1.4.

5 METODOS, METODOLOGIA Y TECNICAS

ESPECIFICAS DE LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS.

METODOS:

Metodologías comunes en la gestión de proyectos

1. Agile

El proceso de gestión de proyectos Agile es un método de gestión de valor

concentrado que permite procesar los proyectos en pequeñas fases o ciclos. La
metodología es extremadamente flexible. Aquellos proyectos que se benefician
de este proceso son los que exhiben características dinámicas, los gerentes de
proyectos que trabajan en este entorno tratan los hitos como “sprints”, siendo la
meta adaptarse continuamente a los cambios abruptos de las reacciones de los
clientes. Agile está mejor adaptado para proyectos de software pequeños
compuesto de un equipo altamente colaborativo o un proyecto que requiere de
una iteración frecuente.

2.Waterfall

Por otra parte, la metodología Waterfall es un enfoque tradicional a la gestión de

proyectos y más comúnmente utilizada en los sectores de manufacturación o
construcción. Muchos expertos creen que éste fue el primer modelo en ser
adoptado en la ingeniería del software. El modelo toma un enfoque lineal hacia
la gestión desglosando el proyecto en secuencias con el inicio de una fase
dependiendo de la finalización de la anterior.

Este método primeramente consiste de 5 etapas:

Ingeniería de ideas – Diseño de sistema – Implementación – Prueba & Validación

– Mantenimiento

3. Scrum

El método Waterfall tradicional revela un proceso más largo donde la

planificación en si pudiera tomar un par de meses antes de seguir con la
siguiente etapa, el diseño. La fase de diseño pudiera también tomar unos meses;
esto pudiera conducir al lanzamiento de un producto quizá calificado como
obsoleto en el mercado actual.

No obstante, con Scrum, la planificación es la suficiente para iniciar el proyecto

ya que se basa en la estructura Agile de la que hablamos anteriormente. Es un
manera excelente de prevenir retrasos en el lanzamiento del producto debido a
que el proceso entero se concentra en la colaboración del equipo. El Scrum
master facilita las sesiones scrum (sprints) que ocurren dentro de un marco de
tiempo de entre 1 y 3 semanas. El resultado es un proceso iterativo que le ahorra
a la empresa mucho tiempo y dinero de manera significativa.

4. PRINCE2

PRINCE2 es un acrónimo para Proyectos en Ambientes Controlados (Projects in

Controlled Environments, por su sigla en inglés). Se originó en el Reino Unido y
ha llegado a ser aceptado allí como la mejor práctica para la gestión de proyectos
gracias a su naturaleza flexible. Con Prince2 las entradas están claramente
definidas y hay una justificación de negocio para cada proyecto.

Este método de gestión también se caracteriza por productos que se entregan a

tiempo y bien dentro de la estimación de costos. Los roles se predeterminan
antes del inicio del proyecto y cada miembro sabe bien cuáles son sus
responsabilidades para lograr una ejecución exitosa del proyecto.

5. PERT

PERT significa Técnica de Evaluación y Revisión de Proyecto (Project

Evaluation Review Technique, por sus siglas en inglés). En un artículo anterior,
dijimos que a menudo es combinado con el Método de la ruta crítica. Este
método de gestión de proyectos es el favorito de muchas empresas de
manufactura ya que tiene en cuenta el tiempo que toma completar una tarea. El
tiempo es un factor importante en la gestión del proyecto ya que determina el
presupuesto del mismo.

6. Adaptive Project Framework

Robert K. Wysocki es una autoridad en el Adaptive Project Management

Framework y en su libro Adaptive Project Framework: Managing Complexity in
the Face of Uncertainty, él habla sobre el descubrimiento de nuevas aplicaciones
para las que el enfoque lineal tradicional no es adecuado. Yendo más allá,
identifica “…la dificultad de especificar requisitos completos al comienzo del
proyecto” como la razón principal de por qué los proyectos de hoy en día no
satisfacen los requisitos del Enfoque de gestión de proyectos tradicional.

La solución a este dilema recae en el marco de proyecto flexible (Adaptive

Project Framework); un proceso que fue creado por la necesidad de adaptación
a las continuas fases cambiantes de un proyecto.

7. Extreme Programming (XP)

Esta metodología que también tiene sus raíces en la estructura agile fue
desarrollada en los años 90 por Kent Black. Es un método de ciclo de vida corta
que tiene como principal objetivo la mejora de la calidad de producto y la
satisfacción del cliente. Sus características y principios suponen un equipo de
gestión que aspira a la excelencia en el proceso de desarrollo. En su
libro Extreme Programming Explained, Kent explica que la metodología se está
volviendo algo prominente porque “…XP está particularmente bien equipado
para ayudar al equipo de desarrollo de software pequeño a tener éxito.”

8. Kanban

El proceso de gestión de proyectos Kanban elimina los sprints y los hitos

atribuidos a los métodos de gestión Scrum y tradicionales respectivamente. Lo
que sí encontramos es un enfoque más visual de la gestión del tiempo, la
dimensión del proyecto y el presupuesto; estos 3 factores determinan el éxito de
todo proyecto.

Kanban, un método de planificación de proyectos que fue desarrollado por la

corporación japonesa Toyota en la década de 1940. La idea detrás de Kanban
es una entrega continua, especialmente al combinarse con la metodología
Scrum. Utiliza un sistema de pistas visuales que le hacen saber al equipo de
proyecto lo que se espera de las tareas dentro del proyecto en relación a
cantidad y calidad, así como también cuándo se espera que se realicen las
tareas.

¿Cómo escoger el método adecuado de gestión de proyectos?

Los métodos de gestión de proyectos descritos anteriormente de ninguna son
exhaustivos. Existen muchas ramificaciones e híbridos de estos métodos que
han producido resultados fantásticos. No obstante, el problema radica en la
identificación de un enfoque adecuado para la gestión de sus proyectos porque
estos enfoques solo sirven como puntos de partida, y el enfoque utilizado puede
hacer la diferencia entre el fracaso o el éxito del proyecto. Por ello, aquí
presentamos algunos puntos que pueden servir de guía:

1. Averigüe entre los miembros del equipo qué es lo que funcionó en el

pasado. Esto ayudará a reducir las elecciones.
2. De manera clara, defina las necesidades o expectativas de sus clientes.
Tenga en cuenta el hecho de que los requisitos pueden ser fijos o
dinámicos.
3. Trace metas de organización, teniendo en mente los costos del proyecto
también.
4. Considere la estructura del equipo. ¿Son virtuales o físicas? ¿Se
externaliza algo del trabajo?
5. Por último, usted no necesita decidir en un enfoque de tipo genérico.
Tenga en cuenta que es perfectamente aceptable escoger varios
elementos positivos de todas las metodologías individuales para crear un
proceso que pudiera funcionar de manera extraordinaria para su equipo.
 METODOLOGIA:
Una definición muy simple de un director de proyecto sería aquel que realiza
la gestión del proyecto, por lo es básico conocer alguna metodología de
proyectos para poder dedicarse a esta profesión. Si nos basamos en la definición
del PMI (ir a la página del PMI), la gestión de proyectos sería la aplicación de
herramientas, conocimientos, habilidades, y técnicas para conseguir los
objetivos del proyecto, lo cual ha generado múltiples metodologías de gestión de
proyectos según diferentes enfoques. Entre estas podemos destacar:

Metodologías de proyectos en cascada

Las metodologías de proyectos en cascada o tradicionales son bastante
habituales en el ámbito industrial o construcción, y consiste en dividir el proyecto
en diferentes procesos que se ejecutan de forma secuencial hasta conseguir los
objetivos del proyecto o la fase. Estos procesos son:
Inicialización: definición inicial del proyecto y fase, junto con la aprobación de su
inicio.
Planificación: desarrollo de los diferentes planes de gestión
Ejecución: realización de las tareas planificadas en la fase anterior con objeto de
completar los entregables
Seguimiento y control: supervisión de las tareas ejecutadas, comparación con la
planificación (líneas base), y definición y aplicación de contramedidas en caso
de desviaciones.
Cierre: finalización de la fase o proyecto, bien por haber conseguido la
aprobación del conjunto de entregables, por no ser posible conseguir estos, o
porque el proyecto ha dejado de tener motivo de ser. Esta finalización formal
conlleva la liberación de los recursos que participaban del proyecto y la
realización realimentación del proceso con las lecciones aprendidas.

Fíjate que se está hablando indistintamente de fase o proyecto, esto es así

debido al concepto de ciclo de vida del proyecto. Esto es la división del proyecto
en fases, de tal forma que este se ejecuta de forma secuencial, acercándonos
de forma progresiva al objetivo final a través de la consecución de los objetivos
parciales de cada fase. Existen diferentes asociaciones que desarrollan, forman,
y certifican en esta metodología como el PMI (ir a la página del PMI) o el IPMA (ir
a la página del IPMA), siendo la más conocida la certificación PMP

Metodología PRINCE 2

A diferencia del enfoque tradicional, esta metodología de proyecto está basada

en el producto, por lo que sus procesos se centran en obtener resultados
concretos más que en la planificación de las actividades. De forma similar a la
metodología anterior, está también divide en diferentes procesos:

 Puesta en marcha: descripción del proyecto, equipo, enfoque, y objetivos del

proyecto o fase.
 Iniciación: preparación y acuerdo del business case del proyecto o fase
 Planificación: planificación de los diferentes aspectos del proyecto o fase
 Dirección: determinación de la forma en que se controlará el proyecto o fase,
autorizaciones, y planificaciones de las siguientes fases
 Control de las fases o etapas: igual que en la metodología anterior el proyecto
puede estar dividido en fases, por lo que se deben supervisar y presentar los
resultados de cada una de estas fases.
 Gestión de las próximas fases: definición de lo que debe realizarse al final de
cada fase y planificación de las siguientes. También se define la forma de
actuar y se actualiza el plan en caso de haberse superado los niveles de
tolerancia de la fase.
 Administración de los entregables: acuerdo y definición de requisitos de
aceptación para los entregables, incluyendo contenido, coste, recursos, y
fechas.
 Cierre: actividades de cierre del proyecto y asignación formal de este a los
responsables de sus últimos detalles. Incluye la evaluación formal.

Metodología AGILE
Las metodologías de proyectos basadas en AGILE son ampliamente usadas en
el sector IT y proyectos de organización empresariales, que tiene como principal
virtud la flexibilidad y capacidad de modificar el producto a lo largo del proyecto,
ya que estos se van usando al mismo tiempo que se desarrollan. Esta
metodología está promovida por el por el Agile Leadership Network ( Visitar la
página de Agile Leadership Network ).

Esta metodología se basa en dividir el proyecto en fases (sprints), el resultado

de las cuales es un producto con una serie de funcionalidades que ya permiten
que este sea usado. Estas fases se suceden hasta haber conseguido el total de
las funcionalidades definidas para el producto. De forma esquemática estas
fases se componen de lo siguiente:

 Inicio: se escoge del total de objetivos del producto aquellos que serán
implementados en el sprint, debiendo ser capaces de generar un producto
funcional. En base a estos objetivos se define la duración del sprint (entre
una semana y un mes), y las tareas que lo componen.
 Desarrollo del sprint: el equipo del proyecto planifica y ejecuta las tareas, las
cuales se van supervisando en reuniones diarias donde se miran las tareas
ejecutadas, en curso, y pendientes, así como posibles impedimentos y
restricciones.
 Cierre: al final del sprint se revisa que se hayan completado las tareas y
objetivos definidos al inicio mediante la presentación de un producto
funcional. El ensayo de este producto por parte del cliente puede hacer variar
los objetivos del proyecto o su prioridad.

La posibilidad de tener un producto funcional y utilizable al final de cada sprint

permite ir ajustando los objetivos del proyecto, y por tanto asegurar mejor que el
producto final cumplirá con las expectativas del usuario. A parte, la
comercialización de estos sprints permite avanzar los ingresos generados por el
proyecto, mejorando su rentabilidad.

Dentro de estas metodologías de proyectos se encuentra el Extrem

Manufacturing que combina Scrum con Kanban y Kaizen.

Las metodologías de gestión de proyectos presentadas hasta el momento son

las aplicadas a proyectos dentro del ámbito más industrial o tradicional (quizás
menos en el caso de AGILE que se usa mucho en desarrollo de software), pero
encontramos muchas otras metodologías dentro del ámbito de la informática que
están en continuo desarrollo. Entre ellas podríamos destacar:

 ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

 Extrem Programing (aplicación del concepto de AGILE a la programación)
 Rational Unified Process (RUP)
 Microsoft Solution Framework (MSF)

En la práctica la metodología de gestión de proyectos a usar nos va a venir

determinada por la organización donde ejecutemos el proyecto, aunque siempre
en conveniente usar aquella que mejor se adapte a la tipología del proyecto. No
vamos a ganar nada usando AGILE en la construcción de un puente, porque
hasta que este no esté completo no va a ser funcional.

Metodología de Cadena crítica

Es una metodología de proyectos basada en la teoría de las restricciones (TOC),
pensada para maximizar el avance del proyecto, teniendo en consideración que
los proyectos están sometidos a incertidumbre y una serie de limitaciones.

Esta metodología se basa en aplicar estos tres principios:

 Identificación de las restricciones que afectan al proyecto: normalmente esta

restricción se muestra como el conjunto de tareas, que bien por limitaciones
temporales o de recursos, definen la duración mínima del proyecto. Esto se
llama la cadena crítica, o camino critico cuando no se tiene en cuenta la
restricción introducida por los recursos.
 Dar prioridad a las tareas dentro de la cadena crítica: los esfuerzos del
director de proyecto deben centrarse en la ejecución de aquellas tareas que
 formen parte de la cadena crítica, ya estas determinarán la finalización del
proyecto.
 Subordinar el resto de tareas a las tareas en la cadena crítica

Aunque se define como una metodología diferente al resto, personalmente la

encuentro totalmente compatible con el enfoque tradicional dentro de los
procesos de planificación y seguimiento. Tiene como gran ventaja el focalizar la
dirección del proyecto en aquellos puntos que realmente son importantes,
permitiendo reducir y gestionar mejor los conflictos, e incrementar la eficiencia
del director de proyectos. Como desventaja destacar que requiere una
planificación mucho más sofisticada, sobretodo en situaciones de multiproyecto,
lo que no siempre es posible de aplicar en empresas con poca cultura de
dirección de proyectos.

TECNICAS ESPECIFICAS DE LA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS:
La Gestión de Proyectos es un conjunto de actividades especif́ icas que se
emplean para la administración del proyecto. Estas actividades comprenden
diversos aspectos:
 Estimación del esfuerzo necesario para el desarrollo de un Sistema de
Información.
 Planificación de tareas y recursos.
 Control de tareas.
 Seguimiento del proyecto.
 Control de las incidencias.
 Control de cambios.

Para el desarrollo de dichas actividades es necesaria la utilización de técnicas

especif́ icas para ello. En esta parte del documento de Técnicas y Prácticas se
contemplan tales técnicas.

Tecnicas de estimación:
Método Albrecht para el Análisis de los Puntos Función:

Para proceder al cálculo de los puntos función de un sistema han de realizarse

tres etapas:
Identificación de los componentes necesarios para el cálculo.

Cálculo de los Puntos Función no ajustados.

Ajuste de los Puntos Función.

Identificación de los componentes

En esta etapa se identifican los elementos a tener en cuenta para el cálculo de

los puntos función. Primeramente se enumeran todos los componentes de cada
tipo (entradas externas, salidas externas, grupos lógicos de datos internos,
grupos lógicos de datos de interfaz y consultas externas); seguidamente, se
evalúa individualmente la complejidad de cada uno de ellos, utilizando unas
tablas ya establecidas que proporcionan el factor de complejidad de cada
componente individual, siendo estos factores: COMPLEJO, MEDIO o
SENCILLO.

A continuación se describen los distintos componentes que han de tenerse en

cuenta para el cálculo y la forma de determinar su complejidad en cada caso.

Entradas externas

Son todos aquellos grupos de datos o mandatos de control de usuario que entran
en la aplicación y ana
̃ den o cambian información en un grupo lógico de datos
interno.

Una entrada es única si difiere en su formato o si arranca procesos diferentes.

Para el análisis de este componente se utiliza la siguiente matriz de complejidad:

Los tipos de entrada aplicables son los siguientes:

Documento tecleado.

Documento de lectura óptica.

Pantalla.

Disquete / CD.
Cinta magnética.

Interruptor.

Sensor digital.

Sensor analógico.

Tecla de función.

Puntero electrónico.

Salidas externas

Son todos aquellos grupos lógicos de datos o mandatos de control de usuario

que salen de la aplicación.

Una salida es única si difiere en su formato o si es generada por procesos lógicos

diferentes.

Para el análisis de este componente se utiliza la siguiente matriz de complejidad:

Los tipos de salida aplicables son los siguientes:

Informe por pantalla.

Informe por impresora.

Informe por lotes.

Transacción automática.

Escritura en disquete.

Escritura en soporte magnético / óptico.

Mensaje por pantalla.

Accionamiento digital.
Accionamiento analógico.

Factura, recibo, albarán, etc.

Grupos lógicos de datos internos

Son aquellos grupos lógicos de datos o información de control interna que se

generan, son usados y mantiene la aplicación.

No deben incluirse aquellos grupos lógicos de datos que no sean accesibles por
el usuario a través de entradas o salidas externas, ficheros de interfaz o
consultas.

Para el análisis de este componente se utiliza la siguiente matriz de complejidad:

Los tipos de datos internos o ficheros aplicables son los siguientes:

Fichero lógico interno.

Base de datos.

Tabla de usuario.

Fichero de control o proceso secuencial por lotes.

Fichero de query de usuario.

Grupos lógicos de datos de interfaz

Son aquellos grupos lógicos de datos compartidos con otra aplicación, recibidos
o enviados a ella.

Los grupos lógicos internos que son a su vez interfaz, deben contarse en ambos
grupos.

Para el análisis de este componente se utiliza la siguiente matriz de complejidad:

Los tipos de datos o ficheros de interfaz aplicables son los siguientes:

Fichero lógico interno accesible desde otra aplicación.

Fichero lógico interno accesible para otra aplicación.

Bases de datos compartidas.

Consultas externas

Son entradas de usuario u otra aplicación que generan una salida inmediata.

Son consecuencia de una búsqueda y no una actualización de un grupo lógico

de datos interno.

Se utilizará la matriz de Entradas Externas para calificar la parte correspondiente

a la entrada.

Se utilizará la matriz de Salidas Externas para calificar la parte correspondiente

a la salida.

Se seleccionará la más compleja.

Los tipos de consultas aplicables son los siguientes:

Consulta de usuario sin actualización de ficheros.

Pantalla o mensaje de ayuda.

Menú de selección.

Método MARK II para el Análisis de los Puntos Función

Este método es una evolución del método de Allan J. Albrecht, siendo su

principal caracteriś tica que contempla el sistema como una colección de
transacciones lógicas compuestas por componentes de entrada, de proceso y
de salida. Estas transacciones lógicas se corresponden exactamente con las
funciones del sistema, por ejemplo:
  Dar de alta un empleado.
 Actualizar una cuenta.
 Consultar pedidos servidos.
 Producir informe mensual de movimientos de dinero.

Para cada una de estas funciones es necesario conocer las entidades que
intervienen (tanto propias como de interfaz), los tipos de datos de entrada
(considerando para cada tipo una única forma de tratamiento, como fechas,
importes, etc.) y tipos de datos de salida (teniendo en cuenta en este caso que
hay que considerar la forma de representación para su tratamiento). Es
necesario conocer si se trata de una función por lotes o en liń ea, si se van a
emplear lenguajes de tercera o de cuarta generación.

Cálculo de los Puntos Función (método Mark II)

Para proceder al cálculo de los puntos función, según el método Mark II, habrá
que realizar las siguientes etapas:

 Identificación de todas las funciones.

 Identificación de todas las entidades, tipos de datos de entrada y tipos de
datos de salida.
 Cálculo de los Puntos Función no ajustados.
 Valoración de grados de influencia.
 Ajuste de complejidad técnica.
 Obtención del tamaño de las partes en lin ́ ea y por lotes.
 Cálculo del tamaño total del Sistema a partir de las partes en lin ́ ea y por
lotes.
 Cálculo de la productividad estimada.
 Cálculo del esfuerzo en horas.
 Cálculo de la tasa del tiempo de entrega para el desarrollo.
 Cálculo del plazo de entrega.
 Descomposición en fases.

Identificación de los componentes, según Mark II

En esta etapa se identifican los factores que se tienen en cuenta para el cálculo
de los puntos función, siendo estos para cada función:

 Número de entidades que intervienen en la función, tanto propias como

de interfaz con otras funciones.
 Número de tipos de datos de entrada que han de ser tratados por la
función, considerando que para cada tipo de datos se van a realizar las
mismas operaciones de validación, tratamiento, etc.
 Número de tipos de datos de salida que han de ser presentados por el
sistema, teniendo en cuenta para ello el tratamiento que hay que dar les para
su presentación.
Cálculo de los Puntos Función no ajustados

La tabla que aparece a continuación permite la valoración en Puntos Función no

ajustados de todas las funciones que intervienen en el Sistema. Los pesos
empleados para la ponderación de las entidades, tipos de datos de entrada y
tipos de datos de salida han sido obtenidos por el autor del Método a partir de su
experiencia y están basados en la media de la industria informática.

Valoración de grados de influencia

Staffing Size (Orientación a Objetos)

Staffing Size es un conjunto de métricas para estimar el número de personas

necesarias en un desarrollo Orientación a Objetos, y para determinar el tiempo
de su participación en el mismo.

Número medio de personas por día y por clase

El esfuerzo medio empleado en el desarrollo de una única clase es el mejor

indicador de la cantidad de trabajo requerido en un proyecto. Esto supone contar
con una estimación previa del número de clases a desarrollar.

Hay una serie de aspectos que influyen directamente en la estimación del

́ por clase:
promedio de personas necesarias al dia

 El número de clases clave y clases secundarias existentes en el modelo.

 El lenguaje de programación utilizado.

Planificación
 Program Evaluation & Review Technique – PERT
 Diagrama de Gantt
 Estructura de Descomposición de Trabajo (WBS – Work
Breakdown Structure)
 Diagrama de Extrapolación
CUESTIONARIO

1. MENCIONA TRES METODOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Pert

Scrum

Agile

2. QUE ES LA METODOLOGIA DE CASCADA?

Las metodologías de proyectos en cascada o tradicionales son bastante

habituales en el ámbito industrial o construcción, y consiste en dividir el proyecto
en diferentes procesos que se ejecutan de forma secuencial hasta conseguir los
objetivos del proyecto o la fase.

3. QUE ES LA METODOLOGIA PRINCE?

Está basada en el producto, por lo que sus procesos se centran en obtener

resultados concretos más que en la planificación de las actividades.

4. CUALES SON LAS ACTIVIDADES ESPECIFICAS QUE SE EMPLEAN

EN LA ADMINISTRACION?

5. Estimación del esfuerzo necesario para el desarrollo de un Sistema de

Información.
6. Planificación de tareas y recursos.
7. Control de tareas.
8. Seguimiento del proyecto.
9. Control de las incidencias.