Semana 2: Planificación de Proyectos

Apuntes
del Curso de Planeamiento y 5/9/2022
Control de Proyectos
Semana 2
Planificación de Proyectos
Curso de Planeamiento y Control de
Proyectos
III Cuatrimestre 2022
Preparado por: Ing. Milagros Pinto, Ph.D.
Introducción
Proyectos de Construcción
• ¿Qué es?
• Tipos
• Gestión
Sistemas de Entrega – Project Delivery Methods
Estrategias para Planificar
Agenda
• Determinar el Alcance ‐ ¿Qué? / ¿Cómo? / ¿Con qué? /
¿Quién? / ¿Cuándo?
• Ejemplos
Plan y Programa
Curso PCP Maestría 2
Preparado por MPN 1
Apuntes del Curso de Planeamiento y 5/9/2022
“Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza
temporal de los proyectos indica un principio y un final
para el trabajo del proyecto o una fase del trabajo del
proyecto. Los proyectos pueden ser independientes o
formar parte de un programa o portafolio”. (PMBOK,
7ma Edición).
Proyecto “Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario,
limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y
las especificaciones de desempeño y que se diseña
para cumplir las necesidades del cliente”. (Gray &
Larson, AP, 4ta. Edición).
Objetivo
Ciclo de Vida definido
Implica múltiples departamentos o profesionales
Características Original
Proyecto
Requerimientos específicos
• Tiempo
• Costo
• Calidad
• Seguridad
• Contexto
Preparado por MPN 2
Tipos de
Proyectos
• The International Centre for Complex Project
Managers (ICCPM) establece que los proyectos
complejos se diferencian de los proyectos simples
en:
• “… grado de desorden, inestabilidad,

emergencia, no linealidad, recursividad,
incertidumbre, irregularidad y aleatoriedad”
• “a un alto nivel de incertidumbre sobre cuáles
son los objetivos, y/o alta incertidumbre sobre
cómo implementar los objetivos”
Source: https://iccpm.com/
Para cada tipo de Proyecto se aplica un tipo de
Gestión diferente
Tradicional
Diseño
New Trends
AGILE
Pre‐
Entrega Final
Construcción
SCRUM
Commissionin BIM
Procurement –
g–
Adquisición
Verificaciones
5D FOR RISKS
Construcción Curso PCP Maestría 6
Preparado por MPN 3
Diseño Licitación Selección Construcción
Sistemas de Entrega –
Project Delivery
Método
Tradicional
Sistemas de Entrega – Método Alternativo (1/3)
Diseño Selecc Construcción

RFQ RFP
Preparado por MPN 4
Diseño
Selecc Construcción
RFP
La Construcción inicia más temprano
Sistema de entrega
Método Alternativo (2/3)
CMGC
Construction Manager
General Contractor
10
Sistemas de Entrega
Método Alternativo (3/3)
IPD, APP
11
Preparado por MPN 5
Pausa Activa
12
Estrategias de
Planificación
Curso de Planeamiento y Control de
Proyectos
13
Preparado por MPN 6
Estrategias De Planificación
Proyectos de Construcción
3D (Tradicional) ‐> 5D (Complejos)
PDRI
WBS
14
Estrategia
#1
Dimensiones para definir, medir,
cuantificar, analizar y valorar el alcance
15
Preparado por MPN 7
Strategic Highway Research Program 2, Project R‐10: Project
Management Strategies for Complex Projects
Gestión de Proyectos
Technical
Schedule Cost
Context Financial
Triángulo de la Gestión de 5 dimensiones de la Gestión de

Proyectos Proyectos
16
Planificación ‐ Dimensiones
1‐ Tiempo ‐ Cronogramas 2‐ Técnicos
• Riesgos (cronogramas) • Diseño (e.g. diseños
• Hitos prescritos constructivos, nuevos materiales
y tecnologías)
• Disponibilidad de recursos (e.g.
Mano de Obra, presupuestos, • Alcance del Trabajo
equipos, insumos, etc) • Requerimientos estéticos
• Orden de Proceder • Calidad
• Plazos legales (i.e. adjudicación, • Necesidad de una entrega
procedimiento de homologación integrada
de materiales, pruebas)
17
Preparado por MPN 8
Planificación ‐ Dimensiones
3 ‐ Costos
• Estimaciones 4 ‐ Financiamiento
• Alcance del Trabajo • Fuentes de financiamiento
• Riesgos • Cronograma de financiamiento
• Cantidades de Trabajo • Flujos de caja
• En proyectos de Carreteras ROW • Sistemas de Entrega
(i.e. Right‐of‐way) • Riesgos
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• Valor de Activos
18
Stakeholders
Preferencias del dueño (bias)

Planificación Problemas locales – Percepción
– Factores pública
Problemas ambientales
5‐Contexto Requerimientos o restricciones
legales y políticos
Influencia local e internacional
19
Preparado por MPN 9
Ejemplo #1 (USA): Lewis and Clark Bridge

Deck Replacement Project
20
Ejemplo #2 (PTY): Impacto del
Financiamiento en el cronograma
• Licitación por Mejor Valor N°2021‐0‐09‐0‐
09‐LV‐007288
• Proyecto: Estudio, Diseño, Construcción y
Financiamiento del Camino San José –
Calidonia – Platanares – Pixvae.
• El proyecto consta de una longitud de
44,62 km.
• El precio de referencia de este acto
público será de: B/.31,531,634.43.
• El contratista deberá entregar la obra,
completamente terminada y aceptada
por El Estado, dentro de los
NOVECIENTOS (900) DÍAS CALENDARIO,
contados a partir de la fecha de la Orden
de Proceder.
21
Preparado por MPN 10
5DPM simplemente REESTRUCTURA el proceso de
pensamiento del equipo del proyecto al:
Reflexiones • Elevar el contexto y las finanzas al mismo nivel que el costo, el
cronograma y los aspectos técnicos .
• Enfatizar el desarrollo de proyectos en forma paralela en lugar de
Finales: lineal.
• Consideración temprana de todos los factores que crean
Estrategia #1 complejidad.
3D – 5D Los métodos de planificación y las herramientas de

ejecución forman la estrategia de entrega del proyecto.
Project 5DPM permite la medición de la complejidad de una
Management manera significativa que permite que el equipo de PM
lo use como una herramienta de control de proyectos.
22
Pausa Activa
23
Estrategia #2
PDRI
24
PDRI – Construction Industry Institute (CII)

• El índice de calificación de definición de proyecto (PDRI) es una
herramienta poderosa y fácil de usar que identifica y describe con precisión
cada elemento crítico en un paquete de definición de alcance.
• También permite que los equipos de proyectos identifiquen rápidamente
los factores de riesgo del proyecto relacionados con los resultados
deseados en cuanto a costo, cronograma y desempeño operativo.
• Al usar el método PDRI, los equipos pueden capturar elementos de acción
de mitigación y evaluar la integridad de la definición del alcance en
cualquier punto antes del diseño y la construcción detallados.
25
PDRI (Leandro
Pacheco, PMP)
• Un puntaje Bajo en PDRI representa que los
paquetes de definición del proyecto están
bien definidos, y en general, aumentan la
probabilidad de éxito del proyecto.
• La evaluación empieza en 1000 puntos,
descontando los elementos mejor definidos.
• Se recomienda que los proyectos pasen a la
fase de implementación, luego que hayan Source: Erika Narváez Arreguín ‐Tesis de
obtenido una puntuación menor a 200 en su Maestría en Adm de Proyectos (ITESM, 2005)
PDRI.
26
Ejemplo de uso del PDRI
27
Estrategia #3
WBS – Work breakdown Structure

EDT – Estructura desglosada del Trabajo
DET – Desglose Estructurado del Trabajo
28
Concepto
• Descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. (PMBOK, 7ma Edición).
• La WBS es un documento único que divide los entregables del proyecto en partes manejables
conocidas como paquetes de trabajo . (Medible y cuantificable)
• La WBS se parece un árbol genealógico o un organigrama.
• En la parte superior del diagrama, aparece el edificio terminado (o principal ). Cada capa debajo de la
principal divide el proyecto en elementos secundarios.
• No usar verbos para definir los niveles. Utilizar sustantivos
• No presenta relaciones, ni secuencia directa.
29
Curso PCP Maestría
Regla del 100%
• La regla del 100% establece que la EDT
Principios incluye el 100% de las obras definidas en
técnicos el proyecto alcance y captura todos los
entregables ‐ interiores y exteriores,
básicos provisionales en términos de la obra a
realizar, incluyendo la gestión de
proyectos.
Proceder de abajo – arriba (lo más
general a lo más específico)
30
30
Nivel 1 Objetivo
Nivel 2 Componente
1
Componente
2
Componente
3
Nivel 3 Producto 1.1 Producto 1.2 Producto 2.1
Nivel 4 Entregable
1.1.1
Paquete de
Nivel 5 Trabajo
1.1.1.1
Actividad
Nivel 6 1.1.1.1.1
31
Academic purposes. Source: http://wiki.doing‐projects.org/images/archive/f/f3/20190518234459%21WBSexample.png
32
Curso PCP Maestría
Estudio, Diseño, Construcción del Nuevo
Nivel 1 Hospital del Este
Nivel 2 Estudio Diseño Construcción
Nivel 3 Preliminares
Nivel 4 Movilización
Estructuras
Nivel 5 Temporales
Nivel 6 Puente
33
33
Source: Supriadi, Wisesatama & Latief (2018). Development of work breakdown structure dictionare for road

construction Works. https://iopscience.iop.org/article/10.1088/1755‐1315/195/1/012007/pdf
34
WBS Orientada a la programación
35
Otra forma de representar la WBS
36
¿Cómo se presenta un EDT?
I.‐ Identificación del proyecto II.‐ Control de versiones
• Nombre del proyecto: • Versión:
• Organización gerencial responsable • Fecha:
por la ejecución del proyecto: • Autor:
• Organización gerencial responsable • Descripción de cambios:
por el patrocinio y/o contratación
(cliente) del proyecto:
• Fecha de Inicio (Programada):
• Fecha de Finalización
(Programada):
• Código / Numero del Proyecto:
37
¿Cómo se presenta un EDT?
III.‐ Descripción de la Estructura IV.‐ Vista gráfica de la Estructura
V.‐Diccionario de la EDT
de Desglose del Trabajo (EDT) de Desglose del Trabajo (EDT)
• Proyecto: • Código EDT:
• Descripción del trabajo: • Paquete de Trabajo:
• Responsable: • Descripción:
• Entregable: • Responsable:
• Paquete de Trabajo: • Hitos:
• Recursos asignados de personal:
• Otros recursos asignados:
• Entradas:
• Salidas:
• Actividades asociadas:
• Costo Estimado:
• Criterios de Calidad:
• Criterios de Aceptación
38
• Por lo general, cuando un proyecto se ha

descompuesto en un elemento que tiene alrededor
de 40 horas de trabajo asignado directamente, no
hay necesidad de descomponerlo más (Michael D.
Taylor).
Nivel de • La regla de 40 horas se basa en una semana laboral
Desglose de 40 horas. Debido a esto, la mayoría de los
diagramas de las EDT no son simétricos, llegando
¿Hasta algunas ramas al nivel 3 mientras que otras llegan al
6.
dónde?
• Algunos autores consideran que una EDT está
suficientemente descompuesta cuando el elemento
representa aproximadamente el 4% del total del
proyecto, ya sea en tiempo o en costo (Gary
Heerkens).
39
• El número de niveles dependerá de la
complejidad y alcance del proyecto, pero en
general, el desglose no debe superar los 6
niveles. Si el resultado fuera un número
superior, probablemente haya que
¿Hasta plantearse la creación de subproyectos.
dónde
• Un número excesivo de niveles dificulta el
desglosar? seguimiento y control del proyecto. Se
estima que cada responsable debe
programar en detalle no más de 2 ó 3
niveles.
40
Curso PCP Maestría
• El objetivo de una estructura de desglose del trabajo en la

construcción es hacer que el proyecto sea más manejable.
• La EDT desglosa el trabajo de construcción en partes que definen el
alcance del proyecto y todos los entregables en detalle.
• La descomposición del trabajo en elementos individuales permite a
Reflexiones los planificadores de proyectos hacer un mejor trabajo de estimación
de costos, asignación de tareas y verificación del progreso con
Finales – respecto al cronograma y el presupuesto.
Estrategia #3 • La EDT también sienta las bases para una comunicación clara entre
todos los interesados en el proyecto.
• Los principales objetivos de la WBS en la construcción:
• Detalle de tareas y entregables para equipos y subcontratistas
• Establecer hitos y puntos de control de progreso
• Definición de criterios de aceptación y control de calidad
• Dar información sobre los métodos de construcción para cada
entregable
41
41
Referencias
• https://www.workbreakdo
wnstructure.com/
42
Herramientas para la WBS
43
Diferencia entre Planear y Programar
Planear Programar
Definir el alcance • Convertir el plan en un
Requerimientos cronograma
Restricciones • Asignar fecha de comienzo y
Riesgos término para las actividades del
Definir responsabilidades proyecto.
Definir recursos • Asignar recursos
Plan de Proyecto • Ordenar las actividades dentro
Entregables del plan
Actividades • Establecer la línea base
44
Diferencia entre Programar y Controlar
Programar Controlar
• Calcular la Ruta Crítica • Gestionar la ruta crítica
• Asignar las duraciones • Estimar a término las duraciones
• Ordenar actividades • Actualizar fechas reales, costos
reales, trabajo real.
• Comparar y establecer avances
de obra
• Aplicación de planes de
contingencia
45
Capítulo 1 y 4 del Libro de Gray
& Larson, Administración de
Proyectos. Cuarta Edición.
Lectura
complementaria Capítulo 1 y 3 del Libro de
Andrew Baldwin y David Bordoli
de Planificación y programación
de la construcción.
46
To‐do Lists
Matriz importante / Urgente
Diagramas de Flujo
Otras
técnicas de Diagrama de Barras
Planificación Diagrama de Flechas
Diagrama Lineal
Diagrama múltiple de actividades
47
• https://youtu.be/NBdw5INmAmE
Videos e
• https://www.workbreakdownstructure.com/
información work‐breakdown‐structure‐examples
complementarios
•
48
Research articles
• Wang, Y.‐R. & Gibson, G. E. (2002). Using PDRI for project risk management. Paper
presented at PMI® Research Conference 2002: Frontiers of Project Management
Research and Applications, Seattle, Washington. Newtown Square, PA: Project
Management Institute
• Ngenge, J. P. L., & Nouban, F. (2020). An overview and a WBS template for construction
planning of mid‐rise buildings. International Journal of Advanced Engineering, Sciences
and Applications, 1(2), 18‐25. https://doi.org/10.47346/ijaesa.v1i2.21
49
Referencias de imágenes utilizadas en esta
presentación
• https://images.squarespace‐
cdn.com/content/v1/5f8deea976d055391a6465e4/1614918966817‐
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