Cambio y Desarrollo Organizacional

Cambio y
desarrollo
organizacional
Áreas de intervención
Francisco Fuertes Martínez

Francisco Díaz Bretones
P09/80513/00078
© FUOC • P09/80513/00078 Cambio y desarrollo organizacional
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Conceptos de cambio y desarrollo................................................. 9
2. Teorías del cambio organizacional............................................... 13

2.1. Teorías de los procesos de cambio .............................................. 13
2.1.1. Teorías del ciclo vital ..................................................... 13
2.1.2. Teorías teleológicas ........................................................ 14
2.1.3. Teorías dialécticas ......................................................... 15
2.1.4. Teorías evolucionarias .................................................... 16
2.1.5. Conclusiones .................................................................. 16
2.2. Teorías del cambio planificado ................................................... 18
2.2.1. Teoría de campo ............................................................ 18
2.2.2. Enfoque de sistemas sociotécnicos ................................ 20
3. Áreas de intervención en la línea clásica.................................... 24

3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales .................. 25
3.1.1. Nivel individual: horario flexible y plan Scanlon ......... 25
3.1.2. Nivel interpersonal: expectativas del puesto ................. 27
3.1.3. Nivel grupal: círculos de calidad ................................... 27
3.1.4. Nivel intergrupal: diseño organizacional contingente .. 28
3.1.5. Nivel organizacional: planificación de sistemas
abiertos ........................................................................... 28
3.2. Intervenciones sobre factores sociales ........................................ 29
3.2.1. Nivel individual: grupos-T ............................................. 29
3.2.2. Nivel interpersonal: consultoría de terceras partes ........ 30
3.2.3. Nivel grupal: desarrollo de equipos ............................... 31
3.2.4. Nivel intergrupal: resolución de conflictos
intergrupales .................................................................. 32
3.2.5. Nivel organizacional: reuniones de confrontación ....... 33
3.3. Intervenciones sobre la tecnología ............................................. 34
3.3.1. Nivel individual: rediseño de puestos ........................... 34
3.3.2. Nivel interpersonal: negociación de roles ..................... 37
3.3.3. Nivel grupal: grupos semiautónomos ............................ 38
3.3.4. Nivel intergrupal: just in time......................................... 38
3.3.5. Nivel organizacional: diseño organizacional
sociotécnico ................................................................... 39
3.4. Entorno físico ............................................................................ 40
3.5. Resumen y conclusiones ............................................................. 40
4. Áreas de intervención en red......................................................... 41

4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment).............................. 42
4.2. Formación en línea (e-learning).................................................... 45
4.3. Otros recursos en línea ............................................................... 51
4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.) ...................... 52
5. Anexo..................................................................................................... 54
Resumen....................................................................................................... 63
Actividades.................................................................................................. 65
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 65
Solucionario................................................................................................ 67
Glosario........................................................................................................ 68
Bibliografía................................................................................................. 69
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Introducción
Una organización, como la Vuelta Ciclista, ha cambiado y/o se ha desarrollado Nota

a lo largo de su historia, y seguirá cambiando y evolucionando. Estos cambios
¿La expresión cambio organi-
ocurren de diversas maneras, a diferentes niveles, sobre diversos elementos, a zacional es un oxímoron? (Fi-
distintos ritmos. Veámosla como una industria con la nave de su núcleo de gura del lenguaje consistente
en la unión de dos conceptos
operaciones acristalada, que todos podemos observar. aparentemente contradicto-
rios.)
En un aspecto fundamental no ha cambiado para nada: sigue siendo una vuel-

ta ciclista con su consabida parafernalia, cuyas características básicas conocen
y comparten un amplio número de ciudadanos. En un sentido básico, para
que a algo lo llamemos organización, necesita un importante grado de estabi-
lidad, no tanto de cambio.
Una razón fundamental de la existencia de las organizaciones, es para evitar

la imprevisibilidad, alto coste y bajo rendimiento tangible de las relaciones
sociales abiertas, espontáneas, como pudo ser la vuelta al mundo en ochenta
días de Willy Fog (esto tiene su aprovechamiento en otras facetas de la vida).
En otro sentido el que aquí nos toca tratar, las organizaciones necesitan cam-
biar para mejorar la consecución de sus objetivos y adaptarse al entorno cam-
biante. Si tales cambios son planificados, generalmente por la élite directiva
y con la colaboración de expertos, y además con la intención de mejorar as-
pectos que no alteren su estructura profunda, se suele denominar desarrollo
organizacional. Si este tipo de cambio altera su estructura profunda, si es ra-
dical, se ha denominado provisionalmente transformación�organizacional.
Si a estos mismos tipos de cambio les falta el componente planificado y de
intencionalidad, es decir, son espontáneos, suelen denominar cambio�revo-
lucionario y cambio�evolucionario, respectivamente.
Hay tipos de cambios que no parecen tan controlables por las estrategias de
los directivos, sino que vienen determinados por fuerzas del entorno interno
o externo a la organización. Algunas de estas fuerzas se pueden controlar re-
lativamente con la negociación o los juegos de poder (otras organizaciones o
agentes). Otras son impuestas por el entorno inmediato y por la relación de la
organización con su espacio-tiempo (como ciertas innovaciones tecnológicas).
Algunas son poderosas fuerzas "naturales", que actuando imperceptiblemente

van modificando aspectos convergentes de la organización, hasta un determi-
nado punto crítico que trunca la inercia previa, como el niño que empieza a
andar de un día para otro, con lo que revoluciona el escenario doméstico con
aceleración exponencial.
Estos últimos tipos de cambio son los menos estudiados en la tradición de las
disciplinas organizacionales. La muletilla del pregonero anunciando la corrida
de toros "para las 6 de la tarde, si la autoridad lo permite y el tiempo no lo
impide" es pura etnosabiduría. Nuestra cultura, y no sólo en el ámbito organi-
zacional, tiende a exagerar la "ilusión�de�control". Entre otras razones, porque
todavía entendemos o asumimos mal las fuerzas del cambio y las atribuciones
que hacemos sobre las mismas.
En fin, tradicionalmente y en la actualidad, con el enfoque de planificación

estratégica se ha hecho excesivo énfasis en la capacidad de control del cambio
por medio de los directivos y los técnicos. Aunque pueden llegar a tener mucho
poder y muy buenas intenciones, la realidad del cambio en su complejidad
implica también tener en cuenta el cambio menos controlable, que hoy por
hoy las teorías del cambio explican pero no predicen.
Aunque en este módulo trataremos principalmente de las técnicas de inter-

vención o cambio planificado, las enmarcaremos en las teorías más actuales
sobre el cambio, planificado o no, con la intención de entender mejor el cam-
bio planificado o intervención, así como sus posibilidades y limitaciones.
Trataremos las técnicas de intervención en dos vertientes.
Por una parte tenemos las clásicas, las cuales hemos agrupado según actúen
sobre la estructura organizacional, los factores sociales, la tecnología o el en-
torno físico. En cada caso las hemos cruzado según los distintos niveles de
análisis (individual, interindividual, grupal, intergrupal y macro-organizacio-
nal). El resultado de la interacción de ambas dimensiones (faceta y nivel) pre-
tende ofrecer un barrido sistemático de las técnicas de intervención posibles,
describiendo, por lo menos, una técnica de cada categoría de la clasificación
empleada. Con un vistazo al apartado 3 del índice quedará más claro.
Por otra parte, la influencia de las nuevas tecnologías telemáticas está cada
vez más extendida en las distintas organizaciones en que estamos inmersos o
participamos: laborales (empresas), educativas (centros docentes), financieras
(bancos, compañías de seguros) o de ocio (agencias de viaje, chats), todas ellas
en línea, de ahí que hayamos decidido incluir un apartado, el cuarto, acerca
de las nuevas áreas de intervención en red (e-RR.HH.).
En definitiva, intentamos ofrecer una visión de conjunto del tema, así como
despertar el interés por este mundo siempre actual de la Psicología de las or-
ganizaciones y sus distintas áreas de intervención.
Esperamos poder conseguirlo.

Objetivos
Al finalizar el módulo, el estudiante debe ser capaz de:
1. Conectar el marco de contenidos teóricos de los módulos anteriores con

sus aplicaciones sobre todo de intervención profesional.
2. Continuar y completar una línea argumental de los módulos anteriores,

especialmente la de "Introducción a la psicología de las organizaciones" y
la de "Psicología de las organizaciones", acerca de la evolución de las teo-
rías organizacionales –inicialmente objetivistas, funcionalistas o neoposi-
tivistas, hoy más construccionistas o intersubjetivas–, con la otra evolu-
ción, que desde perspectivas de control, cambio controlado o episódico,
hoy apuntan hacia el cambio no necesariamente planificado y continuo.
3. Conocer conceptos básicos de este dominio como: desarrollo organizacio-

nal, transformación organizacional, cambio evolucionario, revoluciona-
rio, de primer orden, radical o de segundo orden.
4. Proporcionar una visión clara de la dinámica del cambio y desarrollo orga-

nizacional, tanto continuo (no planificado) como planificado (interven-
ción).
5. Describir algunas de las técnicas más representativas de las intervenciones

en la línea clásica.
6. Describir algunas de las nuevas técnicas de intervención en las organiza-

ciones a través de la Red (o en línea).
7. Alentar la curiosidad del estudiante para seguir indagando en este com-

plejo dominio.
1. Conceptos de cambio y desarrollo
Aunque el estudio del cambio�organizacional es central en la teoría y práctica

de la Psicología de las organizaciones y otras disciplinas afines, según Morgan
(1990) ha recibido muy poca atención en el pasado. Hasta hace muy poco,
contados teóricos de la organización han prestado atención a la comprensión
de la naturaleza del cambio. Algunos estudios tienden a ser descriptivos (por
ejemplo, Burns y Stalker, 1961) o a ser analíticos (por ejemplo, Lawrence y
Lorsch, 1967, 1975; Thompson, 1967; Aldrich, 1979), pero ningún clásico ha
mostrado cómo ocurre el cambio en toda su amplitud (Morgan, 1990). Ello ha
sido así porque el paradigma organizacional clásico dominante (el funciona-
lismo positivista) se ha centrado más en el control que en el cambio, o como
mucho, exclusivamente en el cambio controlado o planificado.
El énfasis tradicionalmente dominante en este campo, en la intervención más

que en la teorización, es una razón importante de este olvido. Sin embargo,
cada vez se resalta más que una mejor comprensión del cambio en toda su
amplitud, entre otros beneficios nos conducirá a mejores intervenciones. Así
pues, comencemos por una idea básica del concepto abstracto de cambio:
Cambio�organizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado

a lo largo del tiempo en una entidad organizacional (Van de Ven y Poole,
1988).
Este concepto básico de cambio organizacional engloba tres ideas: Lecturas recomendadas
Para una revisión del estado

• diferencia, clásico de este tópico, podéis
consultar:
Alonso Amo, E. (1984). Las
• en diferentes momentos, y
Técnicas de Intervención Psi-
cosociales en las Organizacio-
nes (Análisis de su Eficacia).
• entre estados de la misma unidad, entidad o sistema organizacional. Revista de Psicología General y
Aplicada, 39, 5, 813-841.
Alonso Amo, E. (1994). De-
Buena parte de la literatura sobre el cambio organizacional se centra en la sarrollo Organizacional: Un
naturaleza del mismo, en qué lo produce, y cuáles son sus consecuencias. El modelo de intervención en
las organizaciones. En J. M.
cambio puede tomar varias formas, puede ser: planificado o no planificado, Peiró y J. Ramos (dir.). Inter-
continuo o radical, y recurrente o abrupto. vención Psicosocial en las Orga-
nizaciones. Barcelona: PPU, p.
117-166.
El cambio planificado e incremental acumula una tradición de cuarenta años.

Desde finales de los años sesenta y durante los setenta (con raíces experiencia-
les y conceptuales en las dos décadas anteriores), se dedicó mucha atención
al cambio organizacional planificado, tanto por parte de académicos como de
profesionales, etiquetado como desarrollo�organizacional (DO).
Beckhard (1973), define el DO como "esfuerzo...
• planificado,
• de amplitud organizacional,
• dirigido desde la cúspide, para...
• incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de...
• intervenciones planificadas
• en los procesos organizacionales, usando...
• el conocimiento de las ciencias del comportamiento".
Desarrollo organizacional
Históricamente, el DO se gestó a partir de los primeros métodos de entrenamiento�de

laboratorio�(grupos-T), y las metodologías de investigación y retroalimentación�de�en-
cuesta�en EE.UU. Culmina su periodo fundacional con la teoría sociotécnica surgida en
el Reino Unido y Suecia. El campo se ha ido desplazando bastante más allá de las con-
ceptualizaciones tempranas, centradas en los procesos interpersonales y grupales, hacia
un acercamiento a la estructura y la estrategia, del nivel micro y meso, al nivel macro.
Por lo que la expresión� cambio� y� desarrollo� organizacional es en la actualidad más
popular que la original de�desarrollo�organizacional, como resultado de reconocer la
expansión de su temática.
Es interesante resaltar en esta definición el empleo del término salud para re- Lecturas recomendadas
ferirse metafóricamente al criterio u objetivo humano de la intervención, que
Davis, L. y Cherns, A. (ed.)
hoy denominamos, siguiendo con Cherns (1975), calidad de vida organizacio- (1975). The quality of working
nal. life. Nueva York: Free Press.
Beckhard, R. (1973). Desarro-
llo organizacional: estrategias
Mientras que la definición de Beckhard (1973) parte de una estrategia de cam- y modelos. México/ Bogotá:
Fondo Educativo Interameri-
bio conservadora, otros autores más recientes han propuesto otras perspecti- cano.
vas del DO de intención más revolucionaria, basadas en una estrategia de aba-
jo-arriba.
La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos modos de cambio:
Cambio�continuo (de primer orden, o cuasiestático), que conduce a una uni-

dad organizacional en la dirección de adaptar su estructura básica y mantener
su identidad de una manera estable y predictible durante el cambio.
Cambio�radical�(de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas

que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado.
Ejemplo
Podríamos complicar aún más las cosas aludiendo a un tercer nivel de cambio, el cambio
estético. Dejémoslo para mantener el suspense.
Aunque los cambios de primer orden pueden representar transformaciones

radicales de subunidades organizacionales, habitualmente sólo representan
cambios incrementales o continuos en el sistema organizacional global. La
organización, como un todo, permanece intacta y no ocurre ningún cambio
global respecto de su estado previo, a pesar de los cambios que actúan en su
interior. En realidad, la estabilidad del sistema frecuentemente requiere este
tipo de cambios incrementales, como ya argumentamos más arriba.
En todos los componentes (o por lo menos en los centrales) del sistema pueden Concepto termodinámico
también ocurrir ocasionalmente otros cambios, lo que produciría una trans- de cuasiestacidad
formación radical de la organización global. Estos cambios de segundo orden Este análisis mantiene una ana-
conducen a considerar el nuevo sistema organizacional como radicalmente logía con el concepto termo-
dinámico de cuasiestacidad,
diferente del anterior. que hace referencia a los cam-
bios que sufre un sistema en
equilibrio por la acción de su
La frontera entre sendos extremos suele ser borrosa. Los cambios incrementa- entorno, cuando estos cam-
bios afectan de manera tal a
les en las unidades organizacionales pueden acumularse y afectar al núcleo del las variables, que se accede de
un estado a otro por modifi-
sistema, lo que produciría un cambio radical en la organización global. caciones infinitesimales que
mantienen al sistema conti-
nuamente en equilibrio.
Ejemplo
Por ejemplo, en el modelo de Tushman y Romanelli (1985) de equilibrio�truncado, la

metamorfosis organizacional se explica por largos periodos de cambio continuo, de pri-
mer orden, que refinan las operaciones organizacionales, los productos y servicios. Estos
periodos convergentes se ven ocasionalmente truncados por cortos periodos de eferves-
cencia tecnológica, que pueden producir cambios de segundo orden, radicales y discon-
tinuos.
Porras y Robertson (1992) proponen la distinción de cuatro tipos de cambio,

cruzando estas dos categorías.
Tipos�de�cambio�organizacional
Orden del cambio Categoría del cambio
Planificado No planificado
Primero Desarrollo Evolucionario
Segundo Transformacional Revolucionario
De entre las posibles combinaciones de diferentes facetas del cambio, Weick y

Quinn (1999) resumen la actualidad de este planteamiento en una tabla que
incluimos a continuación (podéis consultar la tabla anterior).
Esta nueva clasificación, como las anteriores, más que mostrar tipologías dis-
juntas y exhaustivas del cambio, muestra dos polos extremos, situándose cada
acción de cambio concreta en algún punto entre ambos, no necesaria y exclu-
sivamente en una categoría.
Esta nueva clasificación se basa en el ritmo del cambio. La contraposición de

los extremos se apoya en que las metáforas del proceso de organizar, el marco
analítico, las teorías de la intervención y los roles del agente de cambio son
diferentes en ambos extremos.
Esta amplia variedad de tipos de cambio requiere una compleja teoría para
explicarlos. Teoría que, por el momento, no existe en singular. Las hay en
plural. Su repaso lo abordamos en el siguiente apartado.
Comparación�entre�cambio�episódico�y�continuo
Cambio episódico Cambio continuo
Metáfora�de�la�organiza- La organización es inercial y el cambio es infre- La organización es emergente y autoorganizante; el

ción cuente, discontinuo, intencional, planificado. cambio es constante, evolutivo, acumulativo, no�pla-
nificado.
Marco�analítico El cambio es una interrupción ocasional o diver- El cambio es un patrón de modificaciones sin fin en
gencia del equilibrio. Tiende a ser dramático y con- los procesos de trabajo y en las prácticas sociales. Es
ducido externamente. Es considerado como un fa- conducido por la inestabilidad organizacional y las
llo de la organización para adaptar su estructura reacciones de alerta a las contingencias cotidianas.
profunda a los cambios ambientales. Numerosas pequeñas modificaciones se acumulan y
Perspectiva: macro, lejana, global. amplifican.
Énfasis: adaptabilidad a corto plazo. Perspectiva: micro, próxima, local.
Conceptos clave: inercia, estructura profunda de Énfasis: adaptabilidad a largo plazo.
partes interrelacionadas, desencadenantes, reem- Conceptos clave: interacciones recurrentes, cambios
plazo y sustitución, discontinuidad, revolución. en la autoridad de las tareas, repertorios de respues-
ta, patrones emergentes, improvisación, translación,
aprendizaje.
Organización�ideal La organización ideal es capaz de adaptaciones continuas.
Teoría�de�la�intervención El cambio necesario es creado intencionalmente. El El cambio es un redireccionamiento de algo ya en

cambio es lewiniano: inercial, lineal, progresivo, en curso. El cambio es confucioniano: cíclico, procesio-
busca de metas, motivado por desequilibrios, y re- nal, sin un estado final, a la búsqueda de equilibrio,
quiere la intervención de foráneos. eterno.
1. Descongelar/desbloquear: desconfirmación de 1. Congelar: hacer las secuencias visibles y mostrar
expectativas, ansiedad de aprendizaje, provisión de los patrones a través de mapas, esquemas e historias.
seguridad psicológica. 2. Rebalancear: reinterpretar, reetiquetar, resecuen-
2. Transición: reestructuración cognitiva, redefini- ciar los patrones para reducir bloqueos, usar la lógica
ción semántica, ampliación conceptual, nuevos es- de la atracción.
tándares de juicio. 3. Descongelar: asumir improvisaciones, translacio-
3. Recongelar: crear normas sociales de soporte, nes y aprendizajes de la manera más significativa.
hacer el cambio congruente con la personalidad.
Rol�del�agente�de�cambio Rol: motor principal que crea el cambio. Rol: aportador de significado que redirecciona el
Proceso: se enfoca en la inercia y busca puntos de cambio.
apalancamiento central. Proceso: reconoce, resalta y reconfigura los patro-
Cambia el sistema de significado: habla de forma nes en curso. Muestra cómo los cambios intenciona-
diferente, comunica esquemas alternativos, reinter- les pueden hacerse en los márgenes. Altera el signi-
preta los desencadenantes revolucionarios, influye ficado con un lenguaje nuevo, diálogo enriquecido
en el truncamiento, desarrolla la coordinación y el y nueva identidad. Desbloquea la improvisación, la
compromiso. translación y el aprendizaje.
Fuente: Welck y Quinn, 1999, p. 355.

2. Teorías del cambio organizacional
Existe en este campo en expansión una rica variedad de teorías que han sido Organización formal e
utilizadas para intentar explicar el cambio organizacional. Porras y Robertson informal
(1987, 1992) han identificado dos tipos: teorías del proceso de cambio y teorías Esta clasificación abarca glo-
de la implantación. balmente la clásica y recurren-
te dicotomía entre organiza-
ción formal e informal: la pri-
mera procede y resulta del
Las teorías del proceso de cambio se centran en la explicación de la dinámica cambio planificado, episódico;
a través de la cual cambian las organizaciones. la segunda, del continuo o no
planificado.
Las teorías de la implantación están más relacionadas con la práctica, enfo-

cando el tipo de intervenciones específicas que pueden ser utilizadas para lo-
grar los cambios.
2.1. Teorías de los procesos de cambio
Van de Ven y Poole (1995) identifican cuatro tipos de teorías frecuentemente

utilizadas para explicar cómo y por qué cambian las organizaciones: "ciclo
vital", "teleología", "dialéctica" y "evolución".
Resumiremos lo fundamental de estas teorías, o mejor tipos de teorías, cen-

trándonos en los desencadenantes del cambio y las secuencias del cambio que
propone cada teoría.
2.1.1. Teorías del ciclo vital
Las teorías del ciclo vital tienen su inspiración en el desarrollo anatómico gene-
ral biológico, que observa una secuencia repetitiva de desarrollo: nacimiento
o comienzo-desarrollo-madurez-terminación-comienzo. Desde esta perspecti-
va, el cambio está dirigido desde su desencadenante; es un código genético o
programa prefigurado interno a la entidad en desarrollo.
Ejemplo
En esta perspectiva se engloban algunas de las teorías del comportamiento organizacio-

nal natural abierto (podéis consultar el módulo "Psicología de las organizaciones"), más
particularmente las teorías de los contenidos motivacionales; y de entre estos últimos,
las teorías jerárquicas. Según estas teorías, sólo el individuo que alcanza el último nivel,
el que se autorrealiza, se libera de la rigidez natural del proceso de desarrollo de la perso-
nalidad (podéis consultar el módulo "El individuo como unidad de análisis").
Muchos académicos han adoptado la metáfora del desarrollo orgánico como Sistemas mecánicos y
una herramienta heurística para explicar los cambios en una entidad organi- orgánicos
zacional desde su iniciación a su final. El organismo vivo es una de las metá- Recuérdese la clásica dicoto-
foras preferidas de los funcionalistas. mía entre sistemas mecánicos
y orgánicos de Burns y Stalker
(1961) o, por ejemplo, las re-
ferencias tan frecuentemente
El progreso típico de eventos en un modelo de ciclo vital es una secuencia uni- usadas al ciclo vital de las or-
taria (sigue una única cadencia de estadios o fases), acumulativa (las caracte- ganizaciones, productos y ries-
gos.
rísticas adquiridas en un estadio temprano se retienen en los estadios poste-
riores), y conjuntiva (los estadios están relacionados de tal manera que deri-
van de un proceso subyacente común). Esto es así porque la trayectoria hacia
un estado final está prefigurada o requiere una secuencia temporal de eventos
precisa. Cada uno de estos eventos aporta una cierta pieza al producto final,
y deben sucederse en un cierto orden, porque cada componente prepara para
el siguiente estadio.
Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son:
el ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos, el desarrollo de carreras
individuales, grupos y organizaciones, o la innovación evolutiva.
2.1.2. Teorías teleológicas
Las teorías teleológicas se basan en la asunción de que el cambio persigue, Ejemplo

intencionalmente, una meta o estado final. Asumen que las organizaciones
En esta perspectiva se englo-
están formadas por individuos adaptativos y propositivos (desencadenante ban la mayoría de las teorías
del cambio). Por sí mismos, o en interacción con otros, construyen un estado procesuales de la motivación;
y de entre estas últimas, la teo-
final ideal, adoptan acciones para alcanzarlo y monitorizan sus progresos. La rías de la expectativa y la del
establecimiento de metas (po-
teoría puede operar en un individuo único, en un grupo de individuos coope- déis ver el módulo "El indivi-
rantes o en organizaciones que son suficientemente similares en mentalidad duo como unidad de análisis").
para actuar como una única entidad colectiva. Su secuencia abstracta es: me-
ta-implantación-evaluación-meta.
Dado que tanto los individuos como las entidades cooperantes tienen libertad
para plantearse las metas que prefieran, las teorías teleológicas incorporan en
su esencia la creatividad, frente a la rigidez de la perspectiva anterior.
Una vez que una entidad alcanza su estado final, esto no significa que perma-
nezca en equilibrio indefinido. Influencias del ambiente externo o dentro de
la entidad misma pueden crear inestabilidades que la empujan a una nueva
trayectoria de desarrollo. Las teorías que se apoyan en procesos teleológicos
no pueden especificar qué trayectoria seguirá el desarrollo; como mucho pue-
den especificar un abanico de posibles alternativas y fundarse en normas�de
racionalidad para prescribir ciertas alternativas.
Algunos de los fenómenos de cambio que mejor explican estas teorías son los
cambios imprevistos, abruptos, para los que no existen rutinas: fundación or-
ganizacional, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural, fusio-
nes o desinversión.
2.1.3. Teorías dialécticas
Para estas teorías la fuerza desencadenante del cambio es el supuesto de que Ejemplo
la organización existe en un mundo plural de eventos en competición. Se re-
En esta perspectiva, y en la te-
fieren a la preceptiva que trata las organizaciones como "arenas políticas", que leológica se engloban la mayo-
ya habéis visto en el modulo "El grupo como unidad de análisis", aplicada al ría de las teorías del comporta-
miento organizacional racional
cambio organizacional. abierto (podéis ver el módulo
"Psicología de las organizacio-
nes").
El cambio ocurre cuando los valores, fuerzas o eventos en conflicto ganan su-
ficiente poder para la confrontación y comprometer el statu quo. La secuencia
típica de este tipo de cambio es: tesis/antítesis-conflicto-síntesis-tesis/ antíte-
sis.
Esta teoría procesual, al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede expli-

car mejor que cualquiera de las otras tres los cambios organizacionales que se
mueven hacia:
1) el equilibrio,
2) la oscilación, o
3) el caos.
En términos de cambio organizacional, la gestión del statu quo representa la

estabilidad, mientras que su reemplazo representa el cambio.
Ejemplo
En la literatura de negociación y resolución de conflictos la deseada solución creativa es

la que representa una solución ganar-ganar, mientras que tanto el mantenimiento del
statu quo como su sustitución por la antítesis se tratan frecuentemente como resultados
del conflicto ganar-perder.
• En la primera alternativa, la estabilidad y la inercia organizacional se ins-

talan cuando las rutinas, metas o valores del statu quo son suficientemente
dominantes para suprimir las posiciones minoritarias opositoras.
• La segunda ocurre cuando grupos de intereses opuestos alternan en el

poder y deslizan la organización más allá del equilibrio estable.
• La tercera, se produce cuando fuertes oscilaciones o rupturas ocurren en-

tre fuerzas opuestas que apartan a la organización de una única órbita de
equilibrio periódico.
cambios novedosos, provocados por conflictos y confrontaciones entre grupos
opuestos que producen una síntesis a partir de las cenizas del conflicto en que
se embarcaron.
2.1.4. Teorías evolucionarias
En estas teorías el cambio proviene de un ciclo continuo de variación, selec-

ción y retención: la variación, o creación de formas nuevas, con frecuencia se
entiende que emerge por cambios ciegos y aleatorios; simplemente ocurre. La
selección se da principalmente por medio de la competición entre formas, de
modo que el ambiente selecciona aquellas formas que optimizan los recursos
del nicho ambiental, o por lo menos se acomodan a ellos. La retención aúna
las fuerzas (incluyendo la inercia y la persistencia) que perpetúan y mantienen
ciertas formas organizacionales. La retención sirve para contrabalancear el bu-
cle autorreforzante entre variaciones y selecciones (Aldrich, 1979). La escasez
de recursos es el motor de este tipo de cambios.
Ejemplo
Aunque el término evolución a veces es sinónimo de cambio, aquí se usa en un sentido

restringido para connotar el cambio probabilístico y acumulativo (Hannan y Freeman,
1977). Por ello preferimos el término evolucionario al de evolucionista; también por con-
traste con el otro tipo de cambio homófono revolucionario.
cambios resultantes de la competición o selección ambiental, por escasez u
otras variaciones en los recursos disponibles.
2.1.5. Conclusiones
Las teorías del ciclo vital, teleológica, dialéctica y evolucionaria proporcionan Ejemplo
cuatro caminos útiles para pensar y estudiar los procesos de cambio organiza-
En esta perspectiva y la del ci-
cional. Van de Ven y Poole (1995) proponen específicamente que las cuatro clo vital se engloban la mayo-
teorías explican los procesos de cambio y desarrollo organizacional bajo las ría de las teorías del comporta-
miento organizacional natural
condiciones siguientes: abierto (podéis ver el módulo
"Psicología de las organizacio-
nes").
• La teoría del ciclo�vital explica los procesos de cambio dentro de una en-
tidad cuando existen reglas naturales, lógicas o institucionales para regu-
lar el proceso.
• La teoría teleológica explica los procesos de cambio dentro de una enti-

dad o entre conjuntos de entidades cooperantes cuando se construye so-
cialmente un nuevo estado final deseado y emerge el consenso acerca de
los medios y recursos necesarios para alcanzar el estado final.
• La teoría dialéctica explica los procesos de cambio entre entidades en con-

flicto, cuando las entidades agresoras son suficientemente poderosas y eli-
gen ejercer la oposición a través de la confrontación directa, la negocia-

ción o el ajuste mutuo.
• La teoría evolucionaria explica los procesos de cambio entre una pobla-

ción de entidades cuando éstas compiten por las mismas fuentes de recur-
sos en un nicho ecológico.
Así, para explicar el cambio organizacional en cualquier área de contenido, se

aplica la teoría que mejor se ajusta a las condiciones específicas. Por supuesto,
los cambios organizacionales son frecuentemente más complejos que lo que
sugieren las proposiciones previas. Pueden existir condiciones que desencade-
nen el juego conjunto entre los mecanismos de varias teorías del cambio, y
producir ciclos interactivos del mismo. Como cada uno de estos tipos tiene su
lógica interna o mecanismo generador, la confusión y la complejidad surgen
cuando tales lógicas interactúan.
Para concluir, hay que advertir que las teorías existentes del cambio organiza-
cional son explicativas, pero no predictivas.
En la tabla siguiente se presenta un resumen comparativo de estos cuatro blo-

ques teóricos.
Resumen�comparativo�de�las�teorías�del�proceso�de�cambio�organizacional
Ciclo vital Teleológica Dialéctica Evolucionista
Metáfora Desarrollo ontogenético. Cerebro. Arena política. Evolución filogenética.
Desencadenante Programa interno, inma- Voluntarismo, propositivi- Pluralismo, confrontación y Selección competitiva y es-
nente, genético. dad; construcción social. conflicto. casez de recursos.
Ciclo Comienzo-desarrollo- Meta-implantación- Tesis/antítesis- Variación-selección-

madurez-terminación- evaluación-meta. conflicto-síntesis- retención-variación.
comienzo. tesis/antítesis.
Sistema Natural-abierto. Racional-abierto. Racional-abierto. Natural-abierto.
Nivel�de�análisis Unidades. Unidades o conjunto de Interunidades, colectivos. Interunidades, colectivos,

unidades cooperantes. poblaciones.
Condiciones�para Cuando existen reglas na- Cuando se construye so- Cuando las entidades agre- Cuando compiten por las
explicar�el�cam- turales, lógicas o institu- cialmente un nuevo estado soras son poderosas y esco- mismas fuentes de recursos
bio cionales (preestablecidas o final deseado y emerge el gen ejercer la oposición a en un nicho ecológico.
rutinarias) para regular el consenso acerca de los me- través de confrontación di-
proceso (unitarias, acumu- dios y recursos necesarios recta, negociación o ajuste
lativas y conjuntivas). para alcanzarlo (entre un mutuo.
abanico de alternativas).
Control Determinista. Interno, proactivo o emer- Interno, proactivo o emer- Externo, determinista.
gente. gente.
Tipo�de�cambio No planificado: incremen- Planificado. Planificado: radical, diver- No planificado: incremen-

tal, convergente y conti- gente y discontinuo. tal, convergente, continuo.
nuo.
Ciclo vital Teleológica Dialéctica Evolucionista
Orden�del Primario. Primario: desarrollo organi- Primario: menos frecuente. Primario: evolucionario.
cambio Secundario: (raro estadísti- zacional. Secundario: revolucionario, Secundario: equilibrio trun-
camente). Secundario: transformación síntesis = creatividad. cado (raro estadísticamen-
organizacional. te).
Teorías Sistemas mecánicos y or- Funcionalismo, teoría de Modelo político de las or- Ecología poblacional (Han-
gánicos (Burns y Stalker, la contingencia estructu- ganizaciones, coaliciones, nan y Freeman, 1977); de-
1961). ral, teoría de la expectati- perspectivas marxianas de pendencia de recursos (Pfef-
Teoría institucional (Meyer va, establecimiento de me- clases. fer y Salancik, 1977); equi-
y Rowan, 1977). tas, teoría de las necesida- librio truncado (Tushman y
Jerárquicas necesidades des no jerárquicas enrique- Romanelli, 1985).
(Maslow). cimiento de puestos.
Aplicaciones Ciclo vital de organizacio- Toma de decisiones; apren- Análisis y resolución de Proporción de fundaciones
nes, productos y riesgos; dizaje de doble bucle, y conflictos, confrontación y cierres de organizaciones
desarrollo de carreras indi- cultura organizacional, na- directa, negociación, ajuste que comporten el mismo
viduales, grupos y organi- cional (Hofstede, 1980). mutuo. nicho ecológico, aumento/
zaciones; innovación evolu- disminución del tamaño.
tiva.
Conceptos Asimilación /Acomodación. Normas de racionalidad, Confrontación directa, ne- Poblaciones organizaciona-
equifinalidad, cambio es- gociación, ajuste mutuo. les, nicho ecológico.
tratégico; instrumentali- Equilibrio inestable, caos.
dad, expectativa.
Ejemplos�de�cam- Cambios rutinarios, recu- Imprevistos, abruptos, pa- Cambios novedosos cuan- Cambios resultantes de la
bios�organizacio- rrentes: adaptación a ciclos ra los que no existen ruti- do existen conflictos: con- competición o selección
nales económicos, revisiones cí- nas: fundación organizacio- frontaciones entre grupos ambiental: por escasez u
clicas de productos y servi- nal, innovación, crisis, rein- opuestos para producir una otras variaciones en los re-
cios, políticas estables de geniería, transformación síntesis a partir de las ceni- cursos disponibles.
rotación del personal y su- cultural, fusiones, desinver- zas del conflicto en que se
cesión de ejecutivos. sión. embarcaron.
2.2. Teorías del cambio planificado
Los dos planteamientos teóricos más representativos del cambio planificado Ved también
son la teoría�de�campo, que se centra en el cambio�de�primer�orden o pro-
Recordad que hemos visto la
piamente en el desarrollo�organizacional, y el enfoque�de�sistemas�socio- terminología de Porras y Ro-
técnicos, marcado por la participación estructural y, consecuentemente, con bertson en la tabla "Tipos de
cambio organizacional" del
el cambio�radical o de segundo orden, o en la terminología de Porras y Ro- apartado 1.
bertson (1992) la transformación�organizacional.
2.2.1. Teoría de campo
La teoría de campo estableció las bases teóricas de este dominio de la acción, el Lectura recomendada
DO. Comenzaron con los planteamientos e investigaciones de Lewin, a partir
Para un repaso de esta teoría
de la Segunda Guerra Mundial. Los experimentos de Lewin (con Lippit y Whi- podéis consultar:
te, 1939) sobre clima grupal fundamentaron la teoría�del�campo�de�fuerzas, Fernández Rios, M. (1987).
Teoría de campo. En C. Hui-
las etapas�del�cambio, y la metodología�de�investigación/acción,�básicas en
ci (ed.). Estructura y procesos
la fundamentación del movimiento de DO. de grupo. Madrid: UNED, I, p.
225-259.
Lewin (1939) estableció tres proposiciones acerca del campo de fuerzas y el

cambio, que la investigación subsiguiente ha corroborado:
• Añadir o incrementar fuerzas de cambio incrementa las fuerzas reactivas

contrarias.
• Reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de cam-

bio porque permitirá el cambio sin tensión.
• Las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes.
Un individuo que aprecie su pertenencia a un grupo incrementará su resisten-

cia al cambio en el mismo grado que deba desviarse de las normas de grupo.
Las normas de grupo son críticas en un programa de cambio. Si se logra cam-
biar las normas de grupo, entonces esta importante fuerza de resistencia indi-
vidual será reducida.
Las técnicas de intervención se inician con las experiencias sobre grupos-T

(que trataremos en el apartado 3.2.1.), desde finales de los cuarenta, y la�re-
troalimentación�de�encuesta (desde finales de los cincuenta), concentradas
en los procesos interpersonales y la participación, desde una perspectiva nor-
mativa o generalizadora, hasta la implantación de la teoría o enfoque de la
contingencia�en los sesenta (apartado 3.1.4). El resto de las técnicas que tra-
tamos en el apartado 3.2 tienen sus orígenes en los grupos-T.
Otro componente esencial de esta aproximación teórica, que no se considera

a sí misma reñida con la práctica, sino todo lo contrario, es la metodología
de investigación-acción (action research), cuyas ideas básicas resumimos en la
siguiente tabla:
Contraste�entre�los�métodos�de�intervención�mecánico�y�de�investigación-acción�en�el�ám-
bito�organizacional Sistemas mecánicos y
orgánicos
Intervención mecánica Investigación-acción
Este contraste también debe
El profesional asume el papel más destacado Los sujetos participan en la definición de las mucho a la distinción entre
en la definición de las metas del programa. metas, confirmándolas o no, y modifican o sistemas�mecánicos�y�orgáni-
completan las metas definidas por el profesio- cos de Burns y Stalker (1961),
quienes, a su vez, se lo deben
nal.
al sociólogo Durkheim.
El profesional entiende que en sus relaciones El profesional se supone que, además de ser
estrictamente profesionales no puede ser in- un profesional, es también un extraño en
fluido por los clientes. Sustenta su poder como la institución. Debe animarse a los sujetos a Lectura recomendada
experto y, por tanto, un distanciamiento psi- afrontar y poner a prueba las relaciones. Su
cológico de sus clientes. poder sobre los sujetos, que mana de su com-
Argyris, C. (1976). Problems
petencia profesional, es compensado al ani-
and New Directions for In-
marles a cuestionar tanto su programa, como
dustrial Psychology.En Dun-
a sí mismo.
nette, M. D. (ed.). Handbook
of Industrial and Organizatio-
El profesional controla cuál es la participación Tanto el profesional, como el cliente determi- nal Psychology. Palo Alto, Ca-
del cliente en el proyecto. nan cuál va a ser la participación de éste. lifornia: Consulting Psycho-
logists Press, Inc.
El profesional depende de la necesidad de El profesional depende de la necesidad de
ayuda y/o colaboración del cliente, siendo és- ayuda del cliente para elicitar su involucración
ta la base para su mutua involucración. Espera interna en el control y definición del progra-
que los clientes sean suministradores de infor- ma. El cliente se siente tan responsable como
mación. el propio profesional.
Fuente: Argyris, 1976, p. 175-176.

Intervención mecánica Investigación-acción Lectura recomendada
Si se promueve la participación, ésta tiende a Se propicia la participación en el diseño de los Los orígenes de este enfoque
ser superficial, prevista para tener a los sujetos instrumentos, métodos de trabajo/investiga- proceden del Instituto Tavis-
contentos. ción, y estrategias de cambio. tock de Londres, fundado en
1947 como una agencia para
Los costes y recompensas del programa de Los costes y recompensas del programa de psicólogos con inclinaciones
cambio son definidos primordialmente por el cambio son definidos por el cliente y por el interdisiciplinares, que pro-
profesional. profesional. porcionaron a la industria la
experiencia que habían ad-
Se diseña la retroalimentación a los sujetos Se diseña la retroalimentación a los sujetos pa- quirido en cuestiones de per-
para informarles de lo que el profesional ha ra romper la inercia y ayudarles a desarrollar sonal y en problemas de gue-
aprendido sobre el sistema, así como de la relaciones interpersonales y procesos dinámi- rra. Rose, M. (1978). Indus-
competencia de su diagnóstico. cos de grupo. trial behaviour. Londres: Pen-
guin.
Fuente: Argyris, 1976, p. 175-176.
2.2.2. Enfoque de sistemas sociotécnicos
Esta teoría se centra en el análisis y rediseño de las organizaciones laborales, Ved también
defendiendo la necesidad de optimización conjunta y paralela del diseño de
Podéis ver al respecto el apar-
sus subsistemas social y técnico. La teoría defiende un cambio radical, plani- tado 3.3.1.
ficado, frente al diseño del trabajo tradicional dominante, taylorista y al estilo
de intervención también dominante guiado por la tecnología.
Esta perspectiva no se asimiló en la literatura norteamericana hasta la segunda Lectura recomendada

mitad de los setenta, particularmente con los trabajos de Hackman y Oldham
Hackman, J. R. y Oldham, G.
(1974) y los de Davis y Cherns (1975). R. (1974). The Job Diagnos-
tic Survey: An instrument for
the diagnosis of jobs and the
El estudio seminal de Trist y Bamforth (1951; Bamforth, alumno de Trist, había evaluation of job redesign
sido minero) describe el impacto de la nueva tecnología minera de tajo�largo projets. JSAS Catalog of Selec-
ted Documents in Psychology,
(un cambio tecnológico radical, que transformó la producción minera en un 4, 148.
proceso continuo), sobre el nuevo sistema de trabajo individual, y lo compara
con el método de trabajo anterior basado en el grupo.
Vista parcial de la tecnología minera de tajo largo, desde la galería de pie. A la derecha se ve la cinta de
transporte del carbón picado. A la izquierda, columnas hidráulicas de entibación.
El sistema anterior incorporaba una gama de características como:
• Grupos pequeños de trabajo.

• Supervisión interna al grupo.
• Sentimiento de autonomía responsable.
• Ciclo completo de trabajo.
• Multidestrezas y autoselección.
El nuevo método produjo también un cambio radical en la organización del

trabajo, destruyendo estas estructuras sociales previas, lo que a su vez llevó a
una gama de problemas individuales, organizacionales y de desempeño.
En la tabla siguiente se recoge un resumen contrastado entre las características

del paradigma clásico de diseño organizacional (taylorista-burocrático), y los
principios generales del enfoque de sistemas sociotécnicos (SST), planteado
por un teórico de la nueva perspectiva (Trist, 1981).
Comparación�de�rasgos�del�paradigma�clásico�de�diseño�organizacional�y�los�principios
generales�del�enfoque�de�SST
Paradigma�clásico Paradigma�sociotécnico
Prioridad tecnológica. Optimización conjunta.
Las personas como extensiones de las máqui- Ajuste hombre-máquina.

nas.
Las personas como elementos baratos y am- Las personas como recursos que hay que desa-
pliables. rrollar.
Máxima simplificación de las tareas. Agrupación óptima de tareas.
Destrezas simples. Destrezas múltiples y complejas.
Controles externos (supervisores, personal es- Controles internos (subsistemas autorregula-

pecializado, normativas). dos).
Organigrama apuntado (estilo autocrático). Organigrama plano (estilo participativo).
Competición, individualismo. Colaboración, colegialidad.
Primacía de los objetivos de la organización. Objetivos de miembros y organización (firma).
Alienación. Compromiso.
Baja asunción de riesgos. Innovación.
Fuente: Trist, 1981, p. 53.
Esta teoría se conoce sobre todo por su planteamiento general, sus principios Ejemplo
de diseño (Cherns, 1976, 1987), su técnica innovadora de grupos�autónomos
Desde esta preceptiva, el gru-
(apartado 3.3.3.), por sus criterios de diseño de puestos y por su hibridación po semiautónomo es conside-
con el enfoque de calidad de vida laboral (apartado 3.3.5). Ha sido aplicada rado como la unidad básica
del diseño organizacional.
en una amplia gama de investigaciones y de intervenciones de cambio plani-
ficado.
Cherns, (1976, revisado en 1987) articuló el significado del diseño sociotécni- Lecturas recomendadas
co en forma de una lista de principios. En éstos plantea lo siguiente:
Cherns, A. (1982). Los prin-
cipios del diseño socio-técni-
• Los procesos de diseño deben ser compatibles con los resultados deseados co. Sociología del Trabajo, 7-8,
185-189.
del mismo (por ejemplo, deben ser altamente participativos).
Cherns, A. (1987). Principles
of sociotechnical design re-
visited. Human Relations, 40,
• Los métodos de trabajo deben ser mínimamente especificados. Principio 153-162.
de�especificación�crítica�mínima.
• La varianza de los procesos de trabajo debe ser tratada en origen. Lectura recomendada
Cherns, A. (1976, 1982). Los

• Los límites o fronteras organizacionales no deben impedir la información Principios del Diseño Socio-
Técnico. Sociología del Traba-
compartida, el aprendizaje y el conocimiento. jo, 7-8, 185-189.
• Aquellos que deben tomar iniciativa han de tener la información de so-

porte apropiada.
• Los que necesitan recursos deben tener acceso a los mismos y autoridad
sobre ellos.
• Los roles deben ser multifuncionales y de multidestrezas.
• Otros sistemas de soporte del grupo focal deben ser congruentes en su

diseño (por ejemplo, planificación de la producción, sistema de pagas y
planificación de carreras).
• Las situaciones de transición entre un sistema actual y otro nuevo deben

ser planificadas expresamente.
• Los rediseños deben ser continuos, con revisiones y evaluaciones regulares.
Puesto que es necesario diseñar un puesto individual en este contexto, Emery Lectura recomendada
(1964) identificó seis características deseables para esta tarea, que son:
Emery, F. (1964). Report on the
Humfoss Project. London: Ta-
• El puesto debe ser razonablemente absorbente (lo que no significa trabajo vistock Documents Series.
abrumador).
• Debe haber oportunidades para aprender y continuar aprendiendo.
• Debe existir cierta autonomía propia a la hora de tomar decisiones.
• El ocupante debe contar con soporte y reconocimiento social.
• Debe ser posible relacionar con la vida extralaboral lo que el ocupante hace
y lo que produce.
• El trabajo debe tener cierto futuro deseable.
Estos criterios de diseño de puestos individuales son muy similares a los de la Ved también
línea americana de Hackman y sus colaboradores.
Lo veremos más adelante, en
el apartado 3.3.1.
La valoración actual de este enfoque, para el cambio radical y de alto conteni-
do político, es ambigua. Por un lado sus principios generales son ampliamente
aceptados; por otro existen algunas críticas por cuanto parece proponer un
único modelo de intervención que a algunos les recuerda el enfoque univer-
salista del onebest way.
Estas críticas se aplican también a las intervenciones en nuevas tecnologías: Ved también
existe un alto riesgo de que los principios del diseño sociotécnico sean ignora-
Podéis ver el apartado 3.3.4.
dos en las tecnologías avanzadas de la manufacturación o en la ofimática. Hay
también críticas que señalan que el enfoque está excesivamente orientado a
los directivos. Para terminar, también se cuestiona su impacto práctico a largo
plazo. Especialmente si se compara con otros planteamientos más recientes
como el aseguramiento�de�la�calidad�total o el just�in�time, su eficacia apa-
rece malparada.
La mayoría de estas críticas pueden ser interpretadas en términos de fallos téc-

nicos en la aplicación de la teoría; pero otras señalan debilidades de la teoría,
como su escasa atención a la tecnología. Por lo tanto, este enfoque, con ser el
culmen del movimiento de DO, se encuentra en un punto crítico de su evo-
lución.
Por ahora no está claro cuál será la contribución futura del enfoque de SST. Es
necesario el desarrollo de nuevos principios y métodos de cambio más técni-
camente sustentados, que puedan ser aplicados a las tecnologías de la infor-
mación. Sin embargo, no es evidente que ello se pueda lograr con el enfoque
clásico. Algunos creen que hay poderosas fuerzas sociales que militan en con-
tra de la difusión de las ideas del enfoque SST (Clegg, 1993).
3. Áreas de intervención en la línea clásica
Desde el campo del DO se encuentran diversas técnicas disponibles para los

agentes de cambio en sus intentos de mejorar el funcionamiento organizacio-
nal. La siguiente tabla muestra las principales técnicas de DO clasificadas se-
gún el nivel de intervención o entidades más directamente afectadas (indivi-
duos, relaciones interpersonales, grupos, relaciones intergrupales y la organi-
zación como un todo). Estos niveles se cruzan en la tabla con diferentes carac-
terísticas organizacionales (mecanismos o estructura organizacional, factores
sociales, tecnología y entorno físico).
Dado el espacio disponible, no vamos a describir todas las técnicas, sino las
que consideramos más ilustrativas para proporcionar una visión general del
carácter y talante de los procesos de DO. Basándonos en la tabla aludida, des-
cribiremos por lo menos una técnica de cada una de las veinte casillas resul-
tantes de los cruces de los parámetros adoptados.
Clasificación�de�intervenciones�de�DO�por�nivel�de�análisis�y�variable�sistémica�impactada
Nivel Variable sistémica impactada
Mecanismos�organizacionales Factores�sociales Tecnología Entor-

no�físico
Individual Dirección por objetivos Análisis transaccional Diseño de puestos Diseño del
Diseño de evaluación del Centros de evaluación Educación y entrenamien- espacio
desempeño Coaching personal to técnico
Establecimiento de metas Consultoría personal
Fuerza de trabajo diagnóstica Diagrama de la responsabilidad
Horario flexible Educación y entrenamiento con-
Movilidad funcional. Diseño de ductual
sistemas de paga Entrenamiento en sensibilización
Planes de propiedad de acciones Entrenamiento por modelado
para empleados Gestión del estrés
Planes Scanlon Grupos-T
Programas de beneficios flexibles Planificación de carreras
Propiedad de los empleados Planificación vital
Reclutamiento y selección Rejilla de DO-Fase I
Interpersonal Negociación de roles Consulta de terceras partes Negociación de roles Diseño del
Técnica de análisis de Negociación de roles Técnica de análisis de ro- espacio
roles Técnica de análisis de les
Técnica de expectativas del puesto roles Técnica de expectativas
Técnica de expectativas del puesto del puesto
Nivel Variable sistémica impactada
Mecanismos�organizacionales Factores�sociales Tecnología Entor-

no�físico
Grupal Círculos de control de calidad Conferencia de Tavistock Grupos autogestionados Diseño del
Construcción de equipos de trabajo espacio
Construcción de grupos gestálti- Grupos semiautónomos
cos Grupos autorregulados de
Consultoría de procesos trabajo
Distribución de grupos, estableci-
miento de metas
Rejilla de DO-Fase II
Reunión diagnóstica de gestión
Reunión diagnóstica de grupos fa-
miliares
Reuniones de confrontación de
metas
Reuniones de sensing
Intergrupal Diseño organizacional contingente Espejo organizacional Just in time Diseño del
Rejilla de DO-Fase III espacio
Resolución de conflictos intergru-
pales
Reuniones de relaciones intergru-
pales
Organizacional Calidad de vida laboral Análisis sociométrico de redes Diseño de tecnología de la Diseño del
Contabilidad de RR.HH. Rediseño de redes de comunica- información espacio
Diseño de la estructura organiza- ción Diseño sociotécnico
ción. Retroalimentación de encuesta
Diseño organizacional basado en el Reuniones de confrontación
programa de información Sistema de gestión-IV de Likert
Organización colateral
Planificación de servicios abiertos
Planificación estratégica
Planificación multinivel
Rejilla de DO-Fase IV, V y VI
SS. información para la gestión
3.1. Intervenciones sobre mecanismos organizacionales
En general, este conjunto de intervenciones se dirigen a alterar los mecanis-

mos formales de división y coordinación de funciones y tareas de un sistema
o entidad focal. Así, veremos cinco tipos de técnicas dirigidas a cambiar me-
canismos organizacionales de cada uno de los cinco niveles.
3.1.1. Nivel individual: horario flexible y plan Scanlon
Una técnica destacada del cambio de mecanismos organizacionales en el ám- Lectura recomendada
bito individual es el horario�flexible�(Cohen & Gadon, 1978). Un programa
Cohen, A. R. y Gadon, H.
de horario flexible permite a los empleados elegir (dentro de unas limitaciones (1978). Changing the manage-
generales) cómo quieren distribuir su tiempo entre el trabajo y el no trabajo u ment culture in a public school
system.Jr. of Applied Behavioral
ocio. En este programa un típico día de trabajo se reparte en horas centrales, Science, 14, 61-78.
durante las cuales todos los empleados deben estar en sus puestos, y en horas
flexibles, en las cuales los empleados pueden elegir acudir al trabajo. La suma
de horas de ambos bloques representa la anchura máxima de la banda horaria
diaria.
Ejemplo
Un día completo de trabajo puede ser establecido, por ejemplo entre las 6:00 y las 19:00.
Las horas centrales, podrían ser el periodo entre las 10:00 y las 12:00 por la mañana y
entre las 13:00 y las 15:00, por la tarde. Durante estas cuatro horas todos los empleados
deben estar presentes. Las restantes horas individuales diarias quedan al arbitrio del em-
pleado.
Un empleado puede elegir incorporarse al trabajo a las seis de la mañana y salir a las
tres de la tarde (ocho horas de trabajo, más una para el almuerzo); mientras que otro
podría trabajar entre las diez de la mañana y las siete de la tarde. En cualquier caso, ambos
empleados están presentes durante el horario central, trabajan ocho horas diarias, y a
la vez trabajan horas diferentes. La elección la hace cada empleado de acuerdo con sus
necesidades.
Existe una gama de variaciones dentro de este diseño básico. Por ejemplo, el
horario central puede ser establecido para toda la organización o de forma es-
pecífica para cada unidad. El horario diario de cada empleado puede ser varia-
ble o fijo para un determinado periodo de tiempo, u otra gama de combinacio-
nes, siempre que se respete el horario central y una suma por periodo de paga.
Ejemplo
Se puede permitir al empleado compensar horas de un día para otro, o de un periodo

para otro. Por ejemplo, el empleado puede trabajar un día seis horas, y diez otro, dentro
del mismo periodo (por ejemplo, cuarenta horas a la semana); o cuatro y doce respecti-
vamente.
Otra técnica de DO sobre mecanismos organizacionales, de efectos centrales Joseph Scanlon

individuales, es el Plan�Scanlon. En esencia, es un sistema de pagas e incenti-
Dirigente sindical local, Joseph
vos en cuya gestión participan los empleados. Los trabajadores tienen la posi- Scanlon dio nombre, en 1937,
bilidad de incrementar su salario aportando sugerencias para mejorar el pro- a un plan pionero de participa-
ción de los trabajadores en el
ceso productivo. El ahorro de costes o los beneficios obtenidos por incremen- reparto de beneficios, en fun-
ción de la reducción de cos-
tos de la producción, derivados de la aplicación de sus propuestas, revierte so- tes, en la empresa Empire Plate
bre ellos en un porcentaje previamente establecido con la dirección, al mismo and Steel Company en Mans-
field, Ohio. Es la semilla de una
tiempo que obtienen los beneficios psicológicos derivados de la participación amplia gama de técnicas ac-
tuales de reparto de beneficios
misma. (Gainsharing).
Las consecuencias positivas del plan conducen a mejorar la comunicación y

las relaciones entre los empleados y la organización que repercuten positiva-
mente en su efectividad, aumentan la participación en otras actividades bá-
sicas, inducen a los empleados al compromiso con los objetivos de la organi-
zación y, gracias a todo ello, aumenta la producción y se reducen los costes.
Aunque algunas aplicaciones del plan han tenido éxito, también se ha podi-
do comprobar que bajo ciertas condiciones fracasa. La principal razón es una
pobre implantación, como por ejemplo falta de comunicación, actitudes de
los directivos no favorables a la participación, falta de preparación de los su-
pervisores para aceptar los cambios del plan o falta de deseo de los empleados
por participar.
3.1.2. Nivel interpersonal: expectativas del puesto
Las técnicas de expectativas�del�puesto y análisis�de�roles son básicamente Lectura recomendada

las mismas (Dazal y Thomas, 1968; French y Bell, 1984). Fundamentalmente,
Dazal, I. y Thomas, J. (1968).
pretenden clarificar los roles o demandas formales del puesto de los miembros Developing a new organiza-
de un equipo de trabajo (desde los trabajadores de base hasta la alta dirección). tion. Journal of Applied Beha-
vioral Science, 4, 473-506.
Así, esta técnica se aplica más frecuentemente en aquellas situaciones caracte-
rizadas por una deficiente definición de los roles individuales en un equipo de
trabajo, especialmente de directivos y profesionales.
El procedimiento específico consiste en reunir al equipo, preferiblemente fuera

del ambiente de trabajo. Se presenta en una pizarra o tablón la lista de todos los
miembros, junto con una lista preliminar de todos sus cometidos y responsa-
bilidades prescritas. Cada miembro revisa, comenta y debate sus asignaciones
en presencia de los demás. Conforme el debate progresa, los demás muestran
su acuerdo o desacuerdo en el progreso del listado y sus asignaciones, hasta
que surge una definición de cada puesto que todos entienden y comparten.
3.1.3. Nivel grupal: círculos de calidad
Los círculos�(de�control)�de�calidad�(CCC) son una técnica de intervención Lectura recomendada

que aborda la estructura de resolución de problemas y toma de decisiones en
Steel, R. P. y Shane, G. S.
grupos de trabajadores de base, siendo su propósito el de mejorar la producti- (1986). Evaluation research
vidad global de la organización (Steel y Shane, 1986). Consiste en pequeños on quality circles: Technical
and analytical implications.
grupos de trabajadores, voluntarios, de la misma sección o departamento, que Human Relations, 39, 449-
se reúnen de manera regular para identificar los problemas de su entorno de 468.
trabajo y proponer soluciones.
Ved también
Ejemplo
En el anexo podéis ver, a mo-
Los círculos de control de calidad, históricamente hablando, arrancan de la última pos- do de ejemplo, el acta de una
guerra en Japón, y adquirieron una gran popularidad en Occidente a partir de la década comunicación en un congreso
de los ochenta (Ouchi, 1981); en la última década su popularidad ha caído en paralelo a de trabajadores de CCC.
la crisis económica japonesa. Se han implantado, sobre todo en su origen, en actividades
de tipo manufacturación; pero más recientemente, en los ochenta, también en oficinas.
Cada nuevo grupo de control de calidad es entrenado en técnicas específicas

de solución de problemas y habilidades de redacción de informes.
Secuencialmente hablando, el grupo primero identifica un problema de inte-

rés, lo analiza, genera soluciones alternativas y finaliza recomendando a la di-
rección de los círculos determinadas acciones. El equipo de dirección decide
adoptar o no la solución recomendada. Si se acepta, se disponen por parte de
la dirección los recursos necesarios para la implantación de la solución elegi-
da. A partir de este momento el círculo reinicia su ciclo identificando nuevos
problemas.
3.1.4. Nivel intergrupal: diseño organizacional contingente
El enfoque del diseño� organizacional� contingente (Burns y Stalker, 1961;

Lawrence y Lorsch, 1967) es útil para organizar las relaciones intergrupales.
Aunque su uso más frecuente se da en el nivel macroorganizacional, resulta
especialmente apropiado también en el ámbito intergrupal.
Este enfoque asume que no existe un único modo ni mejor de diseñar las or-
ganizaciones, sino que depende de las demandas del ambiente. La tarea cla-
ve consiste en identificarlas y dotar al sistema de los mecanismos y recursos
necesarios para su ajuste. Dos dimensiones resultan particularmente críticas a
este respecto: el grado de diferenciación y el consiguiente de integración.
La diferenciación del sistema se refiere a las diferencias de orientación exis-

tentes entre departamentos que resultan de la combinación de cuatro dimen-
siones: (1) el grado de formalidad estructural, (2) el balance entre la orienta-
ción a las personas o las tareas, (3) la velocidad con la que el sistema retroa-
limenta las acciones de la unidad, y (4) las características de las metas de la
unidad.
La integración tiene que ver con el grado de colaboración entre departamen-

tos. Se consigue por medio de mecanismos como: la jerarquía de mando, los
equipos transfuncionales, los sistemas de control formal, los contactos directos
y los individuos (por ejemplo, product manager) o departamentos (por ejemplo,
Departamento de Comunicación Interna) con roles integradores.
3.1.5. Nivel organizacional: planificación de sistemas abiertos
La técnica de planificación� de� sistemas� abiertos (Jayaram, 1976) tiene su Lectura recomendada
mejor uso en las situaciones en las que las intenciones son modificar la orga-
Jayaram, G. K. (1976). Open
nización global. Permite que la organización se evalúe a sí misma y desarrolle systems planning. En Bennis,
planes de futuro. W. G., Benne, K. D., Chin,
R. y Corey, K. (ed.). The plan-
ning of change. Nueva York:
Se desarrolla durante un periodo de tres días, divididos en cinco fases. Éstas Holt, Rinehart & Winston.
son las siguientes:
1) Construcción de una panorámica de la situación actual de la organización

o escenario real.
2) Creación de un escenario futuro realista.
3) Desarrollo de un escenario futuro ideal para la organización, en el supuesto

de que los directivos tengan todo el poder necesario para cambiar.
4) Comparación de los tres escenarios construidos.

5) Análisis de las discrepancias y decisión de las acciones que hay que adoptar
en tres plazos: un día, seis meses, y dos años.
3.2. Intervenciones sobre factores sociales
Las técnicas de desarrollo organizacional dirigidas al cambio de los factores

sociales son las usadas con mayor frecuencia. Las raíces del DO se encuentran
en las técnicas grupales para modificar el comportamiento individual y, con-
secuentemente, un amplio numero de técnicas han evolucionado para abor-
dar la cultura organizacional, los procesos de interacción, los patrones socia-
les, las redes informales y los atributos humanos.
El consejo personal es una técnica clínica (pre-DO) introducida por Elton Mayo; además de otras sencillas
técnicas, como el buzón de sugerencias o el periódico de empresa.
3.2.1. Nivel individual: grupos-T
Los grupos�de�entrenamiento�(grupos-T) se componen aproximadamente de

doce participantes y uno o dos entrenadores/ facilitadores.
Ejemplo
Aunque a principios de los sesenta muchas organizaciones realizaron masivamente jor-

nadasde grupos-T, generalmente en la propia empresa, no es el caso actual. A partir de
mediados y finales de los sesenta empezaron a surgir dudas sobre los efectos supuestos.
Hoy se usan más parsimoniosamente como un componente más de procesos amplios
de cambio.
La estructura va surgiendo a partir de las interacciones entre los participantes.

De hecho, la falta de una estructura tradicional de grupo, sobre la cual el en-
trenador o líder establezca la agenda y dirija los esfuerzos del grupo hacia la
consecución de metas concretas, proporciona el mayor ímpetu a la actividad
del grupo. La ambigüedad resultante de la incertidumbre del quehacer es un
importante estímulo para que los miembros del grupo se interrelacionen. Las
acciones individuales crean reacciones en el resto de los miembros que devie-
nen compartidas en el grupo. Lo compartido se le denomina retroalimenta-

ción y trasmite a cada persona cómo perciben los otros su comportamiento y
los efectos que tiene en ellos/as.
Una experiencia exitosa de grupos-T, además de incrementar la autoconscien-

cia del propio comportamiento, también aumenta la conciencia sobre las fuer-
zas que la dirigen, los efectos que tienen en otros, los comportamientos alter-
nativos a las rutinas; y quizá lo más importante, desencadena un proceso para
continuar aprendiendo sobre sí mismo y las interacciones con los demás. Este
último resultado, aprender a aprender sobre uno mismo y el propio compor-
tamiento, se supone que de vuelta a su puesto cotidiano ayuda al participante
a cambiar sus comportamientos ineficaces. Los defensores de esta técnica asu-
men que el cambio en los comportamientos individuales conduce al cambio
organizacional.
3.2.2. Nivel interpersonal: consultoría de terceras partes
Las intervenciones que se centran específicamente en la dinámica interperso-

nal de la organización se superponen ampliamente con las actividades de ni-
vel individual y grupal. Un ejemplo es este solapamiento que se da en el área
de resolución de conflictos.
Este tipo de situaciones pueden ser tratadas con la técnica de la consultoría

de�terceras�partes�(Walton, 1969).
Este autor resalta que el conflicto interpersonal se desarrolla en ciclos: comien-

za con asuntos polémicos sobre los que la gente discrepa y provoca compor-
tamientos reactivos a tales discrepancias, con consecuencias creadoras de ma-
yores discrepancias. Éste es el ciclo que se repite una y otra vez.
La técnica de la consultoría de terceras personas comienza con el diagnóstico

del ciclo conflictivo para determinar sus bases según las partes querellantes y
para clarificar las barreras a las acciones que potencien su solución. Las estra-
tegias para su solución incluyen:
a) prevenir la ocurrencia de nuevos intercambios conflictivos,
b) restringir la forma del conflicto,
c) afrontar de maneras diferentes las consecuencias del conflicto; y finalmen-

te, y no tan obvio,
d) elimina los asuntos polémicos sobre los que el conflicto se ha basado.

3.2.3. Nivel grupal: desarrollo de equipos
El desarrollo�o�construcción�de�equipos�es probablemente la técnica de cam- Lecturas recomendadas

bio planificado más usada en la actualidad; trata de mejorar la habilidad de un
Dyer, W. G. (1977). Team
grupo de trabajo para la solución de problemas y toma de decisiones (1981). building: Issues and alternati-
Consecuentemente, existe un número relativamente elevado de variantes de ves. Reading, Mass: Addison-
Wesley.
esta técnica. Las dimensiones fundamentales con la que juegan estas variacio-
Patten, T. (1981). Organizatio-
nes son la cantidad de tiempo dedicado y el escenario de las reuniones. nal development through team
building. Nueva York: Wiley.
El procedimiento comienza habitualmente con la recogida de información

sobre el funcionamiento del equipo.
Las cuestiones más tópicas de esta indagación son: ¿qué es lo que nos
hace funcionar mejor y peor como equipo? ¿Qué es lo que facilita o
bloquea la comunicación? ¿Tenemos claras nuestras metas? ¿Hay con-
flictos pendientes entre nosotros? (Dryer, 1977).
Esta información puede recogerse por medio de varios canales:
• entrevista individual a los miembros realizada por un consultor externo,

que aportará los resultados al comienzo de las sesiones, sin revelar la fuen-
te;
• debate abierto de puntos de vista de los propios miembros en la primera

sesión;
• administración formal de cuestionarios, cuyos resultados agregados se

aportan al comienzo, y
• cuestionarios relativamente breves que se administran al comienzo de la

reunión, son tabulados por el grupo y expuestos, ya sea anónimamente o
con indicación de la fuente.
La información recogida por cualquiera de estos métodos es debatida detalla-

damente por el grupo, con lo que se genera un diagnóstico de los problemas
técnicos del grupo, se planifican acciones correctivas, se asignan responsabili-
dades para su implantación y se consensúan plazos.
Por contraste con los grupos-T, aquí no se discuten todo tipo de problemas
interpersonales, sino sólo los relativos a las funciones del grupo de solución
de problemas y toma de decisiones relativos al cometido organizacional del
equipo.
3.2.4. Nivel intergrupal: resolución de conflictos intergrupales
Esta técnica básica de resolución de conflictos intergrupales data de mediados Lectura recomendada
de los sesenta (Blake y Mouton, 1964); forma parte de la tercera fase de la téc-
Se puede encontrar una des-
nica de la rejilla directiva, rejilla�de�DO, o enfoque 9.9 (managerial grid). Des- cripción de las seis fases de la
de entonces ha sido sistemáticamente mejorada. Burke (1974) presenta una técnica de la rejilla, en su sal-
sa histórica, en el capítulo 8
variante de dos días de duración, fuera del ámbito del trabajo. (el enfoque 9.9 para aumen-
tar la productividad organi-
zacional, de R. R. Blake y J. S.
Previamente a la reunión fuera del trabajo, la persona de la jerarquía organi- Mouton) de la obra dirigida
por E. H. Schein y W. G. Ben-
zacional, de la cual dependen ambos grupos, convoca un encuentro previo de nis, (1965) (1980). El cambio
todos los miembros con el propósito de legitimar la futura reunión que inten- personal y organizacional a tra-
vés de métodos grupales. Barce-
tará resolver el conflicto, compartir expectativas acerca de los resultados espe- lona: Herder.
rados y definir los límites de las acciones potenciales. Esta primera reunión
tiene una importancia crítica porque crea el marco de la siguiente al clarificar
su importancia y relevancia para la autoridad organizacional.
La reunión clave se desarrolla en cinco fases:
• Intercambio de imagen. Los dos grupos desarrollan e intercambian una

lista de respuestas a las siguientes cuestiones: ¿cómo nos vemos a nosotros
mismos?, ¿cómo vemos al otro grupo?, ¿cómo creemos que nos ve el otro
grupo? Esta información se intercambia y sólo se permiten debates para
clarificar el contenido de la información.
• Identificación del problema: cada miembro individual de sendos grupos

identifica los problemas existentes en las relaciones intergrupales. Final-
mente, los dos grupos trabajan juntos para aprobar una lista conjunta.
• Organización de la solución de los problemas: cada persona selecciona y

ordena un subconjunto de la lista anterior, según la importancia que le
concede a cada problema particular. Cada persona selecciona dos proble-
mas de esta lista a cuya solución le gustaría dedicarse. Ello genera grupos
de resolución de problemas, con el mismo número de miembros en cada
grupo.
• Resolución de problemas: cada grupo encargado de un problema desarrolla

propuestas de posibles soluciones.
• Aprobación de soluciones: después de la presentación ante el resto de los

miembros de las propuestas de solución, todos discuten las ideas presen-
tadas y sugieren alternativas.
3.2.5. Nivel organizacional: reuniones de confrontación
Las intervenciones centradas exclusivamente en los factores sociales, a escala Ved también
organizacional, son relativamente raras. Recientemente, los enfoques de cam-
En el módulo "La organización
bio cultural (Kilmann y otros, 1985) se focalizan en intentar cambiar la cul- y la red de organizaciones co-
tura�corporativa en toda su amplitud. Dado que estas técnicas son muy com- mo unidad de análisis" se tra-
tan algunos de los problemas
plejas y difíciles de resumir en una breve descripción, trataremos una técni- más importantes relativos al
cambio cultural.
ca menos ambiciosa, centrada también en los factores sociales en el nivel ma-
cro. Esta técnica se denomina reunión�de�confrontación y fue creada para
proporcionar una dinámica por medio de la cual reunir a todos los directivos Lectura recomendada
de una organización en un mismo lugar y momento, para debatir los asuntos
Kilmann, R. H., Saxton, M.
polémicos clave e idear soluciones. R., Serpa, R., y asociados
(1985). Gaining control of the
corporate culture. San Francis-
El proceso consiste en siete fases: co: Jossey-Bass.
• Establecimiento del clima: la alta dirección comunica sus intenciones y

fomenta la confrontación de puntos de vista honestos, asegurando que
nadie será penalizado por lo que exprese.
• Recogida de información: se forman grupos heterogéneos (transversal a

todos lo niveles jerárquicos) de siete u ocho miembros, cuyo objetivo es
identificar obstáculos para poder conseguir un alto rendimiento.
• Presentación de la información: cada grupo pone por escrito y explica sus

conclusiones. Los informes escritos se cuelgan de las paredes. La alta di-
rección debe sugerir seis ó siete categorías clasificatorias que engloben la
mayoría de los problemas apuntados.
• Debate por unidades organizativas: cada directivo se reúne con su grupo

natural y debaten aquellos problemas que les afectan (de entre los previa-
mente establecidos). Definen soluciones que ellos mismos deben empren-
der y las que debería asumir la alta dirección de inmediato.
• Agregación: se vuelve a reunir el grupo general para que cada área funcio-
nal informe de sus planes y deseos acerca de la alta dirección. Ésta reaccio-
na y asume los compromisos apropiados. Además, las unidades homoge-
neizan sus planes para comunicar los resultados a los empleados.
• Seguimiento: ocurre unos pocos días más tarde. Después del debate de
seguimiento, el equipo directivo se reúne inmediatamente y planifica sus
acciones.
• Revisión de progresos: se produce cinco ó seis semanas después para deba-

tir las acciones emprendidas y todo lo que quede pendiente, lo que resulta
un nuevo imput sobre los asuntos mejorables.
3.3. Intervenciones sobre la tecnología
Las técnicas de DO centradas en el cambio de la tecnología organizacional

tienen su origen en los conceptos de diseño de puestos de la ingeniería indus-
trial. Sin embargo, la tradición psicológica del DO le ha dado un vuelco a esta
concepción al incluir en el rediseño las necesidades humanas y sociales de las
personas que deben operar con las máquinas, equipos mecánicos, herramien-
tas o cualquier otro aspecto del sistema tecnológico.
Las técnicas de DO
Las técnicas de DO que vamos a tratar aquí se concentran en la perspectiva psicológica

de las intervenciones relacionadas con la tecnología. Una rama interdisciplinar cultivada
por psicólogos e ingenieros, la ingeniería�de�factores�humanos�o�ergonomía, se ocupa
del importante cometido de la distribución de funciones entre hombres y máquinas, y
particularmente del diseño del plano de intercomunicación (interface) entre hombres y
máquinas. Esta tradición no la vamos a tratar aquí, salvo en la variante macro asumida
por el enfoque�de�sistemas�sociotécnicos. Aunque, como ya concluimos al discutir las
debilidades actuales de este enfoque, queda una importante tarea o tierra de nadie por
explorar.
3.3.1. Nivel individual: rediseño de puestos
El rediseño� de� puestos� enuncia básicamente que las tareas enriquecidas se Lectura recomendada
asocian a un incremento de la satisfacción, la motivación y la productividad
Fuertes, F., Munduate, L., y
en el trabajo. Más concretamente, se considera que cinco características del Fortea, M. (1996). Análisis y
puesto (la variedad de destrezas, la identidad de las tareas, la importancia de las Rediseño de Puestos: Adapta-
ción Española del Cuestionario:
tareas, la autonomía y la retroalimentación) inciden sobre tres estados psicoló- J.D.S. Castellón: Publicacio-
gicos críticos (la vivencia significativa del trabajo, la experiencia de responsa- nes de la UJI. Este documen-
to describe ampliamente es-
bilidad sobre los resultados del trabajo y el conocimiento de los resultados del ta técnica, sus fundamentos
teóricos y las estrategias de
trabajo); los cuales, a su vez, inciden sobre los resultados reales obtenidos en aplicación.
el mismo (motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de crecimiento,
calidad del trabajo realizado, rotación y absentismo). Adicionalmente, otros
tres factores (conocimientos-habilidades-destrezas, intensidad de la necesidad
de autorrealización y satisfacción con los factores de contexto) actúan como
moderadores de las relaciones de las dimensiones básicas del puesto, los esta-
dos psicológicos críticos y los resultados del trabajo. A continuación desarro-
llaremos brevemente este modelo sobre la representación que aparece en la
imagen siguiente bajo las propuestas de este modelo, un trabajo bien diseñado
será aquel que enlace contingentemente los resultados deseados por los traba-
jadores con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo. En la siguiente
imagen observamos los principales componentes de este modelo:
Red de relaciones entre las variables del modelo motivacional de las características de las tareas (MCT)
Los estados psicológicos críticos son percepciones que el trabajador tiene de su

situación laboral. Son las dimensiones que habrá que analizar en primer lugar:
1)�El trabajador/a debe conocer los resultados de su trabajo.
2)� El trabajador/a debe sentirse responsable por los resultados de su trabajo.
3)� Es necesario que el trabajador/a tenga una vivencia del trabajo significativa Lecturas recomendadas
(Hackman 1976, 1980).
Hackman, J. R. y Oldham,
G. R. (1976). Motivation th-
La percepción de estos tres estados influye sobre la probabilidad de que una rough the design of work: test a
theory. Organizational Behavior
buena ejecución genere recompensas intrínsecas, ya que el trabajador tenderá and Human Performance, 16,
a experimentar un sentimiento de bienestar que lo impulsará a seguir hacién- 250-279.
dolo bien en el futuro. Cuando alguno de estos tres estados críticos no está R. (1980). Work redesig. Rea-
presente, la motivación se reduce de forma proporcional. ding Mass.: Addison-Wesley.
Las características que determinan la importancia que el trabajador asigna al

contenido de su trabajo se expresan en tres dimensiones centrales del trabajo,
que son las siguientes:
• La variedad de destrezas (número y diversidad de habilidades requeridas

para llevar a cabo las actividades diversas del puesto).
• La identidad de las tareas (medida en que el puesto implica terminar una

unidad completa del trabajo).
• La importancia de las tareas.

A su vez, otras dos dimensiones centrales del puesto determinan respectiva-

mente la responsabilidad y el conocimiento de los resultados, son la autono-
mía y la retroalimentación del puesto.
Estas cinco características básicas del diseño de los puestos pueden ser alteradas
según los principios que resumimos en la siguiente imagen:
Principios para la implantación del enriquecimiento de puestos
Se señalan cinco principios para implantar el enriquecimiento del trabajo.
1) Combinar subtareas.
2) Formar unidades naturales de trabajo.
3) Establecer relaciones con los clientes.
4) Aumentar la carga vertical del trabajo para incrementar la autonomía.
5) Abrir canales de retroalimentación.
Para Hackman y Oldham (1980) el modelo prevé la máxima eficiencia cuando Lectura recomendada
se den las siguientes condiciones por parte de los trabajadores:
R. (1980). Work redesig. Rea-
• Elevada intensidad de la necesidad de autorrealización. ding, Mass.: Addison-Wesley.
• Satisfacción con los factores de contexto: según se deduce de las investiga-

ciones de Hackman et al. (1979), Oldham (1976) y Oldham et al. (1976).
• Competencias y conocimientos relevantes al puesto de trabajo (Hackman

y Oldham, 1980).
Lecturas recomendadas
Oldham, G. R. (1976). Job characteristics and internal motivation: The moderating effect
of interpersonal and individual variables. Human Relations, 29, 559-569.
Oldham, G. R., Hackman, J. R. y Pearce, J. L. (1976). Conditions under wich employees

respond positively to enriched work. Journal of Applied Psychology, 61, 395-403.
¿Cuáles son las mejoras que se obtienen, tanto en el nivel personal como en Ved también
el organizacional con la aplicación del modelo propuesto? Son varias: incre-
En el módulo "El individuo co-
mento de la motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de autorreali- mo unidad de análisis" podéis
zación, efectividad del trabajo (más en la calidad que en la cantidad) y dismi- consultar una ampliación de
los temas de absentismo y ro-
nución de los niveles de absentismo y rotación externa. tación.
3.3.2. Nivel interpersonal: negociación de roles
Con mucha frecuencia la tecnología exige que los puestos sean diseñados con Lectura recomendada
un alto grado de interdependencia. De esta manera es difícil agrupar las tareas
Harrison, R. (1972). Role ne-
en menús de puestos sin que éstas se solapen o que otras queden ambiguas gotiation: A toughminded
en su asignación, con las consiguientes posibilidades de descoordinación y approach to team develop-
ment. En Burke, W. W. y
conflicto. La técnica de negociación�de�roles (Harrison, 1972) se centra en Hornstein, H. A. (ed.). The
estos problemas al clarificar los roles interpersonales de los miembros de una social technology of organiza-
tion development. La Jolla, CA:
unidad, y así maximizar el desempeño de la unidad organizacional que com- University Associates.
parten.
El equipo completo de trabajo se reúne y cada miembro confecciona una lista

de las tareas que cada uno de los demás debería comenzar a hacer, hacer más,
hacer menos o continuar haciendo.
Estas listas se intercambian de modo que cada uno recibe tantas listas como
compañeros, con el rol más o menos coincidente o claro que éstos le atribuyen.
A continuación se habilita un tiempo privado para que cada miembro estudie
las listas recibidas y decida qué demandas tiene claras, cuáles no lo están tanto
y con cuáles no está de acuerdo. El grupo se vuelve a reunir y debate las res-
puestas de cada miembro. Clarifican las ambigüedades e inician un proceso de
negociación minimizando diferencias y clarificando incertidumbres. El resul-
tado final ideal es una definición clara de cada rol, tanto formal como informal
y de la unidad, según las necesidades y percepciones de los otros miembros.
3.3.3. Nivel grupal: grupos semiautónomos
Las técnicas de DO que se centran en los factores tecnológicos en el ámbito

grupal, generalmente enfatizan el ajuste entre los requisitos tecnológicos del
trabajo desempeñado por el grupo y las necesidades humanas y sociales de
sus miembros.
Se suelen denominar grupos�semiautónomos�o�autorregulados (no suele ha-

ber grandes diferencias de contenidos entre ambas denominaciones). Sus ca-
racterísticas básicas ya las hemos señalado al describir los principios de diseño
sociotécnico, en el apartado 2.2.2. Las condiciones en las que este tipo de di-
seño es especialmente indicado son:
• Cuando los sistemas tecnológicos imponen una alta interdependencia en-

tre las tareas que realizan diferentes personas.
• Cuando se pueden acotar (identificar y diferenciar) grupos de trabajadores

con tareas interdependientes.
• Cuando la maquinaria ha sido diseñada y dispuesta a tal efecto.
3.3.4. Nivel intergrupal: just in time
En la tradición de DO no abundan las técnicas específicas para intervenir a

nivel intergrupal en la tecnología, salvo si consideramos globalmente el enfo-
que sociotécnico, cuyos principios de diseño ya hemos descrito en lo referente
a puestos y grupos. En la próxima categoría de esta exposición, las interven-
ciones sobre la tecnología en el ámbito organizacional, reincidiremos sobre el
enfoque sociotécnico.
Recurriremos aquí a una técnica de ingeniería, el llamado just�in�time (justo

a tiempo), que en su necesaria faceta social se apoya en técnicas específicas de
comunicación para la coordinación intergrupal, como el kanban (una orden
de pedido reenviada por el grupo de producción subsiguiente cuando necesita
más componentes producidos por el equipo anterior).
Just�in�time�(JIT) es la expresión con la que se conoce el sistema de gestión

de la producción, que tiene como objetivo fundamental la minimización de
inventarios, iniciado en los años cincuenta por Taiichi Ohno y otros ingenieros
de la empresa Toyota. Considera los inventarios como la raíz de la mayoría de
los problemas de la producción física. Es un sistema de aplicabilidad universal
en el cual se impide la creación y acumulación de cantidades innecesarias de
inventarios.
Consiste en un sistema de arrastre lógico, en el que no se fabrica ningún com-

ponente o unidad terminada hasta que el consumidor final o el siguiente es-
tadio en la producción lo demande expresamente.
El sistema JIT de Ohmo (1988) engloba:
• Kanban: comunicación retroactiva.
• Capacidad de los estadios previos de reorganizar rápidamente la produc-

ción, acorde con cada nuevo pedido.
• Cambios rápidos de herramientas ("intercambio de troqueles en un solo

minuto", perfeccionado por un colega de Ohmo, Shigeo Shingo).
• Alta calidad.
• Alto grado de disponibilidad de la maquinaria, ya que por principio no se

dispone de inventarios de reserva a mano.
• Jidoka (máquinas autocontroladas).
• Poka-yoke (chequeo de errores de los procesos).
• Mantenimiento de la productividad total (un conjunto de técnicas que Ved también

asegure que la totalidad de las máquinas están disponibles para el trabajo
Observad la fácil conexión de
en todo momento). estas técnicas con los círculos
de calidad tratados en el apar-
tado 3.1.3.
3.3.5. Nivel organizacional: diseño organizacional sociotécnico
El enfoque sociotécnico ha sido más frecuentemente utilizado para el diseño

del trabajo en grupo de determinados subsistemas. En su hibridación con el
enfoque de calidad de vida laboral, también aporta procedimientos para el
diseño organizacional global.
Los pasos a dar para rediseñar una organización son los siguientes: Ejemplo
Recordemos que desde esta

• Análisis de las características que debe reunir la organización en función preceptiva el grupo semiautó-
del entorno donde va a implantarse. nomo es considerado como la
unidad básica del diseño orga-
nizacional.
• Desarrollo de una filosofía organizacional (valores y propósitos del pro-
yecto).
• Aplicación de los principios generales del diseño sociotécnico a la confi-

guración de la organización operativa.
El desarrollo de estos principios específicos tiene sus pasos concretos:
• Creación de una organización temporal para el rediseño, compuesta por

todos los técnicos que posean la formación apropiada o directivos clave
en el apoyo al proyecto.
• Recogida de los datos necesarios.
• Análisis de los datos.
• Abordamiento del diseño de los subsistemas.
• Creación de una organización de transición, con la responsabilidad de asu-

mir el nuevo diseño e implantarlo.
• Implantación.
• Evaluación, con las revisiones que procedan.
3.4. Entorno físico
Algunos urbanistas y arquitectos nos han mostrado en las últimas décadas Lectura recomendada
el impacto del diseño ambiental sobre el comportamiento. La Psicología am-
Aragonés, J. I.; Amérigo, M.
biental se ha hecho eco de ello y existe ya una amplia literatura al respecto. (1998). Psicología ambiental.
Madrid: Alianza Editorial.
Por la extensión de los puntos anteriores, no entraremos en el tema, sólo des-

tacaremos que en esta faceta del cambio son válidos las mismas teorías y prin-
cipios (interacción sociotécnica, participación, toma de decisiones del grupo,
etc.) que en el resto.
3.5. Resumen y conclusiones
Hay una amplia variedad de técnicas de intervención o cambio planificado,

de las que sólo hemos visto una muestra. Éstas varían en extensión temporal
o localización de las sesiones de debate, en niveles de análisis y variables sis-
témicas afectadas; en abordar una sola variable en un único nivel o múltiples
variables en varios niveles.
Existen algunos principios específicos para analizar la adecuación de una téc-

nica dirigida a una condición determinada; pero no existen principios genera-
les de elección de la misma o conjunto de técnicas ideales para una situación
dada. También aquí, como en cualquier otro campo, la decisión viene deter-
minada por valores, además de principios técnicos. Los valores dominantes
en este campo son los de la calidad�de�vida�laboral, matizada por distintas
perspectivas políticas.
4. Áreas de intervención en red
Junto con estas áreas de intervención, en los últimos años han aparecido nue-
vas tendencias asociadas al empleo de las nuevas tecnologías.
Ejemplo
La influencia de las nuevas tecnologías telemáticas no se ha introducido sólo en nuestras

vidas privadas, sino que su presencia está cada vez más extendida en las distintas orga-
nizaciones en las que estamos inmersos o participamos.
Estas nuevas herramientas han provocado diversos cambios, que van desde los
individuales (tales como la aparición de un nuevo lenguaje cibernético que
sustituye ciertos aspectos del oral), hasta los organizacionales, que afectan a
las motivaciones y actitudes de los trabajadores (Fuertes, Fortea, Hontangas
y Agost, 1995), debiendo adaptar, por ende, nuestra manera de entender y
gestionar los recursos humanos.
Como señala Prieto (1997), la informatización llegó a las empresas en la década

de los setenta, aunque fue en la década de los ochenta cuando se introdujo en
los departamentos de recursos humanos de las grandes compañías.
Los inicios de la informatización fueron aparejados con el procesamiento y Lectura recomendada

tratamiento de datos de personal y procesos administrativos asociados (nómi-
Podéis consultar un directo-
nas, contratación, seguridad social, permisos, etc.). rio de empresas que comer-
cializan software de recursos
humanos, con descripción de
Sin embargo, con la popularización del fenómeno Internet, algunas empresas sus productos y prestaciones
no sólo crean sus propios sitios webs corporativos, sino que empiezan a desa- en el monográfico de Capital
Humano, 2002, 157.
rrollar otras utilidades más específicas y dirigidas a sus trabajadores o clientes
internos: aparecen las intranets.
Un desarrollo de estas intranets serán los denominados portales del empleado

(B2E, o business to employee). Se trata de sitios dedicados a mejorar los procesos
de comunicación, sustituyendo a los boletines, notas interiores, directorios
telefónicos, impresos, etc. que se habían utilizado en décadas anteriores. Es
decir, a través del portal de empleado cada trabajador personaliza los distintos
contenidos y utilidades de la intranet de la organización a sus necesidades
concretas, de manera que este portal individualizado será la puerta de acceso
a la red.
Sin embargo, frente a estos contenidos básicos en la utilización de la tecnología

de la información, debemos considerar otras utilidades de la Red aplicables
a la gestión de los recursos humanos y que son de carácter más estratégico
organizacionalmente (Jericó y Llorente, 2001), destacando entre aquéllas el

desarrollo profesional en línea (e-development), concretamente las relacionadas
con la selección (e-recruitment) y formación (e-learning) de personal.
Vamos a centrarnos en estos últimos y en la gestión de los recursos humanos,

apoyados en las posibilidades que las nuevas tecnologías de la información
nos ofrecen.
4.1. Selección de personal en línea (e-recruitment)
La selección de personal es vital para cada empresa. Lo importante en un pro-

ceso de selección es poner en sintonía las necesidades de la empresa con los
recursos que se quieren incorporar, considerando que debe responder a la es-
trategia de la empresa y sus necesidades.
Lecturas recomendadas
Existe bastante bibliografía en español sobre el proceso tradicional. Una obra que podéis
consultar es el libro de Nebbot, M. J. (1999). La selección de personal: guía práctica para
directivos y mandos de la empresa. Madrid: Fundación Confemetal.
En inglés, para una revisión actualizada sobre las últimas investigaciones en selección de
personal, podéis consultar el artículo de Hough, L. M., y Oswald, F. L. (2000). Personnel
selection: looking toward the future-remembering the past. Annual Review of Psychology,
51, 631-664
En nuestro objetivo de dar a conocer los puestos de trabajo vacantes y conse-

guir candidatos para la selección, podemos utilizar varios tipos o fuentes de
reclutamiento externo: anuncios en prensa (posiblemente la más conocida),
cartera de candidatos de anteriores selecciones, trabajadores en activo de em-
presas de la competencia, centros de empleo, instituciones educativas, y por
supuesto Internet.
El reclutamiento y selección de personal en línea o en red (e-recruitment) es

quizá una de las aplicaciones telemáticas en recursos humanos que cuenta con
mayor popularidad.
Su desarrollo y expansión ha sido espectacular en los últimos años. Los si-

guientes datos permiten ejemplificarlo: en Estados Unidos, en 1995 lo utiliza-
ron trescientas empresas; en 1997 eran ya cinco mil ochocientas. El número de
personas que buscaban trabajo a través de Internet se estimaba en un millón.
Para el año 2002 se estiman que serán treinta millones (Thomas y Ray, 2001).
Existen diversas formas de realizar el proceso de selección vía Internet:

1) De una parte, los sitios generales de ofertas de empleo (se estiman unos vein- Enlace recomendado
te mil en todo el mundo). Se trata de empresas de consultoría especializadas en
Podéis encontrar un lista-
selección de personal en red. Presentan ofertas en distintas profesiones y res- do amplio sobre distintas
ponsabilidades. Su diseño y funcionalidad está más dirigida a los demandan- direcciones de sitios pa-
ra buscar trabajo por In-
tes de empleo que a las empresas ofertantes. En este sentido, el acceso para el ternet en www.rrhh.net/
demandante es, generalmente, gratuito. Algunos de los sitios más famosos son webempleo.htm.
www.infoempleo.com, propiedad del Circulo de Progreso o www.hotjobs.com,

subsidiaria del portal Yahoo.
En algunos casos estas direcciones no sólo ofrecen la opción de enviar el currí-

culum a determinadas ofertas de empleo, sino que también dan información
y consejo sobre cómo elaborar un currículum, tests psicológicos empleados
habitualmente en selección, consejos para la entrevista o el contrato. Sin em-
bargo, tales funciones están poco desarrolladas actualmente.
Ejemplo
En un estudio realizado por el Centro de Investigación de Recursos Humanos (2000) sobre

cien portales de empleo, se comprobó que el 46,2% de las sitios analizados no contaban
con servicio de información laboral, el 70,7% no ofrecían consejos para la selección, el
76,8% no prestaban servicio de ayuda para la elaboración de CV y el 78% tampoco para
entrevistas.
2)� Una segunda opción serían los sitios especializados. Éstos no presentan
ofertas genéricas de empleo, sino que se centran en una determinada profe-
sión, localización geográfica o colectivos con necesidades especiales. Ejemplo
de ello serían el caso de la Society for Human Resource Management (http://
www.shrm.org/), la mayor asociación de profesionales de recursos humanos,
que cuenta con un servicio de selección de personal, o el portal Discapnet
(www.discapnet.es) patrocinado por la Fundación ONCE con ofertas a perso-
nas con discapacidad.
3)�Un tercer tipo serían los sitios webs corporativos de las empresas. Cada vez
es más frecuente encontrar en sus páginas de Internet apartados referidos a la
contratación de personal donde aparecen puestos de trabajo que hay que cu-
brir cubrir, así como una descripción de los mismos. En este caso, a diferencia
de los dos anteriores, el proceso a través de Internet sólo se daría en la fase
de reclutamiento, mientras que en el resto de las fases subsiguientes (pruebas
y entrevista) se utilizaría el procedimiento tradicional de selección. Podemos
encontrar ejemplos de ello en las páginas de las grandes compañías y también
en las de algunas organizaciones no gubernamentales al desarrollo (ONGD).
Algunas organizaciones cuentan incluso con sitios de Internet específicos de-
dicados a la oferta de plazas vacantes que se quieren cubrir.
4)� Por último, un cuarto tipo serían instrumentos ideados para otros usos,
pero que ocasionalmente pueden servir para tal fin (correo electrónico, chats,
grupos de noticias, etc.). En este caso no podríamos hablar de un proceso de
selección en red (e-recruitment) propiamente dicho, sino del uso de diversas
herramientas de comunicación al servicio del proceso de selección.
Varias son las virtualidades que el procedimiento de selección de personal en

línea ofrece como valor añadido frente al esquema tradicional.
Para la organización, un abaratamiento en los costes de selección. El principal Ejemplo

ahorro es el relativo a los gastos de publicación del anuncio (en torno a cinco
Se estima que para un mismo
mil euros en periódico de tirada nacional). proceso de selección el coste
relativo utilizando head hunter
sería de cien unidades mone-
Un segundo beneficio sería el relativo al ahorro de tiempo en el proceso. El tarias, 41,7 utilizando anuncio
de prensa, veinticinco por me-
sistema tradicional de publicación de anuncio en prensa supone unos tiempos dio de feria de empleo y 8,3 a
medios de espera de en torno a quince-veinticinco días (dependiendo del pe- través de la red Internet.
riódico y época en que se desea publicar). Además, se produce un considerable

ahorro de tiempo en la clasificación y validación de los currículums recibidos,
ya que existe software en el mercado que permite la automatización de la fase
de preselección (frente al método tradicional, mucho más manual), que tam-
bién mejora la objetividad y fiabilidad del proceso.
Por último, otra ventaja añadida es que tal tipo de procedimiento mejora la
imagen innovadora de la empresa, adaptada a las nuevas formas de gestión y
permeable a los nuevos cambios sociales y tecnológicos.
En cuanto a las ventajas para los solicitantes, éstas son relativas a la libertad de
horario (24 horas, 365 días al año) adaptable a sus necesidades, la sensación
de cierta privacidad o la posibilidad de acceso a ofertas en zonas geográficas
remotas al lugar de residencia.
Sin embargo, todas esas facilidades implican en la práctica una sobreabundan-

cia de solicitudes de empleo para cada uno de los puestos ofertados, sin que
ello nos asegure la calidad de los currículumsrecibidos. Es decir, el procedi-
miento en red, sobre todo en el caso de las empresas de ofertas generalistas, no
nos asegura un reclutamiento selectivo que atraiga solamente a aquellos que
realmente cumplen los requisitos mínimos. La facilidad, gratuidad, sencillez y
cierta privacidad del procedimiento estimulan el envío de cientos de currícu-
lums, en muchos casos poco cercanos a los criterios mínimos.
En este sentido, el futuro de la selección en red irá por la potenciación de

portales específicos a una determinada rama profesional o perfil, de manera
que sea atractivo para los profesionales no sólo activos laboralmente, sino que
no estaban buscando otras ofertas de empleo.
También se potenciará la selección a través de las páginas web corporativas

de la empresa. Este sistema tendrá además la ventaja de que el trabajador co-
nozca de antemano los objetivos, cultura y valores de la empresa, así como
otra información adicional que le facilite su incorporación posterior al puesto.
Además, las grandes organizaciones están implementando los procesos de e-
recruitment dentro de su propia red corporativa interna con el fin de incentivar
los planes de carrera.
Sin embargo, junto con estas ventajas descritas y la selección en línea presenta
varias limitaciones en su uso:
a) De una parte, el procedimiento no es igual de eficaz para toda la población,

siendo el perfil de los usuarios de este tipo de servicio personas jóvenes y
para puestos intermedios (ni alta dirección, ni puestos base).
b) Por otra parte, impide el contacto humano con el solicitante del trabajo,
no pudiendo indagar aspectos psicosociales importantes en determinados
puestos de trabajo (por ejemplo, pensemos en un vendedor, un jefe de
grupo, etc.).
c) Además, queda por explorar el grado de fidelidad e implicación de las per-

sonas seleccionadas por este procedimiento, frente a las que lo han sido
por medio de los procesos más tradicionales.
En conclusión, consideramos que el e-recruitment es una buena herramienta

en alguna de las fases del proceso de selección (principalmente reclutamien-
to y preselección) por las ventajas anteriormente señaladas, pero que deberá
complementarse con el procedimiento tradicional (pruebas y entrevistas pre-
senciales). Además, la técnica irá derivando hacia una especialización y secto-
rización de los portales, así como a su implantación generalizada en todas las
webs corporativas.
4.2. Formación en línea (e-learning)
El concepto de formación o entrenamiento aplicado a la actividad laboral, tal Lectura recomendada

y como lo entendemos actualmente, no aparece hasta la primera Gran Guerra.
Para ampliar sobre el concep-
La sobreabundancia de mano de obra campesina que engrosaba las ciudades, to de formación aplicado a la
así como la baja tecnificación de la industria, junto con los métodos organi- empresa, podéis consultar la
obra en español de Andrés,
zativos reinantes a principios de siglo y la idea del aprendizaje de la tarea por M. P. (2001). Gestión de la for-
medio del trabajo diario (herencia del sistema gremial), no hicieron posible el mación en la empresa. Madrid:
Pirámide.
desarrollo de la formación como arma competitiva y generadora de una mejor
calidad de vida laboral (Latham, 1988).
Será tras la Primera Gran Guerra y, sobre todo, a partir de la Segunda Guerra
Mundial, cuando las técnicas de formación, junto con las de selección, serán
aplicadas con éxito en los diferentes ejércitos con el fin de lograr un desempe-
ño más eficaz en las tareas requeridas para la guerra. Tras los periodos bélicos
esta tecnología de la formación es traspasada rápidamente a la industria y a
los servicios, donde adquiere un gran y progresivo desarrollo.
Nosotros entenderemos el concepto de formación como el proceso iniciado

metódicamente con el fin de fomentar el aprendizaje entre los miembros de
una organización (Hinrichs, 1976). Esta definición distingue claramente entre
los conceptos de formación y de aprendizaje, abarcando este último los pro-
cesos de cambio de los patrones de comportamiento, fruto de la experiencia
diaria. Esta distinción entre aprendizaje y formación no es solamente de ca-

rácter gramatical, sino que, implícitamente, señala qué modelo de formación
queremos.
La formación debe desembocar, mediante la cualificación y el desarrollo de

los recursos humanos, en un "cambio y desarrollo" de la organización en su
conjunto. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, entendemos la
formación como la mejor herramienta para conseguir el cambio y la moder-
nización de las organizaciones.
Tradicionalmente se han utilizado diversas técnicas formativas: formación en

el lugar de trabajo (in company), formación fuera del lugar de trabajo (outdoor),
rotación de puestos, estudio de caso, simulaciones físicas, juegos de rol (role
playing), discusión en grupo, conferencias, congresos, etc.
En todos estos casos, su uso ha sido siempre de manera presencial. El desarro-

llo de la tecnología en los últimos años (a partir de la década de los noventa)
ha propiciado la existencia de acciones formativas a través de la red. Para no-
sotros, la formación a través de la red (e-learning) consiste en la utilización de
tal medio de transmisión de información con fines de capacitación.
De todas las aplicaciones telemáticas al campo de la organización, quizá sea

ésta la que va a tener un mayor desarrollo en los próximos años a pesar de su
corta experiencia.
La idea de que el docente enseñe a personas situadas en lugares remotos no es

algo novedoso, ya que han existido programas de educación a distancia desde
principios del siglo XX.
Sin embargo, no debemos confundir educación a distancia con educación en

línea. Si en el primer caso la característica común de todos los medios emplea-
dos (papel, radio, televisión) es la distancia física entre profesor-alumno (do-
cente-discente), en el segundo caso (en línea) la característica principal no es
el uso de una determinada tecnología (Internet), sino la conexión bidireccio-
nal entre docente-discente, bien en tiempo real (sincrónico), bien en tiempo
demorado (asincrónico).
Es decir, la diferencia no estriba tanto en la aparición de nuevas tecnologías

en sí mismo (del papel al ordenador), sino en las innovaciones y posibilidades
pedagógicas que éstas ofrecen: se abren nuevos espacios para la comunicación
y el intercambio de ideas (foros, debates, etc.), la comunicación es interactiva
(docente-discente-docente), así como la transición del proceso educativo, que
pasa de ser a "distancia" a desarrollarse de manera "distribuida" (cada uno de
los actores –docentes, discentes, institución– podrían encontrarse en lugares
distintos).
Por supuesto, estos recursos no sólo han sido utilizados por la organización
educativa, sino que han trascendido a otras instituciones, entre ellas las em-
presas.
La utilización de la formación en red por parte de las empresas ha tenido varias

motivaciones. De una parte económica, al ser mucho más barato este tipo de
formación que la impartida de manera tradicional (sobre todo en cursos de
larga duración). Ello ha permitido la generalización de este tipo de formación
no sólo a las grandes corporaciones, sino también a la pequeña y mediana em-
presa (pensemos por ejemplo en la capacitación de las diversas microempresas
que conforman una misma franquicia). Sin embargo, junto con estas razones
han existido otras tales como fomentar la imagen de innovación o crear estí-
mulos diferenciados entre sus empleados, de manera que la formación en red
se convertía en un valor en sí mismo.
Sin embargo, a pesar de su auge, así como de las ventajas de este sistema de
formación, existe el peligro de confundir este nuevo concepto educativo (e-
learning) con la aplicación de los viejos paradigmas educativos presentados en
un ordenador (e-teaching). Es decir, podemos caer en el error de creer que cual-
quier capacitación impartida usando un ordenador sería e-learning.
En general, para que podamos hablar de formación en línea debemos tener en

cuenta los parámetros siguientes:
• Adaptación pedagógica de la información que hay que presentar al nuevo

medio. Es frecuente observar cursos ofertados como e-learning pero que
en realidad son un volcado en pantalla de textos pensados y diseñados
para papel. Un caso concreto sería el tamaño de los textos. Éstos no deben
sobrepasar el tamaño de la pantalla.
• Adaptación del sistema a las máquinas de los usuarios. Esto incluye tanto
programas como el contenido mismo de imágenes y gráficos, los cuales
deben ser creados teniendo en cuenta tanto la configuración habitual de
los ordenadores de los discentes como el ancho de banda en el que van
a trabajar.
• Asistencia personalizada al alumno, tanto en aspectos técnicos como en

tutorías acerca de los contenidos. Deben facilitarse diversas direcciones
para la comunicación (correo electrónico, postal, teléfono, fax).
• Combinar la formación en red con cursos o reuniones presenciales de ma-

nera periódica que permitan interactuar y cohesionar al grupo.
Varias son la ventajas de la formación en línea o en red frente a otro tipo

de herramientas formativas que tienen como medio un ordenador (cursos en
CD-ROM, por ejemplo). Dichas ventajas diferenciales del e-learning son:
• Actualización constante de sus contenidos, permitiendo incorporar retroa-

limentación de los alumnos o profesores de manera inmediata.
• Intercomunicación entre alumnos-profesor de manera sincrónica o asin-

crónica.
• Posibilidad de establecer enlaces a otros sitios o direcciones de interés.
• Personalización del curso en función de intereses, metas o condicionantes

del alumno.
En este conjunto de características será importante tener en cuenta todas las

variables intervinientes en el éxito o fracaso de la acción formativa:
Por una parte, el alumno o discente. Su motivación y disposición hacia este

tipo de formación es fundamental para asegurar el éxito de la acción. El dis-
cente no sólo debe disponer del equipo (hardware y software) necesario (bien
en la empresa, bien en su casa), sino que debe estar acostumbrado al manejo
de equipos de cómputo, así como de los programas más habituales.
La propia página�web�es otro aspecto que hay que tener en cuenta. Ésta, ade-
más de presentar un diseño atractivo, debe incorporar las distintas aplicacio-
nes que faciliten el proceso formativo. En términos generales, el sitio principal
debería contar con los apartados siguientes:
• catálogo de cursos
• objetivos generales y específicos del curso
• programa del curso
• perfil del docente (currículum)
• listado y/o perfil de los participantes (alumnos)
• foro de opiniones
• chat
• tablón de anuncios
• herramienta para la evaluación del curso (profesor)
• herramienta para la evaluación del docente (alumnos)

Se deberá considerar también la velocidad de descarga de la información, así

como la accesibilidad al sitio y accesos diferenciados entre usuarios (discente,
docente, coordinador, webmaster).
En cualquier caso, deberemos evitar un excesivo celo e interés hacia los aspec-
to gráficos en detrimento de los pedagógicos. A veces, por ejemplo, tras bue-
nos diseños de páginas nos encontramos contenidos que son textos impresos
volcados en pantalla.
Los contenidos deben estar adaptados a la herramienta, no pudiendo ser una

copia en ordenador de un texto para libro. Será importante la extensión del
texto, el tipo y tamaño de letra, color de letras y pantalla, enlaces a otras pá-
ginas o sitios web, etc.
Otro aspecto importante que hay que considerar para asegurarnos el éxito de
la herramienta es la preparación y experiencia de los docentes en este tipo de
formación. El profesor no puede utilizar las mismas estrategias que en otras
herramientas educativas. Será necesario formarlos en los nuevos requerimien-
tos pedagógicos. Asimismo, deberá conocer las utilidades técnicas, de manera
que, en la medida de lo posible, sea autónomo de otros profesionales para la
confección de materiales.
El docente, además de ser un experto en la materia, debe tener un papel proac-

tivo en el grupo, estimulando la participación de todos los discentes y creando
condiciones para la cohesión del mismo. En este sentido, es fundamental la
comunicación casi permanente del facilitador con los discentes (bien de ma-
nera colectiva, bien de manera individual), interesándose por su proceso for-
mativo, así como por su progreso.
Aliende (2002) prescribe las tareas habituales de los formadores en línea:
• Consultar el correo electrónico.
• Contestar las consultas en un plazo predeterminado y conocido (aunque

el acuse de recibo debe ser inmediato).
• Dinamizar los foros de opinión.
• Escribir mensajes introduciendo nuevos temas o actividades.
• Elaborar un listado de preguntas frecuentes.
• Interactuar personalmente con cada alumno.
• Llevar un control de la participación de cada uno de los alumnos.

• Valorar a cada alumno, así como los trabajos en equipo.
Teniendo en cuenta estas tareas, es obvio que el número de alumnos que con-
forman un grupo de formación en línea para cada profesor debe ser reducido.
Con frecuencia, y con el fin de abaratar costes, las empresas han constituido
grupos muy numerosos. Esto repercute finalmente en la calidad del proceso
formativo. Se considera que el número ideal debe estar en torno a veinticinco
personas.
Será bueno contar también con la figura de un coordinador que unifique los
objetivos, contenidos y utilidades de cada una de las materias o cursos aseso-
rando a los distintos docentes. La función del coordinador deberá ser, asimis-
mo, motivar a los alumnos de manera proactiva, no limitándose solamente a
la solución de problemas.
Creemos, sin embargo, que el desarrollo de este tipo de capacitación puede

abarcar el aprendizaje de todo tipo de habilidades y conocimientos, reserván-
dose la formación tradicional presencial para la adquisición y cambio de acti-
tudes. Sin embargo, hoy por hoy, la formación en línea se ha desarrollado en
dos áreas principalmente: ofimática e idiomas.
No obstante, a pesar de las diversas ventajas aquí presentadas, existen también

serios peligros asociados a la formación en línea, principalmente magnifican-
do la tecnología y el uso del ordenador. No en todos los casos es imprescindi-
ble el uso de esta herramienta formativa.
Deberemos conocer las motivaciones reales de los empleados hacia la forma-

ción. En algunas ocasiones, la motivación real de éstos para "asistir a un curso
de formación" tiene que ver más con oportunidad de trasladarse a un centro
de formación externo (en la misma ciudad, en otra distinta o en otro país),
que con la posibilidad de recibir unas dietas onerosas, etc. En estos casos es
evidente que la formación a través de la red no cubriría las expectativas de
estos alumnos.
Por otra parte, deberemos tener presente el componente social de la forma-

ción presencial (posibilidad de encontrar a otros compañeros, conocer a nue-
vas personas, reforzar el sentimiento de pertenencia a la organización, etc.).
Ello no significa que la formación en red no pueda cubrir estos aspectos (chat,
foros, correos, etc.), sino que debemos prestar un mayor atención a este com-
ponente.
En resumen, la formación en línea debe ser tomada en cuenta como una he-
rramienta más para la capacitación, cambio y desarrollo de los miembros de
la organización, pero no como un sustituto del resto de los medios formativos
"clásicos". La decisión de aplicar formación en línea o no deberá realizarse en

función de varios criterios, tales como los objetivos del aprendizaje o los des-
tinatarios del mismo (perfil, accesibilidad, etc.).
4.3. Otros recursos en línea
Además de estas dos formas de desarrollo profesional (selección y formación),

existen otros mecanismos que los trabajadores pueden incorporar para su cre-
cimiento. Veamos algunos de ellos.
Las foros�de�opiniones son un elemento importante. Por medio de éstos se

puede intercambiar información con otros expertos en el tema. A diferencia
de otros tipos de fórmulas de comunicación en línea, las listas son moderadas
por una persona que establece un filtro con el fin de asegurar la calidad y
pertinencia de las opiniones.
Enlaces recomendados
Algunas de éstas son las promovidas por el Colegio Oficial de Psicólogos. Éste presenta dos
listas de opiniones, una relativa a temas de salud laboral (http://www.cop.es/listas/salud-
laboral/indice.htm) y otra sobre formación (http://www.cop.es/listas/formacion.htm).
Otras listas y su correo son: European Work & Organizational Psychology EAWOP-L
(listserv@hearn.nic.surfnet.nl), Ergonomics & Human Factors (mailbase@mailbase.ac.uk)
o la Industrial/Organizational Psychology & Organization Behavior (listserv@forsythe.
stanford.edu).
Otro recurso que podemos utilizar son las bitácoras (weblogs). Son páginas Enlaces recomendados
web en las que una persona escribe algo sobre lo que le interesa con el fin de
Existen multitud de bi-
compartir su conocimiento o reflexión. No existe en éstas la figura del mode- tácoras. Entre las más
rador, aunque algunas incluyen la votación y comentarios de los lectores como conocidas podéis visi-
tar www.blogger.com,
medida de calidad, en contraposición a la censura de las listas de distribución. www.slashdot.com. En es-
pañol podéis consultar
www.blogalia.com.
Las listas�de�distribución serían una variante del correo electrónico. Por me-
dio de estas listas, las personas pueden apuntarse a aquella que trate sobre el
tema que más les interese, con el fin de recibir información sobre ese tema Enlaces recomendados
por medio de su cuenta de correo electrónico. Las listas pueden ser abiertas
Podéis consultar las si-
o cerradas, en función de la libertad que ofrezcan estas direcciones para crear guientes listas de distri-
bución: www.listz.com, o
nuevas listas. El servicio es generalmente gratuito y podemos darnos de alta, www.listtool.com. En es-
cambiar nuestros datos o darnos de baja del mismo al momento. pañol podéis consultar
http://www.rediris.es o
www.elistas.net)
Otro recurso son las páginas�web de algunas instituciones especializadas.
El Colegio Oficial de Psicólogos ofrece, por medio de la dirección http://www.cop.es/

docs_web/otros/work.htm, enlaces con más de cien sitios relacionados con la Psicolo-
gía de las organizaciones y la gestión de los recursos humanos. Asimismo, tiene una di-
rección con enlaces a distintos recursos psicológicos en la Red. La dirección es http://
www.cop.es/psicologiatelematica/.
4.4. Reflexiones sobre los RR.HH. en línea (e-RR.HH.)
Es cierto que la presencia y uso de las nuevas tecnologías en las organizaciones

ha sido desigual, generando, en algunos casos, más expectativas que realida-
des, más apariencia que uso y más consumo de recursos que optimización de
los mismos. De ahí que se haya extendido la costumbre entre las empresas
(sobre todo a partir de cierto volumen) de tener un sitio con una o varias pá-
ginas web, de contar con dominio propio o de dotar a sus empleados de una
intranet con correo electrónico.
Algunas direcciones electrónicas de interés en recursos humanos son:
www.ipma-hr.org.
www.psicologia-online.com
http://dysa.com
www.rrhhmagazine.com
www.arearh.com
www.tavinstitute.org
www.odnet.org
www.apa.es
www.aedipe.es/
www.ihrim.org/
http://ipmaac.org/index.html
www.ipma-hr.org/
www.shrm.org/
Sin embargo, ¿aportan estos medios por sí mismos un valor añadido a la em-
presa? ¿Podemos implementar tales tecnologías sin tener en cuenta el lado hu-
mano? ¿Cómo se ven afectados nuestros recursos humanos por estos cambios?
No vamos a tratar aquí (por cuestiones de espacio) los procesos de adaptación

hombre-máquina, u hombre-tecnología, pero sí que debemos señalar cómo
generalmente en dicho binomio es obviado el componente psicosocial a favor
de los sistemas técnicos. Esta desatención hacia los aspectos ergonómicos (en
un sentido amplio) explica parte del fracaso o lentitud en la optimización de
todas las posibilidades que ofrece la tecnología.
En apenas dos décadas nos hemos visto obligados (en algunos casos) a cam-
biar nuestra concepción fija y unitaria de los procesos por otra cambiante y
distribuida entre distintos actores y lugares agrupados e interconectados me-
diante tecnología.
La intervención organizacional a través de la Red es una herramienta impor-

tante que deberemos no sólo tener en cuenta, sino incorporar a nuestras ac-
tuaciones de desarrollo y cambio. Sin embargo, ésta no puede ser tomada co-
mo un elemento "decorativo" que intente mostrar nuestro carácter innovador,
o como un desarrollo del departamento de informática. La apuesta por este
tipo de estrategias necesariamente debe contar con el recurso humano usuario
del mismo, insertarse dentro de las políticas generales de la organización.
En este sentido, deberemos considerar no sólo la implicación de todos los ac-

tores de la organización (directivos, responsables de recursos humanos y tra-
bajadores), sino la adaptación cultural de los potenciales usuarios hacia este
cambio.
La investigación al respecto es escasa actualmente. Por ejemplo, Cubeiro Enlace recomendado

(2000) señala once competencias necesarias para trabajar en red. Éstas son:
Para mayor información res-
integridad, trabajo en equipo, innovación, impacto, pensamiento conceptual, pecto de la investigación en
desarrollo interrelacional, comunicación efectiva, flexibilidad, pensamiento educación a distancia, podéis
consultar la American Jour-
analítico, iniciativa y búsqueda de información. Pero insistimos que hasta nal of Distance Education
ahora han sido más rápidos los cambios técnicos que la investigación social (www.ajde.com), que publica
una revista sobre esta temáti-
sobre el fenómeno. Sin embargo, lo novedoso de este tipo de experiencias ha ca desde 1987.
derivado en escasez de investigaciones rigurosas, de manera que han sido más
fructíferas las aplicaciones prácticas de la herramienta que la investigación so-
bre la misma. En general, la mayor parte del conocimiento científico en esta
área proviene del campo de la educación a distancia (sobre todo educación
superior), desde el cual se ha traspasado hacia el campo organizacional y em-
presarial. Sin embargo, está por determinar si los intereses, actitudes y moti-
vaciones de ambos colectivos son idénticos.
Esperamos y deseamos que el vacío que existe respecto del nuevo fenómeno
se vea cubierto pronto con investigaciones y resultados concretos.
5. Anexo
A continuación os presentamos una experiencia real de intervención, en concreto de

círculos de calidad (CC), aplicada en la empresa de automoción Suzuki, de Gijón.
Se trata de una de las actas del Congreso de Círculos de Calidad de la compañía
del año 1989.
'89 SUZUKI INTERNATIONAL ~ Q C ~ CIRCLE CONVENTION
SUZUKI MOTOR CO, LTD.
Al inicio se dan estadísticas de la incidencia de los círculos en la empresa. A conti-

nuación se puede ver la estructura horaria y contenidos del congreso. En la página
56 se muestra la ficha del primer equipo que interviene y la ficha del equipo cuya
acta va a continuación transcrita: p. 56-60.
Puntos�básicos�del�círculo�de�control�de�calidad
1. ¿Qué es un círculo de C. C.?
Un círculo de C. C. es un pequeño grupo de empleados que trabajan en el mis-

mo taller y se juntan voluntariamente para realizar las actividades del control
de la calidad.
2.� ¿Qué es lo que consigue este pequeño grupo?

Todos los miembros del grupo trabajan juntos sistemáticamente, con objetivos
encaminados a la mejora de la calidad, la reducción del coste y el alcance de
la mayor productividad.
Actividades�del�círculo�de�C.�C.�/�Actividades�de�sugerencias�dentro�de�la
Compañía�Suzuki�(abril�1988,�marzo�1989)
C.�C.
Núm. de círculos 1.228 círculos

Núm. de reuniones 36.194 reuniones
Núm. de participantes acumulados 329.106 personas
Sugerencias
Total sugerencias 312.814 sugerencias

(Sugerencias de círculos) 26.321 sugerencias
Sugerencias por persona 33,9 personas
Resultado económico anual 53.2 mil millones yenes/año
Resultado monetario por persona 575.986 yenes/año.
PROGRAMA�DE�LA�CONVENCIÓN
Fecha�y�hora�Sábado, 28 de octubre de 1989 8:30- 17:00 H
Lugar�Hall "Outori" , Grand Hotel Hamamatsu
Programa
8:30 - 8:40 DISCURSO DE APERTURA, por el Sr. Kawahara. Director adminis-

trativo
8:40 - 8:50 EXPLICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS POR EL MAESTRO DE

CEREMONIAS
8:50- 10:18 PRESENTACIONES
1. Taller de mecanizado núm. 1, planta principal, Suzuki Motor Co., Ltd.
2. CAMI Automotive Inc.
3. Thai Suzuki Motor Co., Ltd.
4. P.T. Suzuki Indonesia Manufacturing
5. Ishikawa Tekko Co., Ltd., compañía afiliada a Suzuki
6. Suzuki Industrial Co., Ltd.

7.�Suzuki�Motor�España,�S.A.
8. IBC Vehicles Ltd.
10:18- 10:30 DESCANSO
10:30- 12:09 PRESENTACIONES
9. Departamento de Administración, División Koki, Suzuki Motor Co., Ltd.
10. Hyosung Motors & Machinery Inc.
11. P. T. Suzuki Engine Industry
12. Taller de pintura, Planta Toyokawa, Suzuki Motor, Co. , Ltd.
13. Tai-Ling Motor Company
14. Pak Suzuki Motor Co., Ltd.
15. Departamento de fundición núm. 1, planta Osuka, Suzuki Motor Co., Ltd.
16. Land- Rover Santana S.A.
17. TVS-Suzuki Limited
12:09 - 13:00 ALMUERZO
13:00 - 14:30 PRESENTACIONES
18. Taller de prensado, Planta Kosai núm. 2, Suzuki
19. Motor Co., Ltd.
20. American Suzuki Motor Corporation
21. China Jinan Qingqi Motorcycle Chief Plant
22. P. T. Indo Mobil Utama
23. Grupo de Sistema de Ingeniería, División de Diseño de Motocicletas, Re-

presentante de Divisiones Indirectas, Suzuki Motor Co., Ltd.
24. Boulos Enterprises Ltd.
25. Suzuki Motor de Colombia, S.A.

26. Suzuki Jihan Kinki Co., Ltd., Distribuidor Representante
27. HICOM-Suzuki Manufacturing Malaysia Sdn. Bhd. Prince Motors Co., Ud.
14:50- 15:00 DESCANSO
15:00-16:17 PRESENTACIONES
28. Suzuki Assemblers Malaysia Sdn. Bhd.
29. P. T. Indohero Steel & Engineering Company
30. Aizen Co., Ltd., compañía afiliada a Suzuki Suzuki Philippines Inc.
31. China North Industries Group
32. Southwest Regional Operations
33. Maruti Udyog Limited
34. Taller de máquinas, planta de Iwata, Suzuki Motor Co., Ltd.
16:17- 17:00 COMENTARIOS por el Sr. O. Suzuki, presidente
CEREMONIA DE PREMIOS
CIERRE
Razón�Social: Taller de mecanizado N1 1,
Planta principal
Suzuki Motor Co., Ltd.
Nombre
del�grupo: Sei Equipo 3, Group 3
Presentador: Masahiro Ishizuka
Ayudante: Kimihiro-Isono
Ayudante: Yoji Kawase
Tema: Mejora de la productividad en la línea para el contraeje grande

Razón social: Suzuki Motor España, S.A.
Nombre
del grupo: Urriellu
Presentador: Luis Angel Rodríguez Menéndez
Ayudante: Carlos Aranda Gómez
Ayudante: José Manuel Núñez Menéndez
Tema: Reducción de coste por la mejora de la tuerca de soldadura
TEMA.�REDUCCIÓN�DE�COSTE�POR�LA�MEJORA�DE�LA�TUERCA�DE�SOL-
DADURA
1.�PRESENTACIÓN�DE�LA�COMPAÑÍA
Nuestra factoría SUZUKI MOTOR ESPAÑA. S.A. está situada en la ciudad de

Gijón, que se encuentra en el norte de España. La principal economía de esta
ciudad es la industria minera siderometalúrgica y naval. Contando aproxima-
damente con 300.000 habitantes.
Nuestra compañía se encuentra cerca del mar, y actualmente 360 personas se

están dedicando a la fabricación de vehículos de dos ruedas. Los principales
modelos de nuestra fabricación son: CP-50. 75 cc. DR-50 cc. y MAXI. El volu-
men anual de producción oscila entre 50.000 y 55.000 vehículos.
Principio de la compañía: ANTE TODO, GANAS DE TRABAJAR
El lema del presente año (1989) es: "CON LAS IDEAS y LA ACCIÓN DE TODOS,
LA MÁS ALTA CALIDAD A BAJO COSTE".
Aunque SUZUKI MOTOR ESPAÑA. S.A. está constituida desde hace solamente
año y medio, estamos esforzándonos conjuntamente y les agradeceríamos que
nos aportasen sus ideas de ahora en adelante.
2.�PRESENTACIÓN�DE�NUESTRO�CÍRCULO
Nuestro círculo de calidad -URRIELLU- pertenece a la división de producción,

estando compuesto por seis personas de ingeniería de producción y control
de calidad. Nuestro círculo se formó en enero de 1.989, y a pesar de ser aún
algo joven, nos permitimos presentarles el resultado correspondiente al primer
semestre del presente año.
3.�MOTIVO�POR�EL�QUE�SE�ELIGIÓ�EL�TE
Vemos que es excesivo el tiempo empleado en el trabajo de montaje de la tuer-

ca de soldadura en el bastidor. Asimismo, se realiza un trabajo de protección
para evitar la entrada de pintura en la tuerca a la hora de pintar el bastidor.
4.�ESTABLECIMIENTO�DE�OBJETIVOS
A) Reducción de coste en el montaje de las 11 tuercas/vehículo 50%
B) Eliminación de las protecciones en las 11 tuercas/vehículo 100%
5.�PLANIFICACIÓN�DE�ACTIVIDADES�DEL�CÍRCULO�DE�CALIDAD
Nuestro círculo elaboró un plan de actividades con el cual comenzó a trabajar.
PLAN DE ACTIVIDADES DEL CÍRCULO. URRIELLU.
1) Montar tuerca 2) Soldar tuerca 3) Acabado con esmeril 4) Protección de pintura 5) Desmontar protección 6)
Repasar rosca
6.�ANÁLISIS�DE�FACTORES
Se procedió a presentar los puntos problemáticos entre todos los miembros de

nuestro círculo, siguiendo el método brainstorming.
DIAGRAMA DE CAUSAS
7.�MEJORAS
Todos los miembros del círculo estudiaron los problemas arriba mencionados.
Uno de los miembros presentó una propuesta de abaratar el coste de soldadura
y eliminar la protección de pintura al pasar al sistema de remache, eliminando
así la soldadura de la tuerca, por lo que se acordó proceder inmediatamente
a efectuar las pruebas.
8.�PRUEBA�1
Cantidad: 20; aprobadas: 12; rechazadas: 8; 8/20 40% de rechazos.
El resultado de la prueba realizada sobre el par nominal de apriete (Jis) A 20

~ 40 Kg/cm. se presentaron 8 tornillos con problemas de giro en el par de
45 a 50 Kg/cm.(8/20 = 40% de rechazo), llegando a la conclusión de prueba
insatisfactoria.
9.�PRUEBA�2
Cantidad: 30; aprobadas: 30; rechazadas: 0; 0/30 0% de rechazos.
La primera propuesta fue rechazada y cuando nos encontrábamos estancados

surgió la opinión de insertar una arandela estrella. Inmediatamente, se realizó
la correspondiente prueba.
COMPROBACIÓN�DE�FUNCIONAMIENTO
Se acordó comprobar la posibilidad de bloquear el giro de la tuerca con una

arandela estrella.
1)�A pesar de existir una capa de pintura de 130 micras sobre la superficie de
chapa, los dientes de la arandela penetran 320 micras de profundidad en la
misma. Los citados dientes tienen una longitud de 450 micras en cada cara,
por lo que se consigue bloqueo suficiente al poner la arandela entre la tuerca
y la chapa.
2)� Tras haber realizado un muestreo con 30 tuercas, no se observó ningún

defecto.Rotura arandela estrellada = 0. Giro tuerca = 0
10.�RESUMEN�DE�LA�MEJORA
Resistencia de la tuerca en bloqueo: SIN GIRO.
No se presenta rotura de arandela.
No se presenta ningún problema en los resultados de la prueba
realizada sobre el funcionamiento y la calidad.
TREMS�A�REALIZAR�PARA�LA�MEJORA
Aplicar el sistema de remache, cambiando la tuerca soldada por tuerca "NUT-

SERT" con arandela estrella.
11.�EFICACIA
VOLUMEN DE LA PRODUCCIÓN ANUAL....... 21.000 VEHÍCULOS (1989) (Só-

lo DR-50)
A 500 Ptas./Veh. × 21.000 Veh. = 10.500.000,- Ptas./año
Menos 88,- Ptas./Veh. × 21.000 Veh.= 1.848.000,- Ptas./año
10.500.000 Ptas. − 1.848.000 Ptas. = REDUCCIÓN DE 8.652.000 Ptas./año
COEFICIENTE DE REDUCCIÓN 84,2%
12.�ESTANDARIZACIÓN
Se preparó una "HOJA DE TRABAJO ESTANDAR", que está colocada en el pues-

to de trabajo.
13.�CIERRE�FINAL
Nuestro círculo de calidad lleva un año escaso de funcionamiento. Sin embar-

go, todos los miembros del círculo están esforzándose al máximo con el fin de
mejorar la calidad y reducir costes.
Agradecemos cuantos consejos nos puedan dar, poniéndonos también a su

disposición y dándoles las gracias por la atención prestada, nos permitimos
finalizar la presentación de nuestro círculo -URRIELLU-.
JULIO DE 1989
Resumen
En este módulo hemos pretendido ofrecer una panorámica general de las di-
ferentes áreas de intervención empleadas en Psicología de las organizaciones.
Para ello hemos iniciado el módulo (apartado 1) con una breve reseña del
concepto de cambio organizacional (tanto planificado como no planificado),
así como de las consecuencias que éste tiene en el desarrollo, pervivencia o
crisis de las organizaciones.
En el apartado 2 nos hemos centrado en un concepto que, ampliamente uti-

lizado, genera cierta confusión y controversia: nos referimos al desarrollo or-
ganizacional (DO) y en concreto a las distintas teorías (tanto de procesos de
cambio espontáneo como planificado) que intentan explicar y/o predecir di-
cho fenómeno.
Tras la descripción y desarrollo de estos dos conceptos fundamentales, en el

apartado 3 hemos reflejado las principales técnicas de intervención utilizadas
en Psicología de las organizaciones, describiendo sólo las más representativas;
en todo caso, hemos introducido por lo menos un ejemplo de cada una de
las veinte categorías planteadas en función de niveles de análisis y variables
afectadas.
Tras ello no hemos querido obviar las más recientes áreas de intervención, que
se están desarrollando a través de la Red y que se han centrado hasta ahora
en los procesos de selección y formación, pero que van a tener un desarrollo
futuro importante. En el apartado 4 realizamos una introducción a estas áreas.
Por razones de espacio no hemos tratado aspectos como la evidencia empírica

a propósito de la eficacia de las técnicas descritas o las estrategias de interven-
ción en el cambio continuo.
Esperamos haber azuzado vuestra curiosidad para seguir profundizando en el

tema. Para ello os sugerimos una bibliografía relativamente amplia.
Actividades
1. Podéis finalizar la introducción de este módulo apuntando qué técnicas de las descritas se
han aplicado o son aplicables al desarrollo de la Vuelta Ciclista. Poned especial atención
en excluir aquellas que no son aplicables, como por ejemplo el horario flexible.
2. ¿Qué conexiones con las teorías del cambio os sugieren expresiones como: "Con el tiempo
y una caña...", "Querer es poder", "Hablando se entiende la gente", o "El pez grande se
come al chico"? Seguro que se os ocurren otras mejores, anotadlas.
3. Seguramente habéis sido testigos, objetos, partícipes o protagonistas de la aplicación de
alguna de estas técnicas en algún momento de vuestra relación con alguna organización.
Rememorad vuestras vivencias y encontrad las razones de por qué unas han sido positi-
vas, otras negativas y algunas se han quedado en agua de borrajas.
4. Revisad el texto con las principales áreas de intervención en la línea clásica. Elaborad
un esquema conceptual señalando los pasos elementales comunes a una categoría de
técnicas, por ejemplo por filas o columnas, de la primera tabla del apartado 3.
5. Intentad hacer un bosquejo del contenido, cuando menos abstracto, de las técnicas alu-
didas a lo largo de todo el texto, pero no descritas expresamente.
6. Hemos descrito diferentes modalidades clásicas del diseño del trabajo en grupo. ¿Cómo
cambian éstas cuando están soportadas en red?
7. Investigad qué universidades, nacionales y extranjeras, ofrecen posgrados en el campo
organizacional. Elaborad un listado de las mismas, así como de los contenidos descritos.
8. En el texto os hemos facilitado algunas direcciones electrónicas relacionadas con la psi-
cología de las organizaciones y los recursos humanos. Buscad nuevas direcciones y cread
un directorio propio. Compartid esta información con otros compañeros a través de al-
gún foro.
9. Buscad algún foro de opinión (o creadlo vosotros mismos) sobre los recursos humanos
en red y participad en él.
10. ¿Utilizáis la Red u os utilizan por la Red?
Ejercicios de autoevaluación
1. ¿Qué teoría del cambio tiene la siguiente secuencia de eventos?: "Comienzo, crecimiento,
cosecha, terminación, comienzo".
a) Ciclo vital.
b) Teleológica.
c) Dialéctica.
d) Evolucionaria.
2. ¿Qué teoría del cambio tiene como mecanismo generativo el pluralismo, la confrontación
y el conflicto?
a) Ciclo vital.
b) Teleológica.
c) Dialéctica.
d) Evolucionaria.
3. ¿Cuál de los siguientes enunciados no es cierto desde la teoría del campo de fuerzas?
a) Añadir o incrementar fuerzas de cambio, incrementa las fuerzas reactivas contrarias
y la tensión en general.
b) Reducir o eliminar fuerzas de resistencia es la estrategia preferible de cambio porque
permitirá el cambio sin tensión.
c) Las normas de grupo son fuerzas sociales especialmente relevantes.
d) El cambio es cíclico, más que lineal.
4. Señalad cuál de las siguientes afirmaciones es falsa:
La organización del sistema de trabajo en las minas, antes de la introducción de la tec-
nología de tajo largo, incluía los siguientes componentes:
a) grupos pequeños de trabajo.
b) supervisión externa al grupo.
c) sentimiento de autonomía responsable.
d) ciclo completo de trabajo.
5. Señalad qué afirmación sobre los círculos de calidad es verdadera.
a) Constituyen un sistema de democracia participativa.
b) Se pueden implantar con independencia de la cultura organizacional.
c) Siempre se forman con empleados de diferentes áreas de trabajo.
d) Están orientados hacia la resolución de problemas.
6. Los grupos-T o grupos de entrenamiento es una técnica de intervención que sobre todo
opera en el nivel...
a) individual.
b) interindividual.
c) grupal.
d) intergrupal.
7. El enriquecimiento de puestos trata de incrementar la motivación en el trabajo. ¿Qué
estrategia de las siguientes, no sería adecuada para el enriquecimiento?
a) Abrir canales de retroalimentación.
b) Dividir y especializar las tareas.

c) Formar unidades naturales de trabajo.
d) Establecer relaciones con los "clientes".
8. Combinar subtareas, formar grupos naturales de trabajo, establecer relaciones con los
clientes, aumentar la carga vertical del trabajo, abrir canales de retroalimentación, en el
modelo de características de las tareas son...
a) principios de implantación del rediseño.
b) dimensiones centrales del puesto.
c) variables moduladoras.
d) resultados personales y organizacionales.
9. Las unidades básicas de diseño organizacional desde el enfoque sociotécnico son los...
a) puestos.
b) departamentos.
c) grupos semiautónomos.
d) sistemas hombre-máquina.
10. Señalad los principales componentes que debe tener un proceso de formación para ser
considerado en línea. Confrontadlos con otros tipos de capacitación a distancia y pre-
sencial.
Solucionario
1. a) Repasad apartado 2.1.1..
2. c) Repasad apartado 2.1.3..
3. d) Repasad apartado 2.2.1.
4. b) Repasad apartado 2.2.2.
5. d) Repasad apartado 3.1.3.
6. c) Repasad apartado 3.2.1..
7. b) Repasad apartado 3.3.1.
8. a) Repasad apartado 3.3.1., 2.2.2.
9. c) Repasad apartado 3.3.5., 2.2.2., o 3.3.3.
10. Comunicación bidireccional entre docente-discente bien de manera sincrónica o asin-
crónica.
Asignación de los recursos de manera distribuida.
Adaptación individualizada del proceso formativo.
Actualización constante e inmediata de los contenidos y medios.
Glosario
cambio espontáneo m Cambio no planificado, incremental, que, aunque generalmente
no altera la estructura profunda de la organización (cambio evolucionario), en determinados
momentos acumulativos puede truncar el equilibrio del statu quo y producir un cambio
radical (revolucionario).
cambio planificado m Actividades de cambio que son intencionales y están orientadas

a metas.
cambio radical (de segundo orden, o no estático) m Cambio que crea formas nuevas
que son discontinuas e impredecibles respecto del pasado.
círculo de calidad m Grupo voluntario de trabajadores que se reúne periódicamente,

fuera de las horas de trabajo, para discutir sus problemas de calidad, identificar causas y
proponer soluciones.
conferencia de Tavistock f Técnica de DO iniciada por Eliot Jacques (1951), del Instituto
Tavistock, consistente en la aplicación de técnicas terapéuticas a grupos de la misma empresa,
formados por directivos y sindicalistas.
consultoría de procesos f Técnica de DO que por medio de un consultor proporciona

al cliente elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo a su alrededor, lo que le
sucede al propio cliente y entre el cliente y otras personas, de manera que se identifican los
procesos que necesitan mejorar.
desarrollo organizacional m Cambio planificado, generalmente por la elite directiva y

con la colaboración de expertos (agentes de cambio), con la intención de mejorar aspectos
que no alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización.
dirección participativa f Delegación de aspectos rutinarios de la toma de decisiones

en los niveles más bajos posible; asumiendo la alta dirección, como mínimo, la toma de
decisiones en situaciones excepcionales. En el extremo máximo, los trabajadores participan
en la toma de decisiones sustantivas y se denomina participación estructural o democracia
industrial.
dirección por objetivos f Técnica de DO que incorpora metas específicas, fijadas de ma-
nera participativa para un periodo explícito, retroalimentando a medida que se avanza en la
consecución de metas. El autor de esta técnica es Drucker. sigla: DPO.
en línea loc Actividad que se realiza mediante el uso de varios ordenadores, en tiempo real,
interconectados formando una red.
equipo semiautónomo m Grupo de diez a quince personas, que asumen responsabilida-

des de organización interna.
grupo-T m Técnica de DO básica, inspiradora de muchas variantes. Se compone de diez

a dieciséis personas, con uno o dos instructores. Se programan para el grupo –durante un
periodo de dos a tres semanas– una o dos reuniones por día. Lo normal es que éstas duren
de hora y media a dos horas. Las personas que lo componen no se conocen entre sí. El grupo
comienza a trabajar sin estructura, orden del día, programa de trabajo o normas.
horario flexible m Posibilidad de que los trabajadores elijan un tramo de su horario de

trabajo –respetando un tramo central– para una mejor congruencia con sus quehaceres ex-
tralaborales.
plan Scanlon m Programa de DO de participación de beneficios en función de ahorros de

costes o incrementos de productividad gestionados con participación de los trabajadores.
técnica de expectativas del puesto f Fundamentalmente, técnica que pretende clarifi-

car los roles o demandas formales del puesto de los miembros de un equipo de trabajo (desde
los trabajadores de base hasta la alta dirección). Esta técnica se aplica más frecuentemente
en aquellas situaciones caracterizadas por una deficiente definición de los roles individuales
en un equipo de trabajo, especialmente de directivos y profesionales. El procedimiento con-
siste en un debate formal entre el grupo afectado. Esta técnica de DO es muy similar a la
del análisis de roles.
transformación organizacional f Cambio planificado, generalmente por la élite direc-

tiva y con la colaboración de expertos (agentes de cambio) con la intención de mejorar as-
pectos que alteran sustancialmente la estructura profunda de la organización.
Bibliografía
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Cambio y

Francisco Fuertes Martínez

1. Conceptos de cambio y desarrollo................................................. 9

2. Teorías del cambio organizacional............................................... 13

3. Áreas de intervención en la línea clásica.................................... 24

4. Áreas de intervención en red......................................................... 41

Una organización, como la Vuelta Ciclista, ha cambiado y/o se ha desarrollado Nota

En un aspecto fundamental no ha cambiado para nada: sigue siendo una vuel-

Una razón fundamental de la existencia de las organizaciones, es para evitar

Algunas son poderosas fuerzas "naturales", que actuando imperceptiblemente

En fin, tradicionalmente y en la actualidad, con el enfoque de planificación

Aunque en este módulo trataremos principalmente de las técnicas de inter-

Trataremos las técnicas de intervención en dos vertientes.

Esperamos poder conseguirlo.

Al finalizar el módulo, el estudiante debe ser capaz de:

1. Conectar el marco de contenidos teóricos de los módulos anteriores con

2. Continuar y completar una línea argumental de los módulos anteriores,

3. Conocer conceptos básicos de este dominio como: desarrollo organizacio-

4. Proporcionar una visión clara de la dinámica del cambio y desarrollo orga-

5. Describir algunas de las técnicas más representativas de las intervenciones

6. Describir algunas de las nuevas técnicas de intervención en las organiza-

7. Alentar la curiosidad del estudiante para seguir indagando en este com-

1. Conceptos de cambio y desarrollo

Aunque el estudio del cambio�organizacional es central en la teoría y práctica

El énfasis tradicionalmente dominante en este campo, en la intervención más

Cambio�organizacional es una diferencia en forma, cualidad o estado

Para una revisión del estado

El cambio planificado e incremental acumula una tradición de cuarenta años.

Beckhard (1973), define el DO como "esfuerzo...

• dirigido desde la cúspide, para...

• incrementar la efectividad y salud organizacional, a través de...

• en los procesos organizacionales, usando...

• el conocimiento de las ciencias del comportamiento".

Históricamente, el DO se gestó a partir de los primeros métodos de entrenamiento�de

La mayor parte de la literatura ha distinguido entre dos modos de cambio:

Cambio�continuo (de primer orden, o cuasiestático), que conduce a una uni-

Cambio�radical�(de segundo orden, o no estático), que crea formas nuevas

Aunque los cambios de primer orden pueden representar transformaciones

Por ejemplo, en el modelo de Tushman y Romanelli (1985) de equilibrio�truncado, la

Porras y Robertson (1992) proponen la distinción de cuatro tipos de cambio,

Orden del cambio Categoría del cambio

Primero Desarrollo Evolucionario

Segundo Transformacional Revolucionario

De entre las posibles combinaciones de diferentes facetas del cambio, Weick y

Esta nueva clasificación se basa en el ritmo del cambio. La contraposición de

Cambio episódico Cambio continuo

Metáfora�de�la�organiza- La organización es inercial y el cambio es infre- La organización es emergente y autoorganizante; el

Organización�ideal La organización ideal es capaz de adaptaciones continuas.

Teoría�de�la�intervención El cambio necesario es creado intencionalmente. El El cambio es un redireccionamiento de algo ya en

Fuente: Welck y Quinn, 1999, p. 355.

2. Teorías del cambio organizacional

Las teorías de la implantación están más relacionadas con la práctica, enfo-

2.1. Teorías de los procesos de cambio

Van de Ven y Poole (1995) identifican cuatro tipos de teorías frecuentemente

Resumiremos lo fundamental de estas teorías, o mejor tipos de teorías, cen-

2.1.1. Teorías del ciclo vital

En esta perspectiva se engloban algunas de las teorías del comportamiento organizacio-

2.1.2. Teorías teleológicas

Las teorías teleológicas se basan en la asunción de que el cambio persigue, Ejemplo

2.1.3. Teorías dialécticas

Esta teoría procesual, al centrarse en la dinámica entre opuestos, puede expli-

En términos de cambio organizacional, la gestión del statu quo representa la

En la literatura de negociación y resolución de conflictos la deseada solución creativa es