PROFESOR PATROCINANTE: CARLOS MADARIAGA MEZA

ING. CIVIL INDUSTRIAL

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA

LA EMPRESA SOARSANI LTDA.

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

RODRIGO IGNACIO TOLEDO MILLAPEL

PUERTO MONTT – CHILE
2018
DEDICATORIA

“A mi madre Patricia, por el valioso,

desinteresado y silencioso apoyo que me ha

brindado durante toda su vida,

especialmente desde que quedó sola lo que ha

alimentado la semilla que me estimula a ser mejor

cada día y luchar por mis sueños”.

 AGRADECIMIENTOS

A Dios que me ha heredado el tesoro más valioso que puede dársele a un hijo, “su madre”.

Agradezco al gran pilar durante este proceso, mi familia, por su apoyo incondicional, su infinita comprensión
y sobre todo por la paciencia que tuvieron durante mis peores momentos. En especial a mi madre, por todo
el esfuerzo y sacrificio que ha hecho gran parte de su vida, entregándome la herencia más valiosa que
pueda recibir, mi educación. A mi hermano por el cariño y apoyo en momentos claves en este proceso.

Gracias a los amigos que he formado en el transcurso de la vida, por brindarme lo más hermoso de la vida,
la amistad, y por compartir juntos momentos placenteros y aquellos más difíciles, que me hicieron ser quien
soy.

Para, finalizar, quiero agradecer a los profesores que participaron en este proceso, por el apoyo, orientación
y experiencia que me brindaron a lo largo de mi formación como estudiante y profesional, por sus consejos
y dedicación.

Gracias a las circunstancias de la vida que me permitieron compartir y aprender cada uno de quienes hoy
están conmigo.
 SUMARIO

El objeto del presente trabajo es el diseño de un Sistema de Control de Gestión a la compañía de aseo
Soarsani Ltda., a través de la creación de indicadores y objetivos estratégicos con el fin de obtener un
mecanismo de control que permita medir las actividades de la compañía en términos de su visión y
estrategias para lograr un alineamiento de ésta. La empresa se dedica a la prestación de diversos servicios
de aseo en la décima región, cuenta con 13 trabajadores y presta servicios a las entidades del estado y
empresas privadas a través del portal mercadopublico.cl

El proyecto se presenta en cuatro etapas: la primera consiste en un levantamiento de información, donde

se da a conocer la situación actual de ejecución de las operaciones dentro de la empresa, con el fin de
tener una visión global de la organización. En la segunda parte se desarrolla un análisis estratégico, con la
información obtenida se realiza un análisis FODA que se cuantifica a través de la matriz DAFO que sirve
de base para la formulación de la estrategia para la organización.

Posteriormente, se establece la estrategia y se formula la misión y visión de la empresa, proponiendo las

directrices que la lleven a tener una visión en el largo plazo. Con el propósito de cumplir con la estrategia,
se desarrollan varios objetivos estratégicos de acuerdo a las cuatro perspectivas señaladas por Kaplan Y
Norton.

Finalmente se diseña el Cuadro de Mando Integral, donde se establecen los objetivos estratégicos,
indicadores, metas y responsables, elementos necesarios para poder evaluar y monitorear el grado de
cumplimiento de los resultados planteados.

Como conclusión de este proyecto de desprende que, entre las principales causas de la poca expansión
de la organización en términos de utilidades, se debe a que no se han aprovechado las oportunidades
laborales existentes, es decir, en términos de licitaciones adjudicadas y tratos directos con otras empresas.
Por lo tanto, uno de los objetivos principales del cuadro de mando integral propuesto es precisamente el
monitoreo de los nuevos contratos con empresas para comenzar con la reactivación laboral y económica
de esta organización lo que lo llevará a aumentar sus ganancias.
CONTENIDO
1. ANTECEDENTES GENERALES ........................................................................................................................... 4
1.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 4
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................ 4
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................... 5
1.4. OBJETIVO GENERAL................................................................................................................................... 6
1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................................... 6
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................................ 8
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 8
2.2. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 9
2.2.1. Análisis Interno y Externo de la Organización. ..................................................................................... 9
2.2.2. Declaración de Misión, Visión y Valores ............................................................................................. 18
2.2.3. Formulación de la Estrategia .............................................................................................................. 20
2.2.4. Implementación de la Estrategia......................................................................................................... 21
2.2.5. Evaluación, Control y Ajustes de la Estrategia ................................................................................... 21
2.3. CONTROL DE GESTIÓN ............................................................................................................................ 22
2.3.1. Sistemas de Control de Gestión ......................................................................................................... 23
2.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .............................................................................................................. 26
2.4.1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ....................................................................................... 27
2.4.2. Mapas Estratégicos ............................................................................................................................ 30
2.4.3. Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s). ......................................................................................... 32
2.5. MODELACIÓN DE PROCESOS Y LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN .............................................. 36
2.5.1. BPMN y los Elementos de los Diagramas. ......................................................................................... 36
3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................................. 38
3.1. DIAGRAMA DEL DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................ 38
3.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ..................................................................................................... 39
3.2.1. Análisis de la Situación Actual de Soarsani ........................................................................................ 39
3.2.2. Análisis Estratégico. ........................................................................................................................... 41
3.2.3. Formulación de la Planificación Estratégica. ...................................................................................... 42
3.2.4. Diseño del Cuadro de mando Integral para la Compañía Soarsani Ltda. ........................................... 43
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................. 47
4.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE SOARSANI LTDA. ................................................................. 47
4.1.1. Recopilación de información de la compañía a través de su usuario en MercadoPúblico.cl .............. 47
4.1.2. Realización de entrevistas a los dos cargos relevantes de la compañía Soarsani Ltda. .................... 74
4.1.3. Diagramación de Procesos relevantes en la confección de licitaciones de Soarsani Ltda. ................ 76
4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .......................................................................................................................... 79
4.2.1. Desarrollo del Análisis FODA para la compañía Soarsani Ltda. ......................................................... 79
4.2.2. Confección de Matriz DAFO. .............................................................................................................. 82

1
 4.2.3. Interpretación de la matriz DAFO realizada a la organización. ........................................................... 84
4.3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ....................................................................................................... 85
4.3.1. Formulación de la Estrategia para Soarsani Ltda. .............................................................................. 85
4.3.2. Formulación de Misión y Visión de la Compañía Soarsani Ltda. ........................................................ 85
4.4. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................................... 86
4.4.1. Desarrollo de los Objetivos Estratégicos para la compañía Soarsani Ltda. ........................................ 86
4.4.2. Elaboración de los Mapas Estratégicos para la Compañía Soarsani Ltda. ........................................ 90
4.4.3. Establecimiento de Indicadores para los Objetivos Estratégicos, definición de metas, y responsables
a cargo, para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos decretados para la Compañía Soasani Ltda. ........ 92
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 96
5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 96
5.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................................................... 98
6. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................................................... 99
7. LINKOGRAFÍA. .................................................................................................................................................. 101
8. ANEXOS ............................................................................................................................................................ 102

INDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1: Comparación de Metodologías en relación a las etapas de planificación estratégica. ...........9
Tabla N° 2.2: Matriz FODA...........................................................................................................................14
Tabla N° 2.3: Diferencias entre Indicadores de resultados e Indicadores inductores de actuación............34
Tabla N° 2.4: Elementos utilizados en los diagramas BPMN. .....................................................................37
Tabla N° 4.1: Categorías del menú: Administración. ...................................................................................48
Tabla N° 4.2: Categorización de Empresas. ................................................................................................49
Tabla N° 4.3: Sub-Categorías del menú: Licitaciones. ................................................................................51
Tabla N° 4.4: Criterios de Evaluación ..........................................................................................................57
Tabla N° 4.5: Reglas para completar la solicitud de oferta: Paso 1.............................................................60
Tabla N° 4.6: Reglas para completar oferta económica. .............................................................................61
Tabla N° 4.7: Detalle de los Documentos a presentar. ................................................................................62
Tabla N° 4.8: Comparativo Licitación de Soarsani. .....................................................................................63
Tabla N° 4.9: Resultados de acuerdo con los Criterios de Evaluación. ......................................................64
Tabla N° 4.10: Menú Orden de Compra. .....................................................................................................64
Tabla N° 4.11 Menú: "Mis Pagos". ...............................................................................................................68
Tabla N° 4.12: Criterios de selección para buscar solicitudes de pagos. ....................................................70
Tabla N° 4.13: Menú: "Gestión". ..................................................................................................................72
Tabla N° 4.14: Matriz DAFO.........................................................................................................................79
Tabla N° 4.15: Experiencia de Soarsani Ltda. .............................................................................................80
Tabla N° 4.16: Detalle del Nivel de Impacto de las Fortalezas de Soarsani Ltda. ......................................82
Tabla N° 4.17 Detalle del Nivel de Impacto de las Oportunidades de Soarsani Ltda..................................83
Tabla N° 4.18: Detalle del Nivel de Impacto de las Debilidades de Soarsani Ltda. ....................................83
Tabla N° 4.19: Detalle del Nivel de Impacto de las Amenazas de Soarsani Ltda. ......................................83
Tabla N° 4.20: Tabla Resumen de los Resultados de la Matriz DAFO .......................................................84
Tabla N° 4.21: Resultados Matriz DAFO. ....................................................................................................84
Tabla N° 4.22: Indicadores, Metas y Responsables de la Perspectiva Financiera. ....................................92

2
Tabla N° 4.23: Indicadores, Metas y Responsables de la perspectiva del Cliente. .....................................93
Tabla N° 4.24: Indicadores, Metas y Responsables de la Perspectiva de Procesos Internos. ...................94
Tabla N° 4.25: Indicadores, Metas y Responsables de las Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ....95

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 4.1: Tipos de Contratos de Soarsani ..........................................................................................66
Gráfico N° 4.2: OC Recibidas por mes de Soarsani ....................................................................................67

INDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.1: Organigrama de la empresa. ..................................................................................................5
Figura N° 2.1: Esquema general del proceso de Planificación Estratégica. ................................................22
Figura N° 2.2: Marco General para el diseño de un Sistema de Control de Gestión. .................................25
Figura N° 2.3: Evolución de los Sistemas de Control. .................................................................................26
Figura N° 2.4: Principios para elaborar un Mapa Estratégico ......................................................................31
Figura N° 2.5: Esquema de Adaptación del CMI. ........................................................................................32
Figura N° 2.6: Esquema para operacionalizar la Estrategia. .......................................................................33
Figura N° 3.1: Diagrama del Diseño Metodológico. .....................................................................................38
Figura N° 3.2: Conversión de Ranking a Puntaje. .......................................................................................42
Figura N° 4.1: Menú Horizontal en sesión de Soarsani S.A. .......................................................................47
Figura N° 4.2: Ficha de Licitaciones. ...........................................................................................................52
Figura N° 4.3: Características de una Licitación. .........................................................................................53
Figura N° 4.4: Licitaciones Seguidas por Sarsani. .......................................................................................58
Figura N° 4.5: Pasos para ingresar una Oferta. ...........................................................................................59
Figura N° 4.6: Completar Nombre de Oferta................................................................................................59
Figura N° 4.7: Completar Oferta Económica: Paso 2. .................................................................................60
Figura N° 4.8: Documentación Anexa: Paso 3.............................................................................................61
Figura N° 4.9: Foro de Preguntas y Respuestas. ........................................................................................63
Figura N° 4.10: Menú de Búsqueda de Órdenes de Compra. .....................................................................65
Figura N° 4.11: Buscador de Cotizaciones. .................................................................................................67
Figura N° 4.12: Proceso de Solicitud de Pago. ............................................................................................68
Figura N° 4.13: Datos de la factura necesarios para el pago. .....................................................................69
Figura N° 4.14: Gestión de Licitaciones y Órdenes de Compra. .................................................................73
Figura N° 4.15: Realización de una oferta en Mercado Publico. .................................................................76
Figura N° 4.16: Proceso de Solicitud de Pago. ............................................................................................77
Figura N° 4.17: Proceso de Ingresar un Nuevo Rubro. ...............................................................................78
Figura N° 4.18: Mapa Estratégico. ...............................................................................................................90

3
1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. I NTRODUCCIÓN
Compras Públicas es un término que se refiere a la adquisición de un producto o servicio por parte del
Estado de Chile. El sector de las adquisiciones públicas ha ido aumentando con el paso de los años. Desde
su digitalización en el año 2003 hasta el momento, han llegado a ocupar un 3,7 % del PIB, siendo un foco
potencial y atractivo para las empresas (CHILECOMPRA, 2016), en especial para las PYMES. Mercado
Público y Chile Proveedores, son los portales en versión digital, en donde el Estado realiza las compras de
las más de 850 instituciones gubernamentales, que presentan licitaciones a las diferentes empresas
registradas, eligiendo a la que haga la mejor oferta en cuanto a calidad y precio.

Uno de los tantos servicios que se ha externalizado y de los cuales las organizaciones del Estado tienen
mayor necesidad tiene que ver con el aseo y la sanitización de los edificios, rubro al cual se dedica la
empresa estudiada en esta investigación.

El principal objetivo de este proyecto de título es utilizar las herramientas adquiridas a lo largo de la carrera
para desarrollar un sistema de control de gestión que sea de ayuda a la empresa Soarsani para mejorar lo
que está ofertando como organización en estas plataformas digitales, aumentando sus utilidades a largo
plazo y generando un crecimiento sostenido en el tiempo, todo esto enfocado en las cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando Integral; esperando mejorar la utilización de sus activos y disminuir sus costos y
gastos.

Para ello se realizará una investigación, en la cual se profundizará en todas las herramientas que
potencialmente se ocuparán en este trabajo, partiendo desde sus orígenes hasta sus expresiones más
desarrolladas, luego, se hará una recopilación de la información, a través de diferentes herramientas, para
conocer con exactitud cómo funciona el sistema de compras públicas en Chile, para detectar las falencias
que posee actualmente Soarsani y de esta manera formular los objetivos, los cuales tendrán por propósito
enfocar los esfuerzo de los trabajadores en una meta en común. Se espera que el producto final de este
Trabajo de Titulación sea un Cuadro de Mando Integral, construido eficazmente y que sea capaz, a través
de sus diferentes perspectivas, de ofrecer soluciones y disminuir los problemas que posee esta compañía.

1.2. D ESCRIPCIÓN DE LA E MPRESA

Soarsani Ltda., de acuerdo con el Servicio de Impuestos Internos (SII), es una microempresa que tiene
como giro la Limpieza de Edificios Residenciales y No Residenciales. Ubicada en la Población Pichi
Pelluco, de la comuna de Puerto Montt, es una organización fundada el año 2013 por don José Gerardo
Soto Jerez, quien decide crearla para ofrecer soluciones de aseo a las entidades gubernamentales de la X
Región de Los Lagos. Partiendo sólo con una trabajadora. Soarsani, ha crecido lenta, pero uniformemente

4
durante estos pocos años, llegando a tener en la actualidad trece trabajadores, repartidos en diferentes
comunas de la región.

La empresa tiene un organigrama básico, en el cual el dueño es el encargado de hacer las compras de
insumos, luego está un asesor, que hace las propuestas para las licitaciones, y el contador, que es el
encargado de hacer los balances y estados de resultados para la empresa y finalmente encontramos a los
trabajadores.

Gerente

Contador Asesor

Trabajadores

Figura N° 1.1: Organigrama de la empresa.

Fuente: Elaboración Propia.

1.3. P LANTEAMIENTO DEL P ROBLEMA

SOARSANI es una microempresa que se dedica al aseo de edificios. Desde sus comienzos se dedicó a la
sanitización (inició sus actividades en el año 2013). En los casi 4 años que lleva esta organización ha
seguido un curso de crecimiento estable, es más, en un comienzo fue dificultoso encontrar un problema o
situación a mejorar dentro de esta compañía, pues las rentas después de impuestos eran favorables para
los propietarios. Al revisar los estados financieros de los años 2014 y 2015 (Balance Comercial y Estado
de Pérdidas y Ganancias), se encontró que casi duplicaron sus ingresos entre estos dos años, por lo tanto,
hubo una dificultad para definir un problema específico. En conversaciones con el dueño, se le hizo la
siguiente pregunta ¿Qué cree usted que se podría mejorar en su empresa? o ¿Ha detectado algún
problema en este tiempo?, a lo que él respondió: “Me gustaría que tuviéramos más trabajo”.

Soarsani, es una empresa que ofrece sus servicios de Aseo al Estado a través del portal digital
mercadopublico.cl (Ver Anexo B), donde presenta propuestas a las diferentes licitaciones que ofrecen los
organismos gubernamentales de la Región de los Lagos. En estos años Soarsani ha ganado varias
licitaciones, pero también en muchas ocasiones, se han perdido ofertas interesantes. ¿Cuál es la razón por
la que otra empresa es elegida en vez de Soarsani en estos concursos?, ¿Cómo puede obtenerse más

5
trabajo (lo cual se traducen en más ingresos para los dueños) con esta modalidad? Usualmente las
licitaciones son adjudicadas por las empresas que ofrecen las propuestas más económicas, exceptuando
cuando la empresa ya ha sido seleccionada en ocasiones anteriores, y es considerada nuevamente debido
a su calidad de servicio. En la actualidad no existe un ordenamiento claro en la reducción de costos, no
hay una estructura de gastos definida, no hay una política directa de la empresa enfocada al aumento del
trabajo para sus empleados o a la obtención de más licitaciones; las causas de las pérdidas en estos
concursos no están claramente definidas.

Esta investigación es necesaria para solucionar estas problemáticas: en primer lugar, es necesario tener
un control de los costos de la compañía, luego, de acuerdo a las herramientas de la gestión estratégica,
establecer objetivos que permitan deducir indicadores para la reducción de costos o mejoramiento de la
propuesta de valor de la empresa, vale decir, decidir entre un enfoque que aumente productividad u optar
por una propuesta para mejorar el crecimiento. Todo esto es para resolver cuál es el mejor camino a seguir
para esta empresa: ¿Es necesario un enfoque centrado principalmente en medidas a corto plazo (reducción
de costos) o también es preciso enfocarse en la perspectiva de crecimiento y captar nuevos clientes? De
esta investigación se desprenderá la política principal de la compañía para aumentar su crecimiento:
disminuir sus costos o mejorar su propuesta de valor. Se necesita crear un modelo de control de gestión,
con el objeto de aumentar las utilidades de la empresa, además es necesario evaluar si se puede invertir
en capital de trabajo o maquinaria de aseo, para presentar propuestas más atractivas a las organizaciones
del Estado de Chile.

1.4. O BJETIVO G ENERAL

- Diseñar un sistema de control de gestión en la empresa Soarsani, a través de la metodología del

Cuadro de Mando Integral lograr un aumento sostenido de las utilidades de la organización.

1.5. O BJETIVOS E SPECÍFICOS

- Investigar el funcionamiento actual del sistema de compras públicas en Chile, a través de la revisión
de las páginas Web del gobierno y las leyes involucradas en el proceso, para tener una visión clara
de su operación.

- Determinar las causas por las cuales la empresa no se adjudica ciertas licitaciones, a través de
información recopilada en su sesión en mercadopublico.cl, la revisión de registros históricos dentro

6
 de la página y entrevistas a su asesor para identificar cuáles son sus debilidades como
organización.

- Recopilar información de todos los procesos y procedimientos que se realizan en Soarsani

mediante las herramientas mencionadas en el objetivo anterior para tener una visión clara del
funcionamiento interno de la organización.

- Formular la misión y visión de la empresa Soarsani, mediante la obtención de información a los

dueños de la empresa con el fin de describir los propósitos actuales y objetivos a futuro de la
compañía.

- Determinar los objetivos estratégicos de la compañía a través de la información recopilada en las

entrevistas con personas clave dentro de la empresa para formar los lineamientos generales a
seguir en el futuro.

- Crear un mapa estratégico a partir de las relaciones entre los objetivos estratégicos específicos
para obtener una representación visual de la estrategia de Soarsani.

- Definir los indicadores clave de desempeño para el sistema de control de gestión a partir de los
objetivos y metas establecidas en conjunto con el dueño de la empresa, que permitan evaluar el
desempeño y cumplimientos de estos.

7
2. MARCO TEÓRICO

2.1. P LANIFICACIÓN E STRATÉGICA

La Planificación Estratégica (PE) permite a las organizaciones establecer y definir claramente la dirección,
objetivos y metas que toda entidad debe seguir mediante proceso continuo y sistemático en su preparación
e implementación.

La PE es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios
que se proveen (ARMIJO, 2011). De otra manera, los autores BUSTOS, ZAPATA & RAMÍREZ (2008)
definen la planificación estratégica como una herramienta utilizada para delinear y orientar la gestión de
las organizaciones en largo plazo y crear un marco operativo a corto plazo. Es un esfuerzo sistematizado
por encaminar las acciones y decisiones que definen la forma de alcanzar las metas propuestas, debiendo
responder de manera flexible a los cambios del entorno

Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el
desempeño de su compañía (Hill & JONES, 2009); otros autores definen este concepto como un plan
maestro integral que establece la manera en que la organización logrará su misión y objetivos. Maximiza
la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva. (WHEELEN & HUNGER, 2007). Combinando
las dos definiciones se puede concluir que independiente de la forma en que se desarrolla una estrategia
el objetivo principal es conseguir un rendimiento óptimo a mediano y largo plazo.

En la mayor parte de las compañías, la formulación de la estrategia es un esfuerzo de colaboración que

incluye a altos cargos en diversas posiciones y niveles organizacionales. La formulación de este plan rara
vez es exclusivo de los ejecutivos de alto nivel (THOMPSON & PETERAF, 2012), es decir, si se pretende
llevar a cabo una estrategia integral, ésta debe considerar los tres niveles de la organización: estratégico,
para conocer la direccionalidad y efectividad de la organización; táctico, pues permite considerar la
efectividad en el cumplimiento de objetivos y medidas; y operativo, dado que proporciona información
relevante en términos de eficiencia y calidad de los procesos. Siguiendo la misma línea, los escritores Hill
& JONES (2011) afirman que es necesario reconocer que la planeación estratégica exitosa debe abarcar
a los directivos de todos los niveles de la corporación. Gran parte de la mejor planeación puede y debe
estar a cargo de los gerentes funcionales y de negocios que están más cerca de la realidad; en otras
palabras, la planeación debe ser descentralizada.

De estas definiciones se puede concluir que es de suma importancia para una organización contar con una
planificación estratégica a seguir, de otra manera no podrá responder eficientemente a los cambios en el
entorno ni mejorar su desempeño a largo plazo.

8
2.2. E TAPAS DE LA P LANIFICACIÓN E STRATÉGICA
Revisando los libros más importantes acerca de esta materia, se encontró que existen dos teorías acerca
de las etapas de la planificación estratégica diferentes entre sí. La diferencia entre estas dos hipótesis es
la etapa con que se da comienzo a esta metodología. La primera de ellas plantea que el procedimiento
comienza con un diagnóstico de la situación, es decir, encontrar una similitud estratégica entre las
oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y
las debilidades internas (WHEELEN & HUNGER, 2007), por el contrario, la segunda teoría planteada por
THOMPSON & PETERAF (2012) menciona que la primera fase es el desarrollo de una visión estratégica,
la misión y un conjunto de valores fundamentales.

Tabla N° 2.1: Comparación de Metodologías en relación a las etapas de planificación estratégica.

Etapas de la Planificación Estratégica

• Declaración de misión, visión y valores.
• Análisis interno y externo de la
organización.
• Formulación de la estrategia.
• Implementación de la estrategia.
• Evaluación, control y ajustes de la
estrategia.

Fuente: Elaboración Propia.

En la tabla anterior se muestran las diferentes etapas de la planificación estratégica, la diferencia radica en
el orden de la primera y segunda etapa. Con respecto a la información anterior, para el desarrollo del
presente trabajo de título se ha decidido utilizar la metodología propuesta por Wheelen & Hunger. La
primera razón por la que se tomó esta decisión es que existe una amplia posibilidad de elaborar una misión
y visión con metas erróneas si no se hace un correcto análisis preliminar de las fortalezas y debilidades
internas de la organización, así como también sus amenazas y oportunidades externas. A esto se puede
añadir que el correcto análisis de la situación actual de la empresa y el mercado dará como resultado el
acertado diseño de la visión y misión de la empresa; pilares fundamentales para la planificación estratégica.

2.2.1. Análisis Interno y Externo de la Organización.

Para profundizar en este tema, el análisis del entorno organizacional implica la vigilancia, evaluación y
difusión de información desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación.
Su propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que
determinarán el futuro de la organización (WHEELEN & HUNGER, 2007). En relación al ámbito externo, la
meta es comprender las amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar este conocimiento

9
para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales (Hill & JONES, 2011). En apoyo a lo
anterior, se dice también que, junto con un análisis del entorno externo de una empresa, el análisis interno
da a los administradores la información que necesitan para elegir el modelo y las estrategias de negocio
que permitirán a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida. (Hill & JONES, 2011).

A partir de esta información, se puede resaltar que es de suma importancia conocer los factores del entorno
que puedan afectar a la organización, para tomar mejores decisiones en cuanto a los planes de negocio y
de esta manera diferenciarse adecuadamente a la competencia. De la misma manera, es posible afirmar
que los factores decisivos dentro de la empresa juegan un rol preponderante para determinar
correctamente las fortalezas y las oportunidades de la empresa.

En la bibliografía se mencionan distintas herramientas para llevar a cabo un análisis interno y externo de
la organización, entre ellos se destaca el análisis FODA, modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, Cadena
de Valor, análisis PESTEL, entre otros. A continuación, se describen dos de ellas.

Análisis PESTEL

PEST es un tipo de análisis utilizado en la gestión estratégica la cual toma en cuenta los factores

Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos (PEST). El término fue acuñado por primera vez por

Francisco Aguilar en su libro de 1967, "Análisis del entorno empresarial". Este análisis también incluye a
menudo los factores legales y ambientales, creando así un análisis PESTEL. El que fue introducido por
Liam Fahey y V.K. Narayanan en su libro, "Análisis Macro-ambiental en Gestión Estratégica", publicado en
1986.

La herramienta de análisis PEST es una técnica de análisis estratégico para definir el contexto de una
compañía a través del análisis de una serie de factores externos (PARADA, 2013).

Frecuentemente combinado con el análisis FODA de Albert Humphrey, el análisis PEST es una herramienta
útil para comprender la demanda/descenso del mercado, posiciones comerciales actuales y
oportunidades/obstáculos potenciales. Los factores que analiza no deberían considerarse únicamente a
nivel de empresa. Por el contrario, estos factores externos deben examinarse en una empresa, a nivel
nacional y global.

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de
una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos,
y a posteriori poder actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos (PARADA, 2013). A
continuación, se describe brevemente en qué consisten:

10
• Políticos. Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la
actividad de la empresa en el futuro (PARADA, 2013):

➢ Las subvenciones públicas dependientes del gobierno.

➢ La política fiscal de Chile.
➢ Las modificaciones en los tratados comerciales.
➢ Posibles cambios de partidos políticos del gobierno, y sus ideas sobre la sociedad y la empresa.

• Económicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y
futuras que pueden afectar en la ejecución de la estrategia. Hay que pensar en cuestiones como
las siguientes (PARADA, 2013):

➢ Los ciclos económicos del país, y, además, los ciclos económicos de otros países que son de
potencial interés.
➢ Las políticas económicas del gobierno.
➢ Los tipos de interés.
➢ La inflación y los niveles de renta.
➢ La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios.
➢ Los factores macroeconómicos propios de cada país.
➢ Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la definición
de los objetivos económicos de la empresa.
➢ La tasa de desempleo

• Socioculturales. En este caso, es importante reflexionar sobre qué elementos de la sociedad

pueden afectar al proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando).
Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las
siguientes (PARADA, 2016):

➢ Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo.

➢ Cambios en el nivel de ingresos.
➢ La conciencia por la salud.
➢ Cambios en la forma en las comunicaciones o relaciones.
➢ Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza
de vida.
➢ Rasgos religiosos de interés.

• Tecnológicos. Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre
han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Es necesario
reflexionar sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en

11
 un futuro próximo. Sobre todo, es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden
afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes (PARADA, 2013):

➢ Los agentes que promueven la innovación de las TIC.

➢ La inversión en I + D de los países o continentes.
➢ La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan
provocar algún tipo de innovación.
➢ La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos sectores.
➢ La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas variables
dentro de su estrategia competitiva.
➢ Cambios en los usos de la energía y consecuencias.
➢ Nuevas formas de producción y distribución.
➢ Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia.

• Ecológicos. Estos factores pueden parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores
muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Es importante estar al tanto no sólo sobre
los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia
social de este movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes (PARADA,
2013):

➢ Leyes de protección medioambiental.

➢ Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos.
➢ Preocupación por el calentamiento global.
➢ Concienciación social ecológica actual y futura.
➢ Preocupación por la contaminación y el cambio climático.

• Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con
la empresa, que le puedan afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estando inmersos
en un negocio internacional, es relevante estudiar los aspectos legales tanto del país de origen
como de destino. Se debe estudiar sobre cuestiones como las siguientes (PARADA, 2016):

➢ Licencias.
➢ Leyes sobre el empleo.
➢ Derechos de propiedad intelectual.
➢ Leyes de salud y seguridad laboral.
➢ Sectores protegidos o regulados.

A pesar de que estas influencias pueden ser de mucha ayuda para identificar el macroentorno de la
empresa estudiada, JOHNSON (2006) dice que los factores PESTEL tienen un valor limitado si solo se

12
consideran como una lista de posibles influencias. Es importante identificar una serie de Motores Clave
del Cambio, que son fuerzas que posiblemente afectaran la estructura de la industria. De esta manera, la
identificación de los motores cruza los distintos niveles del marco PESTEL. Este autor también dice que
Los motores específicos variarán en función de la industria o del sector. Por ejemplo, a un minorista le
puede preocupar principalmente cuáles son los gustos y el comportamiento de los consumidores locales.

De esta manera, según JOHNSON (2006), un fabricante de PC estará probablemente más preocupado por
los desarrollos del entorno tecnológico que permiten innovaciones de productos y provocan la
obsolescencia. Los directivos del sector público probablemente estarán preocupados especialmente por
los cambios de las políticas gubernamentales, los niveles de financiación pública y los patrones
demográficos. Por ejemplo, el efecto del envejecimiento de la población puede constituir un motor clave.
Esto dará lugar a diversos factores, como avances en medicina, la estabilidad sociopolítica, el crecimiento
económico, etcétera. Además, el efecto sobre las distintas partes de los servicios públicos será distinto,
aumentando (en términos relativos) la necesidad de servicios de atención sanitaria y reduciendo los
servicios dirigidos a los de menor edad (como colegios y parques infantiles).

De estas dos visiones del marco PESTEL se puede concluir, que además de evaluar las influencias que
hay en el macroentorno de la organización, se deben identificar los motores o las razones que mueven
estas influencias, a fin de reaccionar a tiempo y efectivamente si hay un cambio en el entorno de la
empresa.

Análisis FODA

Su propósito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar
las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades. Permite a la
organización identificar las ventajas competitivas que la diferencian de las demás, así como las estrategias
que desarrollarán según el nivel en que se encuentre (Hill & JONES ,2011). En comparación a lo
mencionado anteriormente por HILL & JONES, MALDONADO (2014) añade que la esencia del método es
intentar descubrir que es lo que la organización hace bien, cómo puede mejorar sus áreas débiles, saber
si está aprovechando las oportunidades del entorno, o si hay cambios en el mismo que pueden afectarle.
La tabla N°2.2 señala la matriz FODA con sus respectivas estrategias.

13
 Tabla N° 2.2: Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades: Estrategia FO: Estrategia DO:

Utilizar Fortalezas para Aprovechar oportunidades
aprovechar las oportunidades superando las debilidades

Amenazas Estrategia FA: Estrategia DA:

Utilizar fortalezas para evitar Minimizar debilidades y
amenazas eliminar amenazas

Fuente: THOMPSON & PETERAF (2012).

A partir de la tabla N° 2.2 se pueden observar las cuatro estrategias que puede utilizar una empresa según
su estado actual: en primer lugar, las estrategias F-O están destinadas a empresas con fortalezas de nivel
superior en donde además hay una gran cantidad de oportunidades propuestas por el entorno, en segundo
lugar, la estrategia D-O son para aquellas entidades que generalmente se encuentran en crecimiento y
buscando aprovechar las oportunidades para superar las debilidades, posteriormente, la estrategia F-A es
utilizada por organizaciones que cuentan con grandes fortalezas, pero que además tienen muchas
amenazas, finalmente la estrategia D-A es desarrollada por compañías que se encuentran en muy mal
estado, donde las amenazas y debilidades priman por sobre las oportunidades y fortalezas.

• Fortalezas
ROBBINS & COULTER (2014) las definen como cualquier actividad que la organización
realiza bien o cualquier recurso único. Desde esta perspectiva cabe mencionar que la
integración de diferentes recursos da origen a las capacidades de una compañía. Las
fortalezas representan además todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase (MALDONADO, 2014). En relación a lo escrito
por Maldonado, es importante recalcar que una correcta identificación y uso de las fortalezas
genera una ventaja competitiva respecto a la competencia.

De esta información se puede inferir que las fortalezas están directamente relacionadas con
los factores de diferenciación de la organización, y es de suma importancia detectarlas
adecuadamente para generar superioridad en relación a la competencia.

• Debilidades
Son todos aquellos recursos o factores internos que pueden limitar el desempeño y resultado
de los objetivos propuestos por la organización. Las debilidades pueden evitar que una
estrategia sea exitosa (WHEELEN & HUNGER, 2007). Analizando lo expuesto por Wheelen
& Hunger, tener debilidades que limiten el éxito de una estrategia es lo mismo que no contar

14
 con una estrategia. En función de lo anterior, MALDONADO (2014) afirma que el objetivo del
equipo directivo es identificar las debilidades, y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse.

Es de suma importancia reconocer correctamente las debilidades, puesto que podrían hacer
que la estrategia propuesta para la empresa sea inservible.

• Oportunidades
Son aquellos factores que Resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas
(MALDONADO, 2014). Por lo tanto, toda institución debe tener la capacidad de identificar las
situaciones del ambiente externo que proporcionen una ventaja competitiva y sean utilizadas
para la consecución de las metas y objetivos (ARMIJO, 2011).

De estas definiciones se puede resaltar que es sumamente necesario captar las

oportunidades que tenga la organización, pues son aspectos que no se están explotando y
representan situaciones en las que la empresa puede diferenciarse del entorno.

• Amenazas
Según la literatura, las amenazas son aquellas tendencias negativas dentro de los factores
externos del entorno (ROBBINS & COULTER, 2010), El ingreso de nuevo competidores,
productos sustitutos, aumento del costo de la materia prima, son algunos ejemplos de
posibles amenazas que puedan afectar a una organización (ARMIJO, 2011).

Acorde a los conceptos mencionados anteriormente, es imprescindible estar atento a los

movimientos en el mercado que puedan representar una amenaza para la compañía, pues
de esta manera se podrán tomar acciones preventivas oportunamente.

Estrategias

• Estrategia FO (Maxi-Maxi): THOMPSON & PETERAF (2012) la definen como una estrategia
de carácter ofensiva, donde las organizaciones buscan lograr el máximo aprovechamiento de
las oportunidades apoyándose en sus fortalezas, se caracterizan por ser las de mayor
impacto. Por otro lado, MALDONADO (2014) expone que estas son las mejores estrategias
para sacar el máximo provecho de las oportunidades que se presentan.

• Estrategia DO (Mini-Maxi): Se generan para reducir o eliminar las debilidades de tal manera
que no inhiban el aprovechamiento de las oportunidades que tiene la organización
(MALDONADO, 2014). Esta definición coincide con la expuesta por ROBBINS & COULTER
(2014), donde además las reconocen como estrategias adaptativas, y su objetivo es reducir

15
 el impacto que generan las debilidades y al mismo tiempo aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado
• Estrategia FA (Maxi-Mini): De carácter defensivo, buscan disminuir al máximo el impacto
negativo de las amenazas, esto se logra por medio del aprovechamiento de las fortalezas
(THOMPSON & PETERAF, 2012). Sumando a lo anterior, MALDONADO (2014) plantea que
las fortalezas bien canalizadas, protegen y hacen menos vulnerables a estos factores para
mejorar las posibilidades de éxito en el entorno.
• Estrategia DA (Mini-Mini): Se formulan para aminorar el impacto que generan las amenazas
y debilidades para la empresa. Son de supervivencia, pues buscan resguardar la empresa
ante posibles peligros que genere el entorno (ROBBINS & COULTER (2014), Estas
estrategias son muy importantes para prevenir que las amenazas debiliten a la organización
a través de la vulnerabilidad que generan las debilidades. (MALDONADO, 2014).

De todas estas referencias se puede desprender que es de vital importancia la elección de la correcta
herramienta para la recolección de la información, puesto que dependiendo de la empresa, un instrumento
será más efectivo que otro, si bien las cinco fuerzas de Porter han demostrado ser esenciales para el
correcto diagnóstico de muchas empresas en los últimos años, la empresa en estudio está inserta en el
marco de las compras públicas, por lo tanto se requiere el correcto y minucioso estudio del aspecto legal,
lo cual se puede ver más detalladamente en una análisis PESTEL, no así en el modelo de las cinco fuerzas.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MFE) y Factores Internos (MFI)

• Matriz de Evaluación de Factores Internos (MFI)

García (2013) define esta matriz como “una forma resumida de evaluar los factores internos de la gestión
estratégica dado que resume las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales
de un negocio, asignándoles una calificación y siendo determinantes en el éxito que pueda alcanzar la
empresa con su estrategia”. La elaboración de una matriz EFI indicen juicios intuitivos, ya que, de acuerdo
con la metodología aplicada, aparentemente posee un enfoque racional, sin embargo, los resultados no
deben interpretarse según un carácter absoluto; puesto que de allí nace la necesidad de conocer a fondo
los factores que se consideran, más que las cifras reales resultantes. Para García 2013, la Matriz de
Evaluación de Factores Internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la
administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las
fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. (FRED, 2013). Por lo tanto,
para estos autores, la EFI es una herramienta que resume y evalúa las debilidades y fortalezas ligadas a
la organización, a través de la clasificación con el fin de identificar las relaciones que existen entre dichas
áreas.

16
Para Fred (2013) se puede desarrollar una matriz EFI en cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna.
Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero mencione
las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes, razones y
cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). La
ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia con respecto al éxito de la empresa
en la industria. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores
ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante
(clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una
fortaleza importante (clasificación = 4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4,
y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por tanto, las clasificaciones están basadas en la empresa,
mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada
para cada variable.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada
total de la organización. La confección de la matriz EFI proporcionará información importante para la
formulación de estrategias dentro del departamento que ayuden el logro de los objetivos planteados.

✓ Matriz de Evaluación de Factores Externos (MFE)

Esta matriz resume y evalúa la información del entorno de carácter económico, social, cultural, demográfico
y ambiental de la empresa. Para realizar esta matriz es similar al procedimiento de la matriz anterior (EFI),
a diferencia que la selección, asignación y calificación se perpetra sobre los distintos conceptos que
constituyen las oportunidades y amenazas (GARCÍA, 2013). En consecuencia, García (2013) indica que la
asignación del peso a cada factor es en función de su incidencia sobre las mismas y una calificación cuyo
objetivo indica si las estrategias actuales de la empresa responden con eficacia al factor considerado. Para
el análisis externo, se tiene la Matriz de Evaluación de Factores Externos, la cual se basa en las
oportunidades y amenazas que se consideran clave para la organización. El desarrollo de esta matriz
integra y mezcla factores críticos de éxito, ponderación y calificación, convirtiéndola en un instrumento
cuantitativo y subordinado a los factores críticos de éxito (BRENES, 2003). De todas las herramientas que
se presentan para la realización del análisis estratégico, el análisis FODA es la mejor alternativa para llevar
a cabo el estudio de los factores internos y externos que se relacionan en la compañía de aseo, debido a
que se pueden definir con claridad las diferentes variables que se ven involucradas dentro de la

17
organización. Además, esta herramienta se caracteriza por ser un análisis de problemas en el contexto de
la planeación y estrategia en las organizaciones. En comparación con el análisis PEST y el Modelo de las
cinco fuerzas de Porter, herramientas para el análisis externo, el análisis FODA es más preciso y sencillo
ya que al definir las oportunidades y amenazas permite obtener una perspectiva general de la situación
estratégica de una organización determinada, mientras que las otras herramientas, necesitan de un análisis
más profundo y abarcar mayor información, lo que puede conllevar a tener un análisis más detallado de la
industria, sin embargo provocar un desvío a lo que se quiere lograr, que en este caso es diagnosticar los
factores internos y externos para Soarsani. Para el caso de la cadena de valor, ésta es utilizada
principalmente para apoyo de un análisis interno, pues permite buscar la ventaja competitiva dentro de la
organización, aun así, al realizar un minucioso análisis FODA también se puede lograr identificar la ventaja
de la compañía.

Para el desarrollo de este proyecto de título se utilizará el análisis FODA para el análisis tanto interno como
externo, pues se considera que es la herramienta que más utilidad entrega de acuerdo a la realidad de la
empresa.

2.2.2. Declaración de Misión, Visión y Valores

Misión

La misión describe el propósito y negocio actual de la organización (THOMPSON & PETERAF, 2012), es
decir, los objetivos y metas presentes de la compañía, además la terminología debe ser lo bastante
específica para darle a la compañía su propia identidad.

Es uno de los componentes más importantes del proceso de planificación estratégica, Hill & JONES (2011)
plantean que la misión debe proporcionar la estructura o contexto dentro del cual se formularán las
estrategias.

THOMPSON & PETERAF (2012) señalan que lo ideal es que la declaración de misión de una compañía
sea lo bastante descriptiva para:

• Identificar los productos o servicios de la compañía.

• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Otorgar a la compañía su identidad propia.

18
Se puede desprender que para realizar una correcta declaración de misión se necesita investigar
adecuadamente acerca de las actividades de la organización, para reflejar lo más verídicamente posible lo
que la compañía quiere expresar hacia el entorno.

Visión

Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía. (THOMPSON & PETERAF, 2012). En este sentido,
BRAVO, CASTRO & ROJAS (2013) sostienen que la visión permite direccionar los objetivos hacia el ideal
que en definitiva constituye la razón de ser de la institución. Por lo anterior, es fundamental lograr una
adecuada articulación entre este ideal y la implementación en la práctica, o, en otros términos, entre la
visión y los objetivos específicos.

La declaración de la visión no es sólo tarea de la alta administración, sino que, de toda la organización.
Una vez formulada la visión, el primer paso y además el más importante para su implementación, es la
comunicación de ésta hacia todo el personal de la entidad, dado que, cuando el capital humano no
comprende el objetivo de la visión tiende a resistirse a los cambios (HITT & IRELAND, 2008).

THOMPSON & PETERAF (2012) sostienen que una visión estratégica se hace realidad cuando la
declaración queda impresa en la mente de todos sus miembros y luego se traduce en objetivos y estrategias
concretas.

Algunos autores como ARMIJO (2011) escribieron que a la hora de redactar una visión no se deben escribir
más allá de 250 palabras, pues, un texto muy extenso, tiende a ser confuso y tedioso para quienes la leen.

Valores

Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de
su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión
(THOMPSON & PETERAF, 2012).

La principal meta de los valores es vincular la visión estratégica con la misión empresarial, son
considerados la base de la cultura organizacional, dado que, ayudan a incentivar y mejorar el
comportamiento dentro de la compañía. ROBBINS & CULTER agregan que hay una fuerte relación directa
entre los valores y la cultura organizacional. Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales
de la organización y mayor es su compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura (ROBBINS &
COULTER, 2014).

19
2.2.3. Formulación de la Estrategia

Según la metodología propuesta por WHEELEN & HUNGER (2007) en relación al orden de las etapas del
proceso de planificación (ver tabla N° 2.1), la formulación de la estrategia se realiza una vez analizado el
ambiente (interno y externo), definida la misión, visión y valores, dado que, cada uno de estos factores son
la base para la creación de diferentes alternativas estratégicas que la compañía desee adoptar.

En este contexto, en los libros es posible encontrar muchas clasificaciones de estrategias, algunas apuntan
a la naturaleza de la compañía, otras en función de departamentos y divisiones, propuesta de valor, entre
otras. En este caso se describirán las estrategias relacionas con la propuesta de valor de la compañía,
dado que, es la clasificación que más se acomoda a las características de esta empresa.

La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinación única
de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo. La
propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que
la competencia para sus clientes (KAPLAN & NORTON, 2004).

Por otra parte, THOMPSON & PETERAF (2012) siguiendo la misma línea de KAPLAN & NORTON
sostienen que la propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque con que la compañía pretende
satisfacer los deseos y necesidades de los clientes a un precio que consideren un buen valor.

En relación a lo anterior es posible encontrar cuatro grandes estrategias de propuestas de valor, las cuales
se detallan a continuación.

Tipo de Estrategias

• Estrategia de Bajo Costo Total

La estrategia de liderazgo en costos se basa en hacer lo posible por reducir su estructura de costos
para producir y vender bienes o servicios a un precio más bajo que sus competidores (Hill y JONES
,2009). Kaplan y Norton (2004) además plantean que las empresas de bajo costo total mantienen
bajos sus costos ofreciendo a sus clientes una selección (variedad) algo limitada, pero que
satisface las necesidades de sus clientes objetivos.

• Estrategia de Liderazgo en los Productos (diferenciación)

Kaplan y Norton (2004) sostienen que la propuesta de valor de las empresas con liderazgos en los
productos destaca las características particulares y la funcionalidad que los clientes valoran y por
las que están dispuestos a pagar más. Respecto a la definición anterior, Thompson y Peteraf (2012)
concuerdan con ella, pues describen que la esencia de una estrategia de diferenciación es ofrecer

20
 atributos únicos del producto que para una amplia variedad de clientes sean tentadores y crean
que vale la pena pagar por él.

• Estrategia de Solución Completa para el cliente

En este tipo de estrategia, los clientes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios
o personales y confían en que desarrollará soluciones hechas a su medida (KAPLAN y NORTON,
2004). Al respecto, Armijo (2011) menciona que para poder implementar este tipo de estrategia es
indispensable contar con un equipo de servicio al cliente altamente competente y capacitado.

• Estrategia de Bloqueo
En esta estrategia busca generar valor sustentable de larga duración creando altos costos a los
clientes si decidieran cambiar de proveedor. Las estrategias de bloqueo no siempre son posibles.
En general, las oportunidades para aplicarlas sólo aparecen en ciertos momentos y en ciertos
segmentos de una industria, pero las empresas deben estar a la expectativa porque los beneficios
de una buena estrategia de bloqueo pueden ser enormes (KAPLAN y NORTON, 2004).

2.2.4.Implementación de la Estrategia

WHEELEN & HUNGER (2007) la definen como el proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias
y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Es la etapa
más importante del proceso de planificación estratégica, en este punto se pone a prueba la capacidad de
la organización de transformar los programas, objetivos y metas en acciones y resultados positivos
(BRAVO, CASTRO & ROJAS, 2013)

Una estrategia que no sea bien implementada difícilmente tendrá resultados favorables, a partir de esto,
KAPLAN & NORTON (2002) mencionan que más del 90% de las estrategias fracasa, dado que, a pesar
de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas. Del mismo modo, CHARAN &
COLVIN (1999) señalan que menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente.

2.2.5. Evaluación, Control y Ajustes de la Estrategia

Es el último paso del proceso de planificación, en esta etapa se evalúan los programas, planes, objetivos
y resultados obtenidos, en muchas ocasiones se requiere de cambios y reformulación en torno a la
estrategia planteada (ARMIJO, 2011).

21
La evaluación del plan es un proceso que permite, básicamente, comprobar el logro de los resultados
deseados en comparación a los resultados logrados, y determinar las brechas existentes entre éstos, qué
aspectos de la planificación fallaron y quiénes son los responsables de dichas fallas (ARAMAYO, 2013)

La planeación estratégica nunca termina, desde este punto de vista la bibliografía señala que una vez
implantada la estrategia, se debe supervisar su ejecución para determinar el grado en que se alcanzan las
metas y objetivos estratégicos y en qué grado se crea y sostiene la ventaja competitiva. (Hill & JONES,
2011). Para realizar un exitoso proceso de evaluación y refinamiento se requiere de la implementación de
un sistema de control de gestión, es por ello, que el presente proyecto de título utilizará la metodología de
Cuadro de Mando Integral expuesta por Kaplan y Norton.

Finalmente, la figura N°2.2 muestra un resumen del proceso de planificación estratégica a través del cual
estará enfocada la memoria de titulación.

Análisis Declaración de Formulación Evaluación,

Implementación de
Interno y Visión, Misión y de la Control y
la Estrategia
Externo Valores Estrategia Ajustes

Figura N° 2.1: Esquema general del proceso de Planificación Estratégica.

Fuente: Elaboración Propia.

A partir de la figura anterior se observa que el proceso de planificación iniciará con un análisis del entorno
organizacional, tanto interno como externo, posteriormente se desarrollará la declaración de la visión,
misión y valores de la institución, a continuación, se formulará la estrategia de la organización, destacando
en ella la propuesta de valor a implementar, lo sigue el proceso de implementación y para finalizar se
desarrollará un modelo de evaluación y control, donde el Cuadro de Mando Integral cumple un rol
fundamental.

2.3. C ONTROL DE G ESTIÓN

Las organizaciones, como cualquier otro sistema deben ser controladas, deben establecerse indicaciones
para asegurarse que se consiguen los propósitos estratégicos.

El control de gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus herramientas
de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y

22
coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los
objetivos han sido alcanzados (JORDAN, 2000). A partir de esta definición es posible señalar que el
propósito de este mecanismo de control es reducir el alejamiento de objetivos entre la organización y sus
miembros, pues bien, integra todos los elementos de la compañía para así tener definido un claro sentido
de dirección. ARAMAYO (2013) sostiene que, a través del Control de Gestión, se persigue hacer énfasis
en la importancia que tiene el logro de los objetivos que se han establecido, independientemente de si las
actividades que se realizaron para conseguirlos corresponden a las que se habían definido para tal
propósito.

No obstante, también es posible encontrar otros propósitos más específicos de esta herramienta, a raíz de
esto, PÉREZ (2003) menciona cuatro fines específicos:

✓ Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de

decisiones (PÉREZ ,2003)
✓ Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los
objetivos (PÉREZ ,2003).
✓ Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro (PÉREZ ,2003)
✓ Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos (PÉREZ ,2003).

Mediante estos autores, se puede tener una visión más concreta respecto de los objetivos que tiene
el control de la gestión dentro de la empresa, entendiendo que no solamente es tarea del personal a
cargo de este departamento el cumplimiento de las metas y objetivos, sino que es de vital importancia
el informar a todo el personal de la organización acerca de estos, para lograr una integración eficiente
y un trabajo conjunto en torno al cumplimiento de la planificación en mediano y largo plazo.

2.3.1.Sistemas de Control de Gestión

Para entender lo que es un sistema de control de gestión, hay que interiorizarse primero en el concepto de
sistema. Según ROBBINS & COULTER (2014) un sistema se entiende como el conjunto de partes
interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Es
importante resaltar la última parte de la definición planteada por ROBBINS & COULTER (2014). Los
diferentes elementos del sistema interactúan y forman relaciones entre ellos, donde cada uno realiza
diferentes aportes al sistema general, obteniéndose como resultado una sinergia sistémica.

Un sistema de control de gestión (SCG) está conformado de un conjunto de elementos de toda la

organización, proporciona información fidedigna sobre planes y programas propuestos por la compañía

23
para conseguir los objetivos, así como también, permite analizar en forma detallada el estado en que se
encuentra el curso de la estrategia y realizar en caso necesarios acciones correctivas que permitan
solucionar problemas (MALDONADO, 2014).

SERRA, VERCHER & ZAMORANO (2005) definen un sistema de control de gestión como una técnica de
dirección que consiste básicamente en: establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la
empresa, cuantificar dichos objetivos, a través de un presupuesto económico, controlar y evaluar
periódicamente el grado de cumplimiento de estos, tomar las decisiones correctoras oportunas.

PÉREZ (2003), en su tesis doctoral, formula un significado SCG bastante similar a SERRA, VERCHER &
ZAMORANO; define este concepto como una estimulación organizada para que los “managers”
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, y además permite alcanzar los objetivos
estratégicos perseguidos por cada empresa.

Al analizar las definiciones de autores anteriores, es posible señalar que existe mucha concordancia entre
ellos, es más, es posible generalizar la concepción de que un sistema de control gestión permite formular
y desarrollar planes de acción para la obtención de los objetivos, donde además se analiza la evolución de
dicho plan de acción para obtener una retroalimentación adecuada. Por otro lado, también se puede inferir
que, una de las principales ventajas de un SCG es la posibilidad de control, pues, aunque continúa
utilizando un seguimiento después de implementada la estrategia, su respuesta frente a los obstáculos es
más oportuna, debido a que permite revisar los supuestos en que se basa el comportamiento esperado.

Contar con sistema de medición de desempeño (o SCG) mejora la probabilidad de que la organización
ponga en marcha su estrategia. Además, puede ser utilizado como una herramienta motivadora La
estrategia define los factores claves de éxito; si tales factores son medidos y recompensados, los
trabajadores estarán motivados para alcanzarlos (KAPLAN & NORTON, 2003).

Control de Gestión y su Evolución

El concepto de control de Control de Gestión se ha desarrollado desde hace muchos años, sin embargo,
en las últimas décadas, la concepción respecto a este concepto ha cambiado notoriamente.
Tradicionalmente el rendimiento de una organización se evaluaba sólo desde una perspectiva financiera,
específicamente de los estados de resultados, balance general, y flujos de efectivo (ROBERT &
GOVINDARAJAN, 2003).

24
 Figura N° 2.2: Marco General para el diseño de un Sistema de Control de Gestión.

Fuente: ROBERT & GOVINDARAJAN (2003).

Los primeros sistemas de control fueron introducidos por Frederick Taylor en el siglo XIX en industrias de
producción masiva. Sus estudios de tiempos y movimientos (organizar científicamente el trabajo, mejora la
productividad y disminuye la fatiga basándose en una descomposición de los procesos de trabajos en
pequeñas tareas) permitieron formular la primera definición de sistema control (HITT & IRELAND, 2008)

Posteriormente, hacia mediados del siglo XX, con el desarrollo de la administración científica, se llevó a
cabo una serie de investigaciones para determinar estándares y requerimientos de mano de obra, y material
requerido para la elaboración de productos (AMAT, 2003). A raíz de lo anterior, se comienzan a desarrollar
análisis en relación a los costos de directos e indirectos de fabricación, el objetivo es determinar el margen
de contribución de cada unidad producida mediante el estudio de los factores presentes en la elaboración
de un producto (AMAT, 2003).

Los sistemas de control, enfocados únicamente en el área de contabilidad continuaron evolucionando, la

actual medida de desempeño (margen de contribución) fue sustituida por el concepto de RSI (rendimiento
sobre la inversión), indicador que se encarga de medir la eficiencia de una compañía, lo que hace
básicamente es comparar el monto de retorno de un proyecto versus el dinero invertido para su ejecución
(SALGUEIRO, 2001).

Continuando la idea anterior, el control financiero aplica un conjunto de técnicas de análisis para obtener
diferentes indicadores en relación a la creación de valor para los accionistas (índices de rentabilidad, ROE,
ROA, etc.), crecimiento de los ingresos (como por ejemplo participación de mercado, ventas en un período
determinado, crecimiento en ventas, entre otros.) y productividad financiera (ciclo de liquidez, ciclo de
conversión de efectivo, etc.) (ROBERT & GOVINDARAJAN ,2003).

25
Finalmente, durante la década del 90, KAPLAN & NORTON al identificar y analizar las falencias que tenía
el sistema tradicional de control proponen un nuevo sistema que marcó un cambio importante en el contexto
del control de la gestión. Esta nueva herramienta llamada en español como Cuadro de Mando Integral
funciona a través de indicadores tanto financieros como no financieros, promoviendo la creación de factores
básicos de éxito. Su principal objetivo es funcionar como un sistema de control para gestionar la estrategia
de la compañía a largo plazo (KAPLAN & NORTON, 2003).

A modo de resumen, la figura N°2.3 de la siguiente página muestra la evolución de los sistemas de control.

Estudio de • Mejorar productividad y disminuir

tiempos y fatiga
movimientos

Evaluación de
• Evaluar costos directos e
Costos de
indidectos de fabricación
fabricación

Medición de la • Medir desempeño a

eficiencia de la traves del indicador RSI
compañia

Control por
• Evaluar y controlar las
medio del
cuatro perspectivas de
Cuadro de
la compañía
Mando Integral

Figura N° 2.3: Evolución de los Sistemas de Control.

Fuente: Elaboración Propia.

La figura anterior es muy elocuente al mostrar la evolución que han tenido los sistemas de control de gestión
a lo largo del tiempo, pasando desde el estudio de tiempo y productividad, luego por la evaluación de la
parte financiera de la organización, identificando costos de producción, rentabilidad, eficiencia, etc. y
finalmente llegando a un sistema integral, donde se control y evalúa la compañía desde diferentes
perspectivas que la rodean.

2.4. C UADRO DE M ANDO I NTEGRAL

KOVACEVIC & REYNOSO (2015) mencionan que el origen del Cuadro de Mando Integral se remonta a la
década del 90, específicamente en 1992. Dos doctores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y
David Norton, realizaron un estudio denominado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”,

26
en aquella investigación se analizaron doce empresas consideradas como líderes en sistemas de gestión.
Finalizado el estudio, los resultados fueron elocuentes, las empresas que realizaban un control de gestión
enfocado solamente desde el punto de vista financiero podían obtener signos equivocados o sesgados
para la toma de decisiones (KAPLAN Y NORTON, 1992)

Para solucionar este problema, académicos de diferentes partes del mundo plantearon la necesidad de
elaborar un sistema de medición que integre factores financieros y no financieros para la compañía. A raíz
de lo anterior, Kaplan y Norton diseñan la herramienta Cuadro de Mando Integral, este mecanismo combina
los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura
KOVACEVIC & REYNOSO (2015). El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo, pues
debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
(KAPLAN & NORTON, 2002).

El cuadro de mando integral es una herramienta de control y gestión organizacional, transformando la

estrategia en objetivos e indicadores controlables. En la literatura es posible encontrar muchas definiciones
del CMI, SALGUEIRO (2001) en su libro “Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando” define este concepto
como un sistema organizado coherentemente bajo cuatro perspectivas diferentes. Se basa en que, si la
forma de trabajar de los empleados mejora, mejorarán también los procesos internos de la compañía. Si
mejoran los procesos de la empresa en general, los clientes estarán más satisfechos, porque les llegarán
los productos más rápidamente y en las condiciones que ellos desean; por tanto, comprarán más y
mejorarán también, por ello, los resultados financieros de la empresa.

Por otro lado, FERNÁNDEZ (2004), concuerda con la definición planteada por Salgueiro, pero además
expone un significado desde una visión de desarrollo y crecimiento, menciona que el Cuadro de Mando
Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos
que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones.

Esta potente herramienta de gestión puede ser utilizada tanto a nivel organizacional como también a nivel
de departamento, al respecto es posible señalar que el Balanced Scorecard es un magnífico enfoque para
crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de gestión. Puede ser fácilmente aplicado por los
directivos tanto a nivel de toda la organización como en una unidad de negocios, una función o un proceso
(BALVÉ, 2002).

2.4.1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral, presenta, en su diseño e implementación, la integración de cuatro

perspectivas relacionadas y dependientes entre sí, la consecución de los objetivos de una de ellas permite
mejorar los resultados en otra. KAPLAN & NORTON (2002) en su libro “El Cuadro de Mando Integral”

27
mencionan cuatro perspectivas que permite a una organización medir su desempeño de manera global:
perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos, y perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. No obstante, los mismos autores mencionan que esta herramienta no debe ser
utilizada como una camisa de fuerza, en la cual obligatoriamente se deben integrar las cuatro perspectivas
anteriormente mencionada, es más, plantean que las empresas pueden modificar, agregar o eliminar
alguna de ellas, dado que, cada organización cuenta con una estrategia diferente. Las cuatro perspectivas
sólo forman una base a la arquitectura del Balanced Scorecard (CMI).
Un factor importante al definir las perspectivas del Cuadro de Mando Integral es identificar y analizar las
relaciones entre ellas, al respecto, BALVÉ (2002) plantea que estas perspectivas se vinculan entre sí a
través de relaciones de causa y efecto, permitiendo que la visión y misión se expresen en términos
estratégicos y que a su vez la estrategia se traduzca en objetivos mesurables. La Figura N°2.5 muestra la
estructura base del CMI en función de las cuatro perspectivas.

Figura N° 2.4: Relaciones entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: KAPLAN & NORTON (2002).

En la figura anterior elaborada por KAPLAN & NORTON, se puede observar que las cuatro perspectivas
presentadas son la base para el diseño de un CMI, pero es importante recalcar en este punto, que como
lo mencionan los propios autores del modelo, estas perspectivas no deben usarse obligatoriamente en
todas las organizaciones, pueden eliminar o sustituirse por otras según la naturaleza de la compañía.
También es importante mencionar que cada perspectiva depende de otra, por lo tanto, para conseguir
buenos resultados en una de ellas se requiere también de buenos resultados en la perspectiva que la
antecede (GUILLÉN, 2014).

28
Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de mando utilizados
hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel. (FERNÁNDEZ, 2004). Como su nombre
lo indica, incorpora los objetivos e indicadores financieros de la organización, destacándose principalmente
tres categorías importantes: creación de valor para las acciones: crecimiento económico, y productividad
económica (KAPLAN & NORTON, 2002).

Esta perspectiva, se encuentra en la parte alta en orden jerárquico, especialmente en compañía con fines
de lucro, KAPLAN & NORTON (2002) señalan que las medidas y objetivos financieros han de jugar un
papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y
medidas finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Los indicadores financieros más
utilizados en ella son aquellos relacionados con la rentabilidad de la empresa.

Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva, la organización debe identificar al segmento de cliente objetivo para posteriormente
la propuesta de valor hacia ellos (KAPLAN & NORTON, 2002). Una de las medidas más buscada por las
compañías es aumentar la satisfacción del cliente, entregando productos o servicios de calidad y acorde a
las necesidades de quienes lo requieran. En la medida que los clientes se encuentren más satisfechos,
serán más leales a la compañía (COMAS, 2013).

Perspectiva de Procesos Internos

Anteriormente, se mencionaba que el objetivo principal de la perspectiva del cliente es lograr satisfacción
y lealtad de quienes compran el producto o adquiere el servicio. Para poder entregar un producto de calidad
o servicio de excelencia, las organizaciones deben contar con un sistema productivo capaz de lograr dichos
objetivos. Esta perspectiva identifica los procesos críticos donde la organización debe ser excelente, tienen
un mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la
organización (COMAS, 2013).

KAPLAN & NORTON (2002) recomiendan que, para desarrollar esta perspectiva eficientemente los
directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el procesos de
innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones
para estas necesidades), sigue a través de los procesos operativos (entregando los productos y servicios
existentes a los clientes existentes), y termina con el servicio postventa (ofreciendo servicios después de
la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes)

29
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite

que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas (KAPLAN & NORTON, 2002).
Cuando los autores hacen alusión a la palabra infraestructura no se refieren a la estructura física de la
organización. Las compañías deben identificar sus capacidades, clima laboral, cultura organizacional, etc.,
que motiven a los empleados a trabajar con más ánimos para la consecución de los objetivos estratégicos.
Es imposible que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos estratégicos si no buscan cómo
incrementar sus capacidades para entregar un mayor valor a sus clientes (COMAS, 2013).

KAPLAN & NORTON (2002) plantean además tres categorías principales de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento

✓ Las capacidades de los empleados.

✓ Las capacidades de los sistemas de información.
✓ Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

2.4.2. Mapas Estratégicos

El mapa estratégico es una de las herramientas más importantes del CMI. Su función es transformar la
estrategia en acción, KAPLAN & NORTON (2002) sostienen que el mapa estratégico del Balanced
Scorecard proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con
los procesos de creación de valor. Esta vinculación de los activos con los procesos se observa en el mapa
estratégico por medio de la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos.

30
Según KAPLAN & NORTON (2004), existen 6 principios para elaborar un mapa estratégico:

Figura N° 2.4: Principios para elaborar un Mapa Estratégico

Fuente: KAPLAN & NORTON (2004).

KASPERSKAYA (2006) concuerda con lo planteado por KAPLAN & NORTON formulando una descripción
bastante similar: el mapa estratégico describe la estrategia al mostrar las relaciones causales que existen
entre sus objetivos estratégicos o factores claves de éxito y contribuye a atenuar los desfases entre las
causas y los efectos. Esta arquitectura es la clave para la creación del valor y garantizar una estrategia
centrada e internamente consistente.

31
Las cuatro perspectivas que forman la base de un mapa estratégico generalmente tienen como objetivo
final aumentar la rentabilidad de la empresa.

Figura N° 2.5: Esquema de Adaptación del CMI.

Fuente: KAPLAN & NORTON (2003).

2.4.3. Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s).

Los KPI o también llamados indicadores de control, son medidas que describen cuán bien se están
desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto, la gestión de una institución (ARMIJO, 2011).
Permiten analizar que tan bien se está ejecutando la estrategia. KOVACEVIC & REYNOSO (2015)
mencionan que las medidas o indicadores nos permitirán saber si al final de un plazo estipulado se han
logrado los objetivos estratégicos.

En los libros es posible encontrar diferentes metodologías para el diseño de un KPI. MALDONADO (2014)
expone una metodología básica para la construcción de indicadores de desempeño, el autor sostiene que
un buen indicador debe responder a las siguientes preguntas

a) ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales
(MALDONADO, 2014).

32
 b) ¿Qué se desea medir?
Debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. En esta
reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por
el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse
en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla (MALDONADO, 2014).
c) ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de
utilizar (MALDONADO, 2014).
d) ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información (MALDONADO, 2014).
e) ¿Con quién o qué se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,
que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán
para efectuar comparaciones (MALDONADO, 2014).

Sin embargo, una de las metodologías que ha tomado mayor fuerza en el último tiempo es la planteada
por KOVACEVIC & REYNOSO (2015) en su libro denominado “El Diamante de la Excelencia
Organizacional”, los autores plantean la metodología de las 3M. Las Metas, Medios y Medidas permiten
diseñar la base de un indicador de desempeño, pues permiten a los directivos obtener información en
relación a la medida o indicador propuesto, las metas cuantificables que se pretenden obtener, y finalmente
los medios o planes para conseguir dichos resultados. La Figura N°2.6 muestra el esquema general
propuesto por KOVACEVIC & REYNOSO para operacionalizar la estrategia:

Figura N° 2.6: Esquema para operacionalizar la Estrategia.

Fuente: KOVACEVIC & REYNOSO (2015).

En la figura N° 2.7 se observa que, para formular un indicador clave de desempeño, o KPI, se requiere de
cuatro elementos fundamentales, el primero de ellos es el objetivo estratégico, el cual debe estar definido
en el proceso de creación del mapa estratégico, posteriormente se deben establecer la forma de medición,
en donde la meta propuesta debe ser alcanzable según la realidad de la compañía, así como también los
mecanismos para lograrla deben estar al alcance de todos.

33
Naturaleza de los KPI’S

KAPLAN & NORTON (2002) establecen principalmente dos tipos de indicadores clave de desempeño:
KPI’s inductores o predictores de resultado (causa), y KPI’s de resultado (efecto). Un buen cuadro de
mando integral debe poseer una relación adecuada entre indicadores de resultados e indicadores
inductores de actuación (FADE, 2013). A raíz de lo anterior ARMIJO (2011) define estas dos grandes
categorías de indicadores:

✓ Inductores de actuación: Inducen comportamientos y actuaciones, siendo motores del cambio

(ARMIJO, 2011)
✓ Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico (ARMIJO, 2011)
Continuando lo expuesto por la FADE y KAPLAN & NORTON, es posible identificar muchas diferencias
entre estas categorías de indicadores, no obstante, ambas deben complementarse, dado que no son
mutuamente excluyentes. La tabla N°2.5 de la siguiente página indica el cuadro planteado por la FADE
(2013) en donde se dan a conocer las principales diferencias entre los tipos de indicadores.

Tabla N° 2.3: Diferencias entre Indicadores de resultados e Indicadores inductores de actuación.

Indicadores de resultado Indicadores inductores de actuación

Tipología Indicadores de efecto Indicadores de causa

Espacio Temporal Miden resultados a largo plazo Miden resultados a corto plazo

Principal Función Cuantificación, Motivación Motores de cambio

Fuente: FADE (2013).

De la tabla N° 2.3 es posible observar que según el tipo de objetivo que se pretenda lograr las compañías
deben adoptar uno u otro tipo de indicador para monitorear el desempeño. En muchos casos, para un
objetivo pueden definirse ambos tipos de indicadores. Por otra parte, si la organización busca recompensar
a sus trabajadores por el logro de metas, los indicadores de resultado son más efectivos, pues miden si
efectivamente se están cumpliendo los objetivos mediante cifras empíricas.

34
Componentes de un Indicador Clave de Desempeño

Las empresas utilizan muchos tipos de indicadores para medir sus resultados, sin embargo, no todos estos
indicadores son catalogados como KPI (Key Performance Indicators). En primer lugar, deben ser
fundamentales, es decir, medir variables críticas de la organización. En segundo lugar, deben incluir ciertos
elementos para su diseño e implementación (MALDONADO, 2014). En este contexto, integrando diferentes
teorías en relación a los componentes de un indicador se pueden establecer los siguientes requisitos para
que un indicador sea considerado como KPI:

1. Tener conexión con los objetivos estratégicos: Para ser considerados fundamentales y
estratégicos, que permitan enfocar recursos y garantizar impacto, los KPI deben
primordialmente estar alineados con los objetivos estratégicos en una secuencia causa-
efecto. Si no están conectados con los objetivos, no permitirán tomar decisiones correctas,
enfocar esfuerzos y recursos, y mucho menos garantizar la ejecución de la estrategia
(KOVACEVIC & REYNOSO, 2015)
2. Contar con un responsable: MALDONADO (2014) menciona que en este contexto un
responsable corresponde a la persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
logro de la meta. Cuando no se presenta de manera explícita él o los responsables, los
miembros tienden a evadir responsabilidades KOVACEVIC & REYNOSO (2015).
3. Definir los KPI en cuanto a fórmula, alcance y dimensión: Si la descripción del indicador está
mal redactada o fuera de contexto, será imposible que se puedan implementar los programas
propuestos para lograr cumplir con las metas KOVACEVIC & REYNOSO (2015). Por otra
parte, MALDONADO (2014) plantea que un KPI debe contar con una escala de medición,
status y umbral.
4. Definir frecuencias de revisión y medición: Establecer correctamente los períodos en que se
revisará y medirá el resultado implica corregir errores no previstos y reformular la estrategia
planteada (KOVACEVIC & REYNOSO, 2015). Además, MALDONADO (2014) agrega que se
debe dejar estipulada una fecha de inicio y una fecha de término, ambas definen el lapso
programado para el logro de la meta.
5. Establecer fuentes de información: Las fuentes de información permiten establecer
correctamente los niveles base de cada plan de acción y asimismo proporcionan el lugar en
donde se podrán extraer los datos para evaluar el desempeño (KOVACEVIC & REYNOSO,
2015). Del mismo modo ARMIJO (2011) menciona que las fuentes de información pueden
provenir de: registros de la institución, estadísticas oficiales, encuestas, entre otros.
6. Determinar un nivel base para cada KPI: Según KOVACEVIC & REYNOSO (2015) el nivel
base indica el punto de partida para desarrollar los programas propuestos. Establecen un
marco de referencia para el establecimiento de las metas.

35
 7. Definir metas cuantificables: Para ARMIJO (2011) las metas expresan el nivel de desempeño
a alcanzar y se vinculan a los indicadores, proveyendo la base para la planificación operativa
y el presupuesto. En el diseño de las 3M, las metas implican la formulación de los medios.

8. Determinar límites de actuación para los KPI: Según KOVACEVIC & REYNOSO (2015) los
límites presentan los estándares y políticas para actuar, los límites están condicionados por
las exigencias que establece la organización. Del mismo modo, MALDONADO (2014)
plantea en relación a los estándares que, para algunas empresas, lograr la meta es un
resultado bastante exigente, mientras que, para otras, este estándar es considerado como
muy poco exigente.

2.5. M ODELACIÓN DE P ROCESOS Y L EVANTAMIENTO DE I NFORMACIÓN

La modelación de procesos es el recogimiento de una secuencia de actividades y de la información que la
respalda. Los procesos de negocio describen la forma de cómo una organización alcanza sus objetivos
(ANALITICA, 2011).

Esta fuente señala que existen diferentes niveles del proceso de modelado:

1. Mapas de proceso. Diagramas de flujo simple de las actividades.

2. Descripciones de proceso. Se consideran como una extensión del anterior, y tratan información
adicional pero no suficiente para definir íntegramente el funcionamiento actual.
3. Modelos de proceso. Son diagramas de flujo extendido con bastante información para que el
proceso pueda ser analizado, simulado, y/o ejecutado.

2.5.1. BPMN y los Elementos de los Diagramas.

Una de las herramientas más utilizadas y aceptadas en el área de la gestión informática es el lenguaje
BPMN (Business Process Modeling Notation). Las bondades de esta forma de notación son innumerables,
pero la característica más importante se puede expresar en el siguiente extracto del libro BPMN de Object
Management Group (2011):

El objetivo principal de BPMN es proporcionar una notación que sea fácilmente comprensible por todos los
usuarios de negocio, desde los analistas de negocio que crean los borradores iniciales de los procesos, a
los desarrolladores técnicos responsables de la aplicación de la tecnología que llevará a cabo dichos
procesos, y por último, a los empresarios que se gestionarán y controlarán los procesos. Por lo tanto, BPMN
crea un puente estandarizado para la brecha entre el diseño y la ejecución de procesos de negocios.

36
En la Tabla N° 2.1 se pueden apreciar los principales objetos gráficos del sistema de notación BPMN, con
los cuales se pueden realizar procesos de cualquier naturaleza. Sin embargo, existe una serie de otros
elementos para diagramar llamados Lanes y Pool que también se definirán a continuación.

Tabla N° 2.4: Elementos utilizados en los diagramas BPMN.

Evento de Inicio: Indica el comienzo del proceso o sub-proceso.

Tarea de Usuario: Corresponde a las tareas que requieren la
intervención de un usuario, las cuales son apoyadas por algún tipo de
sistema o aplicación.
Tarea de Sistema: Corresponde a las tareas que se ejecutan en forma
automática, es decir, sin la intervención de un usuario.
Tarea Manual: Corresponde a las tareas que el usuario realiza en
forma manual, es decir, no se utiliza ningún tipo de sistema o
aplicación.
Sub-Proceso: Corresponde a un proceso llamado dentro otro proceso,
es decir, un conjunto de tareas que se ejecutan dentro del contexto del
proceso principal.
Sub-Proceso en Color Degradado: Corresponde a un proceso
llamado dentro otro proceso que no está modelado, es decir, hace
referencia a un conjunto de tareas descritas fuera del alcance de este
documento.
Compuerta exclusiva: Corresponde a las decisiones que determinan
la corriente del flujo.
Compuerta paralela: Indica que la corriente del flujo continuará por
cada una de las salidas de la compuerta.
Compuerta inclusiva: Indica que la corriente del flujo continuará por
al menos una de las salidas de la compuerta.
Compuerta basada en eventos: Indica que la corriente del flujo
continuará por una de las salidas de la compuerta, según la primera
actividad que se ejecute en este punto del proceso.
Evento de Temporización: Indica tiempo de demora en el proceso.

Evento de Término: Indica el fin del proceso o sub-proceso.

Transición Color Verde: Indica el flujo normal de eventos.

Transición Color Rojo: Indica el flujo excepcional de eventos.

Fuente: Ministerio de Salud (2015).

37
3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1. D IAGRAMA DEL D ISEÑO M ETODOLÓGICO

Del establecimiento de los objetivos planteados en la primera parte del proyecto se diseñó un plan
metodológico para la compañía Soarsani Ltda., en el cual se definieron las actividades para el cumplimiento
de metas de este trabajo de título, el que se presenta en la figura N° 3.1.

Análisis de la Situación Actual de Soarsani.

• Recopilación de Información y registros en la sesión de Soarsani Ltda. en
MercadoPublico.cl
• Realización de entrevistas a los dos cargos relevantes de Soarsani Ltda.
• Diagramación de Procesos relevantes en la confección de licitaciones de Soarsani Ltda.

Análisis Estratégico.
• Desarrollo del Análisis FODA para la compañia Soarsani Ltda.
• Confección de Matriz DAFO
• Interpretación de la Matriz DAFO realizada a la organización.

Formulación de la Estrategia.
• Formulación de la Estrategia para Soarsani Ltda.
• Formulación de Misión y Visión de la compañía Soarsani Ltda.

Diseño del Cuadro de Mando Integral

• Desarrollo de los Objetivos Estratégicos para la Compañía Soarsani Ltda.
• Elaboración de los Mapas Estratégicos para la Compañía Soarsani Ltda.
• Establecimiento de Indicadores para los Objetivos Estratégicos, definición de metas, y
responsables a cargo, para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos decretados
para la Compañía Soarsani Ltda.

Figura N° 3.1: Diagrama del Diseño Metodológico.

Fuente: Elaboración Propia.

38
3.2. D ESARROLLO DE LA M ETODOLOGÍA
La metodología empleada se basa en el modelo de cuadro de mando integral establecido por Kaplan y
Norton (2009), como también en los aportes de WHEELEN & HUNGER, 2007. La metodología utilizada
para el desarrollo de la investigación se presenta a continuación:

3.2.1. Análisis de la Situación Actual de Soarsani

La primera etapa de esta metodología será una recolección de información, mediante la revisión de la
sesión de Soarsani en su plataforma de MercadoPublico.cl en la cual se registrará toda la información
relevante en este trabajo, seguido de una serie de entrevistas a los cargos más relevantes de la compañía
y una diagramación de los procesos clave de la organización, con el objetivo de tener una visión más clara
del funcionamiento de Soarsani. Es también uno de los propósitos de esta etapa cumplir con el primer
objetivo específico de esta investigación, vale decir, investigar acerca del funcionamiento de las compras
públicas. La función de esta primera etapa es contar con un abanico de antecedentes e información que
permitan poder tener una visión transversal de la organización y poder tomas acciones correctivas y análisis
adecuados para solucionar los problemas de la empresa.

a) Recopilación de información en la sesión de Soarsani Ltda. en MercadoPublico.cl

La compañía Soarsani Ltda. posee una cuenta en mercadopublico.cl a través de Chile Proveedores en
donde realiza todas las gestiones que tienen relación con los Servicios que presta a las entidades
gubernamentales. Durante los meses de septiembre y octubre de 2017 el estudiante se reunió
semanalmente con el asesor de la empresa el cual le informó cerca de cómo utilizar la sesión de la
organización en la página web.

Cabe destacar que esta sesión es muy amplia en términos de contenido y conceptos por lo que a medida
que aparezcan nuevos términos se irán definiendo. De esta página se registraron los datos financieros y
de contratos que la empresa ha firmado. También se registraron las postulaciones que ha tenido Soarsani
en los últimos dos años.

b) Realización de entrevistas a los dos cargos relevantes de Soarsani Ltda.

En el libro de Hernández (2014) la entrevista es definida como “una reunión para conversar e intercambiar
información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado), donde a través de las preguntas y
respuestas se logra una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a un tema. Las
entrevistas se dividen en tres tipos: estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas o abiertas.
Para la realización de las entrevistas se acordó un horario disponible que no interfiera con las obligaciones
laborales de los entrevistados. Las personas seleccionadas para este dialogo son las siguientes:
✓ Jefe y Dueño de la Organización, Sr. José Gerardo Soto Jerez.
✓ Asesor de Gestión de la Empresa, Sr. Gabriel Muñoz Arteaga.

39
El tipo de entrevistas utilizado fue semiestructuradas, pues según Valles (2014) la entrevista
semiestructurada es guiada por un conjunto de preguntas, donde la redacción ni el orden de las preguntas
está predeterminado. Este proceso abierto e informal es similar y a la vez diferente de una conversación
informal, lo que crea un ambiente para que el entrevistador y el entrevistado dialoguen de una forma que
es una mezcla de conversación y preguntas insertadas.
Previo a la elaboración de la entrevista se realizó un listado de las preguntas y/o temas a tratar, las que se
señalan a continuación:
✓ ¿Quién es y que función(es) cumple dentro la empresa?
✓ ¿Qué mecanismo o herramientas(como) utiliza para cumplir las funciones anteriormente
mencionadas?
✓ ¿Con que frecuencia cumple las funciones principales dentro de la organización?
✓ ¿Cuál es la finalidad de su labor(es)?
✓ ¿Dónde realiza predominantemente estas labores?
Las entrevistas tuvieron como objetivo la obtención de información en torno a las funciones de estas dos
personas dentro de Soarsani Ltda., en las cuales se otorgó información sobre los antecedentes generales
de la empresa y las funciones que cumple el personal. Además, con esta actividad se pudo tener una visión
más clara de la organización y de conocer a la gente que pertenece a la compañía con el objetivo de tener
una visión más amplia de sus necesidades.

c) Diagramación de Procesos relevantes en la confección de licitaciones de Soarsani Ltda.

Para la diagramación de los procesos que se llevan a cabo en la Empresa, se utilizó un BizAgi, que es
software de diagramación de procesos y decisiones con lenguaje BPMN, utilizado para todo tipo de
procesos de negocio.

De acuerdo a BizAgi (2015), un Diagrama de Proceso de Negocio (BPN), es un diagrama diseñado para
representar gráficamente la secuencia de todas las actividades que ocurren dentro de un proceso,
incluyendo además toda la información necesaria para el análisis.

Para la realización de esta actividad los desarrollos de los puntos anteriores fueron fundamentales, pues
de acuerdo a lo observado y conversado con el dueño de la empresa y el asesor, se pudo conocer más
sobre como es el flujo de información, lo que llevó a una diagramación más realista de la empresa.

Es así como, en primer lugar, se realizó un bosquejo de la diagramación de cada uno de los procesos de
la organización, los cuales fueron unidos al traspasar el bosquejo al software. Posteriormente, se realizó
una reunión con el asesor para discutir y corregir errores en la diagramación de los procesos. Finalmente,
estos diagramas fueron presentados al dueño de la empresa con el fin de que conozca los procesos que

40
se llevan a cabo dentro de la compañía, con el objetivo de informarle más detalladamente acerca de la
página web.

La diagramación consistió principalmente de los “Proceso de realización de una Oferta”, “Proceso de

Solicitud de Pago” y “Proceso para Ingresar un Nuevo Rubro”. Estas diagramaciones tuvieron como objetivo
servir de guía para conocer los procedimientos que se efectúan en la compañía, las áreas que interactúan
y sus principales responsables. Además, tener una visión más amplia del funcionamiento de la empresa, y
a la vez la búsqueda de una mejora continua dentro del proceso que se estaba realizando actualmente, a
través de la identificación de los puntos críticos.

3.2.2. Análisis Estratégico.

Como segundo paso se realizó un análisis interno y externo con la información recopilada, para ello se
utilizarán las siguientes herramientas: Se redactaran las declaraciones de Misión y Visión de la empresa
en conjunto con el dueño y el asesor para tener un hilo conductor correctamente definido en el corto y
mediano plazo, y también se hará un análisis FODA en su variación cuantitativa con el objetivo de recopilar
información referida a los factores internos y externos que afectan a la organización y determinar una
estrategia a seguir.

a) Desarrollo del análisis FODA para la compañía Soarsani Ltda.

La primera herramienta de diagnóstico utilizada fue el análisis FODA, que de acuerdo con Wheelen (2007),
el análisis FODA identifica varios factores, dentro de los que se destaca: las competencias distintivas de
una organización, las capacidades y los recursos específicos con los que una empresa cuenta y la mejor
forma de aprovecharlos.

La realización del Análisis FODA fue a través de la discusión de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas con los dos entrevistados en el proceso anteriormente mencionado. Posteriormente, se
procedió a la elaboración de la matriz DAFO, donde ésta permitió observar de manera clara las opciones
estratégicas de la compañía, mostrando alternativas a seguir, con el fin de aprovechar las oportunidades,
disminuir las amenazas, potenciar las fortalezas y mejorar las debilidades.

Para la construcción de la matriz DAFO, se cruzaron las fortalezas y debilidades, con las oportunidades y
amenazas. Es decir, se generaron pares que consisten en un factor interno con un factor externo. De esta
manera, a través de esta matriz, se pueden identificar las relaciones que existen entre los factores del
análisis interno y externo, considerando que no todos los factores se pueden relacionar entre sí.

Con este análisis se permitió tener conocimiento de la situación actual de la empresa, además de los
factores críticos para la confección de la estrategia, los cuales pueden beneficiar u obstaculizar el
cumplimiento de los objetivos establecidos por la empresa.

41
Una vez confeccionado el análisis FODA, este fue aplicado en forma de encuesta (Ver Anexo A) con el fin
de conocer la opinión de los trabajadores de la compañía Soarsani Ltda., la muestra a la que fue aplicada
la encuesta fue de un total de 13 personas.

Cada uno de ellos clasificó por orden de importancia los elementos de la matriz FODA presentada, siendo
1 la más importante y 5 la menos importante.

A continuación, se asignó un puntaje a cada posición del ranking, estableciendo un puntaje máximo de 4
puntos para el ranking 1 y un puntaje mínimo de 1 para el ranking 4, tal como detalla la siguiente figura:

Figura N° 3.2: Conversión de Ranking a Puntaje.

Fuente: Fuente: Wheelen y Hunger, 2007.

A cada uno de los factores se le clasificó con un nivel de impacto, donde se clasificó según tres tipos de
impacto, donde 3 significaba Alto Impacto, 2 Medio Impacto y 1 Bajo Impacto.

3.2.3.Formulación de la Planificación Estratégica.

a) Formulación de la Estrategia para Soarsani Ltda.

A través del análisis completo de la sesión en mercado público de la empresa y conversaciones con las
personas entrevistadas se planteó la necesidad de contar con un plan estratégico que fuese capaz de crear
valor a corto y largo plazo, con el fin de que se compatible con la visión, misión y los valores que se van a
crear para la empresa, logrando así un mayor compromiso por parte de los trabajadores de la organización.

Para el diseño de la estrategia se tuvo en consideración lo que señala Ruiz (2012) que destaca que al
personal de la organización se le debe brindar conceptos sobre cómo hacer única una estrategia,
alineándola al cambio, con el propósito y la visión de unificar a toda la organización.

La confección de la estrategia se realizó de acuerdo con los planes que tiene a futuro la compañía, que
principalmente se centraron en posibilidad de abrirse a nuevos rubros de trabajo y aumentar las utilidades.

b) Formulación de Misión y Visión de la compañía Soarsani Ltda.

A partir de la información recolectada en los análisis hechos con anterioridad, se realizó la Visión, Misión y
Valores Corporativos de Soarsani en conjunto con el dueño de la empresa. La redacción de la visión debe
estar claramente definida, pues según THOMPSON & PETERAF (2012) Obtener el respaldo de los
miembros de la organización para la visión estratégica significa siempre poner por escrito: Adonde vamos

42
y por qué. También es importante responder claramente a las preguntas “quienes somos y que hacemos”
para formular la misión, pues de acuerdo a THOMPSON & PETERAF (2012) Unas cuantas compañías
redactan sus declaraciones de misión en forma tan oscura que oculta lo que hacen. En ocasiones, las
empresas expresan sus declaraciones de misión en términos de generar ganancias. Esto es erróneo. El
motivo esta etapa en el diseño es porque estas dos declaraciones forman la base que irá dando el hilo
conductor a la estrategia que se formulará.

3.2.4. Diseño del Cuadro de mando Integral para la Compañía Soarsani Ltda.

a) Desarrollo de los Objetivos Estratégicos para la compañía Soarsani Ltda.

Con el fin de establecer los objetivos estratégicos se conversó con el asesor de la compañía y el dueño de
la empresa sobre cada una de las perspectivas que integran el Cuadro de Mando Integral.

La perspectiva financiera, es un componente importante del Cuadro de Mando Integral, pues con esta
perspectiva se puede conocer si la ejecución de la estrategia proporciona mejores resultados financieros.
Con esta perspectiva, cada medida adoptada queda integrada en una relación de causa efecto y lo que
conduce a una mejor actuación financiera.

Esta perspectiva se establece con el fin de recoger los objetivos financieros fijados a largo plazo, y que
tienen vinculación con los procesos financieros, y los procesos internos con los clientes, los empleados y
los sistemas.

Para la elección de las medidas que forman parte de la perspectiva cliente se debió responder a dos
preguntas que plantea Niven (2003) las cuales son:

✓ ¿Quiénes son nuestros clientes?

✓ ¿Cuál es nuestra proposición de valor al servirlos?
De acuerdo con las respuestas de las preguntas anteriores, se identificó los clientes que tienen estrecha
relación con la organización de sanitización, lo que determinó la proposición de valor al cliente.

La proposición de valor al cliente, según Kaplan y Norton (2004) se define como lo siguiente:

“La proposición de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinación
única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes que tiene en
su objetivo. La proposición de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes
mejor o diferente que la competencia”.

En la perspectiva del proceso interno se identificaron los aspectos claves en los que la empresa se destaca
para continuar añadiendo valor para las entidades gubernamentales, esto se realizó de acuerdo a los
señalados por el autor Niven (2003). También el mismo autor resalta que la tarea de esta perspectiva es

43
identificar dichos procesos con el fin de desarrollar las mejores medidas posibles para llevar un seguimiento
de los alcances de la organización. Una vez identificadas las medidas e iniciativas relacionadas con las
perspectivas anteriormente nombradas, se encontraron falencias en el área del mejoramiento de las
condiciones laborales para los trabajadores, por lo que repercute en el logro de los resultados deseados,
es por ello que desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se potenciarán dichas falencias, para
lograr asegurar una actividad sostenible a futuro, según lo expresado por Niven (2003).

Según Francés (2006), “los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios que se desean introducir
en la empresa, así como los vínculos causales entre ellos”. Por lo que, para la formulación de los objetivos
estratégicos, se debió considerar la acción a tomar en relación con una variable estratégica.

Se confeccionaron los objetivos, donde se tuvo presente los siguientes componentes, de acuerdo a lo
señalado por Francés (2006):

✓ Verbo en infinitivo, generalmente queda implícito.

✓ Variable estratégica.
✓ Tiempo.
Es así como los objetivos estratégicos fueron realizados de acuerdo a lo propuesto por Francés, y además
realizados por las perspectivas definidas según el enfoque del Cuadro de Mando Integral.

b) Elaboración de los Mapas Estratégicos para la compañía Soarsani Ltda.

Una vez que se establecieron los objetivos de estratégicos, se elaborará el mapa estratégico de la
organización, es decir, se realizará la representación de las relaciones causa-efecto existente entre los
objetivos de cada perspectiva.

Los mapas estratégicos de acuerdo con Robert Kaplan y David Norton (2004) son representaciones
gráficas de una parte de la organización, la estrategia, donde se da información de casualidad de lo que se
busca, enfocándose en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Por lo que los mapas
estratégicos proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen de un lenguaje
para describir la estrategia.

Robert Kaplan y David Norton (2004) definen una serie de pasos para que un mapa estratégico sea eficaz,
por lo que para la confección de éstos se guía de lo siguiente:

✓ Ordenamiento Estratégico. Este proceso permite a la empresa clasificar sus objetivos, estrategias
e iniciativas dependiendo de su importancia estratégica y de su horizonte de cumplimiento.
✓ Clasificación de los objetivos en las diferentes perspectivas. Esto permitió llevar a cabo una
distribución de los objetivos, estrategias e iniciativas en las perspectivas que hayan sido definidas
previamente por la organización.

44
 ✓ Construcción de las relaciones causa-efecto. En esta etapa se llevó a cabo un análisis causa-efecto
entre las diferentes variables clasificadas de tal forma que se puedan identificar las trayectorias
estratégicas, así como detectar los vacíos estratégicos en cada una de éstas.
La elaboración del mapa estratégico para esta empresa tiene como objetivos consensuar metas con el
dueño y el asesor, por lo cual esta hoja de ruta fue en una reunión con el fin de ser punto de partida para
el establecimiento de los Indicadores de Gestión.

c) Establecimiento de Indicadores, definición de metas, y responsables a cargo, para el

cumplimiento de los Objetivos Estratégicos decretados para la Compañía Soarsani Ltda.

Para la selección de los Indicadores de Gestión, Martínez (2005) basado en Niven (2003) señala ciertos
requisitos para establecer los Indicadores, ya que éstos debían captar con precisión la esencia de la
estrategia determinada para la compañía de Sanitización. Por lo que se tuvo que tener en consideración lo
siguiente:

✓ Deben estar ligados a la estrategia.

✓ Deben ser cuantitativos.
✓ Accesibles, de acuerdo a los sistemas de información de la empresa.
✓ Fácil comprensión.
✓ Contrabalanceados
✓ Relevantes.
✓ Definición común.

Para el establecimiento de los Indicadores de Gestión que iban a medir el desempeño de Soarsani Ltda.
se confeccionaron de acuerdo a los objetivos estratégicos y la estrategia confeccionada definidos
anteriormente.

Con la información recabada de la sesión de Soarsani en Mercado Públicos y las conversaciones con el
asesor y el dueño, se establecieron valores como meta para los indicadores. Dichas metas se asociaron
de acuerdo a los objetivos definidos, con el fin de plantear logros para el desempeño de la compañía de
aseo. Para ello, de acuerdo a lo señalado por el autor Antonio Francés (2006) las metas debieron
especificar:

✓ Cantidad
✓ Unidad de medida
✓ Fecha (tiempo de consecución)
Además, se establecieron iniciativas que permitan el logro de los objetivos estratégicos, además de definir
los responsables de acuerdo al área en que se desempeñaba. En tanto las iniciativas Francés (2006) las
clasifica en dos tipos: de inversión y de gestión. Las iniciativas de inversión suponen la incorporación de

45
activos que incrementan la capacidad de producción de la empresa. Mientras que las iniciativas de gestión
son proyectos que cambian la forma de realizar las actividades operativas de la empresa.

Por lo tanto, cada Indicador estará acompañado de los siguientes elementos:

✓ Perspectiva del CMI a la que pertenece.

✓ Objetivo que está destinado a cumplir.
✓ KPI (Fórmula matemática).
✓ Unidad de Medida.
✓ Frecuencia con la que se medirá.
✓ Meta del Indicador.

46
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. A NÁLISIS DE LA S ITUACIÓN ACTUAL DE S OARSANI L TDA.

A través de diversas herramientas de recopilación de información, tales como entrevistas, visitas a las
instalaciones donde se hace el servicio de aseo, revisión de la página web, se logró recolectar información
que sirvió de base para la identificación y análisis de fenómenos claves que tienen un impacto potencial
dentro de la organización, además de obtener una visión global de la compañía de aseo.

Los datos obtenidos en esta etapa cumplieron una función fundamental para posteriormente llevar a cabo
el análisis interno y externo de la compañía, la formulación de la estrategia y finalmente el diseño del Cuadro
de Mando Integral.

4.1.1. Recopilación de información de la compañía a través de su usuario en MercadoPúblico.cl

La organización cuenta con un usuario en mecadopublico.cl donde realiza las licitaciones y revisa las
diferentes ofertas que publican los organismos del estado. A continuación, se pasarán a describir los
detalles de la cuenta de Soarsani en la página de licitaciones:

Menú Horizontal Principal

Al ingresar a la sesión de Soarsani se despliega un menú horizontal en el cual se puede navegar a través
de las diferentes opciones que ofrece la plataforma de compras públicas:

Figura N° 4.1: Menú Horizontal en sesión de Soarsani S.A.

Fuente: http://www.mercadopublico.cl/Portal/Modules/Menu/Menu.aspx

Como es posible visualizar en la imagen, existen 6 grandes categorías: Administración, Licitaciones, Orden
de Compra, Mis Pagos, Reclamos y Gestión. A continuación, se pasara a describir en detalle cada una de
las sub-categorías de estas opciones.

Categoría “Administración”.

Cuando se pasa el cursor por la palabra administración se despliega otro ítem con diferentes categorías
las cuales se pueden ver en la siguiente imagen:

47
 Tabla N° 4.1: Categorías del menú: Administración.

Administración
Cambio Clave
Información de Unidad
Información de Usuario
Administrar Unidades
Administrar Usuarios
Administrar Direcciones
Administrar Contactos
Administrar Notificaciones
Administrar Rubros
Fuente: www.MercadoPúblico.cl

Cambio Clave

Como dice el nombre de esta sub-categoría, aquí se puede cambiar la clave de usuario en mercado público,
esto se puede hacer sabiendo la contraseña actual de la sesión, la cual se ingresa, y el paso siguiente es
escribir la nueva contraseña en dos ocasiones para terminar la operación.

Información de la Unidad

En esta sección se detalla la información principal de la organización, con aspectos tales como:

✓ Empresa.
✓ Razón Social
✓ Tipo de Empresa
✓ Giro
✓ Unidad
✓ Rut Unidad
Cabe destacar que en la parte final de esta sección de detallan la cantidad de usuarios y proveedores,
cuya diferencia radica en lo siguiente:

Usuario: Cuenta/as que pueden acceder a la información de la organización y gestionarla.

Proveedor: Información Online de la empresa que puede ser modificada u ocupada para realizar
licitaciones.

De esta manera un usuario puede tener varios proveedores y viceversa, un proveedor u organización
puede ser manejado por varios usuarios.

48
Información de Usuario

En la sub-categoría de información de usuario se resalta la información de la persona a cargo de la

cuenta de la organización donde se pueden encontrar los siguientes datos:

✓ Nombre.
✓ Apellido
✓ RUT.
✓ Género.
✓ Cargo.
✓ E-Mail.
✓ Teléfono.
✓ Celular.
✓ Fax.
Administrar Unidades

En esta sección, como dice el título, se pueden administrar las diferentes unidades que posee la empresa,
activando o desactivando los usuarios disponibles para gestionarla, también se puede categorizar la
empresa de acuerdo a los siguientes atributos:

Tabla N° 4.2: Categorización de Empresas.

Atributo Nivel de Facturación Número de Trabajadores

Micro Hasta UF 2400 Hasta 5 Trabajadores
Pequeña De UF 2401 a UF 25.000 De 6 a 25 Trabajadores
Mediana De UF 25.001 a UF 100.000 De 26 a 50 Trabajadores
Grande Más de UF 100.000 Más de 50 Trabajadores
Fuente: Elaboración Propia basado en http://www.mercadopublico.cl/Portal/Modules/Menu/Menu.aspx

En este caso, y de acuerdo al criterio de Mercado Público, Soarsani es una Pequeña Empresa, cabe
destacar que todos sus trabajadores (13) tienen contrato indefinido.

Administrar Usuarios

En este Ítem se pueden editar los datos del usuario que administra la sesión, y también se pueden acceder
a diferentes prestaciones que tiene la página, las cuales tienen un costo adicional.

Administrar Direcciones

En esta sección se puede Editar el domicilio de la organización, es importante destacar que todos estos
datos deben estar siempre actualizados, pues son los que se tomaran en cuenta para generar la orden de
compra por parte de las entidades estatales.

49
Administrar Contactos

En esta página se pueden modificar tanto el número de celular como el correo electrónico de la empresa
en cuestión.

Administrar Notificaciones

Se pueden recibir las notificaciones en el correo electrónico con las nuevas licitaciones ingresadas a
mercado público a nivel nacional, o de acuerdo a filtros que el usuario estime conveniente (por región,
monto de la licitación, por entidad pública, etc.)

Administrar Rubros

También se pueden administrar los Rubros en los cuales la organización está interesada en hacer las
licitaciones. Es de suma importancia revisar y seleccionar atentamente los rubros, pues todas las
notificaciones que lleguen al correo electrónico con licitaciones nuevas, serán de acuerdo a los rubros
elegidos en esta sub-categoría. Actualmente, Soarsani tiene 11 rubros de interés, los cuales son los
siguientes:

✓ Equipos y suministros de limpieza/Suministros de limpieza/Suministros para aseo.

✓ Alimentos, bebidas y tabaco/Productos de panadería/Pan, galletas y pastelitos dulces.
✓ Alimentos, bebidas y tabaco/Productos de panadería/Tartas, empanadas y pastas.
✓ Servicios de limpieza industrial/Servicios de limpieza/Servicios de limpieza de edificios y oficinas
en general.
✓ Servicios de Viajes, alimentación, alojamiento y entretenimiento/Restaurantes y
catering/Establecimientos de comidas y bebidas.
✓ Servicios de Viajes, alimentación, alojamiento y entretenimiento/Restaurantes y catering/Servicios
de comedor y banquetes.
✓ Servicios de Viajes, alimentación, alojamiento y entretenimiento/Restaurantes y catering/Servicios
de cafetería.
✓ Servicios de Viajes, alimentación, alojamiento y entretenimiento/Restaurantes y catering/Servicios
para llevar.
✓ Servicios de Viajes, alimentación, alojamiento y entretenimiento/Deportes comerciales/Eventos
deportivos profesionales.
✓ Servicios de Viajes, alimentación, alojamiento y entretenimiento/Entretenimiento/Espectáculos
ambulantes.
✓ Servicios de Viajes, alimentación, alojamiento y entretenimiento/Entretenimiento/Carnavales y
ferias.

50
Categoría “Licitaciones”

Cuando se desliza el curso por sobre la palabra Licitaciones, se despliega un menú que contiene 4 sub-
categorías como puede apreciarse en la siguiente imagen:

Tabla N° 4.3: Sub-Categorías del menú: Licitaciones.

Licitaciones
Búsqueda de licitaciones para Ofertar
Consulta al Mercado
Licitaciones Seguidas
RSS - Notificaciones Mercado Público
Fuente: www.MercadoPublico.cl

Búsqueda de Licitaciones para ofertar

Dentro de esta categoría, como lo sugiere su nombre, se pueden buscar las licitaciones publicadas en la
interfaz de Mercado Público. Existen dos formas principales de buscar licitaciones:

1. Ingresando el ID o número de la licitación para ver la oportunidad laboral en concreto.

2. A través de diferentes filtros, los cuales se detallan a continuación:
✓ Nombre de Licitación.
✓ Organización (Correspondiente a la Entidad Estatal que llama a concurso)
✓ Región.
✓ Estado (Publicada, Cerrada, Desierta, Adjudicada, entre otros)
✓ Fecha de Publicación.
✓ Fecha de Cierre.
✓ Intervalo de Fechas (Desde-Hasta).

Como se mencionó anteriormente, además de estos filtros, solo se mostrarán las licitaciones
pertenecientes a los rubros seleccionados en la sub-categoría “Administrar mis Rubros”.

Consultas al Mercado

Las consultas al mercado o RFI (Request for Information) son una herramienta del sistema de compras
públicas para consultar a los proveedores sobre una necesidad particular, un producto o un servicio. Es un
mecanismo de retroalimentación que busca conocer en mayor detalle sobre el desarrollo y características
de una determinada industria.

De esta manera, los organismos pueden obtener información entregada por los expertos del rubro que les
permita hacer mejores procesos de compra. Las consultas al mercado, si bien están orientadas a un
mercado específico, puede recibir opiniones y alcances de cualquier ciudadano.

51
El Ítem de consultas al mercado está hecho para que las Entidades estatales hagan preguntas a las
empresas registradas en Mercado Público acerca de diferentes áreas, donde pueden seleccionar a las
organizaciones para las consultas, o bien hacer una interrogante abierta. Estas consultas en algunas
ocasiones terminan en licitaciones, pero la mayoría de las veces esta destinadas a preguntar por
cotizaciones específicas para agilizar la entrega de productos o servicios en una sola ocasión.

Licitaciones Seguidas

Cuando se busca una licitación, existe la posibilidad de hacer un seguimiento de este concurso con diversos
fines: identificar los participantes, ver los documentos requeridos, las fechas de cierre, etcétera. Los
aspectos más importantes para tener en cuenta antes de ofertar se encuentran en la ficha de la licitación,
la cual se detalla más abajo:

Figura N° 4.2: Ficha de Licitaciones.

Fuente: www.mercadopublico.cl

Licitación ID: En la parte superior de la imagen se puede ver el número de la licitación, como también la
entidad responsable del concurso. Cabe destacar que esta licitación ya está adjudicada, esto quiere decir
que ya se estableció un contrato con una empresa que presentó los documentos necesarios para ganar
este concurso.

52
Características de la Licitación

En esta sección se detallan los aspectos principales del concurso, los cuales son:

✓ Nombre de la Licitación: Básicamente corresponde a la entidad que necesita el Servicio.

✓ Estado: Puede estar desierta, en evaluación o adjudicada.
✓ Descripción: Es un breve resumen del servicio que se necesita y la ubicación.
✓ Tipo de Licitación: Están clasificadas de acuerdo al monto.
✓ Tipo de convocatoria: Puede ser abierta a todas las empresas, o restringidas solo a unos
competidores.
✓ Moneda: La mayoría son en pesos chilenos, pero en el caso de servicios financieros, en ocasiones
se paga en dólares.
✓ Toma de Razón por la contraloría: En las licitaciones con montos mayores se requiere una toma
de razón, pero en estos casos no es necesario.

A continuación, se presenta una imagen como ejemplo:

Figura N° 4.3: Características de una Licitación.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

Organismo Demandante

En esta parte se pueden apreciar los datos del organismo que solicita los recursos, los cuales se presentan
más abajo:

✓ Razón Social.

53
 ✓ Unidad de Compra.
✓ RUT.
✓ Dirección
✓ Comuna
✓ Región en que se genera la licitación.
✓ Reclamos Recibidos por incumplir plazo de pago.
Este número indica los reclamos recibidos por esta institución desde el 1 de enero de 2011 hasta el día
actual. Esta información se debe interpretar considerando la cantidad de licitaciones y órdenes de compra
que esta institución genera en el Mercado Público.

Etapas y Plazos

En términos generales, todas las licitaciones cuentan con las siguientes etapas:

✓ Publicación: Corresponde a la fecha en que se publica la licitación.

✓ Preguntas: En esta etapa, las empresas interesadas en la licitación pueden hacer preguntas acerca
de las bases, etapas, fechas, entre otras.
✓ Publicación de respuestas: Fecha en la que se publican las respuestas a las preguntas hechas.
✓ Acto de Apertura Técnica: Se comienzan a evaluar los aspectos técnicos de las ofertas.
✓ Acto de Apertura Económica: Se comienzan a Evaluar los aspectos económicos de las ofertas.
✓ Adjudicación: Se informa a todos los participantes de la adjudicación de la licitación por parte de
una empresa.
✓ Firma de contrato: Se hace efectiva la adjudicación del contrato materializándose en una firma.
Cada una de las etapas anteriormente descritas deben tener una fecha de inicio y término, y en caso de
no cumplirse las fechas, la oferta es calificada como rechazada.

Antecedentes para incluir en la oferta

Se presentan todos los documentos que requiera la entidad demandante, los cuales se dividen en 3
grandes categorías:

✓ Documentos Administrativos
Los oferentes que desean participar en el proceso de licitación deberán ingresar al portal
www.mercadopublico.cl, al momento de ingresar su oferta, los antecedentes administrativos necesarios,
los cuales consisten en una carta de identificación del oferente, en formato Word, Excel o formato
compatible con sistema Microsoft, que contenga el nombre o razón social, RUT del oferente, teléfono, fax,
dirección, correo electrónico y nombre completo y Rut, del representante legal. (Este requisito será exigido
a los oferentes no inscritos en el registro Chileproveedores). De tal modo, se deberán ingresar
obligatoriamente, los siguientes documentos:

54
• Minuta con los antecedentes generales de identificación: nombre, RUT, dirección, casilla
electrónica, teléfono, fax y otros antecedentes relevantes que se estimen pertinentes señalar. Los oferentes
que estén inscritos en el registro de Chileproveedores y se encuentren en calidad de habilitados, no
necesitan presentar estos antecedentes.

• Declaración Jurada Simple, señalando que el oferente conoce y acepta en su totalidad las
condiciones y exigencias establecidas en las bases de la licitación y expresa que no se encuentra
inhabilitado para contratar con el Estado, de acuerdo a lo establecido en la Ley 19.886 y su Reglamento.

✓ Documentos Técnicos
Los oferentes interesados, deberán adjuntar, antes del cierre de las ofertas, en el sistema
www.mercadopublico.cl su oferta técnica, la cual deberá cumplir con las especificaciones técnicas
indicadas en las bases de la presente licitación, y consistir en una descripción detallada de los servicios y
productos ofertados. Por su parte, la oferta técnica deberá ser debidamente fundada, para ello, los
oferentes deberán procurar acompañar toda la documentación que acredite la calidad de los servicios y
productos ofertados y sus especificaciones particulares, tales como folletos, catálogos, publicaciones,
fotografías, ficha técnica del producto, o cualquier otro medio idóneo que pueda acreditar fehacientemente
la calidad técnica de los productos y servicios ofertados.

✓ Documentos Económicos
Las ofertas económicas deberán ser ingresadas por los oferentes en forma digital, antes de la fecha y hora
de cierre de las ofertas, indicada en el sistema de información mercado público y en el cronograma
respectivo. El oferente deberá ingresar en el Sistema Mercado Público, el VALOR NETO MENSUAL DE
SU OFERTA, expresando dicho valor en pesos chilenos, y deberá considerar dentro del costo, todos los
requerimientos señalados en las Bases Técnicas. La oferta económica que se subirá como archivo al portal,
deberá señalar sólo el valor neto mensual del servicio ofertado. Cabe señalar que las ofertas presentadas
electrónicamente deberán referirse al VALOR NETO, debido a que el sistema www.mercadopublico.cl
automáticamente le agregará el 19% de IVA, al generar la Orden de Compra respectiva. Será declarada
inadmisible la oferta que ingrese a la plataforma el valor $1, o cualquier o cualquier otro monto que sea
distinto a la oferta digital que suba al portal. Las ofertas que se presenten en este proceso de licitación
deberán tener una vigencia de al menos 90 días corridos, a contar de la fecha de cierre del proceso. Se
entiende que por el sólo hecho de presentar una oferta, si nada se dice a este respecto, el proponente le
otorga la vigencia antes mencionada. La presentación y contenidos, tanto de la oferta económica, como de
la oferta técnica, serán de responsabilidad del oferente.

En todas las licitaciones se encuentran los respectivos formularios anexos que hay que rellenar para
completar los documentos técnicos, económicos y administrativos.

55
Requisitos para contratar al proveedor adjudicado

A continuación, se muestran los requerimientos para establecer el contrato una vez ganada la licitación (es
importante destacar que el registrarse en Chile Proveedores asegura que no se ha incurrido en ninguna de
las siguientes prohibiciones):

1.- Haber sido condenado por cualquiera de los delitos de cohecho contemplados en el título V del Libro
Segundo del Código Penal.

2.- Registrar una o más deudas tributarias por un monto total superior a 500 UTM por más de un año, o
superior a 200 UTM e inferior a 500 UTM por un período superior a 2 años, sin que exista un convenio de
pago vigente. En caso de encontrarse pendiente juicio sobre la efectividad de la deuda, esta inhabilidad
regirá una vez que se encuentre firme o ejecutoriada la respectiva resolución.

3.- Registrar deudas previsionales o de salud por más de 12 meses por sus trabajadores dependientes, lo
que se acreditará mediante certificado de la autoridad competente.

4.- La presentación al Registro Nacional de Proveedores de uno o más documentos falsos, declarado así
por sentencia judicial ejecutoriada.

5.- Haber sido declarado en quiebra por resolución judicial ejecutoriada.

6.- Haber sido eliminado o encontrarse suspendido del Registro Nacional de Proveedores por resolución
fundada de la Dirección de Compras.

7.- Haber sido condenado por prácticas antisindicales o infracción a los derechos fundamentales del
trabajador.

8.- Registrar condenas asociadas a responsabilidad penal jurídica (incumplimiento artículo 10, Ley 20.393).

En cuanto a los documentos a presentar por una persona natural, se encuentran los siguientes:

✓ Fotocopia Legalizada de Cédula de Identidad.

✓ Declaración jurada acreditando que no se encuentra afecto al art. 4 incisos 6 de la ley 19.886, en
el cual se establece que "ningún órgano de la administración del Estado podrá suscribir contratos
administrativos de provisión de bienes y servicios con los funcionarios directivos del mismo órgano
o empresa, ni con personas unidas a ellos por los vínculos de parentesco.

56
Criterios de Evaluación

Se presentan los criterios de evaluación en la siguiente tabla:

Tabla N° 4.4: Criterios de Evaluación

Ítem Observaciones Ponderación

El precio más económico tendrá la nota máxima, y las

demás ofertas serán evaluadas de forma inversamente
1 OFERTA proporcional a la oferta más económica, de acuerdo a la
45%
ECONÓMICA siguiente fórmula: (menor precio / precio evaluado x 7).
No informa o supera presupuesto asignado: Queda fuera
de evaluación

Antecedentes correspondientes a todos los trabajadores

2 CONDICIONES DE
con contrato vigente con el proveedor a la época de
EMPLEO Y 20%
presentación de su oferta, se debe presentar un listado
REMUNERACIÓN
de los trabajadores de la empresa con contrato vigente.

(Deberán acompañar copia simple de facturas emitidas,

3 EXPERIENCIA Órdenes de Compra y/o Certificados emitidos por las
COMPROBADA EN EL Instituciones o Empresas a las cuales prestaron sus
30%
RUBRO COMO servicios, con los datos del contacto respectivo). Más de
EMPRESA 3 años: Nota 7, Entre 2 y 3 años; Nota 5, Menos de 2
años: Nota 3, No informa experiencia: Nota 0.

4 CUMPLIMIENTO DE Presenta todos los antecedentes solicitados dentro de

PRESENTACIÓN DE plazo: Nota 7, Presenta los antecedentes omitidos
5%
ANTECEDENTES dentro de plazo: Nota 5, No informa y no subsana
ADMIN dentro de plazo: Queda fuera de evaluación.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

Montos y duración del contrato

En esta sección se detallan algunas condiciones de pago y plazos de la licitación, a continuación, se

mencionan los más importantes:

✓ Fuente de Financiamiento: Sujeto al presupuesto de cada entidad pública.

✓ Contrato con renovación: Se establece si la licitación puede extenderse a más periodos o es
acotada a lo establecido en el contrato.
✓ Observaciones: Si las ofertas sobrepasan el presupuesto asignado, se descartan inmediatamente.
✓ Tiempo del Contrato: Medido en Meses.
✓ Plazos de pago: 30 días contra la recepción conforme de la factura.
✓ Opciones de pago: Puede ser por transferencia electrónica o a través de un cheque.
✓ Nombre y correo del responsable del pago.

57
Para finalizar esta sección, se adjunta una imagen con parte de las licitaciones seguidas de Soarsani:

Figura N° 4.4: Licitaciones Seguidas por Sarsani.

Fuente: Sesión de Soarsani en Mercado Público.

Esta tabla es un resumen de las partes más importantes de los concursos. Entre los aspectos a considerar
de esta imagen se encuentran:

✓ Se puede observar en el icono verde que se está siguiendo la licitación.

✓ En el icono de la lupa de puede ver la ficha de la licitación, que tiene los elementos descritos
anteriormente.
✓ Nombre de la licitación.
✓ Descripción de la licitación.
✓ Organismo Demandante.
✓ Fecha de Publicación.
✓ Fecha de Cierre.
✓ Estado de la licitación.
✓ Mis Ofertas: Si la empresa ha realizado una oferta o no.
✓ Acciones.

58
Dentro de la sección “acciones” hay 4 iconos, los que a su vez, llevan a 4 opciones diferentes:

Ofertas

Cuando se hace click en este icono, se despliega un formulario en el cual se van rellenando los espacios
para completar la oferta. En este caso, para completar la solicitud de oferta se deben seguir 4 pasos:

Completar Completar
Documentación
Nombre de la Oferta
Anexa
Oferta Económica

Confirmar e Comprobante
Ingresar Oferta de la Oferta

Figura N° 4.5: Pasos para ingresar una Oferta.

Fuente: Elaboración propia basado en www.MercadoPublico.cl

Completar Nombre de la Oferta

Figura N° 4.6: Completar Nombre de Oferta.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

59
A continuación, se presentan las reglas para rellenar los espacios de la imagen anterior:

Tabla N° 4.5: Reglas para completar la solicitud de oferta: Paso 1

Ítem Descripción
Ingresar un nombre de oferta que más tarde se
Nombre de la Oferta
pueda Identificar. No se deben ingresar precios.
Descripción o característica que se desea destacar
Descripción de la Oferta
de la oferta. No se deben ingresar precios.
Unión de dos o más proveedores para el efecto de
Oferta conjunta con otros proveedores
participar en un proceso de compra.
Fuente: www.MercadoPublico.cl

Es importante acotar que para la unión conjunta con otros proveedores se debe establecer un documento
que formaliza la unión, o a lo menos, la solidaridad entre las partes respecto a las obligaciones que se
generen con la Entidad y el nombramiento de un representante o apoderado común con poderes
suficientes.

Cuando se trate de adquisiciones inferiores a 1000 UTM, el representante de la unión temporal de

proveedores deberá adjuntar al momento de ofertar, el documento público o privado que da cuenta del
acuerdo para participar de esta forma.

Completar Oferta Económica

Figura N° 4.7: Completar Oferta Económica: Paso 2.

Fuente: www.MercadoPúblico.cl

60
Como se puede apreciar en la imagen anterior, hay un número en medio de un rectángulo azul, esto indica
la cantidad de ítems que se pueden ofertar, en este caso esta licitación contaba con solo un ítem. A
continuación, se presenta el procedimiento para completar esta sección:

Tabla N° 4.6: Reglas para completar oferta económica.

Ítem Descripción
Se puede elegir si se presenta una oferta,
Mi Oferta o se declina el ofrecer una propuesta en
el ítem seleccionado.
La cantidad ofertada debe ser numérica,
Cantidad Ofertada sin separaciones. No deber ser mayor a la
cantidad requerida.
Se usa este campo para los detalles que
se pretenden destacar o clarificar.
Especificaciones del Proveedor
(Descuentos, validez de la oferta, entre
otros.)
Dependiendo de la licitación puede estar
Precio Unitario
expresado en USD o pesos chilenos.
Fuente: Elaboración Propia basado en www.MercadoPublico.cl

Documentación Anexa

Figura N° 4.8: Documentación Anexa: Paso 3.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

En esta sección se adjuntan los documentos administrativos, técnicos y económicos que requiere la oferta.

61
 Tabla N° 4.7: Detalle de los Documentos a presentar.

Documentos Descripción
Detalles acerca de la experiencia del
Administrativos oferente y respaldos que den cuenta
de esta.
Detalles técnicos del servicio
ofrecido, de acuerdo con los
Técnicos
requerimientos de la entidad
gubernamental.

Oferta Económica: Debe contener:

Económicos
Valor Neto, Impuestos y Valor Total

Fuente: Elaboración Propia basado en www.MercadoPublico.cl

Además de estos anexos, en esta sección también se deben adjuntar otros documentos necesarios para
realizar el contrato, tales como:

✓ Fotocopia Legalizada del Rut de la Empresa.

✓ Declaración jurada acreditando que no se encuentra afecto al art. 4 incisos 6 de la ley 19.886, en
el cual se establece que "ningún órgano de la administración del Estado podrá suscribir contratos
administrativos de provisión de bienes y servicios con los funcionarios directivos del mismo órgano
o empresa, ni con personas unidas a ellos por los vínculos de parentesco."
✓ Certificado de Vigencia de la Sociedad.
✓ Certificado de Boletín de Informes Comerciales.
✓ Certificado de Quiebras/Convenio Judicial.
Confirmar e Ingresar Oferta

En esta sección se muestran todos los datos rellenados anteriormente para ser revisados por el postulante
y evitar errores, también se muestran los datos de contacto de la entidad solicitante.

Si está todo en orden, se puede hacer click en “Finalizar y enviar mi Oferta” para pasar al siguiente paso.

Comprobante de mi oferta

Si todo está todo correcto, en esta sección se genera un archivo en PDF, el cual corresponde al
comprobante de la oferta, el cual debe presentarse en caso de ser el ganador de la licitación.

Comparativo

En esta sección se pueden ver las comparaciones en términos económicos de las ofertas que se van
realizando a medida que la licitación permanece abierta.

62
 Tabla N° 4.8: Comparativo Licitación de Soarsani.

Proveedor Nombre de la Oferta Especificaciones del Proveedor Cant. Precio Unitario Monto
Servicio de Aseo
Recicletea Valores Netos sin IVA 1 $ 41.950.000 $ 41.950.000
Hospital de Calbuco
Limpieza Hospital Oferta Principal Valor Neto sin
Recicletea 1 $ 41.950.000 $ 41.950.000
Calbuco IVA
José Servicio de Aseo
Oferta Liquida Anual 1 $ 49.788.000 $ 49.788.000
Gerardo Hospital de Calbuco
Fuente: www.MercadoPublico.cl

En este caso se pueden visualizar las ofertas de tres proveedores, también podemos ver como la oferta de
Soarsani es la más elevada.

Foros

Este icono corresponde a las preguntas y respuesta que se dieron durante el proceso en el cual la licitación
estuvo abierta, a continuación, se presenta una imagen para ejemplificar:

Figura N° 4.9: Foro de Preguntas y Respuestas.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

Como se ve en la imagen, se especifica el periodo de preguntas y la fecha hasta cuando éstas son
respondidas. Las consultas pueden ir desde el ámbito económico hasta el técnico.

Ver comprobante

Cuando termina el plazo de presentación de propuestas, las ofertas son sometidas a una comisión
evaluadora que determina cuál de las propuestas es la mejor para los intereses de la entidad estatal. Una

63
 vez que termina el periodo de la licitación y existe un proveedor que se ha adjudicado el concurso, aparece
este icono entre las opciones a elegir, con la empresa que ha ganado la licitación. También se detalla el
puntaje que ha obtenido cada organismo postulante de acuerdo con las bases mostradas anteriormente.

Tabla N° 4.9: Resultados de acuerdo con los Criterios de Evaluación.

COMPRA DE SERVICIOS PARA ASEO

Nombre Precio 30% Prop. Técnica Ptos. 25% Experiencia Ptos. 25% Mejor.Cond.Lab. Ptos. Total
Jorge Liche $ 41.950.000 30 Cumple con 6 60 15 No Indica 0 0 Cumple 100% 100 65
Jorge Liche $ 41.950.000 30 Cumple con 6 60 15 No Indica 0 0 Cumple 50% 50 55
José Soto $ 49.788.000 25,3 Cumple con 6 60 15 3 años 70 25 No Indica 0 65
Fuente: www.MercadoPublico.cl

Categoría “Orden de Compra”

La orden de compra (Ver Anexo D) es un documento electrónico emitido por el comprador al proveedor a
través de Mercado Público en donde se solicita la entrega del producto o servicio que desea adquirir. En
ella se detalla el precio cantidad y otras condiciones para la entrega.

Estas órdenes de compra tienen una numeración única y en Mercado Público se generan a partir de los
procesos de compra.

El proveedor puede aceptar o rechazar la orden de compra, justificando el motivo del rechazo. El rechazo
de una orden de compra puede tener sanciones por parte del comprador, como por ejemplo el cobro de la
boleta de seriedad de ofertas.

Cuando se desliza el cursor por esta categoría se despliega un menú en el cual se pueden elegir las
siguientes opciones:

Tabla N° 4.10: Menú Orden de Compra.

Orden de Compra
Búsqueda y Gestión de Órdenes de Compra
Gestión de Órdenes de Compra
Buscar Cotización
Invitación a Servicios Especializados
Fuente: www.MercadoPublico.cl

Sub-Categoría “Búsqueda y Gestión de Órdenes de Compra”

En esta categoría se pueden buscar las órdenes de compra emitidas por las entidades estatales, ya sea
OCs antiguas u órdenes de compra por validar y aceptar.

64
 Figura N° 4.10: Menú de Búsqueda de Órdenes de Compra.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

Se puede buscar una orden de compra por el ID o número si es que se tiene, para eso se debe indicar en
el campo Nro. De Orden de Compra y luego presionar "Buscar". Si por el contrario no se conoce o no
recuerda el número, se puede buscar por Nombre, Unidad de Compra en que se generó, Proveedor a quien
le fue emitida, Fechas desde-hasta y Estado, luego presione el botón "Buscar" que está bajo el campo
Proveedor. Se pueden seleccionar uno o más campos, a más detalles indicados, se tendrá un resultado
más acotado.

Para aceptar o validar una orden de compra, en primer lugar, hay que dirigirse al costado derecho de la
pantalla, en el menú Acciones, y seleccionar la opción Evaluar donde se podrá aceptar o rechazar dicho
proceso. También se pueden aceptar en forma masiva órdenes de compra que se tengan pendientes, solo
se debe seleccionar el cuadro que se encuentra a la derecha de opciones, de esa forma el sistema
seleccionará todas las OC del listado, que se podrán aceptar pinchando el botón “Aceptar Órdenes
Seleccionadas” que se encuentra al final de la pantalla.

Sub-Categoría “Gestión de Órdenes de Compra”

En esta sección se muestra un balance estadístico de las órdenes de compra, la cuales se pueden obtener
a través de tres tipos de contrato.

✓ Licitación: Como ya se ha descrito las licitaciones son un procedimiento administrativo efectuado

en forma autónoma por un organismo comprador, en el que invita a través de Mercado Público a
los proveedores interesados a proporcionar un bien o servicio y selecciona y acepta la oferta más
conveniente según los criterios que se establezcan en las bases de licitación.

65
 ✓ Trato Directo: Es un mecanismo excepcional de compra que implica la contratación de un sólo
proveedor previa resolución fundada o decreto alcaldicio, solicitando un mínimo de tres
cotizaciones para las contrataciones iguales o inferiores a 10 UTM salvo las causales establecida
en el artículo 10 del reglamento de la Ley 19.886. Entre estas causales se consideran casos de
emergencia e imprevistos, si sólo existiera un proveedor del bien o servicio que se requiere o si
fuera la tercera opción después de que no se presentaran oferentes en la licitación pública y
privada, entre otros.

✓ Convenio Marco (Ver Anexo C): Son una modalidad de compra de bienes y servicios a través de
un catálogo electrónico o tienda virtual y constituyen la primera opción de compra de los
organismos públicos. Cada convenio marco se asocia a uno o varios rubros o industrias y se incluye
en el catálogo a través de una licitación pública que efectúa la Dirección ChileCompra. Los
proveedores que resultan adjudicados pasan a formar parte del catálogo electrónico ChileCompra
Express, pudiendo ofrecer sus productos en esta tienda electrónica.

Soarsani tiene la siguiente distribución de tipos de contrato:

Gráfico N° 4.1: Tipos de Contratos de Soarsani.

Gestión de Órdenes de Compra

38% Trato Directo

Licitación
62%

Fuente: Elaboración propia basado en www.MercadoPublico.cl

De este gráfico se puede desprender que dentro del último año Soarsani ha tenido 8 contratos por medio
de licitaciones públicas y 5 contratos a través de trato directo.

También dentro de esta sub categoría se puede visualizar otro grafico que muestra las OCs recibidas
mensualmente por parte de Soarsani:

66
 Gráfico N° 4.2: OC Recibidas por mes de Soarsani

Fuente: Elaboración propia basado en www.MercadoPublico.cl

Soarsani recibe un promedio de 2 órdenes de compra mensuales de las entidades públicas.

Buscar Cotización

Una cotización (Ver Anexo E) es un requerimiento de información respecto a precios, especificaciones y

detalles de un producto o servicio. Dentro de esta sección de despliega un buscador en el cual se pueden
encontrar cotizaciones de acuerdo a diversos parámetros:

Figura N° 4.11: Buscador de Cotizaciones.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

La finalidad de esta categoría es buscar requerimientos particulares de los consultantes, buscando entablar
un trato directo y de esta manera evitar el proceso de la licitación. Como puede verse en la imagen, existen

67
dos maneras de buscar cotizaciones, la primera es a través del número exacto de la cotización, pero en
caso de no conocer el ID de esta, también se puede buscar de acuerdo con diversos parámetros, como la
fecha de creación, el estado (abierta o cerrada) o el nombre de la cotización.

Sub-Categoría “Invitación a servicios Especializados”

En este módulo se puede administrar las invitaciones recibidas, que han sido enviadas por los organismos
públicos compradores, para participar de tratos directos de servicios especializados de un monto inferior a
1.000 UTM.

Soarsani no ha recibido invitaciones a servicios especializados hasta el momento.

Categoría “Mis Pagos”

Cuando se desplaza el cursor por esta categoría, se despliega una lista con las siguientes opciones:

Tabla N° 4.11 Menú: "Mis Pagos".

Mis Pagos
Ingreso de Solicitud de Pago
Revisar Estados de Pagos
Informar Recepción de Pago
Seguimiento a Reclamos
Fuente: www.MercadoPublico.cl

Sub-Categoría “Ingreso de Solicitud de Pago”

Una vez emitidas la orden de compra y la factura, se puede realizar la solicitud de pago, la cual dentro del
portal consta de 3 etapas:

Ingresar datos de la
Confirmar Datos Comprobante
Solicitud

Figura N° 4.12: Proceso de Solicitud de Pago.

Fuente: Elaboración Propia basado en www.MercadoPublico.cl

68
 ✓ Ingresar Datos de la Solicitud:

En la primera etapa, se deben ingresar todos los datos de la factura y proceder a asociarla con una orden
de compra como se muestra en la imagen a continuación:

Figura N° 4.13: Datos de la factura necesarios para el pago.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

Entre las consideraciones antes de llenar este formulario están:

✓ Haber recibido la orden de compra.

✓ Haber entregado la factura de manera electrónica o física al organismo comprador.
✓ Confirmar Datos.
En esta sección se confirman todos los datos anteriormente mencionados, además de confirmar el domicilio
de la empresa solicitante del pago y sus datos para realizar el posterior pago (Cuenta RUT, Cuenta Vista).

✓ Comprobante.
Cuando todos los datos están correctos y en orden, es momento de pasar al siguiente paso, donde se
emite un comprobante de solicitud de pago en formato PDF, con el cual queda constancia que se ha
solicitado una transacción tanto de manera escrita como en el sistema.

69
 Revisar estados de pago

Ya en la siguiente sub-categoría se pueden buscar todas las solicitudes de pago de acuerdo con los
siguientes criterios:

Tabla N° 4.12: Criterios de selección para buscar solicitudes de pagos.

Criterio Opciones Criterio Opciones

N° Factura Ingresada
Orden de Compra Aceptada para pago
Pago Disponible
Buscar por Estado
Rechazada para pago
Organismo Comprador
Pagada
No Pagada
Ingreso Electrónico Desde
Tipo Ingreso
Ingreso Manual Fecha
Hasta
Unidad de Compra Nombre de la Persona Natural/Jurídica
Fuente: Elaboración propia basado en www.MercadoPublico.cl

Una vez que la solicitud está ingresada, se debe esperar a que esté aceptada para ser pagada, en caso
de tener algún error, la solicitud pasará a estar rechazada para pago. Si no se corrigen los errores dentro
del tiempo disponible, la solicitud pasara a estar No Pagada. En caso contrario, si está todo correcto, dentro
del tiempo estimado tendrá el pago disponible, y una vez retirado el dinero pasará a estar pagada.

Informar Recepción de Pagos

Es importante que una vez que está el pago disponible de una factura, se notifique a través del sistema
que se recibió el pago respectivo. Todo ésto es para evitar errores que podrían terminar en posteriores
reclamos.

Reclamos/Seguimiento a Reclamos

En esta sección se puede realizar un reclamo o hacer el respectivo seguimiento para esperar la respuesta
de uno de los reclamos correspondientes. En Mercado Público, los reclamos pueden ser de 3 tipos:

✓ Irregularidades en el proceso de Compra: A través de un formulario se puede informar alguna

irregularidad en el proceso de compra. El reclamo será gestionado por la Dirección ChileCompra,
por lo que el organismo público relacionado será notificado, y el Observatorio de Compras Públicas
realizará un monitoreo para asegurar una pronta solución.
✓ Pago No Oportuno: A través de un formulario se puede informar algún potencial pago no oportuno
en los plazos de pago establecidos. Tu reclamo será enviado al organismo público seleccionado,
y luego monitoreado de forma permanente por la Dirección ChileCompra.

70
 ✓ Reclamo Hacia Chile Compra: A través de un formulario es posible dirigir reclamos hacia la
Dirección ChileCompra respecto a la plataforma de licitaciones www.mercadopublico.cl, o acerca
de los servicios que ofrece la dirección (www.chilecompra.cl). El reclamo será canalizado a nuestro
departamento de Soporte, el que realizará un monitoreo permanente para asegurar una pronta
solución.
Irregularidades en el proceso de Compra

Para efectuar este reclamo de debe llenar un formulario con la presente información:

❖ ID de la Licitación u Orden de Compra.

❖ Organismo relacionado al Reclamo.
❖ Motivo del Reclamo (Anexo).
❖ Descripción detallada del Reclamo.
También existe la posibilidad de adjuntar documentos que apoyen el reclamo para dar una mayor veracidad
a la justificación de la queja.

Pago No Oportuno

En caso de un pago no oportuno, también se debe llenar un formulario con la siguiente información
adicional:

❖ Número de Factura.
❖ Monto de Factura.
❖ Fecha de Recepción Conforme.
❖ Fecha de Entrega de Factura.
Dentro de los documentos adjuntados, es de suma importancia en este tipo de reclamo adjuntar la factura
en cuestión para que sea revisada adecuadamente por la Dirección de ChileCompra.

Reclamo hacia ChileCompra

El reclamo hacia la plataforma se puede hacer por 4 motivos importantes:

❖ Reclamos del Sistema o Plataformas.

❖ Reclamos por mala Atención.
❖ Reclamos por Servicios de ChileCompra.
❖ Reclamos por temas de Convenio Marco.
En este caso también se pueden adjuntar documentos para ayudar al reclamo con un peso máximo de
5mb.

71
Gestión

Dentro de esta categoría se muestra una sola opción como puede verse en la siguiente imagen:

Tabla N° 4.13: Menú: "Gestión".

Gestión
Resumen de Licitaciones y Operaciones
Fuente: www.MercadoPublico.cl

Resumen de Licitaciones y Operaciones

Dentro de esta única Sub-Categoría se muestra un Balance General con toda la información relevante
respecto a las órdenes de compra y licitaciones. Esta sección se encuentra dividida en 5 ítems con
diferentes estadísticas, a continuación, pasan a describirse:

“Licitaciones que NO he ofertado”

❖ Licitación con ofertas guardadas, pero no ingresadas: Corresponde a las ofertas que han quedado
a medio camino o faltan por terminar por necesidad de algún documento o dato relevante.
❖ Licitaciones Privadas a las que “José Gerardo” fue invitado: Muestra las licitaciones de carácter
privado en la cual el organismo que realiza la licitación selecciona quienes pueden participar.
❖ Licitaciones Publicadas que cierran Hoy y Mañana: Tal como dice el nombre, corresponde a las
licitaciones que están más próximas a cerrar su proceso de postulación.
❖ Licitaciones Publicadas en Mis Rubros: Son las licitaciones que tienen que ver con los Rubros en
los cuales la organización está interesada en realizar una oferta.
❖ Licitaciones Publicadas en las que puedo hacer preguntas: Corresponde a las licitaciones que
tienen el proceso de preguntas abierto.
“Órdenes de Compra pendientes de Aceptar”

❖ Pendientes de Aceptar: Corresponde a las órdenes de compra que se han emitido en el sistema y
que necesitan el visto bueno por parte de la organización para que se pueda hacer la factura
correspondiente.
“Licitaciones que SI he ofertado (últimos 30 días)”

❖ Licitaciones Publicadas con ofertas ingresadas: Corresponde a las licitaciones en las cuales la
organización ha efectuado una oferta en los últimos 30 días.
❖ Licitaciones Cerradas: Son las licitaciones que han cerrado su proceso de ofertas pero no han sido
adjudicadas por parte de la organización.
❖ Licitaciones Adjudicadas a “José Gerardo”: Son las licitaciones que se la organización se ha
adjudicado en el último mes.

72
“Mis Licitaciones en Seguimiento”

❖ Licitaciones en Seguimiento: Concursos en los que se está haciendo un rastreo más profundo de
parte de la organización.
“Consultas al Mercado”

❖ Consultas Publicadas: Como se dijo anteriormente, son las consultas en las que los organismos
estatales buscan hacer un trato directo con las empresas pertenecientes a mercado público. En
este caso corresponde a las consultas publicadas en el último mes.
❖ Consultas Publicadas en Mis Rubros: Corresponde a un filtro más específico del indicador anterior,
mostrando solamente las consultas que tienen que ver con los rubros seleccionados por la
organización.
❖ Consultas a las que “José Gerardo” fue invitado: Son las consultas en las que el organismo que
realiza las consultas a invitado especialmente a la organización a formar parte.
A continuación, se muestran las estadísticas de Soarsani respecto a estos parámetros:

Figura N° 4.14: Gestión de Licitaciones y Órdenes de Compra.

Fuente: www.MercadoPublico.cl

73
4.1.2. Realización de entrevistas a los dos cargos relevantes de la compañía Soarsani Ltda.

Se realizaron dos entrevistas a las personas que manejan la información de la compañía en su totalidad
con el propósito de obtener datos acerca de los antecedentes generales de la empresa de aseo,
procedimientos desarrollados dentro de la organización y las principales funciones del personal.

A continuación, se presenta un resumen de las respuestas de cada entrevistado:

Jefe de Soarsani Ltda.

El entrevistado fue el Sr. Gerardo Soto Jerez, Dueño y Jefe de la empresa de Aseo, quien tiene a su mando
a todos en la empresa.

Entre sus principales tareas se encuentran:

✓ Supervisión del trabajo y comportamiento de los empleados.

✓ Abastecimiento y control de los insumos necesarios para el trabajo de los empleados.
✓ Recepción y firma de las OC de las entidades estatales.
✓ Encargado del pago a los empleados.
✓ Emisión de Facturas de la organización.

De esa manera, al tener un papel tan transversal dentro de la organización, está al tanto de cada
movimiento que se realiza dentro de la compañía. Entre sus principales preocupaciones se encuentra la
disminución de costos en los insumos de aseo, pues dice que, buscando mejores proveedores, logrará
ahorrar dinero y tener utilidad al final. En el caso de las utilidades, están directamente relacionadas con la
cantidad de licitaciones que se tengan en el momento. Al tener muchos conocidos en la ciudad de Puerto
Montt, siempre tiene personal disponible que esté dispuesto a trabajar para él, donde también considera
un aspecto muy relevante el sueldo de los trabajadores, afirmando que es necesaria una buena
remuneración para que realicen su trabajo de manera adecuada. Para la recepción de las órdenes de
compra, verifica cuidadosamente que los montos sean los correctos, pues asevera que en ocasiones se
producen equivocaciones.

Según el entrevistado, uno de los puntos críticos que existen dentro de la organización es la postulación a
las licitaciones, pues actualmente se depende solo de las entidades del estado para poder seguir teniendo
oportunidades de negocio, por lo que se muestra abierto a ofrecer servicios al sector privado siempre y
cuando sea en condiciones favorables.

74
Asesor de Soarsani Ltda.

El entrevistado fue el Sr. Gabriel Muñoz Arteaga, Asesor de la empresa de Aseo, quien se desempeña en
las siguientes funciones:

✓ Generación de ofertas para la organización en Mercadopublico.cl

✓ Búsqueda de rubros que presenten oportunidades de negocio para la organización.
✓ Búsqueda de licitaciones rentables para Soarsani Ltda.
✓ Encargado de verificar el estado de las postulaciones.
✓ Ingreso de solicitudes de pago en Mercadopublico.cl una vez emitida la orden de compra y factura
correspondiente.
✓ Ingreso de reclamos en caso de detectar irregularidades en el proceso de compra o licitaciones.
Con estas funciones a realizar, el Sr. Gabriel Muñoz se convierte en una persona de vital importancia para
el funcionamiento de la Organización. Especifica que es muy importante revisar periódicamente el estado
de las postulaciones en caso de que aparezcan nuevos requerimientos o competidores, puesto que se
puede modificar la información hasta el último día que la postulación permanece abierta. También es
importante revisar continuamente si hay nuevas licitaciones en el mercado, para poder hacer una oferta
adecuada. También resalta la importancia de elegir los rubros adecuados en los cuales ofertar, pues si no
se eligen los rubros con pertinencia, el sistema recomendará concursos que no sean de utilidad para la
empresa.

Entre los puntos críticos que puede visualizar el asesor se encuentra la relación entre las licitaciones a las
que se postula versus las adjudicadas, afirmando que han disminuido las segundas en los últimos meses,
por lo que es necesario que se tomen medidas al respecto.

75
4.1.3.Diagramación de Procesos relevantes en la confección de licitaciones de Soarsani Ltda.

Con la información recolectada a través de las entrevistas y la observación directa (investigación de la página web y procedimientos que se
podían realizar en esta), se elaboraron diversos diagramas de flujo de procesos, en el cual se definen las actividades que se ejecutan para estos
procesos.

✓ Proceso para realizar una oferta.

Figura N° 4.15: Realización de una oferta en Mercado Publico.

Fuente: Elaboración Propia.

Como se detalló anteriormente, este proceso comienza con la información referente al nombre y la descripción de la oferta dados por el usuario,
luego de verificar que está todo en orden y se cumple con los requisitos, se pasa a la segunda parte, la cual tiene relación con presentar todos los

76
antecedentes económicos de la oferta en cuestión. Finalmente, se presenta la documentación anexa donde se acredita la experiencia de la
organización en el rubro y los antecedentes administrativos para posteriormente emitir el comprobante de oferta, con el cual se certifica que el
organismo licitante recibió la información.

✓ Proceso para Solicitar un Pago.

Figura N° 4.16: Proceso de Solicitud de Pago.

Fuente: Elaboración Propia.

Para solicitar un pago se ingresa al portal de internet de la organización, luego de ésto se ingresa a la sección: “ingresar solicitud de pago” donde
se ingresan todos los datos de la factura y se le asocia un numero de orden de compra. Es importante que la orden de compra ya se encuentre

77
emitida por el organismo licitante, pues si no está emitida no se podrá seguir con la solicitud. Si todo está en orden, se procede a verificar los datos
de la organización para realizar el posterior depósito y se emite el comprobante de solicitud de pago.

✓ Proceso para ingresar un nuevo rubro.

Figura N° 4.17: Proceso de Ingresar un Nuevo Rubro.

Fuente: Elaboración Propia.

Antes de seleccionar los rubros, se debe analizar qué es lo que ofrecerá al Estado, se recomienda ingresar solo aquellos rubros en los que
únicamente se pueden hacer ofertas. Luego, hay que seguir los pasos que se presentan a continuación:

1. Digitar el código o palabra (s) relacionadas con su búsqueda en el campo respectivo.

2. Seleccionar el tipo de búsqueda que desea hacer.

78
3. Presionar el botón "buscar"; a continuación, se desplegarán los resultados asociados a la búsqueda.

4. Seleccionar él o los rubros de interés.

5. Cuando se complete la selección de rubros, se debe presionar el botón "Agregar seleccionados a Mis
Rubros". De esta forma se estarán ingresando los rubros seleccionados a la lista de rubros de la
organización.

6. Si se desea se pueden repetir los pasos anteriores, utilizando diferentes búsquedas de palabras o
códigos.

7. Cuando se incorporen todos los rubros de interés, se debe hacer click en el botón "Cerrar" para finalizar
la acción.

8. En la pantalla siguiente aparecerán listados todos los rubros que se seleccionaron. Para eliminar alguno
de ellos, se debe pinchar el botón "Eliminar Rubros" que está al costado del rubro correspondiente.

4.2. A NÁLISIS E STRATÉGICO

4.2.1.Desarrollo del Análisis FODA para la compañía Soarsani Ltda.

Se utilizó en Análisis FODA con el fin de identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía
de Sanitización (factores internos), así como las oportunidades y amenazas (factores externos). En la
siguiente figura de detallan los factores críticos que posee la organización tanto a nivel interno como externo
de acuerdo con la Matriz FODA:

Tabla N° 4.14: Matriz DAFO.

Fortalezas.
•Más de 3 años de Experiencia en el
rubro.
•Buenas relaciones con los empleados.
•Asesor con amplio conocimiento en
Mercado Publico.
•No hay deudas en la actualidad.
Debilidades.
•No hay una distribución clara de las
tareas.
•Nula cotización en la compra de
insumos.
•Falta de Adjudicación de Licitaciones.
Oportunidades.
•Participación en otros rubros.
•Alta Liquidez (El estado paga a 30
días o menos).
•Buena Relación Empresa-Entidades
estatales.
•Pocas o Nulas Barreras de Entrada.
(Mayoritariamente no se exige una
comisión por postular)
Amenazas.
•Dependencia de las Entidades
Estatales.
•Condiciones laborales muy altas.
•Competencia en la Industria.

•Poca Planificación de Desempeño. •Dificultad para contratar empleados.

Fuente: Elaboración Propia.

79
 Fortalezas

✓ Más de 3 años de Experiencia en el rubro.

Como se mencionó en la descripción de la empresa, Soarsani comenzó a funcionar desde el año 2013,
ganando numerosas licitaciones hasta la actualidad, lo cual queda demostrado en todas las evaluaciones
de las comisiones, sacando siempre muy buen puntaje en lo relativo a la experiencia en el rubro. Esto se
puede apreciar en la siguiente imagen:

Tabla N° 4.15: Experiencia de Soarsani Ltda.

COMPRA DE SERVICIOS PARA ASEO

Nombre Precio 30% Prop. Técnica Ptos. 25% Experiencia Ptos. 25% Mejor.Cond.Lab. Ptos. Total
Jorge Liche $ 41.950.000 30 Cumple con 6 60 15 No Indica 0 0 Cumple 100% 100 65
Jorge Liche $ 41.950.000 30 Cumple con 6 60 15 No Indica 0 0 Cumple 50% 50 55
José Soto $ 49.788.000 25,3 Cumple con 6 60 15 3 años 70 25 No Indica 0 65
Fuente: www.MercadoPublico.cl

✓ Buenas relaciones con los empleados.

La mayor parte de los empleados de la compañía de Sanitización son conocidos o amigos del dueño de la
organización, el resto son ex compañeros de trabajo, por lo que las relaciones tanto del jefe con los
empleados como de los trabajadores con sus pares es excelente.

✓ Asesor con Amplio Conocimiento en Mercado Público.

Cabe destacar que el asesor tiene un amplio dominio de la plataforma de Mercado Publico en internet, por
lo que no es difícil para él realizar una postulación a una licitación en menos de una hora de tiempo, además
del conocimiento acabado que tiene de Soarsani Ltda., pues está presente desde su fundación.

✓ Inexistencia de Deudas.
En conversaciones con el dueño de Soarsani Ltda. Se expresaba que no existían deudas impagas en la
actualidad por lo que no existían obligaciones monetarias inmediatas por activos además del pago de
sueldos, lo que puede verse como una oportunidad de expansión a futuro a través de un crédito bancario.

Oportunidades

✓ Participación en otros Rubros.

En conversaciones con el asesor de la empresa, expresaba la posibilidad de que la compañía se abriera a
nuevas oportunidades de negocio en otros rubros similares como lo podían ser la fumigación de insectos
en edificios e instalaciones de todo tipo y el aseo de maquinaria industrial en el sector privado, pues, según
lo que él veía, en estos rubros existían potenciales necesidades que actualmente no estaban siendo
satisfechas.

80
 ✓ Alta Liquidez.
El estado, a pesar de que no paga cantidades muy altas, paga a 30 días, y asesor informaba que en
ocasiones el pago ya estaba realizado antes de los 15 días de terminado el servicio. Por lo que
inmediatamente se generaba una alta liquidez para suplir las obligaciones inmediatas de la organización.

✓ Buena Relación Empresa-Entidades Estatales

Soarsani ha renovado sus tratos directos con 3 entidades estatales: EL servicio Agrícola Ganadero de la
región de Los Lagos (SAG), el Seremi de Agricultura y el Servicio de Higiene Ambiental, lo cual habla de
una buena calidad en el servicio realizado y una buena relación con estas organizaciones.

✓ Pocas o Nulas Barreras de Entrada

Cuando se produce la adjudicación de una licitación en algunas ocasiones se pide una garantía de fiel
cumplimiento, la cual ronda entre el 5 y 10 por ciento del valor total de la licitación, pero debido a la gran
liquidez como ventaja mencionada anteriormente, no es una gran barrera de entrada. Además, solo en
algunas ocasiones se presenta como requisito el pago de esta garantía, en la mayoría de los concursos
solo se exigen los ítems mencionados en el punto anterior donde se describió la página web de mercado
público.

Debilidades

✓ No hay una distribución clara de las tareas.

Como el asesor no es un trabajador a tiempo completo de la organización, y debido a los vínculos familiares
con el dueño, en ocasiones no existe claridad en el repartimiento de las obligaciones de estos dos
trabajadores.

✓ Poca cotización en la compra de Insumos.

No existe un conocimiento por parte del dueño de Soarsani de los lugares en los que es más conveniente
comprar insumos de aseo, además de que no hay una planificación previa en la compra de materiales, por
lo que siempre se encuentra preocupado de lo urgente más que de lo importante. Esto desemboca en
costos superiores a los esperados en insumos de aseo.

✓ Falta de Adjudicación de Licitaciones.

Desde Julio de 2017 que Soarsani no consigue adjudicarse una Licitación, por lo que se mantiene
solamente de los tratos directos de los organismos anteriormente mencionados, lo cual representa un
problema, pues es necesario que Soarsani pueda diversificar su mercado para disminuir su riesgo
financiero.

81
 ✓ Poca planificación de Desempeño.
No existe un método de control que mida los mínimos aceptables para la compañía, no hay un
establecimiento de metas u objetivos a corto, mediano y largo plazo, lo que hace que la organización se
convierta en un ir y venir saliendo al paso de urgencias inmediatas sin una proyección a futuro.

Amenazas

✓ Dependencia de las entidades Estatales.

En la actualidad, al solo trabajar con Mercado Publico, hace que la compañía dependa solamente del
estado para subsistir.

✓ Condiciones Laborales muy altas.

En cuanto a la reforma laboral, en mercado publico la mayoría de las entidades los nuevos beneficios que
deben ser considerados para los empleadores, lo que conlleva a una nueva reestructuración de los
procedimientos dentro de la compañía debido a que existe la posibilidad de un aumento de costos.

✓ Competencia en la Industria.
A pesar de la experiencia que posee la compañía en el rubro, no está ajena a la competencia que existe
actualmente y que se da en cada licitación o llamado a concurso por parte de una entidad pública. Según
el dueño de Soarsani ha habido hasta 13 competidores para una sola licitación.

✓ Dificultad para contratar empleados.

Debido a que abren licitaciones durante todo el año, en ocasiones se torna difícil encontrar personas
dispuestas a trabajar en determinados periodos del año. Principalmente porque es difícil asegurar una
continuidad una vez terminado el proceso de la licitación.

4.2.2.Confección de Matriz DAFO.

A continuación, se procedió a confeccionar la Matriz DAFO de acuerdo a la metodología descrita en la

sección anterior.

Los factores con sus niveles de impacto se presentan en las siguientes tablas:

Tabla N° 4.16: Detalle del Nivel de Impacto de las Fortalezas de Soarsani Ltda.

Fortalezas
Factores Nivel de Impacto
Más de 3 años de Experiencia en el rubro. 3
Buenas relaciones con los empleados. 3
Asesor con amplio conocimiento en Mercado Publico. 2
No hay deudas en la actualidad. 2
Fuente: Elaboración Propia.

82
 Tabla N° 4.17 Detalle del Nivel de Impacto de las Oportunidades de Soarsani Ltda.

Oportunidades
Factores Nivel de Impacto
Participación en otros rubros. 2
Alta Liquidez (El estado para a 30 días o menos). 1
Buena Relación Empresa-Entidades estatales. 3
Pocas o Nulas Barreras de Entrada. 2
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla N° 4.18: Detalle del Nivel de Impacto de las Debilidades de Soarsani Ltda.

Debilidades
Factores Nivel de Impacto
No hay una distribución clara de las tareas. 3
Nula cotización en la compra de insumos. 1
Falta de Adjudicación de Licitaciones. 2
Poca Planificación de Desempeño. 3
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla N° 4.19: Detalle del Nivel de Impacto de las Amenazas de Soarsani Ltda.

Amenazas
Factores Nivel de Impacto
Dependencia de las Entidades Estatales. 3
Condiciones laborales muy altas. 3
Competencia en la Industria. 2
Dificultad para contratar empleados. 2
Fuente: Elaboración Propia.

Posteriormente asignados el nivel de impacto, se realiza el sumatorio total por cada uno de los factores de
cada ítem que forman parte de la matriz FODA, donde luego a cada factor se le calcula el porcentaje que
corresponde por ítem. Finalmente, este porcentaje se multiplica por la ponderación (nivel de impacto) que
da como resultado la evaluación por cada factor. Los resultados se pueden ver en la siguiente tabla:

83
 Tabla N° 4.20: Tabla Resumen de los Resultados de la Matriz DAFO

FODA Sumatoria Total Porcentaje Ponderación Evaluación

20 15% 3 0,46
42 32% 3 0,97
Fortalezas 130
51 39% 2 0,78
17 13% 2 0,26
47 36% 2 0,72
36 28% 1 0,28
Oportunidades 130
28 22% 3 0,65
19 15% 2 0,29
37 28% 3 0,85
27 21% 1 0,21
Debilidades 130
33 25% 2 0,51
33 25% 3 0,76
31 24% 3 0,72
36 28% 3 0,83
Amenazas 130
27 21% 1 0,21
36 28% 2 0,55

Fuente: Elaboración Propia.

4.2.3.Interpretación de la matriz DAFO realizada a la organización.

Al cruzar los resultados por cada ítem, el producto que resultante demuestra la gran influencia de las
Fortalezas y Amenazas, lo que conlleva a considerar que la compañía posee un alto riesgo de acuerdo a
las variables consideradas, lo que se traduce en una estrategia Maxi Mini. Por lo que Soarsani Ltda. debe

formular una estrategia que les permita maximizar las fuerzas de la compañía para afrontar las amenazas
de su entorno.

Tabla N° 4.21: Resultados Matriz DAFO.

Fortalezas Debilidades
Oportunidades 4,42 4,27
Amenazas 4,78 4,64

Fuente: Elaboración Propia.

84
4.3. F ORMULACIÓN DE LA E STRATEGIA

4.3.1.Formulación de la Estrategia para Soarsani Ltda.

En reiteradas oportunidades se conversó con el dueño y el asesor de la compañía con el fin de conocer su
opinión sobre una estrategia que signifique la creación de una hoja de ruta a futuro, para ello se realizó una
lluvia de ideas en la cual todas las opiniones fueron escuchadas, esta técnica sirvió de base para que
posteriormente el estudiante pueda formular una estrategia global que luego sería presentada al dueño y
al asesor de la compañía.

La estrategia se basó en la productividad, donde se tiene como base el maximizar los beneficios de la
compañía de sanitización a través de la reducción de los costos de toda la organización y a la vez
implementando mejoras en la utilización de los recursos disponibles. A continuación, se presentan los
siguientes objetivos que ayudaron a alcanzar la estrategia propuesta.

✓ Minimizar los costos operacionales (en insumos de aseo) a través de un sistema de cotizaciones
mensual con el propósito de maximizar la rentabilidad de la compañía de sanitización.
✓ Buscar una mejora continua a través de la regulación y el control interno de los procesos de
licitación con el fin de lograr una cantidad de postulaciones mínimas periódicamente.
✓ Promover una investigación seria de los rubros de fumigación de edificios y limpieza de equipos
industriales con el objetivo de comenzar a hacer ofertas a licitaciones de este rubro en el mediano
plazo.
✓ Capacitar e informar a través de charlas, boletines y visitas a terreno a los trabajadores de Soarsani
acerca de la importancia de respetar y acatar las normas y procedimientos establecidos en
seguridad con el fin de lograr una cultura de trabajo eficiente que permita tener el mínimo de
accidentes en el desarrollo de sus labores y potencie su compromiso con el trabajo.

4.3.2.Formulación de Misión y Visión de la Compañía Soarsani Ltda.

a) Declaración de Misión.

Para la formulación de la Misión, el estudiante les planteó a los dueños de la empresa los contenidos que
debe tener una misión bien desarrollada según Thompson & Peteraf (2012), las cuales se fueron
respondiendo de la siguiente manera:

✓ Productos o Servicios de la Compañía: Aseo y Sanitización de Edificios, Jardines y Terrazas.

✓ Necesidades del comprador a satisfacer: Limpieza, Aseo y ornato, Orden y comodidad en sus
instalaciones.
✓ Mercado Objetivo: Empresas Publicas y Privadas de la X Región de los Lagos.

85
 ✓ Enfoque: Aumentar la satisfacción y el grado de confort de los clientes con sus instalaciones.
✓ Identidad Propia: De acuerdo a lo declarado en los puntos anteriores, se puede notar una
diferenciación, pero no una exclusividad, pues existe más competencia en el rubro.

b) Declaración de Visión.

Para la redacción de la Visión en la organización se tuvieron en cuenta las recomendaciones de Armijo

(2011) acerca de cómo debe escribirse una Visión correctamente:

✓ Ser Gráfico.
✓ Ver el futuro con sentido de la dirección.
✓ Mantener el tema.
✓ Conservar un margen o renovar la visión cada cierto tiempo.
✓ Asegurarse de su viabilidad.
✓ El rubro debe mejorar los intereses a largo plazo.
✓ Que sea fácil de recordar.

Luego de contestar estas preguntas y recabar todas las ideas acerca de la organización, se llegó finalmente
a la declaración de Misión y Visión que dejaron conformes a los dueños de la organización.

A continuación, se presentan:

✓ Declaración de Misión.
“Somos una empresa de sanitización especializada en la prestación de servicios a entidades públicas y
privadas con el objetivo de satisfacer las necesidades de los organismos estatales y privados de la X región
de los Lagos de Chile, a través de servicios eficientes y buenos estándares de calidad.”

✓ Declaración de Visión.
“Ser una alternativa competitiva en la prestación de servicios de higiene a organizaciones públicas y
privadas que sea reconocida por la alta calidad, diversidad y eficiencia de nuestros procesos, promoviendo
sustentabilidad y desarrollo del negocio.”

4.4. D ISEÑO DEL C UADRO DE M ANDO I NTEGRAL

4.4.1.Desarrollo de los Objetivos Estratégicos para la compañía Soarsani Ltda.

Los objetivos estratégicos establecidos para la compañía de sanitización están enmarcados en las cuatro
perspectivas declaradas por los autores Kaplan y Norton en su obra “Cuadro de Mando Integral”. Para esta

86
actividad en una primera instancia se tuvo la oportunidad de conversar con los dueños de la empresa, en
donde se discutió acerca de los objetivos y las metas que se debe tener en cada área de la organización.
Posteriormente, al tener el punto de vista del personal administrativo de Soarsani, los objetivos fueron
formulados y evaluados de acuerdo a las cuatro perspectivas. Una vez formulados los posibles objetivos
estratégicos se volvió a tener una reunión con los directivos para aterrizar los objetivos y metas y hacerlos
acordes a los intereses de la compañía.

Finalmente, los objetivos estratégicos para la compañía de sanitización se detallan a continuación:

a) Perspectiva Financiera
✓ Aumentar la utilidad en un 15% durante los 3 primeros trimestres de 2018 en el rendimiento
de los activos y la mejora de la administración del flujo de caja con el fin de maximizar los
beneficios para la compañía.
Debido a la falta de adjudicación de licitaciones desde junio del presente año, la organización se ha visto
estancada en sus ingresos lo cual, si bien es cierto, permite tener una cierta estabilidad por el momento,
también constituye un riesgo en el caso de que se renueven los tratos directos con las 3 entidades
mencionadas en las páginas anteriores, por lo cual se consideró de suma importancia una reactivación en
la participación en licitaciones con un pequeño aumento por el momento, pues un 15% de aumento podría
ganarse con tan solo adjudicarse una sola licitación que considere una buena cantidad de recursos.

✓ Lograr una reducción de costos operacionales durante el próximo año con el objetivo de
destinar recursos para la inversión en nuevos proyectos.
Como de detallaba anteriormente, el dueño de la compañía está preocupado de lo urgente y no de lo
importante, que es disminuir sus costos lo que conllevara un directo beneficio en la utilidad final en sus
flujos de caja. Actualmente no existe un mecanismo de control de costos ni ningún indicador que permita
evaluar los gastos en un periodo de tiempo determinado, por lo tanto, con este objetivo en mente se busca
destinar recursos para financiar mejoras en las condiciones laborales y ampliar el horizonte hacia nuevos
rubros productivos.

b) Perspectiva Clientes
✓ Mejorar la calidad del servicio con el fin de ser una empresa preferencial para las entidades
estatales.
A través del mejoramiento de la calidad del servicio, se puede obtener preferencia por parte de los clientes
de Soarsani, que actualmente constituyen las organizaciones del estado. Pues al contar con servicios de
calidad, se logra un mayor posicionamiento en el mercado, lo que provoca fidelización de los clientes. Para
ello, existen indicadores que medirán este objetivo como el grado de fidelización de los clientes que se
evaluará a través de la renovación de contratos de licitación y la participación de mercado con que cuenta
la empresa de sanitización.

87
 ✓ Lograr un aumento en la satisfacción de los clientes por prestaciones de servicios mediante
la entrega de una asistencia de calidad.
Este objetivo busca un aumento en la satisfacción de los clientes, lo que permita una fidelización de éstos
por los servicios de la compañía. Para el logro de este objetivo se debe tener un mayor compromiso con el
cliente, por lo que es de gran importancia la confianza y la opinión de los usuarios. Este indicador se mide
a través de los reclamos y sugerencia de las entidades estatales, y también sobre el número de
contrataciones de servicio que sean prestados a los clientes. La meta de este indicador es llegar a 2
órdenes de compra mensuales antes de llegar al último trimestre del año, ya que actualmente el promedio
de OCs por mes es de 1,5, lo cual puede mejorar considerablemente con una adecuada gestión.

✓ Duplicar el número de tratos directos en el próximo año.

Los tratos directos son los acuerdos más beneficiosos para la organización, pues aportan estabilidad a la
compañía, la idea de este objetivo es incentiva al dueño de la empresa a mejorar las conversaciones y
negociaciones con los clientes para que se pueda producir un aumento en el número de tratos directos. El
fondo de esta meta es que las entidades que contraten un servicio a través de licitación puedan renovar el
servicio por otro periodo a través de un trato directo, lo cual habla de una relación win-win.

c) Perspectiva Procesos Internos

✓ Controlar periódicamente la postulación a licitaciones por parte del asesor en gestión de la

empresa.
El propósito de este objetivo consiste en establecer un programa concreto de postulación a licitaciones
cada cierto tiempo, con el objetivo de mantener la competitividad de la empresa y tener el mayor acceso a
oportunidades laborales posible. También, es necesario recalcar que esta medida es fundamental para el
aumento de trabajo y, por consiguiente, utilidades para la empresa.

✓ Mantener los costos operacionales bajo el presupuesto, mediante la maximización de los

recursos disponibles.
El dueño de Soarsani siempre cuenta con una cantidad de dinero mensual que destina para la compra de
insumos de aseo y sanitización. En muchas ocasiones ocurre que los costos exceden este presupuesto y
tiene que incurrir en gastos extra para suplir las necesidades en el momento. La idea de esta medida es
minimizar al máximo los costos que no han sido previamente presupuestados. El control presupuestario
se debe hacer mensual.

✓ Generar una línea de negocio por semestre que permita una diversificación de los servicios
para la compañía.
De acuerdo a lo conversado con el asesor y el dueño, este objetivo busca la diversificación de los servicios
de Soarsani Ltda., y no depender netamente del aseo de edificios. Por lo que se centra en la búsqueda de
nuevas alternativas de prestaciones de servicio, y a la vez mejorar las existentes mediante la innovación

88
en los servicios. Para este objetivo la meta será de una nueva línea de negocio por semestre
considerándose sólo para el año 2018, lo que para el siguiente año se debería restablecer la meta.

d) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

✓ Realizar capacitaciones periódicas al personal con el fin de aumentar el nivel de

competencias técnicas de estos mismos.
La realización de capacitaciones periódicas a los empleados de la compañía de Sanitización permite
mejoras en la actitud, conocimiento, habilidades y conductas de su personal, lo que conlleva concretamente
a la búsqueda del perfeccionamiento del colaborador en sus funciones de acuerdo a las necesidades de la
empresa. Este objetivo será medido a través del número de capacitaciones realizadas al personal, y la
cantidad de horas hombre realizadas en los semestres del año 2018.

✓ Lograr una concientización y cultura de trabajo que permita tener la más mínima tasa de
accidentabilidad en el desarrollo de las operaciones.
Las operaciones que se realizan en la limpieza pueden ser riesgosas si no se toman las medidas adecuadas
y se tiene el equipo necesario, por lo que es primordial tener al personal informado constantemente de los
riesgos que existen en su lugar de trabajo. Para ello, se hará uso de entrega de infografías, folletos,
boletines y capacitaciones con el fin de entregar toda la información necesaria que permita lograr la
concientización del personal. Este objetivo será medido a través de la tasa de accidentabilidad (cantidad
de accidentes en un período determinado) y la tasa de siniestralidad (cantidad de días perdidos en un
determinado período).

✓ Mantener un personal motivado y comprometido con las labores que desempeñan a diario
con el fin de lograr un ambiente de crecimiento y estabilidad para los colaboradores.
Contar con un personal motivado y comprometido con sus funciones permite buscar eficiencia en los
procesos. Por lo que este objetivo busca reconocer que el capital humano de Soarsani es un pilar
fundamental para que la compañía funcione, y que los mismos colaboradores estén conscientes de esto.
Es por ello que se quiere mantener un personal motivado a través de reconocimientos por sus trabajos, y
a la vez entrega de incentivos tanto monetarios como no monetarios.

89
4.4.2.Elaboración de los Mapas Estratégicos para la Compañía Soarsani Ltda.

En la siguiente figura se observa el mapa estratégico elaborado para la compañía Soarsani Ltda. en donde
se refleja la estrategia de la empresa y la relación causa – efecto entre los objetivos estratégicos enfocados
en alcanzar el alineamiento estratégico de la organización. Este mapa fue presentado a gerencia en una
reunión con el fin de dar a conocer de forma clara y precisa de los objetivos estratégicos a través de una
representación gráfica:

Figura N° 4.18: Mapa Estratégico.

Fuente: Elaboración Propia.

90
✓ Perspectiva Financiera: Para Aumentar las utilidades es necesario reducir los costos operacionales,
mejorar la satisfacción del cliente y aumentar las postulaciones a licitaciones o concursos. De la misma
manera, para Reducir los Costos operacionales, se procederá a maximizar los recursos disponibles ya
sea cotizando de una manera más eficaz en la compra de insumos o a través de la capacitación de los
empleados.
✓ Perspectiva del Cliente: Se necesita aumentar la cantidad de tratos directos, para esto es primordial
aumentar la satisfacción de los clientes. También, para aumentar la cantidad de contratos, se desea
aprovechar la posibilidad de abrirse a un nuevo rubro de trabajo. Finalmente, nada de esto podría
llevarse a cabo si no se mejore la calidad en la entrega del servicio, y esto se hará principalmente
capacitando a los empleados.
✓ Perspectiva de Procesos Internos: Entre los objetivos de esta perspectiva del CMI está el aumentar la
cantidad de postulaciones a licitaciones públicas, una de las medidas para llevar este propósito a cabo
es la de abrir una nueva línea de negocio, pues, al aceptar un nuevo rubro, el sistema ofrece nuevas
licitaciones a las cuales postular. Otro punto importante es el de maximizar los recursos disponibles, y
esto se puede hacer capacitando de mejor manera a los empleados, pues teniendo conocimiento
acerca de cómo manejar las maquinas e insumos de aseo, se podrán ahorrar tiempo y recursos en su
utilización.
✓ Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Finalmente, esta perspectiva se relaciona de la siguiente
manera: Se buscará mantener a los trabajadores con buena motivación, esto se puede hacer mediante
incentivos como ofrecerles la oportunidad de capacitarse y abriendo nuevas oportunidades de trabajo
al explorar otros rubros similares. También se buscar disminuir la cantidad de accidentes laborales
mediante el correcto traspaso de información e indicaciones acerca del uso de los utensilios de aseo.

91
4.4.3.Establecimiento de Indicadores para los Objetivos Estratégicos, definición de metas, y
responsables a cargo, para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos decretados para la
Compañía Soasani Ltda.

a) Perspectiva Financiera
Tabla N° 4.22: Indicadores, Metas y Responsables de la Perspectiva Financiera.

Fuente: Elaboración Propia.

✓ Deuda Financiamiento Neta/EBITDA: Este indicador mide la deuda total en relación con la utilidad
antes de impuestos (EBITDA), si bien la empresa no registra deudas en la actualidad, debido a las
inversiones en capacitación y mejora del servicio, se espera que la deuda no triplique la capacidad de
explotación de la empresa durante un año.
✓ Prueba Ácida: Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin
contar con la venta de sus existencias, es decir, básicamente con los saldos de efectivo, el producido
de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación que pueda
haber, diferente a los inventarios. La meta para este indicador es del 50%, es decir, que se tenga la
cantidad de efectivo al finalizar el año para cubrir al menos la mitad de las obligaciones financieras.
✓ Margen EBITDA: Este indicador sirve para medir la eficiencia de los procesos internos de una
compañía, mientras mas alto sea este valor, significa que las operaciones se hacen eficientemente, de
todas maneras, se debe ver en conjunto con indicadores de endeudamiento para tener una visión más
integral. En este caso, es de esperar un margen del 60% al menos, lo cual hablaría de una
maximización de los recursos de manera eficiente durante el año.

92
✓ Margen Operacional: La utilidad operacional está influenciada no sólo por el costo de las ventas, sino
también por los gastos operacionales de administración y ventas. Los gastos financieros, no deben
considerarse como gastos operacionales, puesto que teóricamente no son absolutamente necesarios
para que la empresa pueda operar. Una compañía podría desarrollar su actividad social sin incurrir en
gastos financieros, por ejemplo, cuando no incluye deuda en su financiamiento, o cuando la deuda
incluida no implica costo financiero por provenir de socios, proveedores o gastos acumulados. La meta
por alcanzar para este indicador es del 70%, pues los costos operacionales para el servicio de aseo no
son altos como si lo pueden ser las inversiones y el endeudamiento en capacitación.
✓ Costos Operacionales: Los costos operacionales son aquellos que se derivan del funcionamiento
normal de una empresa. Se contraponen a los costos no operacionales, aquellos que un agente
económico realiza de forma extraordinaria y poco frecuente. Teniendo en cuenta los salarios y la
compra de insumos, se espera que este indicador no supere los 60 millones al año.

b) Perspectiva del Cliente

Tabla N° 4.23: Indicadores, Metas y Responsables de la perspectiva del Cliente.

Fuente: Elaboración Propia.

✓ Número de Clientes: Se espera lograr un numero de 6 clientes entre licitaciones y tratos directos
para el último trimestre del 2018, puesto que actualmente la empresa tiene 3 clientes. Un aumento
de clientes sería un claro reflejo de una mejora en la calidad del servicio prestado.
✓ Porcentaje de Clientes Fijos: Una excelente manera de medir la fidelización de los clientes es
evaluar la cantidad de tratos directos en comparación con el total de contratos vigentes, pues de

93
 esta manera se vería la cantidad de entidades que tendrían la confianza de seguir trabajando con
Soarsani de manera permanente.
✓ Número de Reclamos: Los organismos Públicos pueden realizar reclamos a través de la pagina de
Mercado Público, en conversaciones con el dueño de Soarsani, se le comunico al estudiante que
idealmente no debieran existir reclamos e ningún tipo por el servicio prestado, por lo tanto la meta
es llegar a 0.
✓ Porcentaje de Satisfacción: Medido desde el 1 al 10, con 1 como muy insatisfecho y 10 como
totalmente satisfecho, se estableció este indicador para medir el nivel de satisfacción del total de
los clientes, el porcentaje de satisfacción promedio entre todas las organizaciones estatales será
del 95%.
✓ Diferencia anual de tratos directos: Actualmente la empresa tiene 3 tratos directos en curso, para
fin de año se espera llegar a 6, pues estos tipos de contratos brindan mayor seguridad en el
mediano y largo plazo debido a que no hay que someterse a concurso público, sino que se trata
directamente con la entidad interesada en obtener el servicio.

c) Perspectiva de Proceso Internos.

Tabla N° 4.24: Indicadores, Metas y Responsables de la Perspectiva de Procesos Internos.

Fuente: Elaboración Propia.

✓ Número de Postulaciones a Licitaciones: Para aumentar las oportunidades laborales es necesario

incrementar los contratos de trabajo, lo cual está directamente relacionado con la cantidad de
licitaciones a la cual se postula periódicamente, por lo tanto, se espera postular al menos a 4
concursos de trabajo al mes.
✓ Control Presupuestario: El Jefe de la empresa destina un presupuesto mensual para la compra de
implementos, se ha comprometido a respetar los límites de esta estimación con el objetivo de
reducir los costos operacionales a lo largo del año.

94
 ✓ Nuevos Rubros: En la cuenta de la empresa en Mercado Público se pueden ver muchas licitaciones
desiertas (que no tienen ningún participante), por lo tanto, antes de que finalice el presente año, se
espera que la empresa se abra a un nuevo rubro similar al que ya realiza.

d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Tabla N° 4.25: Indicadores, Metas y Responsables de las Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Fuente: Elaboración Propia.

✓ Número de Capacitaciones en el mes n: Para aumentar las competencias técnicas de los

empleados a partir de este año se comenzará a implementar un sistema para capacitaciones, de
manera que los trabajadores vean que pueden aumentar su conocimiento y proyectarse dentro de
la empresa, para este año se espera hacer por lo menos una capacitación.
✓ Tasa de Siniestralidad: Dentro de las capacitaciones, también se incluirán los cuidados y
precauciones que deben tenerse a la hora de manipular los artículos de aseo, evitando que se
produzcan siniestros que desemboquen en días sin trabajar por parte de un empleado
determinado.
✓ Tasa de accidentes: En línea con el indicador anterior, se espera reducir a cero la cantidad de
accidentes durante este año.
✓ Número de Reconocimientos: Otra de las políticas innovadoras que la empresa comenzará a
implementar el presente año, consiste en entregar reconocimiento y premios a los trabajadores
destacados. Se espera hacer un reconocimiento por semestre.
✓ Cantidad de Incentivos en el Periodo: Se espera hacer un incentivo monetario por semestre a los
mejores trabajadores, con el objetivo de mantenerlos motivados y que puedan aumentar su
productividad, lo cual, por ende, mejorará la satisfacción de los clientes.

95
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. C ONCLUSIONES
Actualmente la compañía de sanitización Soarsani Ltda. no cuenta con mecanismos de control que les
permitan registrar las actividades que desarrollan día a día, lo que provoca cierta incertidumbre al momento
de una toma de decisiones. Es por ello, que el diseño de un Cuadro de Mando Integral busca mejorar la
productividad de la organización a través de la gestión, que en este caso le permita a Soarsani Ltda.
comprender de una mejor manera su funcionamiento mediante la planificación y alineamiento a lo que la
compañía quiere lograr, y así trazar las líneas que marcan el futuro del éxito de la empresa.

Para conocer la realidad de la compañía naviera se realiza en una primera instancia un análisis de la
situación actual, se evidenció inmediatamente que existía un registro completo en la página web de
mercado público acerca de sus licitaciones, sin embargo, al no poseer un sistema de control consolidado
aquella información no se estaba utilizando, lo que trae como consecuencia incertidumbre a la hora de la
tomar decisiones.

Luego de una investigación en la plataforma de la empresa en mercado público, se identificó una falta
notable en la adjudicación de licitaciones durante los últimos meses, siendo el único sustento de la empresa
los tratos directos que mantenía con 3 entidades públicas: La sociedad Agrícola Ganadera, el Servicio de
Higiene Ambiental y el Seremi de Agricultura.

Posteriormente, se analiza un análisis estratégico donde la compañía se ve influenciada tanto por factores
internos como externos. En el caso de los factores externos, el que más afecta a la organización es la
dependencia de los organismos del Estado debido a que su mercado objetivo son todas las entidades
gubernamentales de la X Región de los Lagos, lo que significa al depender solo de esta plataforma aumenta
el riesgo de tener grandes variaciones en las utilidades. En el caso de los factores internos, resalta como
fortaleza la experiencia que posee esta compañía en la prestación de servicios de aseo y sanitización,
partiendo desde el año 2013; sin embargo, como debilidad se encuentra la falta completa de una estrategia
y métodos de control, lo que hacía que la compañía no evidencia un norte claro.

A través de la realización de la matriz DAFO se obtiene que la compañía tiene una gran influencia por los
factores que conforman las fortalezas y amenazas, lo que conlleva a que la organización posea un alto
riesgo a los factores considerados, lo que se traduce en una estrategia Maxi Mini, es decir, Soarsani Ltda.
debe formular una estrategia que les permita maximizar las fuerzas de la compañía para afrontar las
amenazas de su entorno.

La estrategia para llevar a cabo está asociada a la productividad basándose en la maximización de la

utilidad de la compañía de sanitización a través de la búsqueda de mejora continua en los procesos, lo que

96
conlleva a la reducción de costos y mejora en la utilización de los recursos disponibles. Para el año 2018
se espera que las utilidades aumenten en un 15% en relación con el año anterior.

Para que la organización dedicada a la limpieza cumpla su estrategia se establecen ciertos objetivos
estratégicos de acuerdo a las cuatro perspectivas que plantean los autores Kaplan y Norton; siendo por
ejemplo para la perspectiva financiera la obtención de mayor rentabilidad mediante el rendimiento de los
activos y la mejora de la administración del flujo de caja con el fin de lograr mayores beneficios en las
operaciones de inversión y utilidad, mientras que para la perspectiva clientes se establecen objetivos
ligados al mejoramiento de la calidad y satisfacción de los clientes. En la perspectiva de procesos internos
se busca la maximización de los procesos a través de mejora continua de los procedimientos, mantener
los costos operacionales de acuerdo con el presupuesto y generar nuevas líneas de negocio.

En relación con las nuevas líneas de negocio, la recomendación a la empresa es investigar un cambio
gradual en la prestación de servicios, buscando una alternativa similar a la que ya se está realizando
actualmente. Se planteaban dos ideas: la primera corresponde a tomar entre los rubros la limpieza de
equipos industriales, y la segunda consiste en dedicarse a la fumigación de edificios contra los insectos. El
estudiante recomendó comenzar a participar en licitaciones de limpieza de equipos industriales, pues
dentro de los empleados de Soarsani existen personas que ya tienen experiencia en este rubro, lo cual
facilita y ahorra costos y tiempo en capacitaciones.

Finalmente, para la perspectiva aprendizaje y crecimiento se tiene la realización de capacitaciones

periódicas al personal con el fin de aumentar el nivel de competencias técnicas de estos mismos, lograr
una concientización y cultura de trabajo que permita tener la más mínima tasa de accidentabilidad en el
desarrollo de las operaciones, permitiendo un mejor clima para los trabajadores, como una mayor fidelidad
del cliente.

El diseño del Cuadro de Mando Integral es algo innovador y desafiante para Soarsani Ltda., ya que esta
herramienta permite conocer de manera oportuna la eficiencia de los procesos a través de variables
cuantitativas que evalúan si la compañía está en el camino correcto de acuerdo a los resultados
planificados. Además, de tener un control efectivo sobre las operaciones que se desarrollan dentro de la
organización y contar con información oportuna para la toma de decisiones. Es por ello que la validación y
el conocimiento de esta herramienta dentro de la organización es fundamental, por esto, después de
diseñado el cuadro, se realizó una reunión con el dueño y el asesor para explicar cómo controlar los
procesos más importantes de la organización.

El aporte de esta propuesta principalmente consiste en crear un hilo conductor al que aspirar en el mediano-
largo plazo, el cual comienza con las declaraciones de misión y visión nuevas de Soarsani Ltda., para ir
convirtiéndose, a través de medidas más concretas, en una empresa competitiva en la prestación de
servicios de higiene. El CMI, enfocado en la reducción de costos operacionales por parte del dueño,

97
sumado a la mejor utilización del portal de mercado público a través de una agenda de postulaciones
mensuales, espera dar respuesta a la petición del dueño de la empresa de conseguir más trabajo, pues
para esto es necesario que Soarsani se vuelva más competitiva, y ese es el nuevo enfoque de la
organización.

5.2. R ECOMENDACIONES
En una primera instancia se recomienda llevar a cabo reuniones periódicas, con el fin de evaluar la
evolución del cumplimiento de los objetivos y los respectivos indicadores, además de tener una
retroalimentación del cómo se está llevando a cabo la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Posteriormente, se recomienda confeccionar informes mensuales que abarquen el seguimiento de la
información que se manipula con el fin de poseer siempre información actualizada de las operaciones de
la compañía. De otra manera para tener información actualizada se recomienda la creación de carpetas
compartidas entre los dos cargos gerenciales con el propósito de mantener información necesaria a tiempo
y de fácil acceso, y ésta sea reportada sin mayores inconvenientes.

98
6. BIBLIOGRAFÍA.

• AGUER, M. y PÉREZ, E. 2010. Manual de Dirección y Administración de Empresas. Madrid.

Universitaria Ramón Areces. 600p.
• ALMUIÑAS, J. GALARZA, J. 2012. El Proceso de Planificación Estratégica en las Universidades:
Desencuentros y Retos para el Mejoramiento de su Calidad. Revista Gestão Universitária na
América Latina - GUAL 5 (2):72-97
• AMAT, J. 2003. Control de Gestión: Una perspectiva de dirección. 6a ed. Barcelona. Gestión 2000.
264p
• ARMIJO, M. 2011. Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público.
Santiago. CEPAL. 103p
• BAENA, E. SÁNCHEZ, J. SUÁREZ, O. 2003. El Entorno Empresarial y La Teoría de las Cinco
Fuerzas Competitivas. Scientia et Technica. (23):61-66
• BRAVO, M. CASTRO, L. ROJAS, A. 2013. Manual de Planificación Estratégica: Una Herramienta
para la Gestión. Santiago. EDUCAhoy. 50p
• BUSTOS, J. ZAPTA, M. RAMÍREZ, M. 2008. Más allá de la gestión estratégica en educación
superior: aplicación del Cuadro de Mando Integral. 12(26):95-114
• CHARAN, R. y COLVIN, G. 1999. Why CEOs Fail. FORTUNE Magazine 139(12):30-37
• COMAS, R. 2013. Integración de Herramientas de Control de Gestión para el Alineamiento
Estratégico en el Sistema Empresarial Cubano. Aplicación en Empresas de Sanctispiritus. Tesis
de Doctorado. Matanzas. Universidad de Matanzas. Facultad de Ciencias Económicas e
Informáticas. Departamento de Ingeniería Industrial. 171p
• FERNÁNDEZ, A. 2004. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Asturias. IDEPA. 86p
• FEDERACIÓN ASTURIANA DE EMPRESARIOS. 2013. Manual para la Implantación de un Cuadro
de Mando Integral. Asturias. IDEPA. 67p
• GUILLÉN, A. 2014. Planeación Estratégica en Instituciones del Sector Público en América Latina.
TEC Empresarial. 8(1):42-49
• G. JOHNSON, K. SCHOLES y R. WHITTINGTON. 2006. Dirección Estratégica. 10 a ed. Madrid.
Pearson Education. 708p
• HIIL, C. y JONES, G. 2011. Administración Estratégica. Un Enfoque Integral. 9 a ed. México.
Cengage Learning. 928p
• HITT, M. IRELAND, R. 2008. Administración Estratégica. Competitividad y Globalización. 7 a ed.
México. Cengage Learning. 838p
• KAPLAN, R. y NORTON, D. 1992. The Balanced Scorecard: Measures that drive performance.
Harvard Business Review. 92(105):71-79
• KAPLAN, R y NORTON, D. 2002. Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Gestión 2000. 327p

99
• KAPLAN, R y NORTON, D. 2004. Mapas Estratégicos. Barcelona. Gestión 2000. 484p
• KAPLAN, R y NORTON, D. 2003. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. 2a ed. Barcelona.
Gestión 2000. 450p
• KASPERSKAYA, Y. (2006). Essays on causal performance measurement models. Tesis Doctoral.
Barcelona, España. Universitat Pompeu Fabra. 94p
• KOVACEVIC, A. y REYNOSO, A. 2015. El Diamante de la Excelencia Organizacional. 2a ed.
Santiago. Cengage Learning. 227p
• MALDONADO, J. 2014. Control Integrado de Gestión. México. UNAH. 295P
• Manual de Planificación Estratégica. 2013. Santiago, Chile. 1 (1).
• PORPORATO, M. GARCÍA, N. 2011. Sistemas de Control de Gestión: Un Estudio Exploratorio de
su Efecto Sobre el Desempeño Organizacional. Academia. Revista Latinoamericana de
Administración. (47):61-77
• ROBBINS, S. y COUKTER, M. 2014. Administración. 12a ed. México. Pearson Educación. 688p
• ROBERT, A. y GOVINDARAJAN, V. 2003. Sistemas de Control de Gestión. 10a ed. México.
McGraw-Hill. 736p
• RUIZ J. 2012. Metodología de la investigación cualitativa. 5ª ed. Bilbao. Deusto.
• SALGUEIRO, A. 2001. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Madrid. Díaz de Santos. 105p
• SERRA, V. VERCHER, S. y ZAMORANO, V. 2005. Sistemas de Control de Gestión: Metodología
para su Implantación. Barcelona. Gestión 2000. 319p
• THOMPSON, A. PETERAF, M. 2012. Administración Estratégica. 18 a ed. México. McGraw-Hill.
698p
• VALLES, M. 2014. Entrevistas cualitativas. Madrid. 2° ed. Centro de investigaciones Sociológicas.
• WHEELEN, T. y HUNGER, J. 2007. Administración Estratégica y Política de Negocios. 10a ed.
México. Pearson Educación. 768p

100
7. LINKOGRAFÍA.

• PÉREZ CAMPAÑA, MARISOL 2003. El sistema de control de gestión. Conceptos básicos para su
diseño [En línea] <http://www.gestiopolis.com/sistema-control-gestion-conceptos-basicos-diseno/>
[Consulta: 21 diciembre 2016].
• PARADA, PASCUAL 2013. Análisis PESTEL: Una herramienta de estudio del entorno. [En línea]
<http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/>
[Consulta: 23 diciembre 2016].
• Mercado Publico – La Plataforma de compras públicas y oportunidades de negocio del Estado de
Chile. [En línea] <www.mercadopublico.cl > [Consulta: 23 noviembre 2017].

101
8. ANEXOS
Anexo A

Encuesta de Evaluación

La siguiente encuesta consiste en una evaluación respecto al FODA realizado a la de aseo Soarsani
Ltda. en donde usted deberá ordenar prioritariamente de 1 a 5, según su punto de vista, considerando
que 5 es más importante, y 1 menos relevante.

Ítems Fortaleza

_____ Más de 3 años de experiencia en el rubro.

_____ Buenas relaciones con los empleados.

_____ Asesor con amplio conocimiento en mercadopublico.cl

_____ No existen deudas en la actualidad.

Ítems Oportunidades

_____ Participación en otros rubros.

_____ Alta Liquidez (El estado paga a 30 días o menos).

_____ Buena relación Empresa-Entidades Estatales

_____ Pocas o Nulas Berreras de Entrada.

Ítems Debilidades

_____ No hay una distribución clara en las tareas.

_____ Nula cotización en la compra de insumos.

_____ Falta de Adjudicación de Licitaciones.

_____ Poca planificación de desempeño.

Ítems Amenazas

_____ Dependencia de las Entidades Estatales.

_____ Condiciones laborales muy exigentes.

_____ Competencia en la industria.

_____ Dificultad para contratar empleados.

102
Anexo B

103
Anexo C

104
Anexo D

105
Anexo D

106
Anexo E

107