubernamentales
- Grupos de presión locales e internacionales
Económico - Política monetaria y tributaria
- PIB
- Tasas de interés
- Inflación
- Niveles de ingreso
- Costos de producción
Sociales - Población (cantidad)
- Distribución y movilidad geográfica
- Cambios de estilo de vida
- Religión
- Actitudes de consumo
- Migración e inmigración
Tecnológicos - Patentes tecnológicas
- Seguridad de la información
- Impacto y tendencia de nuevas tecnologías
- Grado de obsolescencia
Ambientales - Legislación ambiental
- Conciencia social
- Organismos ambientales internos y externos
- Impacto ambiental
2.1.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Este análisis surge en 1985 por el norteamericano Michael Porter (1947), quien plantea que el
atractivo de una industria se define por el estudio de cinco fuerzas:

- Rivalidad entre competidores: corresponde al nivel de lucha entre los partícipes de un

mercado dentro de una industria. Esta suele ser la fuerza más determinante de todas. En
un mercado pueden convivir pacíficamente muchos competidores, o bien estos pueden
establecer una guerra de precios o ventas. Para poder determinar esto se deben analizar
los siguientes factores: cantidad de competidores, tamaño de los competidores,
diferenciación de producto, capacidad de reacción y las barreras de salida.

- Amenaza de nuevos entrantes: la entrada de nuevos competidores a la industria depende

en gran parte de:

o Barreras de entrada: entre la cuales es posible encontrar: economías de escala

(entre más se produce, los costos de producción disminuyen), ventajas en los
costos de materias primas, nivel de saturación de los canales de distribución y
experiencia, entre otros.
o Acciones del estado: como la protección y regulación de industrias, subsidios y
otros tendientes a propiciar o restringir el acceso de nuevos participes a una
industria.

- Amenaza de productos sustitutos: hay empresas que no son competencia directa de

otras, pero que pueden entregar un producto que, siendo diferente, sustituya o brinde un
valor similar al cliente. El típico caso que se enseña sobre los productos sustitutos son: el
té y el café, la carne de vacuno y de pollo, el azúcar y la miel, un lápiz y un bolígrafo
(productos diferentes que satisfacen una misma necesidad). Quien analice esta fuerza
para una industria en particular deberá considerar como relevantes la disponibilidad de
sustitutos cercanos y el costo de cambio entre su producto y un sustituto.

- Poder negociador de los proveedores: los proveedores son parte fundamental de la

cadena de producción debido a que entregan la materia prima necesaria. Entre más
proveedores existan en el mercado, menor será el precio que cobren. Por el contrario, si
hay pocos proveedores, el precio tiende a aumentar. El poder negociador de los
proveedores depende de: cantidad de proveedores, costo de cambio de proveedor,
integración vertical (capacidad que tiene una empresa de asociarse o adquirir a un
proveedor), etc.
 - Poder negociador de los clientes: un alto poder negociador de los clientes tiende a reducir
los precios de la industria; por otra parte, un bajo poder negociador implica alzas de
precio. En general, esta fuerza depende de: cantidad de compradores, productos
sustitutos, nivel de satisfacción respecto a la calidad del producto, etc.

A continuación, se presenta un cuadro resumen, donde se plantean las cinco fuerzas de Porter y
algunas preguntas que el estudiante puede realizar respecto a las empresas en las cuales trabajan:

Principales aspectos a estudiar en el análisis de las cinco fuerzas de Porter

FUERZA DETALLE PREGUNTA

Rivalidad entre Cantidad de ¿Cuántos competidores hay en el mercado?
competidores competidores ¿Hay muchos o pocos?
Tamaño de los ¿Cuánto mercado abarcan los principales
competidores competidores?
Diferenciación de ¿Los competidores entregan productos básicos o
producto tienen un grado de especialización avanzado?
Capacidad de ¿Cómo suelen reaccionar los competidores frente a
reacción cambios relevantes en la industria?
Barreras de salida ¿Qué complejidad enfrentaría un competidor para
retirarse de la industria?
Amenaza de nuevos Barreras de entrada ¿Qué tan complejo resulta para un nuevo
entrantes competidor introducir sus productos al mercado?
Acciones del estado ¿El estado protege a la industria limitando el acceso
de nuevos competidores, o promueve su ingreso?
Amenaza de Disponibilidad de ¿El producto que ofrece una empresa tiene muchos
productos sustitutos cercanos o pocos sustitutos?
sustitutos Costo de cambio ¿Cuánto le cuesta a un cliente cambiarse a un
entre un producto y un sustituto?
sustituto ¿Qué pasa si el precio de un producto sustituto
sube o baja, como afecta al producto en análisis?
Poder negociador Cantidad de ¿Cuántos proveedores tiene la empresa?
de los proveedores proveedores ¿Qué pasa si hay muchos o pocos proveedores?
Costo de cambio de ¿Qué tan costoso es cambiarse de proveedor?
proveedor
Integración vertical ¿Qué posibilidades tiene una empresa de adquirir a
su proveedor, o bien, comenzar a producir sus propias
primas?
Poder negociador Cantidad de ¿Cuántos compradores existen en el mercado?
de los clientes compradores ¿Qué tan concentrados se encuentran?
Productos sustitutos ¿El cliente tiene acceso a productos sustitutos?
Nivel de satisfacción ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los clientes
frente al producto que ofrece la empresa?
Una vez realizados los análisis PEST y Porter, se pueden rescatar las principales oportunidades y
amenazas que entrega el entorno y, por ende, resumir el atractivo de la industria para el
desarrollo del proyecto. Esto se puede resumir en el siguiente cuadro:

Resumen principales oportunidades y amenazas detectadas

ANÁLISIS DIMENSIÓN OPORTUNIDADES AMENA

Análisis PEST Entorno político
Entorno económico
Entorno social
Entorno tecnológico
Entorno ambiental
Análisis de Rivalidad entre competidores
las Cinco Amenaza de nuevo entrantes
Fuerzas de Amenaza de productos sustitutos
Porter Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes

2.2.
MICROENTORNO
Mientras que el análisis del macroentorno busca definir las oportunidades y amenazas que
entrega el entorno, el análisis del microentorno pretende conocer las fortalezas y debilidades de
una organización para la generación de una ventaja competitiva frente a sus competidores. Para
ello, la herramienta más utilizada es el análisis de la cadena de valor.

2.2.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Michael Porter propuso dividir las actividades de las empresas en dos: las actividades primarias y
actividades secundarias o de apoyo:

- Actividades primarias: son aquellas relacionadas netamente con la operación de la

empresa.
- Actividades secundarias: son aquellas que “soportan” las actividades operacionales.

A continuación, se presenta un detalle de las principales actividades relacionadas a las actividades

primarias y secundarias:
 Actividades primarias y secundarias en una empresa

ACTIVIDADES DETALLE
Actividades Logística de entrada - Recepción y devolución de materiales
primarias - Inventarios
- Bodega
- Sistema de gestión logística
Operaciones - Producción producto /servicio
- Mantenimiento
- Control de calidad
- Productividad
Logística de salida - Envío de producto terminado
- Entrega de servicio
- Gestión de pedidos
Marketing y ventas - Proceso de compra de clientes
- Estudio de mercados
- Diseño de productos / servicios
- Definición de precios
- Publicidad
Posventa - Contacto post venta
- Reparaciones
- Devoluciones
- Servicio al cliente
Actividades Adquisiciones - Compra de materias primas y materiales
secundarias o de Tecnología - Desarrollo de tecnologías
apoyo - Gestión del cambio tecnológico
- Automatización de procesos
Recursos humanos - Selección de personal
- Pago de remuneraciones
- Capacitación
- Desarrollo organizacional
- Responsabilidad social empresarial

Infraestructura - Gestión
- Finanzas
- Control de gestión
- Contabilidad
- Sistema de información
- Activos

La cadena de valor es una herramienta que permite diagnosticar, mediante el análisis de las
actividades primarias y secundarias, la posición del negocio frente a sus principales competidores.
Con esta información, el negocio está en condiciones de definir iniciativas que fomenten el
desarrollo de una ventaja competitiva, relacionadas con factores que la empresa puede controlar,
dada su naturaleza interna.

La cadena de valor

El valor generado por el conjunto de actividades primarias y secundarias se mide a través de los
ingresos totales percibidos por la empresa. Se estará generando valor, o margen, cada vez que los
ingresos sean mayor a lo costos totales generados por las actividades de la cadena. Cabe destacar
que no todos los elementos que constituyen la cadena generan la misma cantidad de valor. Es por
ello que es muy relevante poder identificar cuales entregan una mayor ventaja competitiva para
fomentar su desempeño.

2.3. RECONOCIMIENTO DE BARRERAS DE ENTRADA Y DE

SALIDA
El análisis externo entrega información relevante sobre las barreras de entrada y salida de un
negocio. Se conocerá como barrera de entra a todos aquellos factores que debe tener un nuevo
competidor para conseguir entrar al mercado. En general, Michael Porter las clasifica de la
siguiente forma:

Tabla 1 - Barreras de entrada

TIPO DE CLASIFICACIÓN DETALLE

BARRERA
Barreras de Economías de escala Entre más grande es el nivel de producción de un fabricante,
entrada totales de producción tienden a
disminuir.
Diferenciación del El uso intensivo de la publicidad y el marketing ayuda al
 producto posicionamiento de las marcas. Esto generalmente
tiene un alto costo
Inversiones de capital La entrada para algunos mercados puede resultar muy
costosa, debido a la necesidad de tener que invertir en grand
infraestructuras , inventarios, maquinarias, etc.

Acceso a los canales de Una empresa que lleve tiempo en un mercado

distribución generalmente se encuentra mejor ubicada que las entrantes
genera una ventaja competitiva muy relevante sobre todo en
logísticos internos y externos.

Política gubernamental Las políticas de gobierno pueden facilitar o dificultar la

entrada de nuevos participes a un mercado. Muchas veces e
restringe las importaciones para proteger al productor local,
entrada de empresas extranjeras.

Para nuevos competidores que no cuenten con experiencia, tamaño y capacidad necesaria para
vencer estas barreras, será muy difícil para ellas poder competir de igual a igual con los líderes del
mercado.

Por otra parte, las barreras de salida corresponden a aquellos factores que la empresa debe
enfrentar al momento de evaluar una retirada de un mercado. Dentro de las principales barreras
de salida, se encuentran:

Barreras de entrada

TIPO DE CLASIFICACIÓN DETALLE

BARRERA
Barreras de Activos Cuando las empresas realizan actividades muy
salida complejas, muchas veces resulta difícil deshacerse de

Costos fijos Son costos que al momento de retirarse se deben

pagar siempre. Algunos costos fijos típicos son el pago
acreedores e indemnizaciones

Barreas sociales Huelgas y el desempleo consiguiente al momento

de cerrar una empresa.
3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Identificadas las oportunidades y amenazas del entorno, además de las fortalezas y debilidades
internas, la empresa está en condiciones de definir su estrategia. Esta debe incluir ventajas en
costos, o bien en beneficios.

Una ventaja en costos generalmente la utilizan empresas que ofrecen al mercado productos
estandarizados, que permitan especializar la cadena de producción y así conseguir economías de
escala. Sin embargo, este tipo de empresas debe tener cuidado con no disminuir los costos a tal
punto que le impida entregar valor al cliente. Un ejemplo claro de utilizar una estrategia de
ventaja en costos es la que utilizan las nuevas aerolíneas que han aparecido en el mercado.
Ofrecen un servicio similar a los líderes de mercado, pero ahorran, por ejemplo: en comida, no
ofrecen la oportunidad de reservar asientos, existen mayores restricciones con el uso de equipaje,
etc. Cuando la empresa tiene una ventaja en costos debiera apostar a la reducción de estos y
buscar el volumen de ventas más que el margen.

Una ventaja en beneficios se encarga precisamente de entregar al cliente mayores beneficios por
los cuales está dispuesto a pagar un precio mayor. Un ejemplo claro de esto ocurre en la industria
automotriz. La marca de autos Ferrari ofrece un producto superior en cuanto a calidad de diseño,
comodidad y rendimiento respecto al promedio de la industria. A una empresa que centre su
estrategia en beneficios no le conviene subir el precio de sus productos, sino que entregar un
beneficio mayor que su competencia, para así maximizar sus ventas.

Paralelo entre ventaja en costos y beneficios

Estrategia de ventaja en costos Estrategia de ventaja en beneficios

Debido que existe una ventaja en costos,
conviene reducir un poco el precio de venta del producto/servicio
para así maximizar las ventas
Un líder en costos tendrá un precio de venta
similar al del mercado, no obstante, su ventaja en costos hará que
su margen sea mayor que el promedio
Dado que existe una ventaja en beneficios
conviene mantener los precios, pero ofrecer un m
al cliente
Un líder en beneficios tendrá un precio de
venta mayor que el promedio del mercado, no o
captar clientes maximizará su margen

Las empresas deberán elegir entre seguir una estrategia de ventaja en costos o una de ventaja en
beneficios. Esto dependerá de la estructura económica de la empresa (macroentorno) y de la
posición que tiene la empresa en ella (microentorno) (Contreras y Diez, 2010). Construir una
ventaja competitiva dependerá de:
 Factores que sustentan una ventaja competitivas

Ventaja competitiva en costo Ventaja competitiva en beneficio

- Economías de escala - Calidad
- Acceso preferencial a insumos y ubicaciones - Variedad
- Sinergias dentro de la cadena de valor - Diseño
- Eficiencia de procesos - Servicios relacionados
- Factores institucionales y gubernamentales - Disponibilidad
- - Plazos de entrega

Las ventajas competitivas pueden combinarse además con el alcance del mercado donde la
empresa decida lograr una ventaja competitiva. Esto se traduce en la generación de cuatro
estrategias genéricas:

Estrategias genéricas

EN COSTO EN BENEFICIO
ENFOCADO EN UN SEGMENTO Foco en costo Foco en beneficio

VARIOS SEGMENTOS Liderazgo en costos Liderazgo en beneficios

- Foco en costo y beneficio: la estrategia de focalización consiste en centrarse en un

pequeño segmento del mercado y entregarle una excelente atención.
- Liderazgo en costos: la empresa cuenta con una ventaja en costos importantes y la replica
a gran parte del mercado. Un ejemplo de este tipo de liderazgo son algunas cadenas de
supermercados mayorista, las cuales ofrecen sus productos en salas de venta poco
agraciadas, pero a un precio muy atractivo para su segmento de mercado.
- Liderazgo en beneficios: la empresa se focaliza en entregar un producto/servicio tal que el
cliente perciba un mayor beneficio que el ofrecido por la competencia. Se centra en una
gran porción del mercado. Volviendo al ejemplo de Ferrari, se aprecia que el cliente se
siente atraído por el beneficio que entrega este tipo de automóvil respecto al promedio
del mercado.
3.1. ANÁLISIS
FODA
En esta semana se han identificado:

- Las principales herramientas para la identificación de las oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades obtenidas a través de los análisis PESTA, Porter y cadena de valor.
- Las estrategias genéricas de focalización en costo/beneficio y de liderazgo en
costo/beneficio.

Para poder decidir cuál es la mejor estrategia a utilizar por parte de la empresa, es importante
analizar en conjunto la información obtenida de los entornos externo e interno. Para ello se
presenta la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Su objetivo principal es facilitar el diagnóstico para la toma de decisiones estratégicas dentro de

una organización.

Matriz FODA

Análisis externo
Análisis interno Oportunidades Am
Fortalezas (FO) Maximizar (FA) M
Debilidades (DO) Minimizar (DA) M

Para implementar la matriz FODA se sugiere enlistar las fortalezas y debilidades obtenidas desde el
análisis interno y las oportunidades y amenazas obtenidas desde el análisis externo. Luego se debe
cruzar la información para:

- Maximizar oportunidades que entrega el entorno con las fortalezas de la empresa

(estrategia FO).
- Minimizar las amenazas del entorno con las fortalezas de la empresa (estrategia FA).
- Minimizar las debilidades internas a través de las oportunidades externas del entorno
(estrategia DO).
- Minimizar las debilidades internas evitando las amenazas externas (estrategia DA).

Este análisis facilitará la toma de decisiones e iniciativas que permiten fundamentar la elección de
una de las estrategias genéricas.
COMENTARIO FINAL
En esta semana se ha revisado la importancia de analizar los contextos internos y externos en los
cuales se desenvuelven las organizaciones y sus proyectos. Determinar estos factores es parte
fundamental del establecimiento de la estrategia a seguir para la consecución de los objetivos.
Contar con estrategias claras permite establecer un punto base para la estimación de cómo
formular el proyecto.

¿Para solucionar la problemática establecida del proyecto se deberá generar un nuevo producto o
servicio? o bien ¿se deberá optimizar lo que tiene la empresa actualmente? ¿Se deberá mejorar
solo uno o varios procesos? ¿Quizás generar una nueva línea de producción que satisfaga las
necesidades y expectativas de la empresa? Todo esto dependerá de lo que se haya investigado en
el macro y microentorno.
REFERENCIAS
Contreras, E. y Diez, C. (2010). Diseño y evaluación de proyectos - Un enfoque integrado. Santiago:

JC Sáez Editor.

Project Management Institute. (2013). Fundamentos para la Dirección de Proyectos (5ta edición

ed.). Pensilvania.

Sapag, N. y Sapag R. (2015). Preparación y evaluación social de proyectos. Quinta edición. México:

Mc Graw Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Formulación de un proyecto. Formulación y Evaluación de Proyectos.

Semana 2.
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