Asignatura:

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS

TEMA 2: Liderazgo y comunicación

2.1 Liderazgo y motivación.
2.1.1 Contingencias para el comportamiento del
liderazgo
2.1.1 Liderazgo transformacional
2.2 Gestión de la comunicación.
2.2.1 Barreras a la Comunicación Eficaz
2.2.2 Estimulo de la Comunicación Eficaz

Profesor: Víctor Pinna Bote

TEMA 2: LIDERAZGO Y
COMUNICACIÓN
Objetivos de aprendizaje

1. Explicar qué significa liderazgo

2. Describir las características personales que permiten
que un líder sea efectivo
3. Describir los tipos de comportamientos requeridos
para el liderazgo
4. Identificar las contingencias que pueden moldear la
forma en que se comportan los líderes
5. Identificar las características y comportamientos
clave del liderazgo transformacional
6. Describir cómo las organizaciones desarrollan
líderes.
SIGNIFICADO DE LIDERAZGO
 Liderazgo: relación de influencia entre líderes
y seguidores que se esfuerzan por un cambio
real y resultados que reflejan sus propósitos
compartidos
 Bases de la influencia del liderazgo

Coerción
Posición formal
Recompensas
Habilidad
Carisma
 Significado del liderazgo: cómo los seguidores
responden a las influencias y tácticas de los líderes
Tipo de táctica de Respuesta más problable
Influencia de los seguidores
Usada por los líderes Resistenciaa: puede parecer que los
seguidores responden, pero en
Coerción realidad no lo haacen. Pueden
enojarse, e incluso, sabotear el
Posición plan del líder
Formal Obediencia: los segguiidores hacen
Recoompensaas lo que se les piide
pero sin niingún entusiiasmo

Habilidad Compromiso: los seguidores son

Caarisma entusiastas para lograr los
objetivos de los líderes y aceptan
los objetivos coomo propiios
Características personales de los líderes efectivos

 Características personales: los atributos

relativamente estables que hacen única a una
persona, incluyendo sus rasgos físicos, sociales y
psicológicos.

 Inteligencia emocional: conjunto de habilidades

que permite a las personas entender sus propios
sentimientos y emociones, así como los de otros y
utilizar ese entendimiento para guiar los
pensamientos y las acciones
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS LÍDERES
EFECTIVOS: INTELIGENCIA EMOCIONAL

 Conciencia de sí mismo: capacidad de reconocer y

entender tus estados de ánimo, emociones e impulsos,
así como su impacto en otros.
 Autocontrol: capacidad para regular y redirigir los
propios impulsos y los estados de ánimo perjudiciales
 Conciencia social: capacidad para entender la
estructura emocional de otras personas y la habilidad
para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones
emocionales
 Habilidad social: capacidad para generar redes sociales,
manejar relaciones, encontrar terrenos comunes y
establecer compenetración
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS LÍDERES
EFECTIVOS: CUATRO COMPONENTES DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL

Yo Otros
Acción Conciencia

Conciencia Conciencia
de sí mismo social

Autocontrol Habilidad Social

COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

 Modelos conductuales de liderazgo: se

centran en la descripción de las
diferencias en las acciones de los líderes
efectivos e ineficaces
 Asumen que la mayoría de los individuos
pueden aprender a ser líderes efectivos
 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO:
TEORÍA X Y TEORÍA Y

 Teoría X: conjunto de proposiciones y creencias

subyacentes que adoptan un punto de vista de órdenes
y control de la administración basado en una visión
negativa de la naturaleza humana

 Suposiciones asociadas a la Teoría X


AA mis
mis empleados
empleados les
les desagrada
desagrada elel trabajo
trabajo yy tratarán
tratarán
de
de evitarlo
evitarlo en
en la
la medida
medida dede lo
lo posible
posible

 Mis
Mis empleados
empleados quieren
quieren yy necesitan
necesitan que
que les
les
proporcione
proporcione dirección
dirección

 Soy
Soy responsible
responsible dede conseguir
conseguir que
que mis
mis empleados
empleados
hagan
hagan tanto
tanto trabajo
trabajo como
como resulte
resulte posible
posible

 Los
Los empleados
empleados sonson perezosos
perezosos yy egoístas
egoístas (continued)
 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO:
TEORÍA X Y TEORÍA Y

 Teoría Y: conjunto de proposiciones y creencias que

adoptan una perspectiva de liderazgo y autorización de
la administración basada en un punto de vista positivo
de la naturaleza humana
 Suposiciones asociadas a la Teoría Y
•A la mayoría de los empleados les gusta trabajar
y lograr algo
•Puedo contar con mis empleados para que se
autodirijan y trabajen hacia los objetivos de la
organización
•Mis empleados están ávidos de asumir
responsabilidades en el trabajo
 Comportamientos de Liderazgos:
Teoría X y Teoría Y—
Instantánea
“La gente quiere ganar. Y si la gente lo
piensa, se les ha dado la capacidad de ganar
y son ganadores, así es como la gente juega.
Las personas que quieren hacer cosas y les
gusta con quienes trabajan se quedarán con
nosotros. Si te gusta hacer cosas y con quién
trabajas, este es un lugar muy energizante.”

Jeffrey Immelt, CEO, General Electric

 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO:
MALLA GERENCIAL

 Identifica cinco estilos de liderazgo que combinan

diferentes grados de preocupación por la tarea y por
las personas
 Estilo empobrecido: la principal meta de los gerentes
que usan este estilo es mantenerse fuera de los
problemas.
 Estilo Club de Campo: el objetivo es generar una
atmósfera confortable y segura y confian en que los
subordinados responderán con un alto desempeño
 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO:
MALLA GERENCIAL

 Estilo producir o perecer: el objetivo es presionar a

los subordinados, utilizando tácticas de influencia
legítimas y coercitivas para que cumplan sus planes
 Estilo equilibrado: los gerentes bajo este estilo
pretenden encontrar un equilibrio aceptable entre
las necesidades personales y los objetivos
organizativos
 Estilo de equipo: establecer un trabajo de equipo y
formentar sentimientos de compromiso entre los
trabajadores. Al introducir una “apuesta común”, el
líder genera relaciones de confianza y respeto
 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO:
MALLA GERENCIAL
Alto
(1, 9) (9, 9)
9 Estilo Club Estilo de
de Campo Equipo
8
Preocupación por las personas

5 (5, 5)
4 Estilo Equilibrado

2
(1, 1) (9, 1)
1 Estilo Estilo Producir
Empobrecido o Perecer
Bajo
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto
Preocupación por la tarea
 CONTINGENCIAS PARA EL
COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO

Modelos de contingecia del liderazgo:

La situación es la que determina el mejor
estilo de liderazgo para utilizar

 Asunciones básicas de los modelos

 Los líderes pueden cambiar su

comportamiento de una situación a otra

 Los líderes efectivos escogen los

comportamientos más adecuados a cada
situación
 Leonard Schaeffer, CEO de BlueCross comenta:
He llegado a entender que el liderazgo es más que una acción
de mano dura desde arriba. Sus características definitorias
cambian de acuerdo con las necesidades y caprichos del
individuo, la organización, la industria y el mundo en general.
En otras palabras, el liderazgo es... un viaje. No siempre hay
líneas nítidas entre un estilo de liderazgo y otro; un líder
autocrático en ocasiones tiene que ser participativo y un
reformador en ocasiones tiene que actuar como un autócrata.
Pero, al pensar con claridad sobre los diferentes papeles que he
necesitado asumir en ocasiones diferentes, he sido capaz de
adecuar la forma en que tomo decisiones, comunicarme con las
personas y administrar mi tiempo, de modo que pueda abordar
las necesidades más apremiantes de la organización en el
momento.
 Contingencias para el Comportamiento
de Liderazgo:
Modelo de Liderazgo Situational ®
 Modelo de Liderazgo Situacional® : el estilo de
liderazgo utilizado debería corresponder al nivel de
buena disposición de los seguidores

 Los cuatro estilos de liderazgo permiten varias

combinaciones de:
 Comportamiento de tarea: incluye usar comunicación
unilateral, explicar con todo detalle los deberes y decir a los
seguidores qué hacer y dónde, cuándo y cómo hacerlo
 Comportamiento de relación: incluye usar comunicación
bilateral, escuchar, alentar e involucrar a los seguidores en
la toma de decisiones y brindar apoyo emocional
 Contingencias para el Comportamiento
de Liderazgo:
Modelo de Liderazgo Situational ®
 Buena disposición: capacidad de un seguidor para
establecer metas altas pero alcanzables relacionadas con las
tareas y la disposición para aceptar la responsabilidad de
alcanzarlas
 No es una característica fija de los seguidores,
depende de la tarea.
 El nivel de buena disposición depende de
 Formación recibida
 Compromiso con la organización
 Habilidad técnica
 Experiencia con la tarea específica…
 Modelo del liderazgo situacional.
Elección de un estilo de liderazgo

 Estilo “decir”: el líder proporciona instrucciones

claras, da direcciones específicas y supervisa el
trabajo de cerca.
 Utilizado cuando los seguidores son BD1

 Estilo “vender”: el líder proporciona dirección,

alienta la comunicación bidireccional y ayuda a
formar la confianza y motivación del seguidor
 Utilizado cuando los seguidores son BD2
 Modelo del liderazgo situacional.
Elección de un estilo de liderazgo
 Estilo “participar”: el líder motiva a los seguidores a
compartir ideas y facilita el trabajo al ser
estimulante y útil para los subordinados
 Utilizado cuando los seguidores son BD3

 Estilo “delegar”: el líder cede la responsabilidad de

tomar decisiones y ponerlas en práctica a los
seguidores
 Utilizado cuando los seguidores son BD4
 Modelo del liderazgo situacional (parte 1)
BUENA DISPOSICIÓN- MADUREZ
ALTA MODERADA BAJA
BD4 BD3 BD2 BD1
Capaz y Capaz pero Incapaz pero Incapaz y poco
dispuesto o poco dispuesto dispuesto dispuesto o
seguro o inseguro o seguro inseguro

Dirigido al seguidor Dirigido al líder

Source: P. Hersey, et al. Management of Organizational Behavior: Leading

Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 182.
Copyright © 2001, Center for Leadership Studies, Escondido, CA. Used with
permission.
 Modelo del liderazgo situacional (parte 2)
(alto) COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

E3 E2
Comparte ideas Explica las
Comportamiento de relación
(comportamiento solidario)

y facilita la decisiones y
toma de proporciona
decisiones Relac. alta Tarea alta oportunidad para
Tarea baja Relación alta aclaraciones
Relación baja Tarea alta
Tarea baja E4 E1 Relación baja
Cede la Proporciona
responsabilidad instrucciones
de las específicas y
decisiones y
supervisa muy
la puesta en
de cerca el
(bajo)

práctica
desempeño ®
Comportamiento de tarea
(bajo) (comportamiento directivo)
(alto)
 MODELO DE LIDERAZGO VROOM-YAGO

 Los líderes deberían elegir entre cinco estilos de

liderazgo con base en siete variables de contingencia,
mientras reconocen además los requerimientos de
tiempo y otro costes asociados a cada estilo

 Estilo decidir: el líder toma la decisión y la anuncia

o se la vende al equipo

 Estilo de consulta individual: el líder presenta el

problema a los miembros del equipo en forma
individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin
considerarlos como grupo y, después, toma la
decisión
MODELO DE LIDERAZGO VROOM-YAGO

 Estilo de consulta grupal: el líder presenta el

problema a los integrantes del equipo en una
reunión, obtiene sus sugerencias y, después,
toma la decisión
 Estilo facilitador: el líder presenta el problema
al equipo en una reunión y actúa como
facilitador, definiendo el problema por resolver
y las restricciones dentro de las cuales debe
tomarse la decisión

 Estilo delegar: el líder permite al equipo

tomar la decisión dentro de límites definidos
 MODELO DE LIDERAZGO
VROOM-YAGO
CONTINGENCIAS SITUACIONALES
 Repercusión de la decisión: ¿cómo es de importante
la calidad técnica de esta decisión?
 Importancia del compromiso: ¿cómo es de
importante para los seguidores estar comprometidos
con la decisión?, ¿puede ponerse en práctica aunque
los seguidores no estén de acuerdo?
 Habilidad del líder: ¿tiene el líder información
relevante y las competencias requeridas para
entender por completo el problema y seleccionar la
mejor solución?
 Probabilidad del compromiso: si el líder toma la
decisión, ¿confiarán los seguidores en el juicio del
líder?, ¿se comprometerán a poner en práctica la
decisión tomada por el líder?
 MODELO DE LIDERAZGO
VROOM-YAGO
CONTINGENCIAS SITUACIONALES

 Apoyo del equipo: ¿comparten los seguidores

las metas a alcanzar al resolver este
problema?, ¿están alineados los intereses de
los seguidores con los de toda la organización?
 Habilidad del equipo: ¿cree el líder que los
seguidores tienen las capacidades e información
para tomar una decisión de alta calidad?
 Competencia del equipo: ¿los seguidores son
capaces de gestionar su propio proceso de
toma de decisiones?
 Contingencia situacional

Habilidad del

Habilidad del
de la decisión

Probabilidad

Competencia
Importancia
Repercusión

compromiso

compromiso

del equipo
Apoyo del

equipo
equipo
líder
A Decidir
Evaluación del problema

A Delegar
A A A B
Fuente: Vroom,
B
B Consulta grupal
V.H. Leadership B
and decision- A Facilitador
making. A A
A B
Organizational A B Consulta Individual
Dynamics, Spring B
2000, 82-94. A B
A Facilitador
A
B A B
B Consulta Grupal
B
A Decidir
A Facilitador
A A B
B B
B Consulta Individual
B
A Decidir
B A A Delegar
B B Facilitar
B Decidir
 Líderes transformacionales: inspiran a otros con su
visión, incluso promueven esta visión sobre la
oposición y demuestran confianza en sí mismos y en
sus opiniones
 Visionarios:
 Visionarios: son
son capaces
capaces de
de unir
unir aa las
las personas
personas yy
generar un
generar un nuevo
nuevo futuro
futuro

 Carismaticos: personas con capacidad de influir en

otros debido a sus cualidades inspiradoras; no todos
los líderes carismáticos son transformacionales
 Éticos y dignos de confianza: desde el punto de
vista social, organizativo y personal

 Reflexivos: alientan el pensamiento positivo, la

innovación y la creatividad
 Considerados: se preocupan por las necesidades
de otros, escuchan y tienen gran capacidad
empática
 Seguros
 Seguros de
de sí
sí mismos:
mismos: proyectan
proyectan confianza
confianza yy
seguridad en
seguridad en sí
sí mismo
mismo yy en
en los
los demás;
demás; no
no
manifiestan arrogancia
manifiestan arrogancia
 Visionarios

Dignos de
Carismáticos confianza
y éticos
Líderes
transformacionales
Reflexivos Considerados

Seguros de
sí mismos
Aprendizaje en el Evaluación y
trabajo capacitación

Desarrollo del
liderazgo
Tareas Coaching
especiales and mentoring
 Características Características Características
positivas en todas diferentes según negativas en todas
las culturas las culturas las culturas
 Integridad: Confiable,  Autónomo: más  Egocéntrico:
Justo, Honesto valorado en China que Solitario,
 Visionario: Estratega, en EEUU o Europa Asocial
Planificador  Valoración del estatus:  Malévolo: No
 Inspiracional: Positivo, más en Brasil y Egipto cooperador,
Dinámico, Generador que en EEUU Irritable
de confianza  Arriesgado: más en
 Generador de equipo: EEUU que en China o  Autocrático:
Comunicativo, Europa Dictatorial
Informador,
Coordinador,
Integrador
 COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
 Objetivos de
aprendizaje

1. Explicar los elementos del proceso de

comunicación
2.Identificar los obstáculos para la
comunicación y establecer la forma de
eliminarlos
3.Establecer los mecanismos para fomentar la
comunicación efectiva
4.Exponer dos cuestiones éticas en las
comunicaciones
  La comunicación es la transferencia e
intercambio de información y entendimiento
de una persona a otra por medio de símbolos
significativos

 La comunicación puede ser formal,

informal, verbal o no verbal y puede tomar
muchas formas

Los gerentes usan la información para desarrollar sus

funciones de planificación, organización, gestión
y control
El Proceso de Comunicación: Instantánea

“La gente se burló de nuestra idea hace más de un

año. Lo tomé en el sentido de que no lo
explicábamos bien o estábamos equivocados. Me
dí cuenta de que necesitábamos comunicar mejor
nuestra idea conectando los puntos con mayor
claridad. Lo hicimos encontrando una metáfora
que explicaba lo que nuestra empresa hace.”

Gibu Thomas, CEO, Sharpcast

 El receptor proporciona
res puestas
verb ales y no verb ales
al emisor
El em isor tiene El emisor
una idea codifica la El mensaje
idea en un viaja por uno
mensaje El receptor
o más percibe y
canales
La respuesta del emisor decodifica el
a la ret roalimentación mensaje
puede desencadenar
retroalimentació n
adiciiona l al recep tor
Emisor (codificador)

 Emisor: fuente de información e

iniciador del proceso de comunicación

 Codificación: proceso de traducir los

pensamientos o sentimientos a un medio
-escrito, visual o hablado- que transmite
el significado pretendido
Simplicidad Organización

Relevancia
Enfoque Repetición
 Receptor (Decodificador)

 Receptor: persona que recibe y decodifica

(o interpreta) el mensaje del emisor

 Decodificar: traducir mensajes a una forma

que tenga significado para el receptor

Requisito esencial del receptor: capacidad

de escuchar
Diferencias de comunicación entre hombres y mujeres
1. Los hombres tienen menos probabilidad de pedir información o
instrucciones en una situación pública que revelaría su falta de
conocimiento.
2. En la toma de decisiones, las mujeres tienen mayor probabilidad
de subestimar su certidumbre; los hombres tienen más
probabilidad de subestimar sus dudas.
3. Las mujeres tienden a disculparse aun cuando no hayan hecho
nada mal. Los hombres tienden a evitar las disculpas ya que las
entienden como señales de debilidad o concesión.
4. Las mujeres tienden a aceptar la culpa como una forma de
suavizar situaciones embarazosas; los hombres tienden a ignorar
la culpa y colocarla en cualquier otra parte.
Diferencias de comunicación entre hombres y mujeres

5. Las mujeres tienden a disfrazar la crítica con elementos

positivos; los hombres tienden a criticar en forma directa.
6. Las mujeres tienden a insertar agradecimientos inncesarios e
injustificados en las conversaciones; los hombres evitan dar las
gracias por completo como una señal de debilidad
7. Los hombres tienden a usurpar ideas planteadas por mujeres
y afirmar que son propias. Las mujeres tienden a permitir
que tenga lugar este proceso sin protestar.
8. Las mujeres usan un volumen de voz más suave para fomentar
la persuasión y la aprobación. Los hombres usan un volumen de
voz más alto para atraer la atención y mantener el control.
 Instantánea

“Las mujeres utilizan más adverbios y son

más sensibles a los mensajes no verbales en
los encuentros cara a cara que los hombres.
Las mujeres también tienden a hablar de sus
experiencias personales y problemas para
desarrollar una cercanía personal con la otra
persona.”

Ellen Collins, Corporate Sales Manager, Rock Resorts

Implica poner atención en el mensaje, no sólo oirlo

1. Recuerde que escuchar no sólo es recibir información;

la forma en que escucha también envía un mensaje al
emisor del mensaje
2. ¡Deje de hablar! No puede escuchar si está hablando
3. Muestre al interlocutor que desea escuchar. Parafrasee
lo que le ha dicho para mostrar que lo entiende
4. Elimine distracciones
5. Evite prejuzgar lo que piensa o siente la persona.
Escuche primero y haga juicios más tarde.
6. Trate de ver el punto de vista de la otra persona.
7. Escuche el significado total. Esto incluye tanto el contenido
de las palabras como el sentimiento o actitud que subyace en
las mismas.
8. Atienda tanto a las claves verbales como no verbales.
9. Tenga cuidado con las discusiones y la crítica, que puede
hacer que la gente se ponga a la defensiva, se queden calladas
o se enojen.
10. Antes de que se vaya cada persona, confirme lo que se
ha dicho
 Se refiere a los símbolos verbales (hablados o escritos) y
las claves no verbales que representan la información que
el emisor desea transmitir al receptor.
 Hay tres tipos principales de mensaje: no verbales,
verbales y escritos.

 Mensajes no verbales: expresiones faciales, contacto

visual, movimiento corporal, gestos y contacto físico que
transmiten significados.
Cuando las personas se comunican en persona, hasta el 60% del contenido
del mensaje se transmite por medio de expresiones faciales y otros métodos
de comunicación no verbal
Pensar el contenido Tan breve como
con antelación sea posible

Relevante
Cuidadosamente •Preparar un borrador
organizado. •Completarlo después
Los puntos importantes •Incluir un resumen en
al principio mensajes largos
1.
2.
3.
 Camino que sigue un mensaje desde el emisor
hasta el receptor

 Riqueza de información: capacidad del canal

para llevar información

No todos los canales tienen la misma

riqueza de información
 Conversación directa Máxima
 Conversación telefónica Alta
Cartas escritas/memorandos
Moderada
(dirigidas en forma individual)

 Documentos escritos formales

(boletines o correo electrónico no Baja
dirigidos)

Documentos numéricos formales Mínima

(informes, presupuestos)
 Canales descendentes: implican todos los canales para enviar mensajes de la
dirección a los empleados. Suele consistir en comunicación unilateral
 Canales ascendentes: todos los medios usados por los empleados para enviar
mensajes a la dirección
 Canales horizontales: todos los medios utilizados para enviar y recibir
mensajes, a través de líneas departamentales, con los proveedores o clientes.
Especialmente importantes en organizaciones en red o en organizaciones
basadas en equipos.
 Canales informales: todos los medios no formales para que el emisor y el
receptor se comuniquen en forma descendente, ascendente y horizontal:
Rumores: sistema basado en la interacción social y no en el organigrama
Redes de contacto entre empleados: grupos informales que organizan actividades
sociales programadas con regularidad para promover la comunicación informal entre
empleados que comparten un interés o preocupación común
 Redes externas: reuniones de asociaciones profesionales, exposiciones
comerciales, ferias
 Respuesta del receptor al mensaje del emisor
Características de la retroalimentación efectiva
Descriptiva en Específica en
lugar de lugar de general
evaluadora

Ser útil
Ser oportuna No excesiva
 Significado dado al mensaje, ya sea por el emisor o
por el receptor

 Percepción selectiva: proceso de

desechar la información que una
persona desea o necesita evitar
 Estereotipamiento: proceso de hacer
suposiciones acerca de las personas en
base a a su pertenencia a cierto género,
edad, raza u otra categoría. Distorsiona
la realidad.
 Obstáculos organizativos
Niveles de autoridad Especialización
y posición
Obstáculos
individuales

Relaciones de  Semántica Objetivos

estatus entre  Emociones diferentes
miembros
100%
90% Porción del mensaje original
que se recibe con precisión
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
Distorsión del mensaje original
10%
0%
Administración de Vice- Supervisor Líder del Trabajador de
primer nivel Presidente general equipo línea
Regular los flujos de información
Fomentar feedback
Simplificar el lenguaje
Restringir las emociones negativas
Utilizar claves no verbales
Utilizar los rumores
Escuchar activamente
Informes de excepción
 Sugerencias para superar
obstáculos multiculturales

 Utilizar palabras no rotundas como “quizá”, “tal vez”

 Comenzar en sentido positivo
 Ser paciente y educado
 Evitar refranes
 Evitar bromas que puedan ser malinterpretadas
 Utilizar comunicación oral en mayor medida que escrita
 Tratar de evitar preguntas cuyas respuestas sean sí o no
 Aclarar las ideas antes de comunicarse
 Examinar el verdadero propósito de la comunicación
 Considerar el escenario en el que tendrá lugar la
comunicación
 Consultar con otros, cuando sea apropiado, al
planificar la comunicación
 Ser cuidadoso con los mensajes no verbales
 Aprovechar la oportunidad de transmitir algo útil
al receptor
 Dar seguimiento a la comunicación
 Consideraciones éticas en la comunicación

 Ética de la computación: naturaleza e impacto social

de las tecnologías de la información y formulación de
políticas para su uso apropiado

 La cantidad y tipo de información disponible por

organizaciones públicas y privadas acerca de la
mayoría de las personas es ingente
1. No usarás un ordenador para dañar a otras personas

2. No interferirás en el trabajo de otra persona

3. No cotillearás en los archivos de otras

personas

4.No utilizarás un ordenador para robar

5.No utilizarás un ordenador para dar falso

testimonio
6.No copiarás ni utilizarás software patentado por el
que no hayas pagado
7.No utilizarás los recursos informáticos de otras
personas sin autorización o compensación apropiada
8.No te apropiarás de la producción intelectual de otras
personas

9.Pensarás en las consecuencias sociales del programa

que estás escribiendo o el sistema que estás diseñando
10.Usarás un ordenador de forma que muestres
consideración y respeto a los demás
 Asignatura:
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS

Fin Tema 2

Profesor: Víctor Pinna Bote