Sistema de Costos

Para la Actividad

Hotelera de Jujuy

Abril 2015
Centro de Estudio de Turismo y Hotelería de
Jujuy
1
Índice:

Pág.

Introducción 3
Objetivo
Segmento del mercado objeto del trabajo

CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDA 4
Marco regulatorio
Servicios básicos que incluyen el precio por habitación
Costos fijos y costos variables
Uso de las instalaciones subocupadas con otros fines
Breve reseña de la situación actual del mercado en el país,
Principalmente en la provincia de Jujuy
Tercerización de actividades

ESQUEMA DE UN SISTEMA BASICO DE COSTOS 9

Consideraciones previas
Pasos a seguir
Determinación de la unidad de costeo
Definición, clasificación e identificación de las funciones
Componentes de la actividad hotelera
Determinación de los tipos de costos
Asignación directa a cada sector y distribución de los sectores de Servicios

MODELO DE GESTIÓN 19
Como utilizar la estructura del estado de resultados y centros de costos
Ejemplos de informes de gestión

CONCLUSIONES 21

2
INTRODUCCIÓN

OBJETIVO:

En los últimos años el área de los servicios ha tenido un crecimiento muy

importante dentro de la actividad económica de nuestro país, y la industria
hotelera se ha visto involucrada en condiciones de mercado globalizadas,
donde el ingreso de grandes cadenas hoteleras con sede en países donde el
turismo es una importante fuente de ingresos, vino a modificar para poder
competir, modelos de gestión y marketing, calidad de servicios ofrecidos y
estudios de costos, entre otras cuestiones.

Es por ello, que el objetivo de este Informe es acercar al administrador hotelero

un “Esquema de costos” a ser implementado en la actividad hotelera, que
permita el conocimiento y reducción de costos. Estos objetivos no son
incompatibles con la aplicación de otras técnicas de gerenciamiento
indispensables para un mercado muy competitivo, donde la calidad de los
servicios ofrecidos al cliente, es condición fundamental para captarlo y
retenerlo.

SEGMENTO DEL MERCADO OBJETO DEL TRABAJO:

El mercado al que va dirigido estas líneas es el de hoteles 3 y 4 estrellas de la

provincia de Jujuy, que consideramos tienen algún tipo de estructura que les
permiten instalar un sistema de costos. Entendemos que los hoteles de 5
estrellas, al pertenecer a cadenas hoteleras multinacionales, ya tienen una
estructura estandarizada y realizan su gestión en base a ella.

La mayor demanda de alojamiento del turismo receptivo esta en este segmento

de categorías que mencionamos, (3 y 4 Estrellas), que ha motivado el
consiguiente incremento de la oferta con la habitación de nuevas unidades
hoteleras.

3
CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD

Mercado regulatorio
La actividad está reglamentada en la provincia de Jujuy por la Ley N° 5737, la
cual define las características que debe reunir los alojamientos turísticos para
encuadrar dentro de la categoría.

Se efectuó un breve relevamiento de la actividad que regula el funcionamiento

de los hoteles de 3 y 4 estrellas, observándose los siguientes aspectos como
los más destacados:
Definición del hotel: es aquel alojamiento que puede prestar al turista, mediante
contrato de hospedaje, el servicio de: alojamiento, comidas, desayuno, bar,
recepción, portería y personal de servicio sin perjuicio de los demás servicios
que para cada categoría se indiquen, y que cuente con una capacidad mínima
de 10 habitaciones con 20 plazas (es un establecimiento de 1 Estrella).

Requisitos Mínimos:
1. Entrada de pasajeros independiente a la de servicio.
2. Tener servicio telefónico público.
3. Cuando haya salones de convenciones, los mismos deben estar
aislados, poseer guardarropas e instalaciones independientes.
4. Poseer un cierto tamaño de camas y habitaciones, tarifa visible,
portamaletas, llamador, alfombra de pie de cama, suministro de agua
mínimo de 200 litros de agua por persona y por día.
5. Capacidad mínima de 100 plazas en 50 habitaciones para 4 estrellas y
de 60 plazas en 30 habitaciones para hoteles de 3 estrellas.
6. Todas las habitaciones deben contar con baño privado.
7. Las sutes deben ser un 5% del total de las habitaciones para hoteles de
4 estrellas.
8. La cantidad mínima del cubaje del cada habitación es de 15 Mts.
cúbicos.
9. Las habitaciones triples no pueden exceder del 10% del total.
10. Tener alfombrado total en habitaciones y salones.
11. Tener una sala de estar con una superficie mínima de 50 Mts. cuadrados
+ 0,20 Mts. Cuadrados por plaza a partir de las 100 plazas para hoteles
de 4 estrellas, mientras que para los de 3 estrellas la superficie es de 40
Mts. Cuadrados + 0,20 Mts. cuadrados a partir de las 60 plazas.
12. Tener el salón comedor desayunador con una superficie de 50 Mts.
cuadrados + 1 Mts. cuadrado por cada 3 plazas a partir de las 100
plazas para hoteles de 4 estrellas, mientras que para un hotel de 3
estrellas esta medida se reduce a 30 Mts. Cuadrados.
13. El hotel debe contar con un ascensor por cada 100 plazas.

4
 14. Las cocheras deben tener un número no inferior al 20% del total de las
habitaciones.
15. Deben tener todas las habitaciones aire acondicionado centralizado.
16. Servicio de teléfono y lavandería, que deberá estar integrada al
establecimiento en el caso de hoteles de 4 estrellas, mientras que para
los de 3 estrellas este servicio podre esta o no integrado al mismo.
17. Tener cofres de seguridad individuales a disposición de los huéspedes.
18. Tener personal bilingüe para la atención de recepción y el salón
comedor.

Servicios básicos que incluyen el precio por habitación

En este punto nos tenemos que detener a analizar cuidadosamente cuales son
los servicios que incluyen la tarifa por habitación/día, separando los servicios
adicionales, que como tal, no se costearían en esta etapa (p.e. servicio de
lavandería, personal, frigobar, spa, etc.).

Por lo tanto, generalmente, cuando hablamos de costo por habitación/día,

dentro de este importe se incluye básicamente lo siguiente:

 Habitación propiamente dicha,

 Televisión por cable o satelital,
 Aire acondicionado, limpieza de la habitación,
 Música funcional, internet,
 Desayuno

Luego cada hotel le brindara determinados plus de confort o calidad, que lo

hará diferenciar de otros establecimientos, y todos estarán incluidos en la trifa
estipulada, por ejemplo, puede repartirse el periódico sin cargo para los
huéspedes (integran el costo modificando la rentabilidad).

Los servicios adicionales, no serán tenidos en cuenta para la elaboración de

este Informe, si bien, como vamos a ver más adelante, la mayoría tienen costos
en común que se asignan mediante bases de distribución estipuladas.

Entre los servicios adicionales con que cuentan la mayoría de estos hoteles
podemos encontrar:
 Bar y confitería
 Restaurante
 Gimnasio y Piscina

5
  Estacionamiento
 Salones para Convenciones y Congresos
 Salas para uso de internet y fax.

Costos fijos y costos variables

En la actividad hotelera existe una proporción importante de costos fijos

(aproximadamente 80% del costo total dependiendo del tipo de hotel), que en
los periodos de subocupación se dificulta su absorción. Es por ello que resulta
conveniente efectuar la siguiente clasificación de los mismos.

Costos Fijos de Capacidad, Estructura o Estructurales:

Son los que determinan la capacidad del ente y que resultan de difícil
modificación (aumento o disminución) en un periodo corto de tiempo. Podrían
mencionar para la actividad en estudio los siguientes:
1. Amortización edificios
2. Amortización instalaciones
3. Amortización utensilios
4. Mantenimiento edificios e instalaciones
5. Seguros obligatorios
6. Impuestos y tasas
7. Servicios de seguridad

Costos Fijos de Operación u Operativos:

Si bien son también fijos puede actuarse sobre ellos, reduciéndolos o

aumentándolos, con mayor flexibilidad que los anteriores, que sea por una
política determinada o bien por una adaptación a la utilización de la capacidad
instalada.

Para esta actividad podríamos mencionar:

1. Costo de personal (limpieza, administración, etc.)

2. Consumo energía eléctrica (Porción fija)
3. Consumo teléfono (Porción fija)
4. Consumo gas (Porción Fija)

Con respecto a la segregación sugerida de los costos fijos contenidos en los

puntos anteriores, deberá ponderarse en cada caso la relación costo-beneficio
6
que conlleve la mismo, optando como alternativa, considerar a todo el costo
como variable.

Costos erogables y no erogables:

Una buena parte de los costos fijos de capacidad son costos económicos
(amortizaciones) que, en el caso de que los Bienes de Uso hayan sido
financiados por los accionistas, no significan erogaciones financieras.

Una política de precios (tarifas) adecuada, debe tener un cuenta, a través de

las técnicas del análisis marginal que estudia la relación “costo-utilidad-
volumen”, una mejor absorción de los mismos.

Costos Variables

Como dependen del nivel de actividad, cuanto mayor sea su monto total, (no
habiendo variado el costo variable unitario), significa una mayor actividad y una
mejor absorción de costos fijos.

Entre estos tipos de costos encontramos los necesarios para dejar la habitación
en condiciones de ser usada nuevamente y los servicios básicos, incluidos en
el precio, que se le presentan al huésped.

Podemos mencionar como costos variables de la actividad los siguientes:

1. Costo energía eléctrica (porción variable)

2. Costo teléfono
3. Costo gas
4. Limpieza ropa blanca y toallas.
5. Amenities (jaboncitos, gorra baño, shampoo, etc.)
6. Papelería para cartas y boletería ilustrativa y turística

Por todo lo expuesto, en épocas donde no se puede aumentar el volumen de

venta hay que trabajar en la reducción de estos costos variables y en los fijos
de ocupación. Los costos fijos de estructura son, por definición muy rígida y no
se pueden modificar, a riesgo de “salirse del negocio”.

Uso de instalaciones subocupación con otros fines

De acuerdo a la categoría que tenga un hotel debe reunir determinadas

condiciones, para revestir en ella, según lo estipulado por normas
reglamentarias. Ello ocasiona la obligación de disponer de servicios como de
una piscina, un gimnasio o un spa, que usualmente no es utilizado por la
7
mayoría de los huéspedes ocasionando un costo de mantenimiento importante
difícil de cubrir. Por ello, la tendencia en otros países, y que también se está
empezando a utilizar en argentina, es abrir dichos servicios al público en
general, con el pago de una cuota, que permita solventar algunos gastos que
implica mantener en funcionamiento dicha área. Así vemos que hoteles de
categoría brindan servicios de spa, o en el uso de la piscina a personas que no
son clientes del hotel, como también se esta dando que los grandes salones
que se usan para Convenciones y Congresos, también se pueden alquilar para
la realización de fiestas y agasajos. Se trata de absorber mejor los costos fijos
de áreas subocupadas que deben mantenerse en funcionamiento permitiendo
su uso por personas que no son huéspedes del hotel.

Breve reseña de la situación actual del mercado en el país, principalmente

en la Provincia de Jujuy

En los últimos años se produjo un importante aumento en la capacidad hotelera

(fundamentalmente de cuatro y tres estrellas) en los principales centros de
turismo, ciudades como Purmamarca, Tilcara y S. S. de Jujuy. Este avance no
fue acompañado de un incremente en el ingreso de clientes que cubrirán esas
plazas creadas; de hecho, hay una ocupación del orden del 35%. El ingresos
de cadenas hoteleras que irrumpieron en el mercado con precios imposibles de
competir, está causando en la hotelería provincial un quiebre de su rentabilidad
ya que la disminución de precios agravada con una disminución en la
ocupación, impide absorber una porción importante de los costos fijos.

Por ello, entendemos que hoy más que nunca, un adecuado conocimiento de
los costos, acompañado de una eficiente gestión, puede brindar una ayuda
importante a los empresarios del sector.

Hoy contamos con un sistema de información y tecnología que nos permiten

armar sistemas adecuados a las nuevas reglas de juego. El empresario
hotelero debe entender que se está manejando en un mundo globalizado, debe
aggiornarse para poder competir y mejorar la rentabilidad. Esta recomendación
es particularmente válida para las empresas hoteleras de tipo familiar.

Tercerización de actividades

Tercerización: en denominación inglesa outsouricing es un mecanismo cada

vez más utilizado por todas las empresas, con el objeto de mejorar y hacer
más eficiente la gestión en el escenario fuertemente competitivo en el que nos
encontramos.

8
La idea se basa en la no existencia de organizaciones integradas verticalmente
en todas sus actividades, y que deben buscar la especialización atraves de
terceros que ejecuten algunas actividades mejor que la propia empresa, para
que esta pueda dedicarse a su misión específica y obtener así n mejor
resultado.

Actualmente existe una tendencia muy importante a favor de esta práctica. Sin
embargo esta decisión muchas veces no surge de un análisis muy profundo
sino de intuiciones o sensaciones variadas, accionar que debería ser
desterrado.

Entre las actividades tercerizadas de la actividad hotelera se encuentran las de

tipo administrativo, las actividades comerciales, los servicios generales y la
logística, no encontrando restricción legal alguna en el caso que nos ocupa. De
hecho existen establecimiento hoteleros donde se terceriza el gerenciamiento
que se otorga habitualmente a cadenas que tienen una marca en el mercado.
Este sería un caso de “tercerización total”. Para los cosos de tercerización
parciales (generalmente servicios adicionales al albergue propiamente dicho),
es bueno no descuidar el control de aquellos servicios que sean considerados
de importancia estratégica y aquellos en que no podamos verificar una relación
costo-beneficio conveniente, deberíamos efectuar una evaluación muy seria de
las implicancias de la tercerización, deben implementarse indicadores
razonables con los cuales verificar el desarrollo de las mismas y tomar las
decisiones pertinentes de acuerdo a los resultados obtenidos.

9
ESQUEMA DE UN SISTEMA DE COSTOS

Consideraciones Previas

Una de las características propias de esta actividad es su fuerte estacionalidad,

la que está dada por distintos motivos, a saber: Época del Año (Verano,
Invierno), Hechos Religiosos (Fechas de celebración), Hechos Culturales
(Festividades ad-hoc), Eventos Naturales (avistaje de ballenas). Asimismo
existe una fuerte estacionalidad durante la semana (la ocupación de los días
miércoles no es igual a la de los días sábados).

Esta particularidad mencionada hace necesario “normalizar” cualquier sistema

de costos que se quiera aplicar, en función a las características propias de la
explotación de que se trate.

En lo referente al precio de venta de servicio o estadía, debemos decir que no

es un presió único ya que se varía según la modalidad de venta. Existen
distintas lista de presión según el servicios se vendido en mostrador, en
paquete, a empresas de aerolíneas, en promoción, etc. esta característica de la
actividad hace que la contribución marginal y los márgenes de rentabilidad por
estadía varíen fuertemente.

Otro tema importante a definir es el tipo de servicio contratado en cuanto a los

servicios incluidos en la tarifa: ej. Habitación, habitación con media pensión,
habitación con pensión completa, etc.

Pasos a seguir

Determinación de la unidad de costeo

Se fijo como unidad de costeo el “costo por Habitación/día”. Dicha unidad

acumulara los costos relacionados con los componentes propios del servicio de
habitación básico (es decir alojamiento propiamente dicho y desayuno), no
comprendiendo aquellos servicios que se facturan en forma adicional (ítems
cuyo análisis y costeo están fuera del alcance del presente informe).

Consideramos que la mencionada unidad permitirá la determinación del

resultado de lo vendido ya que podemos fácilmente relacionarla con el precio
facturado, el que normalmente se fija como “precio por habitación diaria”.

Definición, clasificación e identificación de las funciones componentes de

la actividad hotelera

Se define como función al conjunto de tareas coordinadas y combinadas

necesarias para la realización de la actividad que se analiza. Pueden o no
coincidir con los sectores clásicos de un organigrama y resultan ser, para los

10
objetivos de control y reducción de costos, verdaderos “centros de costos” que
utilizan recursos para el logro, precisamente de su función.

En esa línea, podemos distinguir un primer grupo de “funciones” que

podríamos llamar “operativas” que son el core de la actividad hotelera, y por las
cuales se generan ingresos. Ejemplos: hospedaje genera la tarifa que se
percibe por la “habitación/día”. El segundo grupo está integrado por sectores de
servicios o centros de costos que apoyan a los sectores operativos, y cuyos
costos deberán ser recuperados a través de las tarifas. Ejemplos: Recepción y
Conserjería. Los sectores más comunes de una y otra categoría, son:

Sectores operativos

1- Hospedaje. Incluye todos los costos directos –más los que recibe de los
sectores de servicios- vinculados con la disponibilidad y uso de las
habitaciones (remuneraciones y cargas sociales del personal que atiende las
habitaciones; sus respectivos uniformes; productos de limpieza; amenities;
amortización de mobiliario; etc.). Se podrá optar –según las pretensiones de la
información- por categorizarlas según las habitaciones: Standard (singles y
dobles); Premium (singles y dobles) y, en caso de disponer, Suites. Los costos
de este sector se aparearan con las cuentas que registren lo facturado por
alojamiento. Si dicho apareamiento se realiza para dad tipo de habitación,
mencionada más arriba, será necesario individualizar los respectivos costos.
Ello se puede lograr utilizando lo que denominamos “unidades equivalentes”,
es decir asignando una unidad de valor a cada servicio (p.e. standard simple=
1; Premium doble= 2,5 etc.)

2- Eventos. Incluye todos los costos directos –más los que recibe de los
sectores de servicios- propios del alquiler de las instalaciones para congresos,
convenciones, casamientos, etc. los costos de este sector se aparearan con la
cuenta que registre lo facturado por los eventos.

3- Gastronomía. Incluye todos los costos de restauración y bar, más los que
recibe de los sectores de servicios. Para el caso de que el precio del
alojamiento incluya el desayuno, se asignaran los costos respectivos a
hospedaje. De igual modo se procederá con el sector eventos cuando se
realicen servicios de gastronomía para ese sector. El primer caso, de
hospedaje, se utilizaran “precios de transferencia” según la categoría del
desayuno (continental o americano). En el segundo caso, eventos, se deberá
tratarlo de acuerdo a los lineamientos básicos de contenidos en el informe N° 5
“costos en empresas de organización de eventos con o sin catering”. De la
Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Cs. Económicas.
Por último, y para el caso de que exista un restaurante y cafetería a la carta, los
costos remanentes de las asignaciones precedentes, serán los que
correspondan a la facturación respectiva, y se aparearán con la cuenta de
11
ingresos pertinentes. En resumen: se acumulan todos los costos de este
sector, y se descargan los correspondientes a hospedaje y eventos, el saldo
corresponde a lo facturado por restaurante y cafetería a la carta y se procede –
en materia de apareamiento- según se indica más arriba.

4- Lavandería: incluye todos los costos típicos de este sector, más los que
recibe de los sectores de servicios. El servicio de lavandería y planchado de
cada sector –hospedaje o eventos o gastronomía- se deberá debitar a los
mismo con el criterio de “precios de transferencia” para el primer caso
(hospedaje), y por lo “real” para los otros (eventos y Gastronomía). La
diferencia, entre el total de los costos de lavandería menos el descargo
señalado, se apareara con la cuenta que registre la facturación a los
huéspedes por el servicio particular por ellos solicitado (p.e. lavado de
prendas).

5-Bussines Center. Incluye todos los costos de internet, fax y servicios de

telefonía no incluidos en la tarifa. El total de sus costos –los propios más los
que recibe de los sectores de servicios- se apareara con la o las cuentas de
ingresos respectivas.

6- Varios (gimnasio, piscina, estacionamiento, etc.). Incluye todos los

costos típicos de estos sectores, más los que recibe de los sectores de
servicio. El total de sus costos –netos de aquellos que sean asignados a
hospedaje por “precios de transferencia” en caso de estar incluidos en la tarifa-
se aparearan con la o las cuentas de ingresos respectivas. Por supuesto que
de acuerdo con la envergadura de la actividad, se podrán hacer de cada uno
de estos sectores, centro de costos independientes y cuantas de ingresos
también independientes.

Sectores de servicio

1- Recepción y Conserjería. Comprende los costos propios de estas

funciones, más los que reciba de los sectores de servicios que corresponda.

2- Administración. Comprende los costos de Tesorería, Contaduría, Personal,

y todas las demás funciones típicas de una Administración. Incluye también lo
que reciba de los sectores de servicios. Si la envergadura del hotel lo amerita,
se puede desagregar como un centro de costos aparte la Gerencia del Hotel.

3– Marketing. Igual razonamiento que con la gerencia. En caso de habilitarse

como centro de costos, se deberán incluir todos los costos internos, así como
los generados en publicidad y promociones (publicaciones, boletería, etc.)

4- Servicios Generales. Corresponde a los costos de mantenimiento del

equipamiento (aire acondicionado, sistemas de computación, etc.); vigilancia,
etc. mas los que reciba de otros sectores de servicios. No incluye
12
mantenimiento del Edificio, que se costea por separado en otro centro de
costos.

5- Comunicación. Corresponde a los costos de telefonía, suscripción a

servicios de TV por cable. Incluye los costos de personal y los servicios o
alquileres contratados con terceros.

6- Edificios. Incluye todos los costos generales por y para el edificio, como ser
mantenimiento, impuestos, amortizaciones, etc. Se puede incluir, el consumo
de energía eléctrica y el gas.

Cabe aclarar que, la anterior es una propuesta de clasificación de Sectores

tanto Operativos como de Servicios. Por lo cual, la misma puede ser
modificada (ampliada o reducida) por el profesional en función a la estructura
del Hotel y a la necesidad de contar con información mas o menos detallada
dentro del marco de las funciones que se desarrollen.

Determinación de los tipos de costos

Nos estamos refiriendo a lo que la doctrina llama naturaleza de los costos en

los que se incurre en cada uno de los sectores arriba referidos, tanto
Operativos como se Servicios. Expresado de otra manera, como es sabido, con
la clasificación funcional descripta en el punto 2, se quiere conocer –entre
otros objetivos- la respuesta a las preguntas ¿en donde se gasto? Y ¿para que
se gasto?. Pero, la respuesta a esta pregunta debe ser contestada para cada
uno de los sectores en cuestión, o sea, los seis sectores operativos y los seis
sectores de servicios.

Los tipos de costos serán los clásicos: remuneraciones al personal; cargas

sociales sobre remuneraciones, amortización; papelería y útiles; honorarios;
etc. Lo que importa es que cada tipo de costos este ubicado en cada sector.
Ello se logra a través del Plan de Cuentas de Costos que sugerimos a
continuación:

Estado de resultado y centros de costos

El modelo de Estado de Resultados y Centros de Costos que sugerimos según

el enfoque dado a este trabajo, responde a la siguiente codificación y/o
estructura:

Código Concepto

13
 Cuentas de resultado ganancias

511100 Ventas de Servicios Principales

511200 Venta de servicios de habitación

511300 Venta de servicios de restaurante

Venta de servicios de bar

Ventas de Servicios Secundarios

Venta de servicios de teléfono

Venta de servicios de fax

Venta de servicio de lavandería

Alquileres de salones

Otros ingresos

Cuenta de resultado perdida

Costos de Explotación

Costos de bienes de consumo

611100 Costos Mercadería Vendida (CMV) alimentos y bebidas

CMV artículos de limpieza

CMV lavandería y mantelería

CMV amenities

Costos de personal

Remuneración al personal

Cargas sociales sobre remuneraciones

Aporte patronales

Cuota sindical

ART

Seguro de vida

14
Comida

Capacitación

Indumentaria

Costos de servicios

Energía eléctrica

Gas

Tasas municipales

Teléfono

Internet

Servicios contratados

Seguro

Mantenimiento contratado

Honorarios profesionales

Ajustes

Diferencia de inventarios

Amortizaciones

Amortizaciones edificios

Amortizaciones maquinas y equipos

Amortizaciones vajillas utensilios

Costos de comercialización

Publicidad

Comisiones por venta

15
 Costos de administración

Papelería y útiles

Correo

Mensajería

Otros ingresos y egresos

Venta extraordinaria

Costo venta extraordinaria

711100 Resultados financieros

Interés bancarios

Comisión tarjeta de créditos

Resultados por tenencia

Impuestos

Impuestos a las ganancias

Impuestos a los ingresos brutos

Impuestos a los sellos

Impuestos Ganancia Mínima Presunta

Modelos de centros de costos

 Sectores operativo (grupo 600)

 Sectores de servicios (grupo 700)

Los sectores operativos tendrán la siguiente identificación:

601 HOPEDAJE

602 EVENTOS

603 GASTRONOMÍA

604 LAVANDERÍA

605 BUSINESS CENTER

16
606 VARIOS

Los sectores de servicio tendrán la siguiente identificación:

701 RECEPCIÓN Y CONSERJERÍA

702 ADMINISTRACIÓN

703 MARKETING

704 SERVICIOS GENERALES

705 COMUNICACIONES

706 EDIFICIOS

El Plan de cuentas propuesto es solo un ejemplo de clasificación de los costos

por su naturaleza, con un ordenamiento orientado hacia la obtención de
información de manera tal que nos permita resumir información por totales de
acuerdo a la naturaleza del costo (p.e. costo total de personal), y teniendo en
cuenta la codificación de los distintos centros de costos, se puede obtener
información a nivel de total empresa o por centro de costos seleccionados.

La utilización de este Plan de Cuentas será la habitual de todo sistema de

costos diseñado como éste. Cada vez que se deba imputar un comprobante de
gastos, se buscara el código que identifique la naturaleza del gasto y a su vez,
el código que identifique el centro de costos que corresponde.

El modelo presentado es de aplicación tanto para un software de costos como

para un sistema de costos desarrollado en planilla de cálculo de doble entrada,
en la cual se deberá ubicar por fila los códigos de cuentas contables
(clasificación por su naturaleza) y por columnas los códigos de los centros de
costos (sectores).

Asignación directa a cada sector y distribución de los sectores de

servicios

El Plan de Cuentas propuesto permite registrar, entonces, los costos

generados por cada sector, y, a través de ellos, la totalidad de los costos
generados por la actividad del hotel. La idea es que toda naturaleza de gasto
este identificada en una determinada función. No debiera existir ningún gasto
no imputable a alguno de los doce sectores. Una vez contabilizados los costos
de un mes, se plantean dos alternativas posibles, según se estudia en la
disciplina.

 Distribuir los costos de servicio entre si y a los sectores operativos, o

bien;

17
  Distribuir los costos de los sectores de servicios directamente a los
sectores operativos, sin la asignación previa de los costos en que incurre
cada sector de servicio a los otros sectores de servicio.

La primer alternativa tiene la ventaja de que se conoce el costo real de cada

servicio, ya que recibe la parte proporcional que le corresponde de otros
sectores de servicios. Por ejemplo: el costo real de Recepción y Conserjería
debería incluir, además de sus costos propios, los que recibe de Edificios, ya
que ocupa una porción de la superficie del inmueble; y así con los otros cuatro
sectores. Se utiliza en empresas de cierta envergadura, sobre todo de tipo
industrial, donde el conocimiento cabal de los costos de cada servicio posibilita
una mejor asignación a las unidades de costeo finales (productos). Otra
utilización cada vez más común por la irrupción del ABC (Activity Based
Costing), es para la eventual tercerización de actividades y/o sectores, o
simplemente, para la eliminación de ellos.

La segunda alternativa tiene la ventaja de su simplicidad, y se utiliza en

empresas de mediana o reducida envergadura, que no requieren tal riqueza de
información.

Nuestra propuesta es que los hoteles objeto de este estudio apliquen, como
rutina la segunda alternativa, y solo para estudios especiales trabajen con la
primera. Por lo tanto, debemos asignar los costos de cada sector se servicio a
cada uno de los seis sectores operativos, utilizando para ello, base de
distribución o driver adecuados.

A continuación se detallan los drivers propuestos para la distribución

mencionada en el párrafo anterior.

 Edificios. La base indiscutible, es la superficie cubierta que ocupa cada

sector operativo.

 Comunicaciones. Una base razonable es un mix entre cantidad de

teléfonos-cantidad de televisores. Si se pretende ser más preciso, se
podría dividir este centro de costos en dos, que reuma –para cada uno-
los costos de teléfono, y televisores, y asignarlos para cada uno, en
función a la cantidad de aparatos existentes en el sector operativo.

 Servicios Generales. Sugerimos trabajar con los porcentuales que surjan

de Comunicaciones, corregidos con la incidencia de otros equipamientos
(aire acondicionado, motores de piscina, equipamiento de lavandería y
otros).

 Marketing. Una alternativa es asignar su totalidad a Hospedaje. La otra

es repartirla ene función al monto facturado por cada sector operativo.

18
  Administración. Sugerimos la base taxi de tiempo. Consiste en
confeccionar planillas del tiempo que le dedica el personal a cada uno
de los seis sectores operativos, y repartirlo en función al porcentaje que
resulte. Cabe señalar que este trabajo debe hacerse una o dos veces
por año, y no todos los meses.

 Recepción y Conserjería. Parece razonable asignar la totalidad a

Hospedaje. Si se quiere ser más precisos, se podría utilizar la base taxi
de tiempo (es cronometrar el tiempo que le dedica a cada sector).

MODELO DE GESTIÓN

Como utilizar la estructura del estado de resultados y centro de costos

El diseño del estado de resultados clásicos que todos conocemos,

complementado con el Sistema de Costos (específicamente, el Plan de
Cuentas de Costos) presentado, permite obtener un grado de apertura de la
información a través de la Contabilidad Financiera, que sea útil y practica para
la confección de informes para la toma de decisiones.

Esto significa que si contamos con una buena estructura del Estado de
Resultados, la información que necesitamos para la confección de los informes
Gerenciales y de Gestión tendrá mayor confiabilidad, dado que la mayoría de
los datos surgen directamente de los registros oficiales de la compañía es decir
de luna única fuente sin demasiada elaboración.

Por ello, sugerimos que el Estado de Resultados este abierto por unidad de
negocios, de manera de contar con varios niveles de información, como ser:

1. La segmentación de los ingresos provenientes de la actividad principal

de aquellos que corresponde a la venta de adicionales.

2. Grupo de cuentas que corresponde a los costos variables de operación,

los costos fijos de operación, los costos fijos de estructura, costos de
administración, comercialización e impuestos entre otros.

Al contar con una departamentalización adecuada (apertura por Centro de

Costos), nos permitirá analizar la eficiencia de cada sector y la incidencia que
cada uno tenga en el producto final.

Como complemento a esta organización de la información sería ideal contar

con:

1. Un sistema de Costos Estándar que nos permitirá determinar los desvíos

(al ser confrontados reales) causados por ineficiencia, sobre o
subaplicación, variación de los insumos, mix de venta presupuestado.

19
 2. Un Presupuesto y un Control Presupuestario para analizar
principalmente los costos fijos de operación, comerciales,
administrativos e impositivos.

Ejemplos de Informe de Gestión

A continuación presentamos un ejemplo simple de Informe de Gestión y

algunos indicadores orientativos que faciliten el análisis y la consecuente toma
de decisiones en este tipo de actividad.

Desarrollo

Operaciones

Operaciones Principales

Operaciones Secundarios

(Costos de Operaciones)

Costos de Explotación variable

= Contribución Marginal

(Gastos Generales)

Costos de explotación fijos

Costos de administración

Costos de comercialización

= Resultado antes de Amortización

(Amortización)

= Resultado Operativo

(Resultados Financieros)

+ o – Otros Ingresos y Egresos

= Resultado antes de Impuestos

(Impuestos)

= Beneficio o Perdida del Ejercicio

Algunos Indicadores

 % Margen de Contribución = Contribución Marginal / Ventas.

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  Indica que porcentaje de las ventas queda para cubrir los gastos
comunes (fijos), de la empresa.

 Demuestra como los costos de servicios se desarrollan en relación a las

ventas y habilidad de dirección en controlar dichos costos.

 % Margen de beneficio= Resultado Operativo / Ventas

 Indica la capacidad de ganancia de la empresa y que porcentaje de los

ingresos resulta en beneficio.

 Demuestra como los costos de desarrollan en relación a los ingresos y la

habilidad de la dirección de controlar el nivel de los costos totales.

 Punto de Equilibrio= Costos Fijos + Amortización / Contribución

Marginal Unitaria (1)

 (1) La misma surge de “netear” del precio de venta unitario los

respectivos costos del servicio. Este valor será más fácil de obtener
cuanto más abierta este la información en los registros contable del
hotel.

 Determinar cuántas unidades de servicios serán necesarias vende para

igualar los costos a los ingresos. A partir de allí la empresa comenzara a
trabajar con beneficio.

Conclusiones

El objetivo perseguido por el Centro de Estudio de Costos con este trabajo es

brindar, como su nombre lo indica, un modelo básico de costos para la
actividad hotelera. Hemos aplicado para su elaboración, la valiosa información
obtenida de los distintos hoteleros de la Provincia de Jujuy, la experiencia
profesional de sus integrantes es sistema de costos de otras actividades, y la
aplicación de los principios de la Teoría General de Costo, sin otra pretensión
de obtener un modelo flexible y útil para el ejercicio profesional.

Fin
Abril 15/2015
19:15 hs

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