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Procedimiento para la determinación de Puntos Críticos de Control

Chapter · November 2020

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Maylín Marqués León Yadrián Arnaldo García Pulido

University of Matanzas "Camilo Cienfuegos" University of Matanzas "Camilo Cienfuegos"
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Arialys Hernández Nariño Ernesto Negrin-Sosa

Universidad de Ciencias Médicas de Matanzas Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí
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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS
INDICADORES INTEGRALES PARA LA
GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

Alberto Medina León

Dianelys Nogueira Rivera
Armando Sánchez Macías
Coordinadores
La gestión del conocimiento y los
indicadores integrales para la gestión y
mejora de procesos
Primera Edición, septiembre de 2020. Salinas de Hidalgo,
San Luis Potosí, México.

Medina León, Alberto; Nogueira Rivera, Dianelys y

Sánchez Macías, Armando.

E-BOOK
Edición: Alberto Medina León
Se permite la copia y distribución por cualquier medio siempre que se
mantenga el reconocimiento de sus autores, no se haga uso comercial de
las obras y no se realice ninguna modificación a las mismas.

COORDINACIÓN ACADEMICA REGIÓN ALTIPLANO OESTE. UNIVERSIDAD

AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ

Carretera Salinas-Santo Domingo # 200, C.P. 78600 Tel. +52(496)963.4030

Salinas de Hidalgo, S.L.P. México
Email: carao@cro.uaslp.mx
© 2020 Todos los derechos reservados

ISBN: 978-607-535-156-8

Impreso y hecho en México. Printed and made in Mexico.

10 Procedimiento para la determinación de Puntos Críticos de Control

Autores:

Dr. C. Maylín Marqués León.

Universidad de Matanzas, Cuba
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9036-9001 E-mail maylin.marques@umcc.cu;
maylinmarques1984@gmail.com

Dr. C. Yadrián Arnaldo García Pulido

Jefe del Departamento de Planificación y Control de la Universidad de Matamzas
ORCID:0000-0001-5282-0754.E-mail: yadrian.garcia@umcc.cu; yagpulido@gmail.com

Dr. C. Arialys Hernández Nariño

Directora de Ciencia e Innovación Tecnológica
Universidad de Ciencias Médicas de Matanzas
ORCID: 0000-0002-0180-4866.Email: arialishn.mtz@infomed.sld.cu

Dr. C. Ernesto Negrín Sosa

Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí. Director de la Carrera de
Administración de Empresas
ORCID: 0000-0002-2996-6963. Email: ernesto.negrin@espan.edu.cu

10.1 Introducción

En la actualidad, el mundo empresarial atraviesa una enraizada competencia, en la que

las grandes transnacionales tienen el control de los más importantes negocios, por lo
que las empresas tratan de subsistir aplicando los diferentes métodos de gestión
existentes. La gran mayoría de las empresas intentan mejorar la calidad, reducir los
tiempos de ciclo, aumentar sus rendimientos y resultados.

Las organizaciones están obligadas a enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia el

producto. La clave del éxito está en saber que es calidad y solo el cliente puede
responder a esto, no es suficiente con preocuparse por el producto.

Según Oyarzabal and Rowe (2017), la evolución del control de la calidad ha sufrido
diversas transformaciones; desde la tendencia a la inspección de la calidad mediante
normas y medidas, hasta nuestros días, en que se habla de una administración
estratégica de la calidad, con una movilización de toda la organización hacia el logro de
la calidad, y el convencimiento en las organizaciones de que la calidad se administra.
Para hablar de calidad o mejora continua, hay que referirse a esquemas de
dimensiones, factores, componentes o atributos, que pueden ser medidos para tratar de
caracterizar la calidad de un servicio o producto. Son muchos los atributos o
dimensiones de la calidad que aparecen reflejados en la literatura, pero los que son de

150
mayor utilidad se refieren a competencia y desempeño profesional, efectividad,
eficiencia, accesibilidad, satisfacción, adecuación y continuidad.

Según Chang de la Rosa (1999), los sistemas de aseguramiento de la calidad buscan

que se cumplan los requerimientos planteados por el cliente y que constituyen un
sistema de monitoreo y vigilancia. Ambos autores están de acuerdo en la necesidad de
establecer indicadores que midan los resultados para poder controlar la calidad.

Es por esto que cada vez que termine un ciclo de trabajo hay que estudiar especialmente
los puntos críticos del proceso y los indicadores para evaluar cómo ha ido el proceso y
de esta forma corregir desviaciones que no pueden dejarse para luego.

Una vez determinados los indicadores que se miden en el proceso es necesario para
operar estos de manera eficiente encontrar los llamados puntos críticos de control en
los cuales deben estar asignados al menos uno de los indicadores determinados que
alertará en caso de cualquier anomalía.

10.2 Los puntos críticos de control en los procesos

Marhavilas, Filippidis, Koulinas, and Koulouriotis (2019) plantea que el HACCP3 fue
desarrollado, como técnica, por la NASA en los años 60, con la finalidad de diseñar y
producir alimentos para los astronautas, los cuales debían estar libres de patógenos que
pudiesen causar alguna enfermedad a la tripulación, ya que los métodos tradicionales
no daban la suficiente garantía de producir alimentos seguros.

Así el HACCP viene a ser utilizado por primera vez, desde un punto de vista
reglamentario, por el Food and Drug Administration (FDA) de EE.UU. de América, con
relación al control del proceso y prevención del peligro de la toxina del Clostrídium
botulinum en conservas de baja acidez (Aydın & Başaran, 2018).

Diversos autores tratan el tema de los puntos críticos de control (PCC) y concuerdan en
que son aquellas etapas, procesos o actividades en las cuales se puede minimizar,
eliminar o evitar un riesgo (cuadro No.1).

Cuadro No.1. Definiciones de puntos críticos de control.

Autor Definición
Caballero Torres (1997) Una operación, práctica, procedimiento, fase o etapa en la
que es posible intervenir sobre uno o más factores para
eliminar, evitar o minimizar un riesgo.
Marqués León and Operación, actividad o tarea, que es decisiva en la
Hernández Nariño (2006) seguridad y estabilidad del proceso, y su control que podrá
reducir o eliminar uno o varios riesgos.

3
7Por sus siglas en ingles Hazard Analysis and Critical Control Point System

151
 Castañeda, Fuentes, and Aspecto, actividad, subproceso o proceso que puede ser
Peñarrieta (2016) controlado para evitar riesgos y fallos que puedan
perjudicar a las personas de la organización o a los clientes.
Ibrahim (2020) Paso del proceso en el cual existe un riesgo que afecte su
terminación.
Pérez Vidal, Delgado Fase susceptible del proceso donde puede ocurrir, persistir
Cabrera, Escobar Rivera, o incrementarse un peligro/evento peligroso
Cruz Vélez, and Torres
y puede ser corregido/controlado.
Lozada (2018)
Mechato, Taica, and Vela Aquellos puntos en los que se debe controlar el proceso
(2019) para evitar un riesgo inaceptable.
Fuente: elaboración propia.

En resumen, un punto crítico es aquel momento de la actividad en el que se puede

producir un fallo que afecte de manera significativa a la salud de las personas, a la
seguridad, al desarrollo de secuencias posteriores o a los resultados finales del proceso.
Es por esto, que cada vez que termine un ciclo de trabajo hay que estudiar
especialmente los puntos críticos del proceso y los indicadores para evaluar cómo ha
ido el proceso y de esta forma corregir desviaciones que no pueden dejarse para luego
(Popova, Trukhina, & Mikailova, 2016).

Para determinar puntos de control existen diversas metodologías aplicadas a distintas

ramas de la economía, sobre todo a la de los alimentos; independientemente de esto,
estas pueden ser adaptadas a otros tipos de procesos. La mayoría de las metodologías
encontradas en la literatura para la detección de PCC abogan por un primer paso en el
cual se forma un equipo de trabajo y se realiza la descripción del proceso, para
posteriormente analizar los riesgos y puntos críticos que ayudarán a la detección de las
mediciones de los resultados para poder tomar acciones correctivas (Hernández Oro,
Medina León, & Hernández Pérez, 2014). Un punto importante es también la
determinación de los límites críticos y el establecimiento de indicadores en estos PCC.

10.3 Procedimiento propuesto para la detección de Puntos Críticos

Con base en el estudio de 11 metodologías y la experiencia práctica de los autores, se

propone un procedimiento que permita la determinación de PCC, a la vez que, añadir
elementos distintivos a los establecidos en las precedentes que le permitan una
inserción en los procedimientos desarrollados para la mejora de procesos (figura No. 1).

Etapa 1 Formar el equipo de trabajo.

Los trabajadores que integren el equipo deben tener los conocimientos específicos
sobre el proceso analizado y la competencia técnica adecuados al proceso, así como
sobre el sistema de PCC. Deben tener experiencia en las actividades incluidas,

152
capacidad innovadora y creativa, contar con la presencia de algún experto (interno o
externo) que actúe como facilitador.

Etapa 2 Realizar una descripción del Proceso.

La misma debe incluir. la misión y objetivos del proceso, la clasificación del sistema de
proceso, así como su caracterización, los límites entre los cuales está enmarcado el
proceso, entradas y salidas, clientes. Sin embargo, lo ideal resulta lograr la
representación sobre la base de una ficha de proceso (Medina León, Nogueira Rivera,
Comas Rodríguez, Medina Nogueira, & Ricardo Cabrera, 2014).

Existen varios criterios para la clasificación del tipo de sistema de producción

(Hernández Nariño, Medina León, Nogueira Rivera, Negrín Sosa, & Marqués León,
2014) como son: el grado de contacto del cliente con el proceso (Schroeder, 2011),
grado de interacción y adaptación junto al grado de intensidad de la mano de obra
[Schmener, 1986 ápud (Schroeder, 2011)] y, así mismo definirlo de acuerdo a la matriz
de servicio4 originada a partir de estas clasificaciones. Otro paso contempla la definición
del flujo dada por Schroeder (flujo lineal, intermitente y proyecto) y fabricación contra
almacén o contra pedido; una vez definidos estos elementos se procede a caracterizar
el sistema a partir de variables como las que propone (Fernández Sánchez, 1993).

4
Schroeder (1992), propone una matriz donde la interacción de estas clasificaciones origina cuatro cuadrantes
correspondientes a cuatro grandes clasificaciones: fábrica de servicio, taller de servicios, servicios masivos y servicios
profesionales.

153
 Formar el equipo de trabajo

Realizar una descripción del proceso

Elaborar diagrama de flujo o mapa del proceso

Enumerar los riesgos asociados con cada

actividad

Determinar los PCC

Definir Indicadores a medir en cada PCC

Proponer indicadores encontrados

Enumerar los indicadores que se Registrar los indicadores
en la literatura nacional e
utilizan en el proceso propuestos por los especialistas
internacional

Realizar un filtrado del conjunto de

indicadores

- Consulta con expertos en la materia - Brain storming (tormenta de ideas)

- Según fuentes bibliográficas - Brain writing (escrituras de ideas)

Establecer comparaciones con las empresas líderes del sector

Seleccionar los indicadores que caracterizan el proceso

- Método Delphi (coeficiente de Kendall)
- Brain storming (tormenta de ideas)
- Brain writing (escrituras de ideas)

Clasificar y analizar los indicadores

Determinar el valor deseado de los indicadores

- Experiencias de los trabajadores
- Cartas de control X y R

Establecer límites críticos para cada PCC y medidas

preventivas

Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o

correctoras

Figura No. 1. Procedimiento para la determinación de puntos críticos de control e indicadores.

Fuente: elaboración propia

154
Etapa 3 Elaboración de un diagrama de flujo o mapa de procesos.

Para lo cual se deben considerar toda la información recogida en la etapa anterior, las
características de todas y cada una de las etapas del proceso a valorar, así como los
datos disponibles sobre las fases anteriores y posteriores de éste. Se debe comprobar
la exactitud del diagrama de flujo comparándolo con todas las etapas del proceso que
se analizará.

Etapa 4 Enumerar los riesgos asociados con cada actividad.

Se deben considerar todos los riesgos biológicos, químicos, o físicos que pueden
presentase en el proceso que se valora que afecten de manera significativa a la salud
de las personas, a la seguridad, al desarrollo de secuencias posteriores o a los
resultados finales del proceso, por lo que es necesario distinguir por separado cada
actividad que se realiza. Estos deben ser de tal índole que su eliminación o reducción
hasta niveles aceptables sea esencial para obtener un servicio de alta calidad. Samikwa,
Kapute, Tembo, Phiri, and Holm (2019) expone que es necesario tener presente que
omitir riesgos conduce a una aplicación ineficiente del sistema.

Etapa 5 Determinar los PCC.

Sobre la base de los riesgos identificados se debe determinar la fase, etapa, o

procedimiento en los cuales se puedan controlar los peligros potenciales identificados,
para eliminar, evitar, o reducir al mínimo el riesgo de que se presenten.

Etapa 6 Definir indicadores a medir en cada PCC.

Es necesario que se defina la medición de los indicadores lo más cercano posible a los
puntos de control. Este momento es muy importante ya que acentúa el control del
proceso sobre aspectos determinados, aquellos que midan los indicadores. A
continuación, se enumeran una serie de pasos a seguir para determinar los indicadores
a medir en los procesos para su posterior ubicación lo más cercano posible al PCC.

Paso 1 Enumerar los indicadores que se utilizan actualmente en el proceso.

Mediante entrevistas y reuniones con el personal que integra el proceso se pueden

determinar cuáles son los indicadores que se miden en el mismo, su comportamiento
deseado y frecuencia de medición.

Paso 2 Registrar los indicadores propuestos por los especialistas.

El desarrollo de indicadores no es una tarea fácil, ni puede abordarse sin un

conocimiento profundo de la actividad, unido al de otras disciplinas como la

155
Administración y Gestión por procesos. Además, se debe tener gran experiencia en las
actividades incluidas.

En algunas ocasiones ocurre que la persona encargada de esta función no está

familiarizada con el proceso y define indicadores que no reflejan el aspecto de la calidad
para el que se creó o estableció. También ocurre que no conoce las particularidades del
centro en el cual se va a utilizar este indicador y este no se ajusta a las características
del mismo. Esto trae consigo que se establezcan valores para los indicadores que no
se puedan cumplir por el tipo de centro y se incumplan por esto algunas metas; además
un indicador que no esté bien definido puede representar su medición un gasto
innecesario.

En virtud de fertilizar los indicadores utilizados actualmente en el proceso, los

especialistas pueden proponer indicadores que a su consideración contribuirían a la
evaluación del proceso en busca de posibles fallos y problemas que atenten contra la
calidad del mismo.

Paso 3 Proponer indicadores encontrados en la literatura nacional e internacional.

En este paso es preciso realizar una búsqueda bibliográfica sobre la medición de

indicadores en otras empresas del país o del exterior. Se debe recoger toda la
información referente al tema, así como aplicaciones y experiencias para precisar los
que se refieren al proceso objeto de estudio.

Paso 4 Realizar un listado que recoja todos los indicadores.

Para conformar la lista de todos los indicadores se debe tener en cuenta los que se
utilizan, los propuestos por los ejecutantes del proceso y los recogidos de la literatura
por los especialistas.

Paso 5 Realizar un primer filtrado del conjunto de indicadores.

Por consulta con expertos en la materia y según fuentes bibliográficas, este conjunto de
indicadores puede reducirse. Existen otras técnicas que se pudieran utilizar también
como son: brainstorming (tormenta de ideas) y brainwriting (escritura de ideas) y
afinidad.

Paso 6 Establecer comparaciones con las empresas líderes del sector.

En esta iteración se debe tener en cuenta las variables o indicadores que miden las
empresas líderes del sector que utilizan técnicas modernas de la gestión por procesos.
Con esto se debe reducir un poco más el número de indicadores.

Paso 7 Seleccionar los indicadores que caracterizan el proceso.

156
En la última iteración se emplea el método de los expertos para obtener cuáles son las
variables o indicadores que mayor importancia presentan en la eficiente evaluación de
un proceso y los que mayor peso tienen.

El método de expertos es una técnica de trabajo en grupo que puede desarrollarse

según varias variantes; dos de ellas que también se pueden aplicar en este paso son
las ya mencionadas: tormenta de ideas y escritura de ideas, además puede aplicar el
Método Delphi.

Paso 8 Clasificar y analizar los indicadores

Los indicadores se clasifican en: los que miden efectividad, eficiencia y adaptabilidad
del proceso y los de calidad de estructura, proceso y resultado. Dicha clasificación no
es excluyente y además ayuda al análisis de la gestión del proceso.

El cuadro No.2, muestra los conceptos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad, así

como los principales indicadores en cada caso. Es de señalarse que no todos estos
indicadores se pueden medir en un proceso, existen algunos que son más adaptables
que otros para su medición.

Cuadro 2 Indicadores de efectividad, eficiencia y adaptabilidad. Fuente: en aproximación a

(Negrin Sosa, 2003).
Medidas de efectividad, eficiencia y adaptabilidad

1. Efectividad.
El grado hasta el cual los resultados del proceso o subproceso satisfacen las
necesidades y expectativas de sus clientes. Un sinónimo de efectividad es calidad.
Efectividad es tener el resultado apropiado en el lugar apropiado, en el momento
apropiado y el precio apropiado. La efectividad tiene un impacto sobre el cliente
(Harrington, 1993).
Indicadores de efectividad interna: muestran en qué medida los procesos están
cumpliendo sus requerimientos. Por ejemplo: acumulaciones de trabajo, repetición del
trabajo terminado, rechazo del resultado, resultado retrasado, resultado incompleto,
cambios requeridos, Interrupciones.
Indicadores de efectividad externa: muestran que tan bien el producto o servicio
satisface al cliente externo. Por ejemplo: quejas de los clientes, altos costos de
garantías, disminución de la participación en el mercado, porcentaje de despachos en
tiempo, documentación equivocada.

2. Eficiencia.
El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en la
búsqueda de la efectividad. La productividad es una medida de eficiencia (Harrington,
1993).
Características típicas de base para el análisis de la eficiencia son: tiempo del ciclo
por unidad, recursos por unidad de output (dólares, personas, espacio), porcentaje de
costo de valor agregado real del costo total del proceso, costo de la mala calidad por
unidad de output, tiempo de espera por unidad o transacción, entre otros.
3. Adaptabilidad.

157
 Se trata de dirigir el proceso para satisfacer las necesidades especiales del presente
y los requerimientos del futuro. La adaptabilidad es un área ampliamente ignorada,
pero es fundamental para lograr un margen competitivo en el mercado. [Harrington,
1993]
Existen varias formas de medir este indicador: tiempo promedio que se necesita para
procesar la solicitud especial de un cliente en comparación con los procedimientos
estándares, porcentaje de solicitudes especiales procesadas, o porcentaje de pedidos
especiales concedidos al nivel de empleados

Paso 9 Determinar el valor deseado de los indicadores definidos.

Existen distintas técnicas para determinar el valor que debe tener un indicador y los
límites dentro de los que se puede mover sin que el proceso se salga del estado de
control:

• Experiencias que pueda tener un trabajador sobre el comportamiento histórico

de la característica de calidad que se va a controlar.
• Cartas o diagramas de control que permiten además de determinar los límites
de control de un proceso, determinar si los cambios o problemas ante los que
se actúa se deben a una situación especial (o causa particular), o a una
problemática general y común que prevalece en todo un sector de la empresa,
y también conocer qué efecto tienen las decisiones que se toman, es decir las
cartas X que controlan la tendencia central de la característica de calidad y las
cartas R su variabilidad (Pulido, 1996). El desarrollo y utilización de estas cartas
deberá sustentarse sobre buenos sistemas de información. Es decir que habrá
que tener en cuenta cuestiones como: la fuente de datos, las características de
los recolectores o la necesidad de velar por la confidencialidad de datos.
Etapa 7 Establecer límites críticos para cada PCC y medidas preventivas.

Los límites críticos son un conjunto de variables y rangos de tolerancia establecidos

técnicamente, para asegurar que efectivamente el punto crítico de control controle un
peligro. En esta etapa se deben describir las medidas preventivas que puedan aplicarse
para controlar dichos riesgos. Se deben señalar o aceptar límites críticos en relación
con cada medida preventiva en los PCC donde serán aplicados.

Etapa 8 Establecer Monitoreo.

La vigilancia o monitoreo consiste en la medición u observación sistemática de un punto

crítico en relación con sus límites críticos. Debe ser capaz de detectar las desviaciones
del proceso con el tiempo suficiente para evitar fallos que puedan atentar contra la salud
o contra la vida del cliente, por lo cual se requiere un tipo de vigilancia con una frecuencia
y rapidez acorde con el proceso. Lo ideal es registrar en documentos las actividades de
vigilancia por un personal calificado y responsable. Los principales tipos de vigilancia

158
son: observación, evaluación sensorial, determinación de propiedades físicas, análisis
químicos.

Cada vez que se cierre un ciclo productivo es adecuado que, transcurrido un tiempo,
haya una reunión para evaluar cómo ha ido el proceso (Ricardo Cabrera, Medina León,
& Puentes Andreu, 2017). Hay que estudiar especialmente los puntos críticos del
proceso y los indicadores. Aunque no se realice la evaluación de todo el proceso, es
bueno estar atentos para corregir desviaciones que no pueden dejarse para luego.

Etapa 9 Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras.

Deberán formularse medidas encaminadas a restablecer el control del proceso cuando

el monitoreo indique una tendencia hacia la pérdida del control. Estas medidas deberán
garantizar la rectificación total para que el proceso pueda continuar según su programa
de forma estable. Se deberá contemplar la conducta a seguir.

Las pequeñas incidencias que pueden solucionarse con acciones reparadoras

inmediatas no tienen por qué registrarse. Pueden originar un trabajo que quizás no
tendría rentabilidad. Ahora bien, cuando las incidencias son graves o repetitivas, deben
registrarse en el registro apropiado. Cuando hagamos la evaluación del proceso nos
resultará útil conocer que incidencias hemos tenido, cuáles han sido sus causas y su
comportamiento, además de informarnos de las medidas tomadas y sus efectos.

10.4 Aplicación del Procedimiento para la determinación de puntos

críticos de control e indicadores en los servicios de salud

A continuación, se muestran algunos resultados de la aplicación del procedimiento en

un subproceso de atención al grave que pertenece al proceso de hospitalización, de una
institución hospitalaria.
Etapa 1 Formar el equipo de trabajo.
El equipo de trabajo del proceso de atención al grave quedó conformado por el personal
del servicio, presidido por el responsable del mismo.
Etapa 2 Realizar descripción del Proceso.
El proceso de atención al grave se encarga de las urgencias que brindan una asistencia
médica especializada a enfermos graves. Los casos que se reciben provienen
principalmente: del cuerpo de guardia, el salón, la sala de cuidados mínimos y el SIUM5.
El mismo está formado por un área de ventilados y una de cuidados progresivos. Sus
principales entradas son pacientes, médicos, enfermeras, historias clínicas,
medicamentos, instrumental y material estéril y las salidas son los pacientes tratados o

5
SIUM, Sistema Integrado de Urgencias Médicas de Cuba.

159
fallecidos, el resumen de historia clínica y el material no estéril. Es un servicio con un
alto grado de contacto con el cliente, de interacción y de adaptación por lo que se puede
clasificar como un taller de servicio, aunque por el elevado grado de intensidad de la
mano de obra que labora (médicos, enfermeras, etc.) esta se encuentra dentro de los
servicios profesionales.
Etapa 3 Elaboración del diagrama de flujo o mapa de procesos.
Para el estudio de este proceso se utilizó el diagrama As-Is que permite representar
gráficamente el flujo de trabajo o de información, de manera que los miembros del
equipo de trabajo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del
mismo. En este se encuentran registradas las actividades del proceso tal y como se
realizan en este momento.

Etapa 4 Enumerar los riesgos asociados a la actividad.

- Preparar la unidad para la recepción del paciente por el personal
1. El paciente no puede ser ingresado porque la unidad no está preparada.
- Recibir el caso por el médico y la enfermera.
1. Riesgo de infección en pacientes ventilados.
2. Riesgo de sepsis.
- Aplicar los pasos del apoyo vital por el médico y la enfermera.
1. Complicaciones a la hora de aplicar instrumentación.
- Aplicar el tratamiento por el médico y la enfermera.
1. El personal no está calificado o existe una equivocación y se le aplica un
tratamiento que no es el adecuado (iatrogenia).
2. Complicaciones a la hora de aplicar instrumentación. (reacción alérgica al
tratamiento, reacción a la transfusión, bronco aspiración).
3. No contar con todo el personal necesario, el paciente puede no recibir toda la
atención necesaria en este tipo de cuidados.
4. No tener los medios diagnósticos indispensables para enfrentar la
actividad.
Es necesario aclarar que debido a las características del servicio de atención al grave
cualquier instrumentación inadecuada del paciente, por pequeña que sea la falla,
pudiera atentar contra su vida.

En la figura No. 3 se pueden observar los PCC por los que atraviesa el paciente, desde
que ingresa hasta que es dado de alta, del proceso de atención al grave; además de los
riesgos y las medidas preventivas a tomar para evitar o corregir cualquier desviación.

160
 Atender interconsulta para atención Solicitar camas disponibles por
de posible caso grave por el médico teléfono por el Centro Coordinador

Definir traslado a la unidad por el

No Es un caso de terapia Si médico especialista de UCI

Informar al remitente que no Informar al remitente que es

es de terapia un caso de terapia

Indicar traslado a UCI por el

médico

Informar al personal de UCI la admisión de un

nuevo caso por el médico

Preparar la unidad para la recepción del paciente

por el personal

Llamar al área de procedencia del paciente para

efectuar traslado por el médico

Traer paciente por el camillero Leyenda

PCC
Recibir el caso por el médico y
la enfermera

Aplicar pasos del apoyo vital

por el médico

Realizar exámenes clínicos y complementarios

por el médico

No ¿Requiere ventilación? Si
Trasladar al área de cuidados Trasladar al área de ventilados
progresivos por el camillero por el camillero

Orientar el tratamiento por Orientar el tratamiento por el

el médico médico
Si
Aplicar el tratamiento por Aplicar el tratamiento por el
el médico y la enfermera médico y la enfermera

Plasmar la evolución del Plasmar la evolución del

paciente en la H. clínica por paciente en la H. Clínica por el
el médico médico

Esperar la evolución del Esperar la evolución del

paciente paciente

¿Mejora el paciente? Si Mejora el paciente

Trasladar a sala de cuidados
mínimos por el camillero

No No

¿Es necesario intervenir

Si No
quirúrgicamente?

Enviar al paciente al salón de Esperar la evolución de

operaciones por el médico paciente

Determinar flujo según estado al egreso

del paciente

No El paciente falleció Si
Enviar a UCIM u otro hospital Enviar a departamento de
con mayor capacidad resolutiva anatomía patológica

Figura No.2 Diagrama As-Is del proceso de atención al gr

161
 RIESGOS

Complicaciones a la hora de
Riesgo de sepsis
aplicar el tratamiento
El paciente no puede ser Riesgo de infección
Se aplica un No contar con todo
ingresado porque la unidad en pacientes Complicaciones a la
tratamiento que no el personal
no está preparada hora de aplicar el
es adecuado
instrumental
No tener los
medios
diagnósticos

PACIENTE MEJORADO O
PACIENTE FALLECIDO
Preparación de la Aplicación de Aplicación del
unidad para la Recepción del instrumentación tratamiento
recepción del caso para el apoyo vital orientado por el
paciente al paciente médico

Cerciorarse por el Revisar indicadores: Examinar que la instrumentación Gestionar todos los medios
Actualizar indicadores: que está sea la que necesita el Inspeccionar que el diagnósticos indispensables
médico de que la promedio de camas,
ingresos, promedio de paciente, que no tenga personal de la sala para el paciente por el
unidad esté lista índice ocupacional y
camas índice problemas y que sea aplicada sea el necesario médico y la dirección de la
promedio de
ocupacional entidad
estadía GRD

En caso de paciente
Revisar que estén presente
ventilado tomar
el médico y la enfermera que
medidas para evitar
atenderán al paciente
infección

MEDIDAS PREVENTIVAS

Figura No.3. Gráfico de PCC para el proceso de atención al grave. Fuente: elaboración propia.

Etapa 6 Definir indicadores a medir en cada punto de control.

En esta etapa se aplican los pasos listados en el procedimiento para determinar los
indicadores que caracterizarán al subproceso de atención al grave obteniéndose un total
de 10 (cuadro No. 3).
Para este último paso de filtrado se aplicó el método del coeficiente de Kendall y se
arribó a un valor de W=0.97, lo que demuestra que existe una significativa concordancia
entre los expertos (W > 0.5) los indicadores escogidos fueron:
Cuadro: No.3. Indicadores que caracterizan al proceso de Atención al Grave. Fuente: elaboración
propia.
Número Indicadores Propósito Tipo de indicador
1. Ingresos. # Resultado/Eficacia
2. Egresos. # Resultado/Eficacia
3. Promedio de camas. 11 Estructura/Eficiencia
4. Promedio de estadía/ GRD. < 9.0 Resultado/Eficiencia
5. Índice ocupacional > 85% Proceso/Eficiencia
6. Letalidad por bronconeumonía del ventilado - Resultado / Eficacia
Causa directa
80%
7. Correlación clínico-patológica. Proceso/Eficacia
Causa básica
65%
Índice de flujo retrógrado en salas de
8. <2% Proceso/Efectividad
hospitalización.
9. Porcentaje de reingresos 72 horas. < 0.5 % Proceso/Efectividad
Proceso/Eficiencia-
10. Correlación diagnóstico egreso / ingreso. > 95%
Efectividad
Se decidió en conjunto con los expertos cambiar el término, diagnósticos por alta por,

162
correlación diagnóstico egreso / ingreso. Además, se propone la medición del indicador
promedio de estadía para los distintos GRDs6 debido a la variabilidad del mismo con
respecto al tipo de enfermedad, la edad del paciente y las complicaciones.
La mayoría de los indicadores propuestos son de procesos, lo que garantiza que su
gestión sea más proactiva. También se puede señalar que existe un equilibrio entre ellos
en cuanto a eficacia, efectividad y eficiencia, al tener en cuenta no solo el cumplimiento
de los objetivos con el uso óptimo de los recursos, sino además su impacto en el cliente.
Paso 8: Establecer monitoreo.
En este tipo de servicio en que la mayoría de los indicadores miden características
cualitativas, la mejor variante de monitoreo es la observación sistemática del punto de
control por un personal calificado en atención al grave y responsable, en este caso el
jefe del proceso o el intensivista de guardia. Esta vigilancia debe realizarse con una
frecuencia y rapidez elevada.
El procedimiento ha sido aplicado en otros procesos hospitalarios como resultado de
investigaciones conducidas por el equipo de este trabajo. A continuación, se resumen
dichas aplicaciones en el cuadro No.4.

Cuadro 4. Aplicación del procedimiento para la detección de PCC en procesos hospitalarios.

Autor Año Proceso Resultados
Marqués León, M; Nogueira Rivera, 2006 Hospitalización Se determinaron los
D. & Hernández Nariño, A. PCC para los
Subprocesos:
- Terapia intensiva
- Unidad quirúrgica.
- Psiquiatría.
- Medicina interna

Se realizó el análisis
de los indicadores
que se miden.
Pérez Báez, Y; Hernández Nariño, 2007 Hospitalización Se aplicó el
A & Marqués León, M. procedimiento para
la determinación de
PCC e indicadores
en los servicios de
salud al subproceso
medicina interna
Trejo González, Y, Hernández 2007 Medios Diagnósticos Se aplicó el
Nariño, A, Marqués León, M, procedimiento para
Nogueira Rivera, D & Medina León, la determinación de
A. PCC e indicadores
en los servicios de
salud a los
subprocesos
Microbiología,

6
GRDs (Grupos Relacionados con el Diagnóstico o DRG de Diagnostic Related Groups, en
inglés), que es un sistema de agrupación de pacientes en clases clínicamente coherentes con
igual consumo de recursos (Marqués León, Negrin Sosa, Nogueira Rivera, Hernández Nariño, &
Medina León, 2017)

163
 Anatomía Patológica
e Imagenología.
Dueñas Real & Hernández Nariño, 2009 Parto Se determinaron los
A. PCC de cada uno de
los subprocesos de
parto, como punto de
partida a la definición
de indicadores para
la evaluación del
proceso.
Bernal Pentón, D, Hernández, 2009 Oftalmología Se determinaron los
Nariño, A & Nogueira Rivero, D. PCC y los
indicadores a medir
en el proceso
Oftalmología
integrados a otras
herramientas para la
mejora del proceso
estudiado
Thomas, K; González Falcón, D; 2011 Urgencia y Se determinaron los
Marqués León, M.; Negrin Sosa, E. emergencia, consulta PCC y los
interna y consulta indicadores a medir
externa para procesos
pertenecientes a la
atención primaria de
salud.

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