Por: Jorge Alsina, PMP

Caracas,18-08-08 *** Presentación para el

8o Coloquio de Gerencia de Proyectos
patrocinado por el PMI Capítulo de Venezuela
Las tendencias más recientes del conocimiento
sobre el “arte” y “ciencia” de los negocios ha
traído consigo un mayor aprecio por el Valor de la
Gerencia de Proyectos.

Debido a este factor, aunado al progreso de los

estándares de Dirección de Proyectos, más y más
empresas participan desde los niveles superiores
de Dirección de la Empresa, ejerciendo funciones
de:
“Gobierno de los Proyectos”.

Lo hacen para asegurar que el éxito de sus

proyectos contribuya a satisfacer sus objetivos de
negocios.
En diferentes publicaciones nos
hemos familiarizado con expresiones
como estas:
Senior Management Oversight
with Project Management
Se refiere a que la Alta Gerencia se olvida o pasa por
alto, lo referente a la Gerencia de Proyectos

Very few IT Managers have good

visibility into the process….
Muy pocos ejecutivos de TI tienen buena visibilidad de de
los procesos de… (gestión de proyectos)
 •
Selling Project
Vendiendo
Management to Senior Gerencia de
• Executives Proyectos a
Janice Thomas, PhD
los altos
Connie L. Delisle, PhD Ejecutivos
Kam Jugdev
PMI, 2002

Senior Management or
Executive Buy-In
Algo que la alta Gerencia “compra”, o acepta, porqué está
convencido de que ello redundará en un beneficio para su
empresa.
Enterprise Project Management
Dirección de Proyectos a nivel empresarial

Strategic Project Management

Dirección de Proyectos a nivel estratégico

Project Portfolio Management

Dirección o Gerencia de Portafolio de Proyectos
Pero éstas expresiones más recientes,
nos indican una participación más
activa en los proyectos, por parte de
los ejecutivos de alto nivel:
The Value of Project Management
El Valor de la Gerencia de Proyectos

Organizational Governance…
….Management by Projects
Dirección de la Organización …….Gerencia por Proyectos
(del estándar de PPM del PMI)

Strategy alignment with Projects

Alineación (o realineación) estratégica con
los Proyectos de la empresa
IT Governance
Especifica los derechos y responsabilidades del acto de decidir
en materia de uso de la TI en la empresa (Sarbanes-Oxley).
Parcialmente, también se refiere (o incluye) al “gobierno del
portafolio de proyectos de Tecnologías de Información de una
empresa”.

Project Management Governance

Gobierno de la Gestión de Proyectos

Project Governance
Gobierno de los Proyectos
Project Steering Committee or
Project Management
Steering Committee

Project or Project Management

Governance Board
O simplemente Governance Board

Junta o Comité para gobernar los proyectos o

Comité de Dirección de Proyectos
Comité de Dirección de
Proyectos (GB)
 OBJETIVOS de NEGOCIOS
EMPRESA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

DIRECCIÓN DE LA EMPRESA OPERACIONES

RRHH

Modelo PPM
de ORGANIZACIÓN
Madurez DE PROYECTOS

PMBOK
PROYECTOS PMCD
PMO
PROGRAMAS

METODOLOGÍA GP

GERENTES DE PROYECTOS
Y STAFF
El triángulo del Éxito en la
Organización de Proyectos

GB

PMBOK

PMO PPM
Estructura de un Comité de
Dirección de Proyectos (GB)
Comité de Dirección de Proyectos (Governance Board)

Directores Senior

PPM GB PMO

Recursos Metodología

Proyectos
Miembros integrantes del Comité
de Dirección de Proyectos (GB)
El Comité de Dirección de Proyectos o Governance
Board (GB) puede estar integrado por estos
profesionales:
• Uno o más Directores miembros de la Junta Directiva
de la Empresa, con el poder para toma de decisiones sobre
proyectos. Es típico la rotación de estos Ejecutivos.
• Director /Gerente de la PMO
• Director /Gerente de Portafolios de Proyectos
• Sponsors de los proyectos más importantes
• Gerentes funcionales relacionados con proyectos
• Directores y Gerentes de Proyectos y Programas invitados
para una o más reuniones particulares.
• Cualquier persona de la empresa o interesado en algún
proyecto, o asesores /consultores, que el Comité decida
invitar a reuniones específica.
 Funciones del Comité de
Dirección de Proyectos (GB)
Funciones típicas de un Comité de Dirección de
Proyectos (GB) (1)
• Se reúne frecuentemente (1-4 veces por mes)
• Revisan los reportes del portafolios y de los
proyectos más importantes.
• Establecen prioridades de proyectos y recursos.
Deciden que proyectos se inician, cuales
continúan y cuales se cancelan (PPM).
• Controlan los recursos de proyectos a nivel global
(PPM), decidiendo sobre:
• Bloquear o desbloquear decisiones
empresariales de incorporación de recursos.
• Contratar nuevos recursos para participar en
proyectos.
Funciones típicas de un Comité de Dirección de
Proyectos (GB) (2)
• La contratación de los profesionales de mayor
nivel.
• En algunos casos esto significa administrar el
portafolio de recursos.
• Deciden sobre las políticas generales de la
Organización de Proyectos.
• Deciden sobre los aspectos de cambios en las
funciones, organización y recursos de la PMO.
• Aprueban inversiones para la PMO y la
Organización de Proyectos.
• Informan a la Junta Directiva información clave
que pueda influir en los negocios de la empresa.
Funciones típicas de un Comité de Dirección de
Proyectos (GB) (3)
• Asesoran a la Junta Directiva durante las sesiones
de realineación estratégica.
• Aprueban los planes “macro” de adiestramiento
del personal de proyectos.
• Deciden sobre la incorporación de nuevos
sistemas y herramientas de gerencia de
proyectos.
• Toman decisiones de cómo se debe distribuir la
información estratégica de proyectos (quién tiene
acceso a que).
• Nombran los sponsors para nuevos proyectos.
Funciones típicas de un Comité de Dirección de
Proyectos (GB) (4)
• Deciden intervenir o no, un proyecto en crisis.
• Intervienen y toman decisiones indiscutibles en
resolución de conflictos de gravedad.
• Pueden ordenan auditorias de sistemas de GP,
para analizar sus resultados y tomar decisiones
sobre introducir mejoras.
• Solicitan análisis experto para toma de decisiones
en proyectos, sistemas, procesos y organización
de proyectos.
 La GB reporta a la Junta Directiva lo
necesario en materia de proyectos,
influenciándoles y animándolos a participar
más en las decisiones al respecto

LAS REUNIONES DE CIERTA FRECUENCIA

CON UN NIVEL SUPERIOR DE GERENCIA
PARA REVISAR “COMO VAN LOS
PROYECTOS” EN TIEMPO DE ENTREGA Y
PRESUPUESTO,

NO CONSTITUYEN UNA GB
Lo que no debe hacer el Comité
de Dirección de Proyectos (GB)
Que es lo que no debería hacer el Comité de
Dirección de Proyectos (GB) (1)
• No deben extralimitarse en sus decisiones. ¿Qué
significa esto?
• No deben tomar decisiones en materias que no
estén debidamente formalizadas en los procesos
de la GB.
• No deben tomar decisión alguna en un proyecto o
sus procesos a menos que se haya decidido
intervenirlo.
• Deben mantener los procesos lo más simples
posibles. KEEP IT SIMPLE
• No deben sobrecargar el ambiente con
metodologías y procedimientos innecesarios e
inútiles.
Que es lo que no debería hacer el Comité de
Dirección de Proyectos (GB) (2)
• No deben despojar de la autoridad necesaria a los
Gerentes de Proyectos (y Sponsors) para realizar
los proyectos.
• No deben bloquear innecesariamente la
adquisición de herramientas de Gestión de
Proyectos.
• No deben esconder la información que debe ser
conocida por los diferentes proyectos.
• No deben esconder a la Junta Directiva asuntos
sobre decisiones importantes.
Beneficios obtenidos por la
implementación de un
sistema de Comité de
Dirección de Proyectos (GB)
Algunos de los beneficios de una GB (1)

 La dirección ejecutiva de la empresa tendrá un

nivel de alta visibilidad de los proyectos de la
empresa.

 Ello permitirá que la Alta Gerencia se entere de

lo que pasa en los proyectos, en tiempo real.
• Como consecuencia, las decisiones de alto nivel
se darán con mayor celeridad, y de alguna
manera ello contribuirá con la fluidez de los
proyectos.
• De esta manera se asegura una participación más
activa de los altos ejecutivos y una toma de
decisiones más acertada.
Algunos de los beneficios de una GB (2)
• Las decisiones se tomarán, no “para hacer
proyectos”, sino “para hacer negocios”, ganando
todos en el proceso.

 A través de la “correcta administración” de la

PMO, la empresa ofrecerá soporte a proyectos,
que “suavizará” el trabajo de los “recursos
humanos”, mejorando el desempeño general de
los proyectos.

 La GB es una especie de filtro que asegura que

los proyectos que la empresa realiza, están
acorde a sus objetivos de negocios, y que no se
malgastan recursos en proyectos innecesarios.
Algunos de los beneficios de una GB (3)

 Se gestionarán los recursos de proyectos de una

manera eficiente. Por gestionar recursos nos
referimos:

 Todos los recursos deberán estar ocupados

cerca del 100% de su capacidad, ni más…, ni
menos….

 Asignar los recursos adecuados a todos los

proyectos de la empresa, que puede requerir:

 La contratación de nuevos RRHH.

 La capacitación técnica y en gestión de

proyectos de los RRHH existentes.
Algunos de los beneficios de una GB (4)

 Este principio es aplicable también a

recursos materiales, tales como
herramientas y equipos.

 La lucha por los recursos necesarios en un

proyecto debiera ser más “light”, pues los
sistemas implantados mostrarán a la GB los
recursos realmente necesarios a nivel
empresarial.

• La GB velará por la implementación de una

serie de sub-sistemas de gestión de proyectos
muy necesarios en la organización para el éxito
de los proyectos: metodología única, LA,
riesgos, gestión de requerimientos, etc.
Algunos de los beneficios de una GB (5)
• Si un proyecto es terminado antes de su fecha de
conclusión, será porqué hay una buena razón
para ello, vis a vis de los objetivos estratégicos.
• Las cancelaciones de proyectos son muy
dolorosas para un equipo, pero indirectamente
redundan en su propio beneficio.
El PMI aún cuando está consciente de la
necesidad de Gobierno en los Proyectos y
el concepto puede encontrarse inmerso en
algunos estándares, y presentaciones en
sus congresos, no posee actualmente
ningún SIG sobre “Gobierno de Proyectos”.

Sin embargo la APM británica si posee un

SIG de Project Governance.
Algunas publicaciones
con referencias al
Comité de Dirección de
Proyectos y la visión
de negocios de la
Gerencia de Proyectos
 Acrónimos utilizados durante esta presentación:
APM Association for Project Management
EVM Earned Value Management (Gestión de Valor Ganado)
EPM Enterprise Project Management (Gestión Empresarial de
Proyectos)
GB Governance Board (Comité de Dirección de Proyectos)
GP Gerencia de Proyectos
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
PM Project Management (Gerencia de Proyectos)
PMBoK Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
PMCD Estándar  Project Manager Competency Development
Framework
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office (Oficina de Gerencia de
Proyectos)
PMP Certificación “Project Management Professional”
PPM Project Portfolio Management (gerencia de portafolio de
proyectos)
RRHH Recursos Humanos
LA Lecciones aprendidas
Para preguntas sobre esta
presentación u otro tema:
Jorge Alsina, PMP
PROJECT CHARTER S. A.
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proyecto@projectcharter.com
Telf. 0212-7152992
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