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Indicadores de desempeño de Facility Management para crear una linea

temporal en mantenimiento hospitalario en Colombia

Chapter · May 2018

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Manuel Madroñal-Ortiz Beatriz Janeth Galeano Upegui

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CODE 286

INDICADORES DE DESEMPEÑO DE FACILITY MANAGEMENT PARA CREAR

UNA LINEA TEMPORAL EN MANTENIMIENTO HOSPITALARIO EN
COLOMBIA

Madroñal, M.1*; Galeano, B.J.2; Fernández, J.D.3, Cuartas, D.4; Escobar, N.J.5

1: Universidad Pontificia Bolivariana, Bioengineering Research Group.

e-mail: manuel.madronal@upb.edu.co; web: http:www.upb.edu.co
2: Universidad Pontificia Bolivariana, Bioengineering Research Group.
e-mail: beatriz.galeano@upb.edu.co, web: http:www.upb.edu.co
3: Universidad Pontificia Bolivariana, Research Group of Applied Systems in Industry.
e-mail: javier.fernandez@upb.edu.co, web: http:www.upb.edu.co
4: Universidad Pontificia Bolivariana, Technology Management and Innovation Research Group.
E-mail: diego.cuartas@upb.edu.co, web: http:www.upb.edu.co
5: Universidad Pontificia Bolivariana, Bioengineering Research Group.
e-mail: nelson.escobar@upb.edu.co, web: http:www.upb.edu.co

PALABRAS CLAVES: Mantenimiento Hospitalario; Activos Físicos Hospitalarios; Facility

Management; Indicador de Desempeño; Gestión de Desempeño.

RESUMEN
El mantenimiento de los activos físicos hospitalarios está obligado por ley a superar el 5% de los gastos
de las instituciones sanitarias en Colombia, en cambio en España los gastos generados por este centro
“no sanitario” de mayor consumo puede llegar al 17% en los hospitales públicos. Sin embargo, con la
acogida de diversos países de disciplinas como el Asset & Facility Management en el ámbito
hospitalario, que se basan en el ciclo de vida de los activos físicos, pueden abarcar mayores porcentajes
a los anteriormente mencionados al englobar otras actividades (cocina, limpieza, lavandería,
seguridad…). Las instituciones de salud pueden optimizar la gestión de la vida útil de dichos activos
con la consiguiente creación de una línea temporal para la medición del desempeño en la gestión de sus
activos físicos mediante indicadores de desempeño. Los autores de este trabajo han estado investigando
la literatura de los principales investigadores a nivel mundial para encontrar una selección de indicadores
de desempeño y tras haber buscado la validación de expertos internacionales en Facility Management
los autores han socializado los indicadores de desempeño resultantes de la validación en diferentes
instituciones de salud con los gerentes de mantenimiento, coordinadores de áreas y departamentos
vinculados. Como resultado de este trabajo se presenta una relación de indicadores de desempeño que
pueden ser la base para implantar la gestión de desempeño mediante el Facility Management al
departamento de mantenimiento de una institución de salud para apoyar a la visión estratégica de los
activos físicos hospitalarios.

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1.- INTRODUCCIÓN
La Línea de Investigación en Ingeniería Clínica y Hospitalaria del Grupo de Investigaciones en
Bioingeniería de la Universidad Pontificia Bolivariana – Sede Medellín - lleva trabajando más de cinco
años en temas relacionados con el mantenimiento de equipos biomédicos, equipos industriales,
telecomunicaciones e infraestructura hospitalaria. A raíz de sus investigaciones detectaron que el
mantenimiento, la gestión de mantenimiento, la gestión de activos y la gestión de activos físicos
hospitalarios pueden aportar beneficios económicos, ambientales y sociales a las Instituciones de
Prestación de Servicios de Salud (IPS).

Por consiguiente, los autores de este trabajo se centraron en los Indicadores de Desempeño (PI, en inglés)
de la gestión de mantenimiento y más en concreto en aquellos vinculados a disciplinas que gestionan la
infraestructura de una forma más holística como el Facility Management (FM). En relación a esto, el
último estudio de los autores, que se encuentra en fase de validación por expertos internacionales en FM
y en Ingeniería Clínica, presenta 70 PI para FM que se encuentran divididos en 7 diferentes categorías,
alineados a la gestión de infraestructura en salud. Esta investigación todavía debe profundizar en la
relación de estos PI con los objetivos y metas de las IPS del país, de modo que se tengan en cuenta las
diferencias de uso según el carácter de las IPS: público, mixto o privado. Y sobre todo del nivel de
complejidad de los servicios que ofrecen éstas, desde centros ambulatorios a hospitales de alta
complejidad.

No obstante, siempre han existido departamentos de Mantenimiento y Servicios Generales en las IPS,
aunque pocas veces se ha conocido realmente el alcance de sus funciones. Por otra parte, estos
departamentos no suelen recibir el apoyo ni el reconocimiento necesario por el trabajo de soporte para
la actividad principal dentro de la organización.

Según indican Gento y Redondo [1] la definición de “mantenimiento” dada por la Asociación Francesa
de Normalización (AFNOR) en su norma NF X 60-010 es: “conjunto de acciones que permiten mantener
o restablecer un bien en un estado específico o en la medida de asegurar un servicio determinado”. Esta
definición olvida el aspecto económico, laguna que es llenada en el documento de introducción NF X
60-000: “mantener bien es asegurar las operaciones al coste global óptimo”. Así como quedan otros
aspectos relegados, como el ambiental o el social, por lo cual muchas de las definiciones existentes se
quedan obsoletas de las tendencias de sostenibilidad actual. En cambio, en el Decreto nº 1769/1994 de
Colombia viene definido el mantenimiento hospitalario como “la actividad técnico-administrativa
dirigida principalmente a prevenir averías, y a restablecer la infraestructura y la dotación hospitalaria a
su estado normal de funcionamiento, así como las actividades tendientes a mejorar el funcionamiento
de un equipo”.

La historia del mantenimiento según indica Domingo [2] parte de la revolución industrial, desde
entonces éste ha evolucionado mucho y siempre ligado a los costes de las paradas de las líneas de
producción en la industria. Se pueden identificar cuatro generaciones, todas ellas derivadas de crisis o
recesiones económicas que requerían procesos productivos más eficientes:
- La 1º generación se inicia en la revolución industrial desde un punto de vista correctivo.
- La 2º generación al final de la 2ª Guerra Mundial y los años 70, con un punto de vista preventivo.
- La 3º generación surge en los años 80 a raíz de estudios CAUSA-EFECTO con un carácter predictivo.
- La 4º generación en los años 90 evolucionando al concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM,
en inglés), que se basa en 8 pilares: Mantenimiento autónomo, Mejora continua, Mantenimiento
planificado, Gestión temprana de equipamiento y procesos, Mantenimiento de Calidad, Formación,
TPM en la oficina y por último Seguridad, Salud y Medioambiente.

Actualmente, no todas las empresas se encuentran en la 4º generación de mantenimiento, ya que dentro

de su actividad el mantenimiento varía en su repercusión sobre el negocio. Es aquí en esta generación
donde entra la disciplina del FM, donde los autores se decantan más por la definición de la Asociación
Internacional de Facility Management (IFMA) como aparece en El libro del Facility Manager [3], donde

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se define la disciplina como “un modelo de gestión del patrimonio inmobiliario de las empresas que
pretenden adaptarlas permanentemente a la organización y al personal de las empresas al menor costo
posible, integrando todas las responsabilidades de gestión de esos recursos”.

Sin embargo, no se debe confundir la labor de la figura del Facility Manager con la de mantenimiento,
ya que este sujeto no sólo se encarga de que funcionen los aparatos, existan suministros para la
producción o que la edificación esté presentable. Cabe destacar que esta disciplina, además del
mantenimiento - una de sus áreas principales - posee una visión estratégica, táctica y operacional con el
resto de actividades no principales de la organización que tiene como propósito ayudar a conseguir las
metas organizacionales a través de las áreas de la Tabla 1.

Tabla 1.- Áreas Principales del Facility Management

Comunicación Gestión de la Información

Preparación de Emergencias
Cuidado del Medioambiente
Negocios & Finanzas
Factores Humanos
Bienes Raíces
Gestión de Proyectos
Operación & Mantenimiento
Gestión del Riesgo
Gestión de Suministros
Continuidad del Negocio
Sostenibilidad
Tecnología
Liderazgo & Estrategia
Gestión de la Propiedad
Gestión del Espacio
Calidad
Seguridad & Salud
Logística

El FM suele abarcar aquellas actividades de soporte de la actividad principal de la organización, en el

sector salud se podrían denominar dichas actividades como “no sanitarias” – en Colombia se diría “no
asistenciales” -, siendo la actividad principal de las IPS la asistencia en salud. Por ejemplo, Monge y
Pizarro [4] describen como actividades “no sanitarias” las siguientes: Cocina, Limpieza, Mantenimiento,
Lavandería, Conserjería, Seguridad, Admisión, entre otras. Además, en el sector salud la externalización
de dichas actividades no estratégicas viene siendo aplicada de forma creciente. Aunque todavía faltan
análisis más rigurosos sobre lo que es potencialmente “externalizable”, para la cadena de valor como
soporte para mejorar la eficiencia de las operaciones y rebajar los costes, además de los posibles aportes
con relación a conocimientos, flexibilidad y mejoras tecnológicas.

En cuanto a la situación actual del sector salud en Colombia, y coincidiendo con Caballero-Uribe [5],
“No es un secreto que el sector salud padece una crisis permanente. Por eso se quiere analizar, después
de haber transcurrido más de 10 años, qué ha pasado con esas fuerzas que atentan contra un mercado
perfecto y cómo han afectado el sistema de salud.” Esto avala la necesidad que tienen las IPS de
optimizar tanto sus gastos fijos como los variables de aquellas actividades “no sanitarias”
(mantenimiento y operación) vinculadas a la actividad principal de la institución, como es la asistencia
médica. En Colombia existe el Decreto nº 1769/1994 [6] en el que se decreta en su artículo nº 1 que se
“... regulan los componentes y criterios básicos para la asignación y utilización de los recursos
financieros, 5% del presupuesto total, destinados al mantenimiento de la infraestructura y de la dotación
hospitalaria en los hospitales públicos y en los privados...”. Por lo tanto, la mayoría de las IPS en
Colombia deben destinar como mínimo un 5% de su presupuesto para conservar sus activos físicos.

En cambio, en otro país como es el caso de España, según estudios [4] donde los hospitales públicos
tienen un 17% de gasto en Mantenimiento y por otra parte los hospitales privados tienen un 5% de gasto
de los presupuestos de “Centros No Sanitarios”. Encontrando las principales diferencias, por las cuales
los privados tienen menos diversidad que los públicos con el consiguiente ahorro de costos. Además, el
Mantenimiento en los privados es menor debido fundamentalmente a la menor capacidad de éstos frente

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a la Administración Estatal. Debido a lo cual, se entiende que los costos fijos de las actividades
secundarías de las IPS (asociados al mantenimiento y al apoyo de la actividad principal de la institución)
pueden encontrarse entre el 5-17% de los gastos principales de dichas instituciones anualmente.

De manera que según lo indicado por Lillo y Rodríguez [7], el gasto público en sanidad de estas
actividades no principales en un país como España fue alrededor de 65 mil millones de euros que
representa el 6,1% del PIB. Teniendo en cuenta el gasto de las empresas privadas puede llegar a alcanzar
más del 7%, por consiguiente, estos departamentos “no sanitarios” representan entre 5-17% del total y
debido a lo cual la gestión de estos departamentos se encuentra alrededor de 0,4-0,6% del PIB de un
país. De ahí la importancia del estudio de este nicho de mercado representado por alrededor de unos
35.000 millones de euros anuales para España o unos 15.000 millones de dólares para Colombia.

Con respecto al desarrollo de investigaciones sobre indicadores para gestión de infraestructura

hospitalaria, la investigación llevada por los autores de este trabajo se encuentra en fase de validación
para la alineación de los PI al caso de las Instituciones de Salud. Hasta ahora se ha realizado una
vigilancia tecnológica y una posterior selección de PI exclusivamente teórica a partir de la búsqueda
bibliográfica de la vigilancia tecnológica que actualmente se están enviando a expertos internacionales
en FM e Ingeniería Clínica. Todavía esta investigación debe profundizar en los objetivos y metas de las
IPS, los cuales van a depender mucho si estas instituciones son públicas, mixtas o privadas y sobre todo
del nivel de complejidad de los servicios que ofrecen, desde centros ambulatorios a hospitales de alta
complejidad. Una vez validados dichos PI se procederá a una validación con los actuales directores de
mantenimiento, infraestructura, ingeniería clínica o en su caso, área de FM de las clínicas y hospitales
colombianos para saber el nivel de aceptación y adaptabilidad de su infraestructura a dichos PI.

Los objetivos que se pretenden conseguir con esta investigación son, en primer lugar, justificar mediante
indicadores de gestión y PI para FM, y los KPI de las IPS, que se pueda tener la información suficiente
para la adecuada gestión de infraestructura hospitalaria. En segundo lugar, evaluar si mediante PI de FM
se puede crear una línea temporal con pasado, presente y futuro de la gestión de la infraestructura
hospitalaria.

2.- METODOLOGÍA
Para cumplir con los objetivos descritos anteriormente, este trabajo presenta un procedimiento que
involucra una breve revisión del estado sobre indicadores de mantenimiento, indicadores de desempeño
para gestionar infraestructura (hospitalaria) mediante la disciplina del FM y los KPI organizacionales
de las IPS. Así como influencia de los indicadores en los hospitales, en un futuro mediano, para la
gestión de infraestructura hospitalaria en el espacio iberoamericano y especialmente en Colombia.

El método se ha basado en una búsqueda bibliográfica como primer paso en el proceso de investigación
científica en bases de datos digitales, como Scopus, Web of Science y GoogleScholar. Después se han
seleccionado los términos adecuados para la redacción del estudio considerando las referencias más
recientes y relevantes relacionadas al tema tratado. Esto permite capturar información sobre ciencia y
tecnología, seleccionarla y analizarla, a fin de tomar decisiones que identifiquen qué países han sido
investigados, qué autores han escrito sobre el tema y en qué áreas han trabajado los temas seleccionados.

En los datos recogidos a través de la búsqueda bibliográfica, se incluyen artículos en revistas indexadas,
actas de conferencias, presentaciones y trabajos académicos sobre indicadores de desempeño. Una vez
leída y analizada la documentación necesaria que sea representativa para el estudio, se procedió a
elaborar una justificación y evaluación pertinente de los diferentes autores sobre la suficiencia de
indicadores, PI y KPI, para gestionar la infraestructura hospitalaria.

Por último, para evaluar si mediante PI de FM es posible elaborar una línea temporal con pasado,
presente y futuro de la gestión de la infraestructura hospitalaria, se procederá a recopilar la información
que estos indicadores pueden suministrar a las áreas de FM de una institución de salud.

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3.- RESULTADOS
Los hospitales colombianos sufren una crisis en el sector salud, según lo expuesto por González y
Restrepo [8], donde el Gobierno reconoce las deudas acumuladas con las EPS (Empresas Promotoras
de Salud). A su vez éstas han adquirido deudas con las IPS, debido a que prestan la atención bajo dos
premisas. La primera es la obligación de atender todo lo que les llegue por urgencia – deber - y la
segunda, es la “seguridad” de que las EPS les pagarán las cuentas médicas. Sin embargo, esa “seguridad”
se perdió cuando algunas EPS dejaron a varias IPS con inmensas deudas, todavía pendientes de
recuperación. Lo más grave es que varias EPS han continuado con dicha práctica, afirmando que lo
hacen porque no pueden pagar y no pueden porque los recursos que tienen no les alcanzan.

Los autores de este trabajo consideran que las IPS colombianas siguen en esta dinámica de crisis y que
en un futuro continuarán en ella, igualmente, en estudios prospectivos de Ribera et al. [9], se indica que
los hospitales líderes de Europa se encontrarán bajo una presión financiera y tendrán que cumplir con
sus funciones respetando los presupuestos, no solo con el objetivo de mejorar su eficiencia sino también
reducir las inversiones y las actividades con programas de control de la demanda, reconfiguración de
los servicios y reasignación de recursos.

Por lo tanto, los hospitales de referencia según el mismo trabajo [9] se convertirán en organizaciones
menos centradas en las capacidades y más orientadas a los resultados, e implementarán procesos de
mejora para reducir el desperdicio (malgasto) e incrementar el valor para los pacientes y los
contribuyentes. Así compartirán sus resultados y mejores prácticas, y crearán indicadores de referencia
para los otros proveedores asistenciales. Por ende, estos hospitales líderes tendrán un papel central en el
sistema sanitario como puntos de referencia para la transferencia de la calidad y seguridad de los
servicios públicos, puesto que proporcionarán indicadores de referencia y evidencia para el resto de
proveedores asistenciales para la Administración y para la sociedad.

En cambio, acorde García del Rio (2009), citado por Mercader et al. [10], la percepción de los usuarios,
de su dignidad y sus derechos, expectativas de servicios, etc. afectan especialmente su percepción de la
calidad. En ciertas circunstancias, basar la calidad en el seguimiento estricto de guías y normas (de otros
sectores de la industria) tiene ventajas claras, pero aplicado en exceso el enfoque a veces genera el
peligro de socavar la capacidad de innovación al “rutinizar” situaciones de mucha variabilidad. Esta
situación se puede ilustrar en la publicación de estándares para el diseño de centros sanitarios, que es un
reflejo a nivel general en cualquier área de clínicas y hospitales.

Por lo tanto, este posible escenario hace que las organizaciones tengan que ser más flexibles en la
modificación de procesos y en la medición del desempeño de los mismos según las necesidades o
Indicadores Claves de Desempeño (KPI, en inglés) de las propias organizaciones. Sobre todo, en el
caso de las actividades “no sanitarias” como indica Agudelo et al. [11] para la “reconfiguración de la
atención: En grados muy diversos y formas de contratación y de operación, hay una tendencia a
externalizar servicios que antes el hospital asumía por completo: lavandería, alimentación,
mantenimiento, vigilancia y seguridad, etc.” Esto muestra que, tanto en el cambio de los procesos de
actividades principales como en las secundarias, aquellas que abarcan el FM, deben tener una marcada
línea del cambio de operaciones, tácticas y estrategias organizacionales.

En respuesta a estas presiones de la situación de crisis anteriormente citada, conforme a Rechel et al.
[12], los diferentes sistemas de salud han intentado actuar sobre variables del modelo como el tamaño
de la institución, los horarios, la repercusión sobre los costes unitarios de los costes comunes
(overheads), etc. Al ofrecer la posibilidad de cerrar el edificio al final de la jornada, por ejemplo, un
hospital de día permite ahorrar costes de naturaleza puramente logística (mantenimiento, limpieza,
iluminación, calefacción / refrigeración, vigilancia, etc.) y técnica (servicios comunes como los
laboratorios y el diagnóstico por imagen, el banco de sangre, reducir el personal de guardia y/o su
cualificación, etc.). Igualmente, los autores de este trabajo han detectado una tendencia en las últimas

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décadas en países europeos en la reducción del número de camas hospitalarias y el acortamiento de la

estancia media, que no disminuye la capacidad operativa del hospital.

Según reflexiones del Club Gertech [13], Grupo de gerentes y altos directivos sanitarios y tecnólogos
de empresas e instituciones de docencia e investigación en España, las organizaciones hospitalarias cada
vez centrarán de manera más focalizada su atención y especialización hacia los cuidados de salud,
dejando en manos de terceros todas aquellas necesidades que un hospital genera (cocinas,
mantenimiento, esterilización, lavandería...), las cuales serán gestionadas desde empresas
especializadas. Asimismo, la creciente incorporación de información facilitará una evaluación
transparente (y probablemente pública) de los resultados, y será un instrumento clave para la gestión y
financiación de los centros, con un peso progresivamente mayor de los indicadores de calidad respecto
a los de cantidad. Estos nuevos entornos de información para la gestión clínica favorecerán la
comparación de resultados entre centros de forma objetiva, lo que permitirá no sólo al financiador, sino
también a los propios usuarios, escoger a los más eficaces y seguros para la “compra” de sus servicios.
La gestión ética y socialmente responsable pasa por el comportamiento transparente con los grupos de
interés, de forma que puedan conocer los aspectos económicos, sociales y ambientales fundamentales
de la organización y cómo evolucionan a lo largo del tiempo, dentro del proceso de mejora continua.
Debido a las diferentes características de estos grupos de interés, los compromisos y objetivos han de
ser claramente identificables y entendibles, a la vez que los documentos que los soporten deberán ser
fácilmente analizables y con indicadores comparables a lo largo del tiempo. La mirada del hospital ya
no será únicamente hacia su territorio de influencia natural, sino que tendrá una mirada más amplia hacia
todos aquellos territorios donde pueda mejorar a través de sus profesionales con los indicadores de salud.

En cuanto la clasificación de los PI para FM, en su caso los indicadores de mantenimiento existentes
son y serán heterogéneos, según estudios de los autores de este documento, en su caso la selección de
PI para FM ha seleccionado siete categorías: Físicos, Financieros, Seguridad, Funcionales, Experiencia
del Usuario, Ambientales y Gerenciales. Asimismo, concordando con Villamil [14], tanto la
clasificación como los indicadores que usen las IPS tienen bastante importancia para la planeación y
gestión de actividades de mantenimiento hospitalaria, debido a que los indicadores son la base para los
informes de gestión, apoyan los procesos de toma de decisiones y permiten evaluar la eficiencia de los
departamentos técnicos aportando información indispensable para el ajuste de los planes de inversión.

Asimilando lo expuesto anteriormente y coincidiendo con Cable y Davis [15], se puede afirmar que un
conjunto de PI para FM puede ser identificado y rastreado durante un periodo determinado de tiempo,
para que pueda ser comparado en una línea base con el fin de examinar mejoras o deterioro. Por un lado,
afirman que la medición del desempeño a través del establecimiento de KPI (organizacionales) ayuda
al equipo de alta gerencia a tomar decisiones estratégicas importantes. El desarrollo de métricas de
desempeño es un paso importante en el proceso de evaluación del desempeño, ya que incluye
indicadores relevantes que expresan el desempeño de la instalación de una manera holística. No
obstante, el estudio [15] también advierte que la gestión deficiente de las instalaciones podría resultar
en instalaciones inadecuadas para respaldar el funcionamiento, exceso de instalaciones que no
contribuyen a la misión de la organización, costos-ineficiencias, falta de adecuación e indisponibilidad
de las instalaciones para las necesidades futuras. Por otro lado, un enfoque sólido del FM brinda el apoyo
necesario para la misión de la organización, la realización de los requisitos futuros de las instalaciones,
una mayor eficiencia de costos y la capacidad de anticipar los resultados de las decisiones de gestión
actuales.

El mismo estudio [15] argumenta que la identificación de los PI y la ejecución de la medición del
desempeño de una cartera de edificios, se centran en la evaluación del desempeño general hacia la
misión de una organización. Además, la medición del desempeño aborda problemas relacionados con
los edificios o instalaciones de su propiedad, su condición actual, las instalaciones adicionales requeridas
para lograr los objetivos de la organización, los problemas que se abordarán y los resultados de las
decisiones de inversión o de no inversión. Por lo tanto, el propósito de la medición del desempeño es

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comprender los impactos de la toma de decisiones gerenciales sobre el éxito y el fracaso de la cartera y
sugerir posibles mejoras. Ahora bien, Barret y Baldry [16] afirman que cuando la unidad FM carece de
datos confiables y comparables sobre el desempeño y los costos del edificio, su capacidad para tomar
decisiones más básicas se ve afectada, así como su capacidad para presentar un caso convincente para
sus recomendaciones.

4.- DISCUSIÓN
Los autores de este trabajo estiman que lo expuesto en este trabajo es una pequeña muestra, las
referencias elegidas ofrecen la suficiente ilustración para entender que con la situación de crisis del
sector en Colombia y las necesidades de reconfiguración de los servicios, así como la reasignación de
recursos, será necesario poder presentar a la alta dirección la trayectoria de la gestión de activos físicos.
Por esta razón, disciplinas como el FM pueden ofrecer una visión holística de la gestión de la
infraestructura hospitalaria mediante una línea temporal de PI, que estén alineados a los KPI
organizacionales y el departamento de ingeniería clínica, para alcanzar los objetivos marcados.

5.- CONCLUSIONES
Según los documentos consultados durante el trabajo, los autores pueden afirmar que para la gestión de
infraestructura y el mantenimiento hospitalario se deben llevar procesos para la creación de una línea
temporal a partir PI para FM, surgiendo de una de sus áreas más importantes como es el mantenimiento.
En efecto, la medición y evaluación del desempeño permite mostrar mediante diferentes métricas las
condiciones de deterioro o mejoras de los activos físicos de las IPS. Así pues, los PI para FM referencian
el estado actual de la infraestructura.

Recogiendo lo más importante, los autores han percibido los beneficios de los PI para FM a través de
una línea temporal como base de las actividades de los activos físicos de las IPS en estas áreas:
- Abordar problemas relacionados con los edificios, las instalaciones, así como la condición de
los mismos para alcanzar las metas, objetivos, estrategias y planes organizacionales.
- Presentar en corto plazo el estado de las mejoras o deterioros que poseen los activos físicos.
- Poder desarrollar métricas de desempeño con la evolución de las necesidades organizativas.
- Cooperar en la adaptabilidad de la infraestructura física y en la gestión eficiente para anticiparse
a los resultados para la toma de decisiones mediante métodos cuantitativos.
- Identificar aquellas áreas o departamentos que sean de vital importancia para la operación
principal de la IPS, poniéndole mayor empeño con la ayuda del resto de áreas vinculadas.
- Ordenar y vincular los KPI organizacionales para alcanzar los intereses de los stakeholders.

Así pues, el uso de una recopilación de PI para FM, ya sea origen estandarizado o personalizados para
la organización, deben estar vinculados y alineados a los KPI organizacionales para conseguir las metas
marcadas por la alta gerencia. Esto tiene la intención de poder informar de la evolución del aporte de la
gestión de infraestructura para comparar las acciones efectuadas y pronosticar las futuras.

6.- REFERENCIAS
[1] Gento, Á. M., & Redondo, A. “FUZZYMANT: Evaluación del mantenimiento utilizando técnicas
difusas”. In: IX Congreso de Ingeniería de Organización (p. 84), 2005.
[2] Domingo Dávila, A. “Facility management: modelo de contratación y gestión del servicio de
mantenimiento de edificios”, In: Bachelor's thesis, Universidad Carlos III, Madrid, España, 2015.
[3] Feingold V. et alt. In: “El libro del Facility Management” (pp. 13-19). SLFM, Argentina, 2012.
[4] Monge Lozano, P., & Pizarro Gómez, A. “Características de los hospitales españoles”. In: CIRIEC-
España, Revista de economía pública, social y cooperativa, (46), 2003.

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[5] Caballero-Uribe, C. V. “Las crisis del Sector Salud”. In: Salud Uninorte, 28(2), 7-12.
[6] DECRETO 1769 DE 1994, (agosto 3) Diario Oficial No. 41.477, del 5 de agosto de 1994. Ministerio
de Salud. Colombia
[7] Lillo y Rodriguez. “Informe de Estadísticas de Gasto Sanitario Público”. Ministerio de Sanidad,
Servicios Sociales e Igualdad, 2017. (visitado 15/09/2017):
https://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/docs/EGSP2008/egspPrincipalesResultados.pdf
[8] Gonzalez, J. C. & Restrespo, G. L. (2017). “Ante un nuevo paradigma en la salud en Colombia.
Carta Comunitaria”. In: Vol. 25. Número 143. Abril-Junio de 2017. Revista ECO, Fundación
Universitaria Juan N. Corpas. Colombia.
[9] Ribera, J., Antoja, G., Rosenmöller, M. & Borrás P., “El hospital del futuro, un nuevo rol para los
hospitales líderes en Europa”. In: Center for Research in Healthcare Innovation Management
(CRHIM), IESE Business School of Universidad de Navarra, Barcelona, España, 2016.
[10] Mercader J.J. et al., “Evolución y tendencias futuras del hospital, revisión bibliográfica
sistemática”, Escuela Andaluza de Salud Pública, Granada, España, 2012.
[11] Agudelo, C.A., “Modelo académico de hospital universitario, documento de socialización”,
Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia, 2008. Consultado (sept-2017):
http://www.bdigital.unal.edu.co/643/1/01_Modelo_Academico_HU.pdf
[12] Rechel, B., Doyle, Y., Grundy, E., McKee, M., & World Health Organization. “How can health
systems respond to population ageing”, 2009.
[13] Club Gertech, “El hospital del Futuro: las ideas de los expertos”, Club Gertech, Pamplona, España,
2013.
[14] Villamil Gutiérrez, J. E. “Importancia de las herramientas administrativas requeridas para la
planeación y gestión de las actividades de mantenimiento hospitalario en las instituciones de salud”.
In: Umbral Científico, (16), 2010.
[15] Cable, J.H., and Davis, J.S., “Key Performance Indicators for Federal Facilities Portfolios”, In:
Federal Facilities Council Technical Report 147, National Academies Press, Washington, D.C.,
USA., 2004.
[16] Barret, P. and Baldry, D. (2003), In: “Facilities Management: Towards Best Practice”, Blackwell
Science, Oxford, 2003.

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