LIDERAZGO

• Magister Enzo Castillo

INTRODUCCION
Lideres y su influencia
 INTRODUCCION
Lideres y su influencia

Líderes transformacionales

Líderes transaccionales
 INTRODUCCION
Trabajo en clase,
Trabajar la lectura dilema de un gerente. El caso de Jennifer Shroeger.

1. ¿Qué problemática presenta el caso? ¿Qué puede decir sobre la

empresa?
2. Tome el lugar de Jennifer Shroeger. ¿Qué puede hacer ella para
crear una cultura de confianza entre sus empleados?
 INTRODUCCION
El caso de Jennifer Shroeger.
Sharna Small Borsellino
Gerente de servicios de transporte privado, Autoridad de Transporte
de la Bahía de Massachusetts, Boston, Massachusetts
Jennifer debe tomar el rol de líder transformacional y conseguir la participación de los
trabajadores al fomentar la retención de los empleados de medio tiempo y establecer un
paquete de apoyo. Como las encuestas que se aplican a empleados por lo general no funcionan,
ella debe formar grupos de enfoque de empleados que sean representativos de su personal
(como estudiantes universitarios, los que trabajan en un segundo empleo, etcétera). Estos
grupos de enfoque presentarían varias ideas importantes para la retención y el apoyo de su
grupo en particular. Cualquier idea que provenga de los grupos de enfoque se debe evaluar y las
ideas seleccionadas deben implementarse. El hecho de ver que sus ideas se usaron y valoraron
infundirá una sensación de confianza entre los empleados. Además de las ideas implementadas,
Jennifer también podría considerar el uso de premios por asistencia para los empleados de
medio tiempo, así como bonos por cada año de servicio en la empresa. Esto podría ayudar a la
retención y también a la motivación.
 INTRODUCCION
El caso de Jennifer Shroeger.
Sheila O’Neill
Colaboradora de investigación clínica, Sankyo Pharma Inc.,
Nueva York, Nueva York
Jennifer debe comunicarse activa, abierta y honestamente con sus empleados al: realizar
juntas grupales, de turnos o personales para descubrir lo que el personal piensa del trabajo,
por qué los empleados dejan la empresa y qué ideas tienen para ayudar a retener a los
trabajadores; permitir a los empleados resolver estos problemas, usar una caja de
sugerencias para las ideas que a los empleados les gustaría que se implementaran; seguir
destacando la misión de la empresa, presentarse en el piso regularmente para platicar con
los empleados y siempre ser abierta y honesta con ellos. Jennifer también debe crear
incentivos para permanecer en la empresa, como incentivos de desempeño (tanto
individuales como en equipo), incentivos basados en la duración del servicio y podría
evaluar si funcionarían los programas de reembolso de colegiaturas. Por último, Jennifer
debe asegurarse de que entiende el trabajo de cada persona de tal manera que pueda
resolver problemas laborales específicos.
 GERENTES O LÍDERES

GERENTES O LÍDERES
¿Deben todos los gerentes ser líderes? A la inversa,
¿Deben todos los líderes ser gerentes?
¿Por qué es tan importante el liderazgo?
¿Qué distingue a los líderes de los que no son
líderes?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más adecuado?
 GERENTES O LÍDERES

GERENTES O LÍDERES
Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de liderazgo
sea una desventaja para un gerente, creemos que todos los gerentes
deben ser líderes en forma ideal.
Sin embargo, no todos los líderes tienen las capacidades o destrezas
de los gerentes eficaces y, por lo tanto, no todos los líderes deben ser
gerentes. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no
significa que también tenga la capacidad de planear, organizar y
controlar. Dado que todos los gerentes deben ser líderes,
estudiaremos el liderazgo desde una perspectiva gerencial.
 LIDERAZGO

Líder
Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial.

Liderazgo
Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el
logro de objetivos.
 LIDERAZGO

TEORÍAS
CONTINGENTES
Teoría de rasgos DEL LIDERAZGO

Teorías del MÉTODOS

comportamiento VANGUARDISTAS
DE LIDERAZGO
 LIDERAZGO

Teorías de rasgos
 LIDERAZGO

Teorías de rasgos
 LIDERAZGO
Teorías de rasgos

Teorías de rasgos
La investigación sobre el liderazgo que se realizó en las décadas de
1920 y 1930 se centró en los rasgos del líder, Entre las características
estudiadas estaban la estatura física, la apariencia, la clase social, la
estabilidad emocional, la facilidad de palabra y la sociabilidad.
 Liderazgo eficaz
Teorías de comportamiento

Teorías de comportamiento
Los siete rasgos relacionados con el liderazgo
1. El dinamismo
2. El deseo de dirigir
3. La honestidad e integridad
4. La confianza en sí mismo
5. La inteligencia
6. Los conocimientos pertinentes para el trabajo y
7. La extraversión
 Liderazgo eficaz
Teorías de comportamiento

1. Dinamismo. Los líderes realizan una gran cantidad de esfuerzo.

Tienen un deseo relativamente alto de logro; son ambiciosos; tienen
mucha energía; son incansablemente persistentes en sus actividades y
muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en los
demás y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la responsabilidad.
3. Honestidad e integridad. Los líderes crean relaciones de confianza
entre ellos mismos y sus seguidores siendo sinceros y honestos, y
mostrando gran congruencia entre sus palabras y
hechos.
 Liderazgo eficaz
Teorías de comportamiento

4. Confianza en sí mismo. Los seguidores buscan líderes que no duden

de sí mismos. Por lo tanto, los líderes deben mostrar confianza en sí
mismos para convencer a sus seguidores de que sus objetivos y
decisiones son los correctos.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes
para reunir, sintetizar e
interpretar grandes cantidades de información y deben tener la
capacidad de crear visiones,
resolver problemas y tomar las decisiones correctas.
 Liderazgo eficaz
Teorías de comportamiento

6. Conocimientos pertinentes para el trabajo. Los líderes eficaces

tienen una gran cantidad de conocimientos sobre la empresa, la
industria y los asuntos técnicos. Los conocimientos profundos
permiten a los líderes tomar decisiones bien informadas y entender las
implicaciones de esas decisiones.
7. Extraversión. Los líderes son personas muy activas y alegres. Son
sociables, seguros de sí mismos y raramente son callados o retraídos.

Fuentes: S.A. Kirkpatrick y E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?”, Academy of Management Executive, mayo de 1991, pp. 48-60; T.A. Judge, J.E. Bono,
R. Ilies y M.W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review”, Journal of Applied Psychology, agosto de 2002, pp. 765-780.
Teorías del comportamiento del
liderazgo
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler propuso que la realización
efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo de
interacción del líder con sus seguidores y el grado en que la situación
le permite controlar e influir. El modelo se basó en la premisa de que
cierto estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes
situaciones. La clave consistió en definir aquellos estilos de liderazgo y
los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar las
combinaciones apropiadas de estilo y de situación.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
Fiedler propuso que un factor clave para el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico
de un individuo, ya sea orientado hacia las tareas o hacia las relaciones. Para medir el estilo de
un líder, Fiedler desarrolló el cuestionario del colega menos preferido (LPC, por sus gilas en
inglés). Este cuestionario contenía 18 pares de adjetivos contrastantes (por ejemplo,
agradable y desagradable, frío y caliente, aburrido e interesante, y amistoso y poco amistoso.
A los encuestados se les pedía que pensaran en todos los colegas que alguna vez hubieran
tenido y describieran a la persona con la que menos disfrutaban trabajar, calificándola en una
escala del 1 al 8 (el 8 siempre correspondía al adjetivo positivo del par y el 1 al adjetivo
negativo del par) en cada una de las 18 series de adjetivos. Fiedler creía que uno podía
determinar el estilo de liderazgo básico de una persona con base en las respuestas al
cuestionario LPC.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
Después de evaluar el estilo de liderazgo de un individuo por medio del
cuestionario LPC, era necesario determinar la situación con el propósito de que
concordara con el líder. La investigación de Fiedler descubrió tres aspectos
contingentes que definían los factores situacionales clave para determinar la
eficacia del líder.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
Estos factores fueron:
Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que los empleados
tenían por su líder; se calificaba como bueno o malo.
Estructura de tareas. Grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se
establecían en procedimientos; se calificaba como alta o baja.
Poder de posición. Grado de influencia que un líder tenía sobre las actividades basadas en el
poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos de
salario; se calificaba como fuerte o débil.

Una vez que Fiedler describió las variables del líder y las variables situacionales, estuvo listo
para definir las contingencias específicas para la eficacia del liderazgo.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Modelo de Fiedler
Como Fiedler consideró el estilo de liderazgo de un individuo como fijo, había
sólo dos formas de mejorar la eficacia de un líder. En primer lugar, uno podía
contratar a un nuevo líder cuyo estilo concordara mejor con la situación. Por
ejemplo, si la situación del grupo era calificada como muy desfavorable, pero era
dirigida por un líder orientado hacia las relaciones, el desempeño del grupo
podía mejorar reemplazando a esa persona con un líder orientado hacia las
tareas. La segunda alternativa era cambiar la situación para que concordara con
el líder. Esto se podía lograr reestructurando las tareas o aumentando o
disminuyendo el poder que el líder tenía sobre factores como los aumentos de
salario, las promociones y las acciones disciplinarias.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría del liderazgo que
ha ganado mucha aceptación entre los especialistas en desarrollo
gerencial. Este modelo, denominado teoría del liderazgo situacional
(TLS), es una teoría de contingencia que se centra en la disposición de
los seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo
exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual
depende del grado de disposición de los seguidores. La disposición,
según la definición de Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el que
las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea
específica.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Conforme los seguidores alcanzan niveles altos de disposición, el líder responde no sólo al
seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, sino también al seguir disminuyendo el
comportamiento de relaciones. La TLS afirma que si los seguidores no tienen la capacidad ni
están dispuestos a llevar a cabo una tarea, el líder necesita dar direcciones claras y específicas;
si los seguidores no tienen la capacidad, pero están dispuestos, el líder necesita mostrar una
gran orientación hacia las tareas para compensar la falta de habilidad de los seguidores y
también una gran orientación hacia las relaciones para lograr que los seguidores “compren”
los deseos del líder; si los seguidores tienen la capacidad, pero no están dispuestos, el líder
necesita usar un estilo de apoyo y participación, y si los empleados tienen la capacidad y
también están dispuestos, el líder no necesita hacer gran cosa.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
La TLS usa los mismos dos aspectos del liderazgo que Fiedler identificó: los
comportamientos relacionados con las tareas y con las relaciones. No obstante,
Hersey y Blanchard dieron un paso más al considerar cada aspecto como alto o
bajo y combinarlos después en cuatro estilos de liderazgo específicos, descritos
de la manera siguiente:
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Información (alto en tareas y bajo en relaciones): El líder define los roles y dice
a las personas qué, cómo, cuando y dónde harán diversas tareas.
Venta (alto en tareas y relaciones): El líder tiene un comportamiento tanto de
dirección como de apoyo.
Participación (bajo en tareas y alto en relaciones): El líder y el seguidor
comparten la toma de decisiones; el rol principal del líder es facilitar y
comunicar.
Delegación (bajo en tareas y relaciones): El líder proporciona poca dirección o
apoyo.
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
El componente final del modelo consiste en las cuatro etapas de la disposición
del seguidor:
• D1: Las personas no tienen la capacidad ni están dispuestas a asumir la
responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni confiables.
• D2: Las personas no tienen la capacidad, pero están dispuestas a llevar a cabo
las tareas que requiere el trabajo. Se sienten motivadas, pero carecen en ese
momento de las destrezas adecuadas.
• D3: Las personas tienen la capacidad, pero no están dispuestas a hacer lo que
el líder desea.
• D4: Las personas tienen la capacidad y están dispuestas a hacer lo que se les
 TEORÍAS CONTINGENTES DEL
LIDERAZGO
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo transformacional transaccional
Tipo de líder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios
intereses por el bien de la organización y que es capaz de producir
un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Éstos son
los líderes transformacionales, y como ejemplos están Jim
Goodnight de SAS Institute y Andrea Jung de Avon. Ellos ponen
atención a los intereses y necesidades de desarrollo de sus
seguidores individuales; cambian la conciencia de sus seguidores
en cuanto a los problemas, ayudándolos a ver los viejos problemas
de manera diferente, y son capaces de estimular, despertar e
inspirar a sus seguidores para que realicen un esfuerzo adicional
con el fin de lograr las metas del grupo.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo transformacional transaccional
El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional. El
liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño de parte
de los empleados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque
transaccional por sí solo. Más aún, el liderazgo transformacional es más que
carisma, ya que el líder transformacional intenta inspirar en sus seguidores la
habilidad para cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino los
puntos de vista que sostiene el líder.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo transformacional transaccional
Por ejemplo, estudios que analizaron a gerentes en distintos ambientes,
incluyendo la milicia y los negocios, descubrieron que los líderes
transformacionales fueron evaluados como más eficaces, con mejor desempeño,
y mayores posibilidades de promoción que sus contrapartes transaccionales.
Además, la evidencia indica que el liderazgo transformacional se correlaciona
fuertemente con tasas de rotación más bajas, mayor productividad y mayor
satisfacción de los empleados.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
líderes transaccionales
Líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de los
objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas.

Líderes transformacionales
Líderes que proporcionan atención individualizada, estimulación
intelectual y que poseen carisma.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo carismático visionario
Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de Amazon.com, es una
persona que irradia energía, entusiasmo y dinamismo. Ama la
diversión (su risa legendaria ha sido descrita como una bandada
de gansos canadienses en óxido nitroso), pero ha perseguido su
visión de Amazon con gran intensidad y ha demostrado una
habilidad para inspirar a sus empleados a través de las altas y
bajas de una empresa en rápido crecimiento. Bezos es lo que
denominamos un líder carismático, es decir, un líder entusiasta y
con confianza en sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen
en las personas para que se comporten de determinada manera.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo carismático visionario
El análisis más completo identificó cinco de estas características que distinguen a
los líderes carismáticos de los no carismáticos:
1. Tienen una visión
2. Son capaces de articular esa visión
3. Están dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa visión
4. Son sensibles tanto a las limitaciones ambientales como a las necesidades de
sus seguidores
5. Muestran comportamientos fuera de lo común.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo carismático visionario
Si el carisma es deseable, ¿pueden las personas aprender a ser líderes
carismáticos? O ¿nacen los líderes carismáticos con sus cualidades? Aunque un
pequeño número de expertos todavía opinan que el carisma no se puede
aprender, la mayoría cree que los individuos pueden ser capacitados para
mostrar comportamientos carismáticos.
Por ejemplo, los investigadores han tenido éxito en enseñar a estudiantes universitarios a
“ser” carismáticos. ¿Cómo? Se les enseña a fijar una meta amplia, comunicar expectativas de
desempeño elevadas, mostrar confianza en la habilidad de sus subordinados para cumplir esas
expectativas y comprender las necesidades de sus subordinados; aprendieron a proyectar una
presencia poderosa, segura de sí misma y dinámica, y practicaron el uso de un tono de voz
cautivador y atractivo.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo visionario
El liderazgo visionario va más allá del carisma, ya que es la habilidad para crear y
expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación
actual. Esta visión, si se selecciona e implementa apropiadamente, es tan
energizante que “en realidad hace que el futuro arranque inspirando las
destrezas, los talentos y los recursos para que suceda”. Una visión debe ofrecer
imágenes claras y convincentes que aproveche las emociones de las personas e
inspire entusiasmo para lograr los objetivos de la organización. Debe tener la
capacidad de generar posibilidades inspiradoras y únicas que ofrezcan nuevas
formas de hacer las cosas, que sean mejores para la organización y sus
miembros. Las visiones que se expresan con claridad y ofrecen imágenes
poderosas son captadas y aceptadas con facilidad.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo visionario
Por ejemplo, Michael Dell (Dell Computer) creó una visión de una
empresa que vende y entrega una computadora personal
directamente a un cliente en menos de una semana.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo visionario
La visión de la difunta Mary Kay Ash de mujeres emprendedoras
vendiendo productos que mejoraran la imagen de sí mismas dio
ímpetu a su empresa de cosméticos, Mary Kay Cosmetics.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo visionario
Habilidades del líder visionario
1. habilidad para explicar la visión a los demás
2. habilidad para expresar la visión no sólo verbalmente, sino a través
del comportamiento
3. habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes contextos de
liderazgo
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo de equipo
Como el liderazgo se presenta cada vez más en un contexto de equipo y más organizaciones
están usando equipos de trabajo, el rol del líder al dirigir a miembros de equipos aumenta en
importancia. El rol del líder de un equipo es diferente al rol del liderazgo tradicional, como
descubrió J.D. Bryant, un supervisor de la fábrica de Texas Instruments ubicada en Forest Lane,
Dallas. Un día estaba supervisando con satisfacción a un equipo de 15 ensambladores de
tableros de circuitos. Al día siguiente se le dijo que la empresa usaría equipos de empleados y
que él se convertiría en un “facilitador”. Comentó: “Se supone que debo enseñar a los equipos
todo lo que sé y después permitirles tomar sus propias decisiones”. Pero, sintiéndose confuso
con su nuevo rol, admitió, “no había un plan definido sobre lo que se suponía que debía
hacer”. ¿Qué implica ser un líder de equipos?
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo de equipo
El reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en un líder de equipos
eficaz. Deben aprender destrezas como tener paciencia para compartir
información, ser capaces de confiar en los demás, renunciar a la autoridad, y
entender cuándo es necesario intervenir. Los líderes de equipos eficaces han
dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo dejar a sus equipos solos y
cuándo participar. Los nuevos líderes de equipos pueden tratar de retener
demasiado control cuando los miembros del equipo necesitan más autonomía o
pueden abandonar a sus equipos cuando éstos necesitan apoyo y ayuda.
 MÉTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO
Liderazgo de equipo
 Capacidades de liderazgo

El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el

poder que tiene un líder debido a su posición en la organización. Las personas en
puestos de autoridad es muy probable que también tengan poder de
recompensa y coercitivo, pero el poder legítimo es más amplio que el poder para
ejercer coerción y recompensar.
El poder coercitivo es el poder que tiene un líder debido a su capacidad de
castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con temor a los
resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran una orden. Como
gerente, usted comúnmente tiene cierto poder coercitivo, como poder
suspender o degradar a los empleados o asignarles trabajo que consideren
desagradable o indeseable.
 Capacidades de liderazgo

El poder de recompensa es el poder para otorgar beneficios o recompensas

positivas. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valora.
En un contexto organizacional, las recompensas podrían incluir dinero,
reconocimientos favorables al desempeño, promociones, asignaciones laborales
interesantes, colegas amistosos y cambios a trabajos o territorios de ventas
preferidos.
El poder experto es una influencia que se basa en la destreza, las habilidades
especiales o el conocimiento. Conforme los trabajos se vuelven más
especializados, los gerentes se han vuelto cada vez más dependientes de
personal “experto” para lograr los objetivos de la organización. Si un empleado
posee habilidades, conocimientos o destrezas que son decisivos para la
operación de un grupo de trabajo, aumenta el poder experto de esa persona.
 Capacidades de liderazgo

El poder referente es el poder que surge debido a los recursos deseables

de una persona o sus características personales. Si yo lo admiro y me identifico
con usted, usted puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo agradarlo. El
poder referente se desarrolla debido a la admiración a otra persona y al deseo de
ser como ella. Si usted admira a alguien hasta el grado de adaptar su
comportamiento y actitudes de acuerdo con él, ese individuo tiene poder
referente sobre usted.
 Cultivo de la confianza

1. Integridad: Honestidad y sinceridad.

2. Capacidad: Conocimientos y destrezas técnicas e interpersonales.
3. Constancia: Confiabilidad, facilidad de predicción y buen juicio en
el manejo de situaciones.
1. Lealtad: Deseo de proteger a una persona, física y emocionalmente.
2. Apertura: Deseo de compartir ideas e información libremente.