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La presente obra ..

El estudio de los puestos de trabajo, valoración


de tareas y valoración del personal", del Profesor J. Rodríguez
Ibáñez, constituye, sin duda alguna, un valiosísimo documento de
informaCión y de consulta para cuantos actúan,
dentro de la Empresa, en el área de la Organización del trabajo,
de los Recursos Humanos y de la Valoración del Personal,
ya que pone en sus manos la más completa y lograda síntesis de
cuantos métodos y técnicas se aplican actualmente en el campo
de la Empresa para llevar a cabo "el estudio o análisis de los
puestos de trabaJO", con fines de selección del personal
y de mejora de métodos; para efectuar, de forma adecuada y
racional. la correspondiente «valoraCión de tareas" con fines de
promoción profesional y de reajuste de las retribuciones salariales
dentro de la organización; y, finalmente, para efectuar, de forma
objetiva, Sistemática y periódica, la «valoración del mérito
individual" del personal con fines, aSimismo, de promoción
profesional, de mejora de sus retribuciones e Incentivos y para
determinar sus neceSidades de formación, reciclaje,
especialización y perfeccionamiento.

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A todas aquellas empresas en las que pudi­


mos llevar a cabo nuestros estudios y experiencias
con los que hemos podido confeccionar esta obra,
nuestro más sincero agradecimiento.

EL AUTOR
Dibujo de cubierta: A. Gua/lart

© José Roig !bañez, 19%

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción tata] o parcial de este libro,


ni su tratamiento informático. ni la transmisión de ninguna
faona o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el penniso
previo y por escrito de los titulares del Copyrighl.»

Ediciones Díaz de Santos, S. A.


Juan Bravo, 3·A. 28006 Madrid
España

ISBN: 84· 7978· 253 ' 6


Depósito legal: M. 14.558 ·1996

Fo{ocomposición: Femández Ciudad. S.L.


Impresión: Lavel. S.A.
Encuadenación: Rústic3- Hilo, S.L.

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Contenido

Introducción XV

PRIMERA PARTE. El estudio de los puestos de trabajo .

Capítulo 1. El estudio del trabajo a través de la Historia 3

1.1. El estudio de los puestos de trabajo a través de la Historia 3

1.2. Las monografías profesionales y el análisis de tiempos y movi­


mientos (M.T.M.) 4

1.3. Adam Smith y la división del trabajo........ 5

1.4. Frederic W. Taylor y la organización racional del trabajo 6

1.5. Los límites tecnoeconómicos y psicosociales de las líneas de

montaje y la división de tareas o parcelación del trabajo............ 8

1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo.................................. 10

1.6.1. La Psicología Experimental y la Psicofisiología 10

1.6.2. La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría . 18

1.6.3. La Psicosociología de Empresa 19

1.7. ühno y el «espíritu Toyota» 20

1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo........ 22

Capítulo 2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo ..... 25

2.1. Una cuestión previa: El problema de la terminología .. 25

2.1.1. Principales acepciones según países y autores . 26

2.1.2. Propuesta de definición de ténninos fundamentales . 31

2.2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.) .... 34

2.2.1. Fase previa de propuesta. de elaboración y aprobación

del plan 36

2.2.2. Fase de aplicación, seguimiento y control del plan 43

Capítulo 3. Aplicación de los métodos y técnicas de estudio de los

puestos de trabajo: Los métodos directos o clásicos 71

3.1. Los métodos y técnicas para el estudio de los puestos de trabajo .. 71

3.1.1. Los métodos directos o clásicos .. 71

IX
x INDICE INDICE XI

Capítulo 4. Aplicación de los métodos y técnicas de estudio de los 6.1.1. La técnica de jerarquización única .. 159
puestos de trabajo: Los métodos indirectos . 105 6.1.2. La técnica de comparaciones binarias o por parejas 160
6.1.3. La técnica del quintilado .. 161
4.1. Los métodos Indirectos 105
6.1.4. La técnica dcl "pair-factor-comparison-system» .. 161
4.1.1. Las técnicas de registro y análisis de errores . 105
6.2. El método de clasificación por grados . 163
4.1.2. Los métodos de análisis funcional de los puestos de tra­
bajo considerados como sistemas , . 109 6.2.1. Tipos o clases de escalas . 164
4.2. Los métodos de simulación . 123 6.2.2. Amplitud o número de grados por escala . 166
4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo . 125 6.2.3. Cómo elaborar una escala de grados . 168
6.2.4. Aplicación del método o utilización de la escala .. 172
4.3.1. La gestión de los recursos humanos en la empresa
(R.H.E.) . 125 6.3. El método de comparación por factores .. 173
4.3.2. Formulación de la política retributiva de empresa . 129 Selección de trabajos-clave... . .. 175
6.3.1.
4.3.3. Determinación de necesidades de mejora e innovacio­ 6.3.2. Determinación y definición de los factores a utilizar .. 176
nes . 129 6.3.3. Jerarquización de los trabajos-clave por factores . 178
4.4. Bibliografía de la primera parte . 133 6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave .. 180
6.15. Distribución de las tarifas salariales .. 181
6.3.6. Comparación de resultados . 183
SEGUNDA PARTE. La valoración de tareas . 137 6.3.7. Confección dc la escala por factor .. 186
Capítulo 5. Cómo elaborar un plan de valoración de tareas . 139 6.3.8. Aplicación de la escala . 187
6.3.9. Empleo de puntos en lugar de valores monetarios .. 188
5.1. La valoración de tareas: Necesidad e importancia . 139 6.3.10. Método basado en las cualidades fundamentales .. 190
5.2. Concepto de valoración de tareas . 142
5.3. Elaboración y aplicación de un plan de valoración de tareas .. 144
5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan Capítulo 7. Cómo efectuar la valoración de tareas por el método de
de valoración de tareas en la empresa .. 146 puntuación por factor . 193
5.3.2. Una exigencia previa: La adecuada selección. definición 7.1. El método de puntuación por factor .. 193
y descripción de los factores de ponderación . 147
7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del mé­
5.4. El Comité de Valoración: estructura y funciones .. 148 todo . 194
5.4.1. Composición del Comité de Valoración . 148 7.1.2. Plan a seguir al aplicar la valoración de tareas por pun­
5.4.2. Cometidos esenciales del Comité de Valoración . 148 tos . . 195
5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoración
7.2. Cómo establecer grados dentro de cada una de las clases val 0­
de tareas . 149
rativas . 253
5.5. Métodos y técnicas de valoración de tareas . 149 7.3. Cómo efectuar en la práctica la valoración de tareas .. 255
5.5.1. El grupo de los métodos globales, cualitativos, no-anali­ 7.4. Control de errores y de valoraciones .. 257
ticos y no-cuantitativos . 150 7.4.1. Principales errores de valoración .. 257
5.5.2. El grupo de los métodos analíticos o cuantitativos . 151 7.4.2. Control definitivo de las valoraciones .. 261

Capítulo 6. Cómo llevar a cabo la valoración de tareas por medio de:


Los métodos de ordenación, de clasificación o de grados y Capítulo 8. Aplicación de la valoración de tareas a las retribuciones
de comparación por factores .. 157 salariales ,. 263
6.1. El método de ordenación o de jerarquización . 157 8.1. Objetivos asignados a la valoración de tareas .. 263
XII

8.2.
8.2.1.·
8.2.2.
INDICE

Componentes de las retribuciones salariales


El salario/base (Sb)
El valor de las tareas (Vt)
El mérito individual (Mp)
.
..
.
..
264
265
266
268
I Capítulo 11.
IN DICE

Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal


11.1. Los sistemas de grados o de escalas de valoración
11.1.1. Los métodos de escalas porfactor o lineales
.
..
.
XIII

399
399
400
8.2.3. 11.1.2. Los métodos de escalas de grados por factor .. 407
8.2.4. La cantidad de trabajo producido (Ct) .. . 268
11.2. Los sistemas de lista de comprobación . 410
8.3. Criterios de cotización de tareas .. 276
8.4. Cómo aplicar las valoraciones a las retribuciones. Etapas .. 277 11.2.1. Las listas de comprobación ponderada . 413
11.2.2. La comprobación por preferencia o por elección forzosa 415
8.4.1. Asignación del personal a las tareas valoradas .. 277 11.2.3. El método de incidentes críticos . 415
8.4.2. Análisis de la estructura retributiva interna de la em­
288 11.3. La valoración correlativa o el «appraisah, .. 417
presa .
8.4.3. Análisis de la estructura retributiva externa o del mundo
del trabajo: criterios y técnicas que se han de aplicar ....... 300 Capítulo 12. Cuestiones que plantean las valoraciones del personal .. 423
8.4.4. Reelaboración de la nueva estructura retributiva interna .. 311 12.1. Cuestiones que plantean las valoraciones obtenidas . 423
8.4.5. Puesta en práctica de la nueva estructura retributiva. 328
12.1.1. Errores de valoración . 423
8.5. Bibliografía de la segunda parte . 331 12.1.2. Fiabilidad y validez de las valoraciones _ .. 428
12.1.3. La homogeneización de los juicios .. 432

Capítulo 13. Aplicaciones de la valoración del mérito personal a las


TERCERA PARTE. La valoración del personal................................. 335 retribuciones salariales 435
Introducción. 339 13.1. Principales aplicaciones de las valoraciones del mérito 435
13.2. Valoración del mérito y retribuciones 436
Capítulo 9. La valoración del personal: Concepto, objetivos que se le 13.2.1. Lagratificación 436
asignan y tareas que comprende su aplicación 343 13.2.2. El aumento de sueldos. Modalidades _ 439
9.1. Gestión de los rccursos humanos y valoración del personal . 343
9.2. Razones y objetivos de la valoración del personal .. 346 Capítulo 14. Aplicación de la valoración del personal a la gestión ad·
9.3. Concepto de valoración del personal y aspectos a valorar .. 348 ministrativa de plantillas y a la formulación de planes de
9.4. Objetivos fundamentales de la valoración del personal . 352 formación . 453
9.5. Cómo llevar a cabo un programa de valoración del personal . 353 14.1. Valoración del personal y provisión de plantillas .. 453
9.5.1. Quién o 4uiénes deben valorar al personal .. 354 14.1.1. Previsión de necesidades y valoración de méritos .. 454
9.5.2. Periodicidad con la que se debe efectuar la valoración . 356 14.1.2. Valoración del personal e inventario de recursos . 459
9.5.3. Qué se ha de valorar: cuestiones que plantea la confec­ 14.1.3. La valoración del personal y la contratación de nuevos
ción de cada uno de los modelos de ficha . 357 efectivos . 460

Capítulo 10. Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal. 381 14.2. Valoración del personal y previsiones de formación .. 461

381 14.2.1. Las necesidades de alfabetización y dc formación bá­


10.1. Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal .
382 sIca _ .. 463
10.2. Los sistemas de jerarquización ..
14.2.2. La formación profesional básica y de primer grado . 463
10.2.1. Los métodos de jerarquización . 383 14.2.3. La formación profesional por necesidades de promo­
10.2.2. Los métodos por comparación .. 388 ción .. 463
10.2.3. El método de distribución forzada .. 395 14.2.4. La formación por reconversión . 464
XIV INDICE

14.2.5.
14.2.6.
14.2.7.
La formación para «puesta al día»
La formación «de aleance»
La profundización
.
.
.
464
464
465
Introducción
14.2.8. La polifuncionalidad o polivalencia profesional 465
14.2.9. El reciclaje . 465
14.2.10. La mejora de actitudes, comportamientos y de motiva­
ciones . 466
14.3. Bibliografía de la tercera parte . 466

Es bien cierto que, actualmente, en lo antropológico, social, político, económi­


co y cultural nos movemos en el sentido de la universalización, y que, conse­
cuentemente, vivimos el auge de las nivelaciones -o, al menos, de las aproxi­
maciones- en el orden educativo, cultural, de las ideologías, prerrogativas y
derechos de los sexos frente al poder, al trabajo y a la cultura; de los pueblos,
regiones y continentes del Tercer Mundo frente a las naciones superindustriali­
zadas; de las clases sociales medias e inferiores frente a las oligarquías político­
económicas y demás poderes fácticos; de cada persona en relación con el acce­
so a los derechos fundamentales del hombre, etc., de modo que los distintos
sistemas y procedimientos económicos mundiales de producción tienden a
aproximarse y a converger en virtud de la informatización y automatización
progresivas de las tareas y cometidos; y, asimismo, tienden a universalizarse los
mercados e intercambios en forma de libre circulación de personas, de produc­
ciones y de culturas; e igualmente, tienden a uniformarse los modos de vida, las
costumbres y ocupaciones. Y hasta los distintos credos o creencias, religiones e
iglesias tienden a acercar sus contenidos doctrinales y sus pragmáticas.
Pero no es menos cierto que, en el ámbito de la producción y del trabajo
-como evidente contraste y paradoja frente a dicha aspiración humana de uni­
versalización y de nivelación en lo antropológico, social, cultural y económico­
sea, de una parte, lo individual, lo propio o idiotípieo y característico de cada
persona el factor básico, esencial y diferencial que más se considera y valora a la
hora de atribuir opciones laborales, responsabilidades, derechos, incentivos o
recompensas, «porque el trabajo exigirá siempre, como solución óptima a sus
problemas y para lograr un desempeño eficaz y rentable dcl mismo, dividir, re­
partir y atribuir tareas y ocupaciones de acuerdo con las dotaciones y cualifica­
ciones personales»; mientras que, de otra parte, sea la división del trabajo, su
parcelación en tareas de diversa complejidad funcional, la que imponga la espe­
cialización y cualificación del personal, exigiendo la ponderación o valoración

XV
XVI INTRODUCCION INTRODUCCION XVII

de sus méritos y posibilidades a la hora de su selección, reclutamiento, admisión cosociales y ambientales en que se han de desempeñar o llevar a cabo, con fi­
y asignación a los diferentes puestos de trabajo de la empresa. nes de selección, admisión y adscripción del personal idóneo, así como para
llevar a cabo la planificación o remodelación de plantillas.
Por ello, a nivel existencial y laboral, persistirá la necesidad de un profun­ b) La segunda cuestión tiene por objeto «la valoración de las tareas»
do diálogo entre el individuo y la sociedad, realizado a través de los corres­ (Job-Evaluation) o «determinación del valor relativo de cada uno de los
pondientes servicios psicotécnicos, psicopedagógicos y de recursos humanos, puestos de trabajo de la empresa u organización laboral en relación con los
mediante el cual la sociedad le seguirá planteando a cada sujeto estas trascen­ demás puestos de la misma», con el fin u objetivo de poder establecer el nivel
dentales cuestiones: de importancia de cada uno de ellos y el tipo de retribución salarial, justa y
- ¿Qué camino piensas elegir, frente a las diversas opciones que se te equitativa, que corresponde a cada tarea dentro de la empresa.
ofrecen, a fin de serte útil a ti mismo y a la sociedad en la que vives? e) Y la tercera cuestión básica, que estudiamos en la tercera parte de
esta obra, se refiere al problema de ..la valoración del personah> (Merit-Ra­
- ¿A qué tipo de trabajo piensas dedicar tus esfuerzos en beneficio pro­ ting), que consiste en estimar, enjuiciar y ponderar los méritos contraídos por
pio y en el de la comunidad? cada empleado al frente de su puesto de trabajo, en función del grado de
- ¿Y cuáles son tus capacidades, tu nivel de competencia, tu grado de prestación o de rendimiento alcanzados, y los contraídos en relación con la
formación y tus méritos profesionales para poder optar a un adecuado y ópti­ empresa, con el fin de poder establecer una política objetiva y racional de
mo desempeño de un determinado puesto de trabajo? promoción profesional, a efectos de traslados, ascensos y jubilaciones; con el
Ante estas cuestiones cada sujeto se pregunta: fin de proveerse de métodos y procedimientos válidos y fiables para fijar las
retribuciones salariales; y, finalmente, con el fin de planificar las diversas ne­
- ¿Qué valoración, categoría o grado profesional y retribución se le con­ cesidades de programas de formación, de actualización, de reciclaje y de per­
cede a mi opción? feccionamiento en la empresa.
- ¿Qué exigencias profesionales me formula y qué contraprestaciones se
me ofrecen de acuerdo con mi dedicación y esfuerzo? La secuencialización y contenido de dicha temática se expone a través del
- En suma ¿qué valor se le atribuirá a mis esfuerzos y prestaciones al fren­ diagrama, tomado, en parte, de Riccardi y Peregó (véase pág. XVIII).
te de mis tareas y qué tipo de recompensas puedo esperar de dicha valoración?
Ahora bien, puesto que no todas las actividades, tareas y funciones que se
llevan a cabo en el ámbito del trabajo tienen el mismo valor y significado para
la sociedad, para la empresa y para el propio empleado, frente a los legítimos
planteamientos formulados desde la perspectiva humanística u orientacional
de cada sujeto, también la empresa. desde la lcgítima defensa de sus propios
intereses para la consecución de su meta, y desde los intereses de la propia
sociedad o comunidad de bienes. se le replica del siguiente modo:
- ¿Serás la persona idónea y útil para desempeñar el puesto al que aspi­
ras, teniendo en cuentas sus exigencias y condiciones de realización? ¿Sabrás,
por tanto, hacer competitivo y meritorio tu puesto y tu trabajo? ¿Responde­
rán tus capacidades y prestaciones a la categoría laboral del puesto que ocu­
pas? ¿Sabrás contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa?
Muchos y muy importantes son los temas que derivan dc cste diálogo ..a
tres bandas» entre individuo-empresa-sociedad. Pero, de forma especial, tres
cuestiones fundamentales son las que centran el interés y la atención de la
gestión de los recursos humanos en la empresa:
a) La primera cuestión se refiere al ..análisis de tareas o estudio de los
puestos de trabajo» (Job-Analysis) en la empresa, organización o institución
laboral, a efectos de determinar la naturaleza, estructura y cometidos o fun­
ciones de cada uno de éstos, así como las condiciones psícofisiológicas, psi-
XVIII INTRODUCCION

Proceso de identificación y determinación de los componentes

Análisis del trabajo fundamentales dellrabajo: Operaciones y procesos que comprende,

(Job~Analisis) instrumentos y materiales utilizados, condiciones de realización,

exigencias y tipo de adiestramiento que requiere, etc.

'"<:
-o
'"ti

Análisis de tareas
(Job~Analisis) I y modo de trabajo
efectuado por una persona en el ámbito de un pue sto de trabajo

{qué hace, cómo, por qué, en qué condiciones)

8 Descripción de tareas
(Job-description)
I Resena de cometidos y r~sponsabilidades propias del puesto de

trabajo analizado. (Descripción de su naturaleza, e tructura y


'"::>
c- funcionesJ

'"ro

ro ¡Especificación del trabajol Consi~nacjón de las exigencias ~ requisitos Icapa< dades

W (Job-specification) y cualidades) que el trabajo analizado deamnda p, ra su

adecuado desempeño por el ejecutor


PRIMERA PARTE

Principales

-\ Reclutamiento, selección,

admisión, encuadramiento

y adiestramiento del personal

1 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS


aplicaciones

del análisis
de tareas
Mejora de métodos I DE TRABAJO
L1 Elaboración de programas
de formación I

1 Valoración del t.rabajo I Determinación del valor relativo de cada uno de le s puestos

(Job-Evaluatlon) de trabajo de una empresa según su grado de con plejidad

funcional y niveles de responsabilidad

paloración de tareas
(Job-Ratmg)
I DeterminaCIón del valor relativo de cada tarea de na empresa

en relacíon con todas las demas de dicha organize ción

w
ro

"­ro Aplicaciones I Política de retribuciones

W de la valoración
de tareas.

I y de promoción salarial
I
I Valoración del personal
(Merit-Ratingl
I Valoración del factor humano, de s~s capacidades y mentas

contraídos en relaCión con la organización o EmprE sa

rl Política de promoción
(ascensos y traslados) I
Mejora de retribuciones I
Planificación del adiestramiento'l

formación, reciclaje, actualización

y perfeccionamiento

El estudio del trabajo


a través de la Historia
1.1. El estudio de los puestos de trabajo
a través de la Historia

Si bien las primeras aplicaciones del análisis científico de tareas en la Em­


presa se llevaron a cabo en EE.UU. a partir de 1910, con Taylor y Ford, la
implantación de dichas técnicas en Europa y, concretamente, en Francia,
en sus factorías Citroen Saint-Ouen y Renault, se lleva a cabo a partir de
la Primera Guerra Mundial, generalizándose el «Scientific Management»
a la mayoría de las empresas tras la finalización de la Segunda Guerra
Mundial, en 1945, debido a la creciente importancia que, tras la contienda
bélica, van cobrando el estudio de los puestos de trabajo en la recalifica­
ción del personal licenciado o en paro, en la redefinición de los nuevos
puestos surgidos de las innovaciones tecnológicas y en la mejora de mé­
todos.
Sin embargo, conviene señalar que los primeros estudios -aunque de ca­
rácter monográfico- sobre «el análisis del trabajo y consideración de las exi­
gencias personales requeridas para el adecuado desempeño o ejecución de
los diversos puestos», se producen mucho antes de que aparezca «la era in­
dustrial>, y, por supuesto, mucho antes de que surjan las disciplinas científicas
que tienen como objeto propio de estudio «el trabajo. como actividad huma­
na», tales como la Psicotecnia, la Orientación Profesional, la Ergología, la
Tecnopsicología, la Profesiografía, la Ergonomía y, sobre todo, la Medicina y
Seguridad en el Trabajo, que surgirá cuatro siglos más tarde, concretamente,
en 1946.
Nuestro análisis acerca del origen y evolución del estudio del trabajo a
través de la Historia comprende, según rigurosa secuencia, los siguientes tra­
bajos y autores:

3
4 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 5

1.2. Las monografías profesionales y el análisis de tiempos el reparto solidario de las tareas y funciones que forman parte de toda la ac­
y de movimientos (M.T.M.) tividad de la empresa, a través de una jerarquización y especialización de
puestos!
La primera monografía profesional, publicada en latín, en pleno siglo XVI,
bajo el título «el mal de los mineros y otras enfermedades propias de los tra­
bajadores de las minas», se debe al célebre médico suizo Paracelso.
A través de los siglos XVII y XVIII surgirán nuevas y diversas «monografías 1.3. Adam Smith y la división del trabajo
profesionales» elaboradas por médicos, pioneros indiscutibles en el análisis de
las condiciones del trabajo, ya que se aplican al estudio de las diversas enfer­ Será Adam Smith, célebre filósofo y economista inglés, quien afirme, en
medades y accidentes que, con mayor frecuencia, se producen en los distintos 1776, a través de su obra Recherches sur la natllre et les causes de la richesse des
tipos de trabajo, formulando toda una serie de medidas preventivas y profilác­ nations, que la nueva y más competitiva fórmula de economía liberal debía
ticas de gran trascendencia para la época en que fueron dictadas, que «insistían basarse en «la división del trabajo» (expresión acuñada por el propio Smith),
en la necesidad de que se revisara periódicamente el estado de salud física de es decir, en la «teoría de la simplificación y división de tareas», que, en princi­
los trabajadores y la de sus capacidades mentales, a la vez que formulaban todo pio, procedía de la necesaria y beneficiosa división de tareas o repartición de
un repertorio de contraindicaciones, restricciones y limitaciones de empleo o funciones en una sociedad o colectividad solidarias, y que, ahora, se imponía
trabajo para los obreros contratados o que se fueran a contratan,. como nueva forma de organización de la producción industrial y para incre­
Al mismo tiempo en que se elaboran y publican dichas monografías pro­ mentar el rendimiento humano, ya que «los niveles de rendimiento y de pro­
fesionales de tipo médico, desde el campo de la física se producen los prime­ ducción, el abaratamiento de precios y costos y el aumento de beneficios para
ros ensayos e intentos de aplicación de técnicas específicas de análisis y ra­ el capital van indisolublemente unidos a la división del trabajo, cada vez más
cionalización del trabajo, basadas en el análisis de tiempos y de movimientos (el acentuada, de tal modo que el desarrollo y crecimiento económicos de un
cronometraje), y en la medición de los esfuerzos y grados de fatiga producidos país, concluye Smith, depende del número de operarios bien cualificados y
por el trabajo físico (la ergología): de la división del trabajo, que redobla el rendimiento de cada puesto».
El ingeniero francés Belidor, en pleno siglo XVIlI, en una época en que La «teoría de la simplificación y división de tareas», como nueva forma de
todavía no se conocia el cronómetro, mide por primera vez los tiempos inver­ organizar la producción industrial y de aumentar el rendimiento, «prendió rá­
tidos en la realización de distintas tareas, para determinar la forma más efi­ pidamente como una mística entre economistas y empresarios a lo largo del
caz, eficiente y económica de ejecutar esos trabajos con el menor esfuerzo siglo XIX y XX», según G. Friedmann, sobre todo, al ser retomada por Taylor,
posible y con el menor número de operaciones, con sólo reducir, simplificar en 1909, y ser aplicada por Henry Ford, en 1910, en sus fábricas de automó­
o eliminar, según los casos, aquellas tareas u operaciones que resultasen re­ viles de Detroit, en forma de «producción en serie o en cadena», basándose
dundantes, gratuitas o irrelevantes. en la aplicación de estos dos principios fundamentales:
Mientras, el geómetra francés, De la Hira, se dedicaba a la medición del
esfuerzo promedio realizado por los trabajadores u obreros empleados en la 1. En primer lugar, en descomponer el conjunto de tareas y funciones
construcción de fortificaciones, encontrándose con que la cantidad de tareas que comprende todo el proceso productivo de la empresa en una secuencia
y de esfuerzos impuestos a cada obrero sobrepasaban los límites humanos de subtareas o actividades mucho más simples, elementales y sencillas, a las
normales, echándose en falta una redistribución secuencial de tareas entre que Gilbreth denominó «therbligs», que exigen una mínima capacidad de
todos los operarios para aliviar sus excesos. Tan sólo unos años más tarde, aprendizaje y de esfuerzo individual para su realización.
Coulomb, el célebre físico francés por sus estudios sobre electricidad, retoma 2. Y, a continuación, redistribuir, para su ejecución, dicha secuencia de
los trabajos de De la Hira, analizando e investigando «los efectos de la fatiga tareas entre los distintos operarios, situados en serie o en línea, de modo que
de los operarios sobre el rendimiento laboral a causa de una mala organiza­ cada uno de ellos realice, de forma repetitiva, sólo unas pocas de estas opera­
ción del trabajo, que exigía la repetición de las mismas tareas y de los mismos ciones a lo largo de su jornada, con lo que se evitaban pérdidas de tiempo de
esfuerzos por parte de cada uno de los obreros» sin caer en la cuenta de que producción por parte de las máquinas y pérdidas de producción o de materia­
sería más llevadero, eficaz y operativo desdoblar y distribuir entre todos o va­ les, «al cualificarse los operarios en la realización de cada una de las subtareas».
rios obreros parte de operaciones o tareas que se ejecutaban por un solo tra­ Más, para implantar definitivamente «la división del trabajo» y la conse­
bajador, a través de largos horarios y de amplios espacios. cuente «producción en serie» en las empresas, hará falta vencer las resisten­
¡Nos encontramos en vísperas del nacimiento de la «división del trabajo» cias de la endotecnia y la holganza profesional sistemática de los obreros de
como nueva técnica de organización científica de la producción, que impone oficio (skilled workers), herederos de los secretos del gremio, y acabar con el
6 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 7

control obrero de los tiempos de producción, ya que, según Taylor, «quien 2. En segundo lugar, que no existía un auténtico «clima laboral», «un
domina y dicta los sistemas y modos de operar en cada tarea se hace también sentimiento colectivo de empresa» o «convergencia total del personal con los
dueño de los tiempos de producción»: doblegar al obrero de oficio, liberando intereses de la empresa», basados en una comunicación fluida entre mandos y
el proceso del trabajo del poder que aquel ejerce sobre éste, constituirá la obreros y en el reparto de beneficios; antes al contrario, los intereses de unos
mayor contribución histórica de Taylor a la organización científica del traba­ y otros se contraponían a través de una feroz lucha de clases.
jo, instaurando el «scientific management» por medio del cronómetro y del 3. En tercer lugar, que la dirección no se consideraba como gestora de
análisis de movimientos y tiempos con los que economizar esfuerzos, incre­ una empresa común de directivos y obreros, sino que primaba en sus inten­
mentar el rendimiento y aumentar la producción en masa, que se propone es­ ciones la consecución de sus objetivos y niveles de producción a costa del es­
timular por medio del «fair-play» (salario justo) y del «salario diferencial por fuerzo y sacrificio del operario, «cual perros guardianes que azuzaban a los
pieza elaborada», iniciando el sistema del «welfare capitalism» al garantizar descuidados».
salarios más elevados, disminuir el número de horas de trabajo y terminar 4. En cuarto lugar, que la empresa, por lo general, no tenía en cuenta si
con la subactividad, el paro y la pobreza». las condiciones psicofisiológicas y ambientales del taller y demás espacios en
que se llevaban a cabo los trabajos de la producción eran lo suficientemente
adecuadas para la higiene y seguridad en el trabajo.
5. En quinto lugar, que los métodos y procedimientos de trabajo reque­
1.4. Frederic W. Taylor y la organización racional del trabajo ridos por el maquinismo y por los nuevos sistemas de producción, se dejaban
a la inspiración y destreza del obrero no cualificado (unskilled), originando
continuos y graves accidentes laborales.
A principios del siglo xx, Frédéric Winslow Taylor, considerado como el
6. y en sexto lugar, comprendió que, si bien la producción en serie ha­
creador de la dirección científica de la empresa moderna (del scientific ma­
bía contribuido a aumentar la productividad de bienes, sus beneficios no lle­
nagement), a raíz de la publicación, en 1909, de su obra «Principes de la Di­
gaban a todos por igual, a todas las clases; faltaba una moral y voluntad políti­
rection Scientifique des Entreprises», y como promotor de la producción y
cas que supieran repartir equitativamente dichos bienes entre todos,
del consumo en masa con que favorecer el desarrollo del capital, retoma la
abaratando los precios y mejorando los salarios.
idea de «la división de tareas como método de organización racional del tra­
bajo», introduciendo un conjunto de gestos y de operaciones que debe reali­ Estas certeras observaciones le condujeron a estas tres decisiones:
zar cada obrero, concebidos y preparados por la dirección de la empresa en
1.' Que, para llevar a cabo la organización racional del trabajo, debía
forma de tablas de tiempos y de movimientos controlados por los crono-ana­
partirse del estudio de los puestos de trabajo, analizando las tareas y cometi­
lizadores, con lo que se consigue disminuir los esfuerzos y la fatiga del opera­
dos que implicaban cada uno de ellos, para determinar o deducir las condi­
rio debido a la economía de movimientos y de operaciones, al tiempo que el
ciones humanas que debería reunir el obrero en función del puesto al que se
rendimiento o número de tareas y el salario se multiplican por tres, realizan­
le asignaba, produciéndose una perfecta adaptación o integración de cada
do la misma cantidad de esfuerzo y de trabajo a lo largo del mismo horario,
operario con su puesto, lo que, obviamente, redundaría en beneficio de la
gracias a las nuevas formas de «explotación obrera con las que se reducían los
producción y también del grado de satisfacción del propio obrero. Y esta
costos de fabricacióu».
observación es la que le hizo exclamar: «¡Cada obrero en su puesto; y para
Para ello, F. W. Taylor comenzó aplicando la división del trabajo y del es­
cada puesto hay que destinar al más idóneo y capaz!»
fuerzo en cadena en su empresa siderúrgica «Bethehem Steel Company», se­
2." Por otra parte, había que sustituir a los contramaestres de tipo coer­
leccionando y disponiendo a los sujetos más robustos para transportar en ca­
citivo y militar, «que actuaban como simples perros guardianes», por contra­
dena los lingotes de hierro desde el horno hasta el puesto de carga,
maestres profesionales o mandos capacitados profesionalmente, conocedores
incentivándoles mediante aumentos salariales y descansos dosificados y esta­
de las tareas que se habían de supervisar que supieran formar y orientar a los
bleciendo turnos rotatorios de transporte-carga. obreros bajo su dirección: dicha profesionalización debía iniciarse desde la
Sus certeras observaciones, experiencias y ensayos le llevaron a la detec­
alta dirección, con sentido de gerencia responsable sobre toda la actividad de
ción y constatación de las siguientes deficiencias en cuanto a la organización
la empresa; y debía continuarse a través de los ejecutivos y jefes de departa­
del trabajo:
mentos. El propio F. W. Taylor creó, en 1890, la figura de Ingeniero-conseje­
1. En primer lugar, que la falta de un auténtico sentimiento de equipo ro en la organización.
entre los obreros «frenaba voluntariamente sus rendimientos», ya que estaba 3." Y, finalmente, procuró que en toda empresa se crease un ambiente o
mal visto colaborar entre todos para aumentar la productividad más allá de lo clima de solidaridad, de participación y colaboración a través del trabajo en
establecido por ellos y de lo pactado por sus asociaciones. equipo, que se empezaba identificando con una sección o puesto de trabajo,
8 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

cuyos componentes se encargarían de la realización en grupo (pero, en serie


o en rotación) de las tareas correspondientes a una parte del proceso produc­
tivo, aplicándose de forma racional «la división de tareas».
Por su parte, Henry Ford, en su fábrica de automóviles de Detroit y, Re­
1 EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA

cepción y de controh" reservadas a directivos y especialistas de los gabinetes


técnicos, y las «tareas de ejecución», encomendadas al operario, por lo que a
éste sólo le correspondía realizar las operaciones en la forma que le prescri­
bía el directivo, de modo que «el cerebro del patrón se encontraba debajo de
9

nault, en Francia, aplican «la producción en serie» mediante la instalación de la gorra del obrero», por lo que vació su mente de creatividad y de motiva­
los transportadores de cinta o en cadena, inaugurando las líneas de montaje ción personal para realizar con gusto sus tareas.
que facilitan la superespecialización del operario en la realización de opera­ Con el tiempo, la abusiva y exagerada organización del trabajo «en pues­
ciones muy concretas y específicas. El principio de actuación colectiva para tos ultra-simplificados y en migajas», según atinada expresión de R. Mucchie­
Ford consistía en establecer una sección de taller por pieza que se había de lIi, y aplicada, según Simone Weil, por contramaestres tiranos que. a modo de
fabricar; las máquinas y herramientas se debían agrupar por operaciones de perros de caza, espoleaban a los obreros para acrecentar el rendimiento, con­
montaje y, entre cada máquina, se instaló un transportador al que se fijaba la dujo a graves problemas técnicoeconómicos y, sobre todo, humanos, que re­
pieza principal del automóvil, que se hacía pasar por delante de cada opera­ percutieron en el rendimiento y en la motivación del propio empleado, cons­
rio provisto, delante de sí, de una caja con las piezas que tenía que montar y tatándose que «si bien la división del trabajo en tareas más simplificadas y
con los demás instrumentos de actuación, que fijaba a la última pieza coloca­ especializadas aumenta la productividad hasta un cierto límite de subdivisión
da por su inmediato antecesor en la cadena, de modo que cada unidad que­ y de especialización de cometidos, más allá de ciertos límites, donde el ope­
daba completamente montada al final del transportador. rario no puede utilizar sus propios métodos de trabajo, ni mostrarse creativo,
El ejemplo cundió por toda América y Europa, de modo que el propio sintiéndose «como simple prolongación de la máquina que le impone su rit­
Lenin, a través de sus escritos aparecidos en Pravda, en 1918, afirmaba, con mo y modo de trabajo, sin recibir ningún tipo de satisfacción personal por su
gran sorpresa del mundo capitalista, que era necesario adoptar las técnicas trabajo», la motivación laboral del operario y la productividad descienden»,
tayloristas para aumentar la producción, por lo que la división del trabajo, en aseguró Georges Homans en 1950. El operario, convertido en un autómata:
forma de rotación de tareas, pasó a formar parte de los primeros planes quin­ 1) sin capacidad de reflexión, ni de decisión sobre lo que tenía que hacer,
quenales de la Unión Soviética, insistiendo en el sentimiento de participación puesto que la máquina imponía su ritmo y la cadencia del trabajo; 2) sin res­
activa -en el espíritu y estimulación socialistas- para conseguir los objetivos ponsabilidad alguna sobre el resultado final y 3) des cualificado intelectual y
de cada empresa y, más allá, para contribuir al progreso del Estado bolchevi­ profesionalmente a causa de la nula exigencia de especialización y cualifica­
que. Fue el minero Stakhanov quien, en 1935, logró multiplicar por 16 las ción requerida para el desempeño de dichas tareas tan simples y rutinarias, se
cotas de producción fijadas por los organismos oficiales, organizando su sintió degradado al nivel de máquina, considerándose como su continuación,
puesto en forma de equipo de trabajo, cuyos componentes se iban rotando en y se sintió, a su vez, alienado y descualificado profesionalmente, provocando
la utilización del martillo-piquete, mientras los demás se alternaban en abrir el inmediato malestar entre los operarios.
caminos, desbrozarlos, extraer y evacuar el carbón que producía el martillo, Y, como a todo ello se le añadió el temor al paro, al aumentar rápidamen­
etc. En diciembre de 1935, cuatro meses después de aplicarse el método te la productividad, se desencadenó una fuerte hostilidad contra el «tayloris­
Stakhanov, la mitad de las empresas pesadas alcanzaban rendimientos del mo», que condujo al desprestigio del propio Taylor, que acabó siendo víctima
150 0/0, y·tan sólo un 10 % de empresas quedaron por debajo del IZO 0/0. de sus propias ideas sobre la producción en serie y del trabajo en cadena,
Poco tiempo después, Agarkov implantó el sistema de «alargamiento del hasta ser despedido, vejado y apaleado.
ciclo de tareas» para cada equipo que se encargaba de un mayor número de En la década de los años sesenta se produce un fenómeno colectivo de
operaciones o tareas en cadena, anticipándose a la «remembración» o reagru­ resistencia, sin precedentes desde los años treinta, frente al «trabajo parcela­
pamiento actual de los puestos de trabajo en la empresa moderna, a causa de do y repetitivo» que acumula plusvalía sin repercusión satisfactoria entre sus
la automatización y de la alta tecnología actual. productores, y que se traduce en una fobia incontenible hacia «la fábrica-pri­
sión». Recordemos los conflictos de los astilleros navales de Saint-Nazaire, de
Condé-sur-Noireau, Ferrodo, empresas Girosteel, Polymécanique, Renault­
Le Mans, Redon, Cléon, Sandouville, etc. El «turn-oven" o tasa de alta rota­
1.5. Los límites tecnoeconómicos y psicosociales de las líneas ción, el absentismo laboral, los descuidos y defectos de producción, el au­
de montaje y de la división de tareas o parcelación del trabajo mento de desperdicios y el descenso del control de calidad no fueron más
que formas de «aversión obrera hacia el sistema de organización capitalista
del trabajo en forma parcelada y repetitiva».
Pero W. F. Taylor fragmentó y diversificó hasta tal extremo las tareas que co­ De otra parte, las líneas de montaje, que se habían extendido a todos los
menzó por distinguir, artificiosa y convencionalmente, entre «tareas de con- sectores y formas de producción mecánica, textil y electrónica, incluso a la fa­
10 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 11

bricación de piezas elementales. generalizándose ..como piedra angular sobre ce trabajo, que consume energía y que se fatiga», estudios que dieron origen,
la que se debía asentar la producción de flujo continuo y el fraccionamiento en 1895, a la Ergología, denominación atribuida al científico belga Paul Sa­
racional del trabajo», mostraron muy pronto sus límites y contradicciones tec­ lIier; y a los estudios efectuados sobre .. la forma de mejorar las condiciones
noeconómicas. Se había podido constatar, según Emery, que, si bien el uso de de trabajo de los puestos y de adaptar la máquina al operario para mejorar su
la cadena abreviaba tiempos de fabricación y reducía costes laborales al fijar rendimiento». El conjunto de ambos estudios reconvertirá la Ergología de P.
a cada operario a su puesto (..el obrero que se mueve y desplaza, según Ford, Sallier en Psicología del Trabajo y. posteriormente, darán lugar, en 1920, a la
no produce»), al adaptar su ritmo de trabajo a la cadencia uniforme de la lí­ Tecnopsicología, según denominación asignada por el suizo Leon Walther,
nea de montaje, muy pronto se pusieron de manifiesto las ..contradicciones cuyos contenidos se corresponden actualmente con los de la ciencia Enginee­
de los tiempos de transferencia o de los tiempos muertos» que separaban dos ring Psychology, aparecida en 1947, y se completan, en septiembre del949,
intervenciones del obrero a lo largo de la cadena, tiempos que eran, a la vez, con la creación de la Ergonomía en Oxford.
requeridos y perdidos. durante los cuales el producto en curso de producción Todas sus investigaciones contribuyeron a la organización científica ra­ °
o montaje es transferido de un puesto a otro ¡pero sin ser trabajado! cional del trabajo y a la adaptación psicofisiológica del operario a su puesto
Si, de una parte, la exigencia de parcelación máxima del trabajo, para evitar de trabajo (o a la máquina); aportando nuevos métodos de estudio de los
especialistas de oficio, imponia la multiplicación de puestos, esta multiplica­ procesos de trabajo o de tareas realizadas en el ámbito de los puestos, y nue­
ción aumentaba los ..tiempos de transferencia», por lo que, contradictoriamen­ vas técnicas para el estudio de tiempos y movimientos con el fin de simplifi­
te. la productividad sólo puede aumentarse parcelando el trabajo y aumentan­ car las tareas y economizar, a la vez, esfuerzos y pérdidas de tiempo; y, final­
do los tiempos muertos o de transporte. Debía buscarse el equilibrio entre el mente, se iniciaron estudios experimentales de simulación y de ensayo de
número de puestos necesarios para la cadena y el -camino crítico» a seguir en puestos con objeto de mejorar su estructura y funcionalidad y poder ser me­
el flujo continuo de producción, para cuyo fin se tenía que minimizar la mano jor desempeñados por el operario.
de obra, maximizar los tiempos de ocupación de cada operario, optimizar los De una parte, empezaron a proliferar los estudios psicafisiológicos sobre
puestos y equilibrar los tiempos globales o totales de producción. ..el problema de la fatiglb', como: La fatiga, de Coulomb, aparecido en 1750;
La búsqueda de equilibrio en la realización de cada una de las intervencio­ como Las leyes de la fatiga, aparecido en 1890, y la fatiga física e intelectual, es­
nes condujeron al cálculo de las tablas M.T.M y a los métodos que van en bus­ crita en 1894, pertenecientes ambos trabajos a Mosso; como El estudio del
ca ..del camino crítico» o de duración mínima. siendo los más utilizados en la movimiento, producido por Marey, en 1894, y La psicología del trabajo, escri­
industria: el C.P.M. o ..critical path method», el P.E.R.T. o .. program evaluation to por Kraepelin, en 1895.
and research task» y el L.E.C.S.S. o ..least cost estimating and schedule system». Todas estas investigaciones eran debidas a la falta de organización racio­
nal del trabajo y a la deficiente delimitación funcional de los puestos de tra­
bajo, ya que a los operarios se les sometía a una sobrecarga de esfuerzos y de
fatiga al adjudicarles tareas onerosas y complejas, que exigían amplios despla­
1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo zamientos y movimientos redundantes, iterativos, a través de puestos de tra­
bajo mal delimitados estructuralmente y mal definidos desde el punto de vista
funcional, con la consiguiente pérdida de eficacia, de tiempo, de rendimiento
Simultáneamente con las innovaciones tecnológicas introducidas en la orga­
y de sobrecarga de fatiga.
nización colectiva del trabajo en las empresas, surgen, a finales del siglo XIX y
¿Cómo solucionar el problema? La solución para economizar tiempos,
principios del siglo XX, tres grupos de disciplinas que adquieren singular im­
movimientos redundantes, tareas completas y esfuerzos infrahumanos, hace
portancia en relación con el estudio de los puestos de trabajo. con la selec­
tiempo la expusieron y practicaron Taylor y Ford, y consistía simplemente en:
ción del personal y con su adaptación humana al trabajo:
a) descomponer y reducir las tareas y operaciones de cada trabajo en una se­
La Psicología Experimental y la Psicofisiología. cuencia de actividades más simples y elementales, pero suficientes para llevar a
La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría. cabo el trabajo; b) redistribuyendo dichas actividades elementales entre varios
La Psicosociología del Trabajo. operarios; c) redelimitando el ámbito de del puesto de trabajo, a fin de eliminar
movimientos y desplazamientos no pertinentes; y d) redisponiendo de forma
más funcional, en el ámbito del trabajo, los materiales, instrumentos, medios de
1.6.1. La Psicología Experimental y la Psicofisiología trabajo y la posición del operario, a fin de mejorar su rendimiento.
Será el matrimonio Gilbreth, quien aplicando, en 1917, el método del
La importancia de estas dos disciplinas responde a los valiosos estudios reali­ análisis de tiempos y de movimientos (el cronometraje) al estudio de su propio
zados en torno al «organismo humano, concebido como máquina que produ- oficio de albañil -y, después, a otros trabajos de operarios-, se propuso des­
12 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 13

cubrir e identificar las tareas básicas, esenciales, indispensables y suficientes 2. Los diagramas de proceso, ideados y desarrollados por A.S.M.E. y
con las que podía realizar adecuadamente su trabajo de albañil, con el menor que consisten en representar gráficamente las actividades y operaciones que
número de operaciones, con el mínimo de esfuerzo físico y con el mínimo es­ se producen a lo largo de todo un proceso de carga-descarga, transporte, ins­
pacio de tiempo, dentro de un reducido ámbito de actuación. pección, demora y almacenaje.
3 y los diagramas hombre-máquina, que tratan de combinar o de ajustar
- De una parte, Gilbreth pretendía reducir y simplificar las tareas que
las operaciones y tiempos del operario con los de su máquina, a fin de evitar
debía realizar durante su trabajo como albañil -sin menoscabo para la efica­
demoras y «tiempos vacíos o muertos» por ambas partes.
cia y eficiencia de su actividad profesional- con el fin de intentar economizar
esfuerzos y tiempo en la ejecución de cuantas operaciones y movimientos su­ Lo que se pretende evitar por medio todos estos «métodos gráficos y co­
perfluos, redundantes y gratuitas se apreciaran. dificados», según Kipling, es:
- Y, de otra, trató de sistematizar y precisar el número exacto de opera­
a) Eliminar toda actividad u operación innecesaria.
ciones elementales y suficientes -a las que denominaron «therbligs»- con las
b) Combinar y reagrupar distintas partes del trabajo, que sean afines y
que se realizaba cualquier trabajo de albañil.
compatibles entre sí, para poder ser realizadas por un mismo operario de for­
Para ello: ma rentable y eficaz.
1. Buscaron y ensayaron cuál era la posición más idónea para el opera­ e) Reordenar las actividades y operaciones a lo largo de cada fase del
rio durante su trabajo, de forma que no se sintiera interferido por agentes no­ trabajo.
civos o actitudes molestas. d) Y simplificar las tareas y operaciones necesarias para el adecuado
2. Redistribuyeron de forma más asequible y funcional los materiales, desempeño del puesto.
los instrumentos y las máquinas. De otra parte, los estudios psicofisiológicos y fisiológicos realizados so­
3. Redujeron los espacios o ámbitos del puesto de trabajo con el fin de bre el «organismo humano, considerado como máquina que produce tra­
evitar desplazamientos excesivos, costosos e innecesarios. Y, tras este análi­ bajo», se proponían investigar en qué consiste el trabajo humano, qué pro­
sis, «se encontraron con que el puesto de trabajo se podía redefinir y ejecutar cesos implica, cómo pueden mejorarse sus rendimientos por medio de in­
con tan sólo cinco o seis movimientos básicos». tervalos racionales de descansos, acompasando las cadencias y ritmos de
Aplicando, después, dicho método y estudio a otros oficios o trabajos de actuación de las máquinas a los umbrales de atención, de perceptividad y
tipo manual, identificaron, en todos ellos, dieeióeho actividades u operaciones de reactividad, con la consiguiente eliminación del stress; y mejorando, a
simples, micromovimientos o therbligs, constatando que con dicha serie de su vez, las condiciones físicas, fisiológicas, psicológicas y psicosociales del
therbligs podían analizarse y clasificarse las tareas correspondientes a cual­ entorno; e investigando cómo repercuten en las variables-criterio del or­
quier trabajo profesional de tipo manual. Posterionnente, y, a efectos prácti­ ganismo (las constantes fisiológicas, procesos mentales, proclividad al
cos para identificar y describir las tareas específicas y propias de cada puesto stress y accidentes, etc.), el perfeccionamiento de las máquinas, la dosifica­
de trabajo manual, convinieron en representar cada therblig por medio de un ción de tareas y la mejora de condiciones de cada puesto de trabajo (tem­
símbolo gráfico y con un determinado color, «constituyendo una especie de peratura, presión, iluminación, ruidos, grado de automatización de la má­
taquigrafía que pennitía la lectura y escritura o descripción rápidas de cual­ quina, etc.).
quier operación manual al analizar un puesto de trabajo». Los estudios sobre Ergología determinaron, entre 1920 y 1930, la apari­
De esta forma, surgieron los diversos «métodos y técnicas de observación ción de la Teenopsicología, a través del grupo de trabajo dirigido por el suizo
codificada» de los puestos de trabajo, procedimientos de descripción gráfica Leon Walkher, cuyo temas fundamentales de estudio serían:
de las tareas correspondientes a un puesto, realizada con ayuda de códigos. Y 1. El análisis del trabajo, de sus procesos y modo de realización más efi­
así, junto al «análisis de los micromovimientos o therbligs», de Gilbreth, sur­ caz, mediante el estudio de tiempos y movimientos, mediante el estudio de
gió «el sistema M.T.M. de Maynard (Method Time Measure), «cl sistema los efectos de los reposos y su duración sobre la fatiga y los efectos del stress
Q.S.K.» (System Work Factor), el «código A.S.M.E.» (Amrican Society of Me­ sobre el rendimiento.
chanical Engineers), el «Flow Process Chartn, etc. 2. Averiguar cómo adaptar la máquina, los medios e instrumentos de
Todos estos métodos y técnicas de observación y registro codificado se trabajo al operario, cómo mejorarlos funcionalmente y cómo redistribuir su
reducen, actualmente, a los siguientes tipos de diagramas: emplazamiento o ubicación para obtener una mayor rentabilidad y evitar al
1. Los diagramas de operario, de Gilbreth y Maynard, con los que se máximo errores y accidentes.
describen gráfica y simbólicamente, las distintas operaciones básicas que 3. y considerar cómo mejorar las condiciones fisiológicas, psico-fisio­
realiza el operario en su puesto de trabajo. lógicas, psico-sociales y ambientales del puesto de trabajo, ya fuera mejoran­
14 El ESTUDIO DE lOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 15

do la iluminación, las temperaturas, la decoración, los ruidos, los polvos, hu­ En 1941, con motivo de la entrada de EE. DU. en la Segunda Gran Gue­
medades, tensiones y conflictos, etc. rra, al lado de los aliados, el Alto Mando Americano del Pentágono creó el
«Aviation Psychology Programa» para seleccionar y formar a sus pilotos. Fla­
La organización científica del trabajo se continúa, en nuestros días, con la nagan, encargado de la primera fase de aplicación del programa, retoma la
creación, en 1915, de los modelos matemáticos aplicados al control de los al­ técnica «del análisis de errores y de riesgos» para llevar a cabo sus primeros
macenes, y con los primeros estudios sobre control y gestión de calidad, a trabajos de selección y de formación acelerada de pilotos, e, incluso, para ela­
partir de 1934. Y, tras la Segunda Guerra Mundial, a partir de 1947-50, me­ borar cartas de navegación aérea y para diseñar nuevos modelos de aparatos.
diante los diversos métodos de investigación operativa. Estas experiencias le sirvieron para descubrir y formular, pocos años más tar­
Este grupo de trabajos sobre «organización racional de! trabajo» se com­ de, uno de los mejores métodos de análisis de puestos, que él pasó a denomi­
pletan, de otro lado, con los trabajos de Henri Fayol sobre la «Gestión Cientí­ nar Método de análisis de los incidentes criticos, debidos éstos, tanto a «un ol­
fica de la Empresa», consagrando el principio de la dirección, como función vido mecánico como a <<un conflicto persona],>, como «a deficiencias estructu­
superior; y la separación de funciones por sectores de producción, articula­ rales de la propia máquina», y cuyos fallos repercutían, de forma negativa y
das a través de departamentos y secciones, surgiendo las distintas modalida­ esencial, sobre el adecuado funcionamiento del puesto.
des de jerarquización funcional o de organigramas. Entre 1942 y 1947 se intensifica la aplicación de esta técnica a la cons­
Pero, a partir del año 1919, gracias a los trabajos de Greenwood, de trucción de material de guerra o de combate, con el fin de adaptarlo a los
Newbold, de Karl Marbe, de Laugier, Bonnardel y Tiffin, entre otros, sur­ combatientes que lo habían de conducir o utilizar. Pero, a partir de la Segun­
gen las investigaciones y trabajos acerca de las causas de los riesgos y acci­ da Guerra Mundial, los métodos psicotécnicos de estudio de puestos de tra­
dentes profesionales que se producen en el ámbito de los diversos puestos, bajo basados en «la simulación», en el «análisis de tiempos y de movimientos»
a fin de organizar la seguridad en el trabajo, por lo que el estudio de los (cronometraje), en los métodos «de observación y del cuestionario» y, sobre
puestos de trabajo y de la personalidad del operario se llevaron a cabo des­ todo, en el «estudio de riesgos, fallos e incidentes durante el trabajo», dejaron
de la perspectiva del estudio de las causas de los fallos, errores y accidentes de aplicarse al área de lo militar, para la construcción de material de combate
más comunes que se producen en el ámbito de cada puesto. Se trataba de mejor adaptados al personal que lo había de manipular con precisión y efica­
averiguar: cia, y se dedicaron al estudio de los puestos de trabajo de tipo industrial, ad­
1.° Cuáles eran las situaciones críticas, propias de cada tarea; y en qué ministrativo y del trabajo liberal, de modo que, a partir de este momento, el
momento o fase de ejecución solían producirse determinados fallos, errores o estudio de los puestos de trabajo adquiere una consideración mucho más am­
incidentes. plia y compleja, puesto que comprende el estudio conjunto e interdependien­
2.° Qué tipo de fallos, de errores o de incidentes solían cometerse, nor­ te de la máquina, del operario que la maneje y del entorno físico, médico o
malmente, y con mayor frecuencia, en cada situación crítica sanitario, fisiológico, psicológico, psicofisiológico, psicosocial y mecánico en
3.° «Precisar por qué causas, atribuibles a la máquina, al operario, al que se desenvuelve el trabajo (aspectos, estos últimos, cuyo estudio y análisis
contexto ambiental, o a todos, a la vez, se producían dichos fallos, errores e ya forma parte, actualmente, del profesiograma), lo que determinará, a partir
incidentes. de esta época, el estudio multidisciplinar de los puestos de trabajo a cargo de
4.° «Enfocado todo esto a corregir y perfeccionar todos los elementos físicos, fisiólogos, médicos, psicólogos, psicosociólogos, ingenieros y demás
que integran e! puesto de trabajo, comenzando por remodelar la máquina, re­ especialistas, cuyas materias, objeto de estudio, convergen de algún sobre el
distribuir sus mandos y accesorios de manera más funcional; mejorando las análisis del proceso del trabajo.
condiciones físicas, fisiológicas, psicológicas y médicas o sanitarias del entor­ Pero el estudio del puesto de trabajo no sólo exige, de una parte, «el estu­
no; o perfeccionando y adiestrando mejor al personal. dio multidisciplinar de la máquina», básicamente a cargo de mecánicos e in­
genieros, con el fin de adaptar o mejorar su estructura, mecanismos y funcio­
Dichos estudios e investigaciones tenían su antecedente histórico en Gal­ namiento, para que se adapte óptimamente al operario que la ha de
ton, quien, en 1885, «se dedicó a recopilar todos los casos anecdóticos o de manipular; sino que, de otra parte, «exige el estudio interdisciplinar del orga­
accidentes más frecuentes y sobresalientes que se producían sistemáticamen­ nismo humano, de sus capacidades mentales, físiológicas, sanitarias, sentidos,
te en determinados puestos de trabajo». Cincuenta años más tarde, Gordon formación y experiencia, etc.», básicamente a cargo de médicos, fisiólogos,
trató de registrar o controlar «las situaciones críticas o momentos-clave» en psicólogos e ingenieros, con e! fin de determinar el grado de adaptación del
los que el piloto novel se encontraba, sufriendo fallos, errores y provocando operario a la máquina. Finalmente, el estudio del puesto de trabajo «exige el
algún tipo de incidente, al tratar de maniobrar su aparato; al tiempo que trató estudio multidisciplinar del entorno físico, fisiológico, sanitario, psicológico y
de formular una lista de errores, fallos y riesgos más frecuentes en los que se psicosociab, realizado, básicamente, por físicos, fisiólogos, médicos, psicólo­
incide al pilotar un avión. gos, psicosociólogos, ingenieros y técnicos que determinarán las mejoras que
16 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 17

se deben introducir, desde su vertiente disciplinar, en el entorno o contexto por encontrar al mejor operador humano se convierte en una prioridad», co­
espacial donde el operario lleva a cabo su trabajo (como mejora de ilumina­ menta Montmollin.
ción, de presión, de humedad, de ruidos, de stress, de posición, de conflictivi­ Inmediatamente alertados por esta admonición, ingenieros, médicos, fi­
dades, etc.). siólogos, psicólogos, economistas, empresarios y demás especialistas com­
Nos hallamos a mitad del siglo xx, a finales de la década de los años cua­ prometidos en el trabajo tornan conciencia de lo que significa un error o fa­
renta, cuando todos estos estudios conducen a la aparición de la Ergonomía, llo en el manejo de uno de estos complejos y carísimos ingenios, y se
nueva disciplina autónoma multidisciplinar destinada al estudio del «organis­ aperciben de la necesidad de adaptar la máquina al organismo humano, a
mo humano, considerado como operador)}, para determinar cómo adaptar las posibilidades-límite de sus capacidades y constantes funcionales (índi­
mejor la máquina a sus capacidades y niveles-críticos de actuación, dando ces fisiológicos, umbrales de stress y de atención, percepción, sensibilidad,
origen a la Technologie Humaine o Human Engineering, destacando en el ám­ etcétera), modificándola y/o reestructurándola o reordenando su configu­
bito de esta nueva ciencia los americanos Ashby, McCormick, Chapanis, Ca­ ración con objeto de hacerla más funcional y operativa por parte del ope­
meron y Corkindale, Klemmer y Lokead. Mientras que en Europa Occiden­ rario, por lo que, a partir de esta época, proliferan, se incrementan y di­
tal sobresalen los estudios de Crossman, Leplat, Wisner, Faverge, vulgan los estudios e investigaciones multidisciplinares en torno al com­
Montmollin, Ombredane, Gagne, Rabideau y Meistern, conjuntamente con portamiento psicofisiológico del organismo humano, como agente de tra­
los rusos Leontiev, Lemer, Oshanin, Ponomarenko y Shishov. bajo.
En septiembre de 1949 se acuña, oficialmente, el término de Ergonomía La importancia e interés que alcanzan actualmente estos estudios multi­
en la Universidad de Oxford, a la vez que se creaba una Sociedad de Investi­ disciplinares, tienen su máxima expresión y realidad en los trabajos de la
gaciones Ergonómicas, hasta que, en abril de 1959, se fundaba la Asociación N.A.S.A. para la construcción de astronaves, de cabinas espaciales, de esta­
Internacional de Ergonomia. Pero, hasta la aparición de la Ergonomía como ciones interplanetarias, de satélites artificiales, en la producción de aviones
ciencia autónoma, en 1949, se habían producido, según Cameron, Corkinda­ supersónicos, de submarinos atómicos, de coches aerodinámicos o de bóli­
le y Montmollin, tres enfoques fundamentales para el estudio de los puestos dos de carreras, etc.
de trabajo: 3.° Pero, hacia finales de la década de los años 50, con el incremento
de la automatización de gran parte de mecanismos de indole industrial, fa­
1.° Hasta principios del siglo xx, coincidiendo con la aparición de la bril, laboral, de oficina, de laboratorios, etc., y con la difusión de los inge­
Psicotecnia y de la Tecnopsicología, el estudio del puesto de trabajo se cen­ nios electrónicos más complejos, que conducen a la reconversión y rede­
traba en la máquina, considerada como cualquier útil, más o menos complejo, finición continua de los puestos de trabajo, ya sea mediante el «job-enlarge­
del que se sirve el hombre para llevar a cabo sus tareas. Se trataba, por tanto, ment», ya sea mediante el «reagrupamiento de tareas••, ya sea «por rotación
de seleccionar y adiestrar al operario más idóneo por sus capacidades, com­ de tareas», los especialistas centran sus estudios en el conjunto hombre-má­
petencia y cualidades personales, para satisfacer las exigencias de la máquina quina, es decir, en el sistema hombre-máquina (S.H.M.), cuyo objeto de estu­
y hacerla funcionar lo más óptimamente posible sin riesgos de fallos ni de in­ dio es la adaptación mutua y recíproca del operario a su máquina, y de ésta
cidentes. a su operario, con objeto de que los funcionalismos y exigencias operativas
La máquina era un componente fundamental del trabajo, y el operario de la máquina se acomoden, sin sobrepasarlos, a las capacidades-límite o
no era más que su continuación o complemento, por lo que, de acuerdo variables-criterio del organismo, y viceversa, a fin de que se produzca una
con su estructura, funcionamiento y cometidos, era la máquina la que for­ exacta y sincrónica intercomunicación e interacción entre ambos compo­
mulaba y estipulaba las exigencias o requisitos de tipo psicológico, fisioló­ nentes, por medio de «señales y respuestas» o de «acciones-reacciones»,
gico, médico, pedagógico, moral, etc., que debia reunir el organismo huma­ que darán Jugar a la adecuada y óptima ejecución de las funciones básicas
no para hacerla funcionar adecuadamente: Estarnos en la fase tecnológica propias del puesto.
del engineering. De esta forma, se incorporan a la Tecnopsicología los «Nuevos Métodos
2.° Pero, al aumentar la complejidad estructural y funcional de la máqui­ Indirectos de Análisis Funcional de los Puestos de Trabajo.>, considerados
na con la aparición de los ingenios y automatismos más sofisticados (como como «sistemas hombre-máquina y sistemas hombres-máquinas» (5.H.M.),
las astronaves, los aviones supersónicos, los submarinos atómicos, estaciones basándose en la «teoría de los sistemas» de L. von Bertalanffy, según la cual
espaciales, robots industriales, etc.), y teniendo en cuenta su elevado coste de cada operador humano con su máquina o instrumento constituye un sistema
fabricación, de funcionamiento, de mantenimiento, de conservación y de re­ o «microuniverso», en el seno del cual se producen una serie de intercambios,
posición, su rentabilidad y óptimo funcionamiento se convirtió en una nece­ interrelaciones e intercomunicaciones para llevar a cabo las correspondientes
sidad imperiosa: «Cuando se piensa que un defecto o error en el pilotaje pue­ funciones básicas de recepción, almacenaje, toma de decisiones y ejecución
de destruir, por si solo, una nave que cuesta millones de dólares, la inquietud de tareas que exige cada puesto.
18 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 19

1.6.2. La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría to de trabajo, poniendo, con ello, de manifiesto el grado e intensidad de cua­
lificación con que posee dichas aptitudes para desempeñar cada uno de los
La aparición, a finales del siglo pasado, de la Psicología Diferencial y de la puestos.
aplicación de la medida a las diferencias individuales, por medio de la Psico­ 3. y en tercer lugar, impulsar el desarrollo de los métodos y técnicas de es­
metría y de la Estadística, permitió identificar y evaluar las aptitudes y capaci­ tudio de los puestos de trabajo, como punto de partida para identificar y describir
dades de los individuos, con que predecir sus niveles de rendimiento frente al las tareas, cometidos y funciones propias de cada puesto, a efectos de seleccionar
trabajo y su idoneidad o cualificación para llevar a cabo las distintos oficios y al aspirante más idóneo, comenzando por la introducción de las diferentes
puestos de trabajo, formulándose por Galton el modelo de «adecuación hom­ técnicas de observación, del cronometraje y M.T.M, del cuestionario, de la
bre y puestos», base de la «teoría de los rasgos y factores», que, desde prime­ entrevista y del profesiograma, siguiendo con la posterior incorporación de la
ros de siglo, sirvió de base para formular los diagnósticos en Psicotecnia, técnica de registro y análisis de errores, de las técnicas de simulación por me­
Orientación y Selección Profesional. dio de modelos o maquetas, hasta la reciente introducción de los métodos de
La trágica desaparición del suntuoso «Titanio" hundido en pleno Atlánti­ «análisis funcional de puestos», basándose en la «Teoría General de Sistemas»
co en 1911, determinó la creación de la Psicotecnia Objetiva a cargo del da­ (T.G.S.).
nés Munsterberg, al serIe encomendadas las investigaciones acerca de las po­ A partir de 1920, con la creación por CS. Myers del Instituto Nacional
sibles causas del accidente, y descubrir que la práctica totalidad de los de Psicología Industrial, en Inglaterra, seguido de la aparición, en París, del
empleados, exceptuados los marineros y mandos, carecían de capacitación Instituto Nacional de Orientación Profesional, en 1928, el estudio de los
suficiente y de formación específica para el puesto que desempeñaban, espe­ puestos de trabajo y la correspondiente confección de profesiogramas, a tra­
cialmente, los radiotelegrafistas que fracasaron en sus tareas de S.O.S. Los vés de los cuales se expresaban los cometidos, funciones y exigencias propias
grandes intereses económicos que estaban en juego por parte de armadores y de cada puesto (Job-Analysis), con el fin de poder determinar las capacida­
compañías aseguradoras, impulsaron el desarrollo de la Psicotecnia o Selec­ des, cualidades, formación y otros tipos de exigencias requeridas por el aspi­
ción Profesional de los aspirantes a sus diversos puestos, con el fin de evitar rante (Job-Specification) a cada puesto de trabajo, constituyó unos de los te­
nuevas pérdidas. mas básicos de investigación.
Muy pronto, las prácticas psicotécnicas se introdujeron en la empresa y Finalmente, la «Planificación Estratégica de los Recursos Humanos», para
hacían efectivo el slogan de F. W. Taylor: «¡Para cada puesto y tarea, el mejor llevar a cabo la correspondiente previsión de plantillas y provisión de pues­
operario; el más capacitado)" tos, conjuntamente con las técnicas del Marketing Interno, están ganando po­
Pero, a nuestro juicio, las tres grandes aportaciones de la Psicotecnia al siciones y muestras de gran credibilidad entre los profesionales al revelarse
estudio de los puestos de trabajo fueron: ambas técnicas «como medios eficaces para incrementar la productividad y la
calidad total».
1. En primer lugar, permitir seleccionar de forma objetiva al operario o
empleado en general más adecuado e idóneo para cada puesto, midiendo y eva­
luando aquellas aptitudes, capacidades y demás exigencias que demanda el ade­
1.6.3. La Psicosociología de Empresa
cuado y eficaz desempeño de cada tarea, de modo que, partiendo del estudio
previo de cada puesto, analizando las distintas operaciones, actividades, co­ Si los fisiólogos fueron los primeros en incidir sobre la mejora de las condi­
metidos y condiciones en que se realizan todas las tareas (lo que forma parte ciones fisiológicas del trabajo, a fin de contribuir al aumento de la productivi­
del job-analysis), el psicotécnico deduce las capacidades, aptitudes y demás dad a través de la plena adaptación del operario a su puesto; y si la ergono­
condiciones de edad, formación y experiencia que los aspirantes a un deter­ mía amplió y sistematizó dichas mejoras a partir del estudio del organismo
minado trabajo deben reunir para desempeñarlo con éxito (extremo, éste, humano y de la identificación de las variables-criterio, tanto del medio, de la
que forma parte del job-specification). máquina, como del propio operario, que contribuyen a evitar riesgos, acci­
2. En segundo lugar, disponer de instrumentos y técnicas objetivas y stan­ dentes, fatiga, stress, deficiente captación de señales o consignas, etc., y, todo
dardizadJls de medida de las capacidades y aptitudes exigidas para el desempeño ello, con objeto de «crear el mayor bienestar psicofisiológico y ambiental del
adecuado e idóneo de cada puesto de trabajo, dado que dichas pruebas psicotéc­ empleado en su puesto de trabajo», serán los psicosociólogos quienes, a partir
nicas someten al sujeto a la realización de las mismas operaciones, actividades, de finales del siglo pasado y primeros del actual siglo xx, con Elton Mayo en
tareas y cometidos que implican el desempeño real del puesto. En consecuencia, primera posición, iniciarán las investigaciones que contribuirán más tarde al
al someterse «el aspirante o candidato» a la realización de cada una de estas importante y decisivo conocimiento de las estructuras informales que surgen
pruebas, se encuentra ante la necesidad de tener que realizar con éxito las en el seno de las organizaciones y empresas, determinando unas formas de
mismas tareas y operaciones que se llevan a cabo «in situ», en el propio pues- comportamiento frente al trabajo que influyen, no sólo en el rendimiento la­
20 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 21

boral de cada equipo de trabajo, sino también en las motivaciones de los indi­ sidente fundador, Kiichiro Toyoda, a la vez que, paradójicamente, con el de­
viduos que los integran frente a los «grupos y status formales». sencadenamiento de la Guerra de Corea, en 1950, se le encargaban masivos
De 1927 a 1932, Elton Mayo, con sus estudios llevados a cabo en el taller pedidos de unidades mecanizadas Toyota, viéndose forzada la empresa a
de montaje de relés, en la fábrica Hawthorne de la «Western Electric Com­ buscar soluciones originales y drásticas, a partir de la nueva forma de organi­
pany», de Chicago, descubre la importancia que cobra el grupo dentro del zación industrial que denominó «empresa mínima» o de efectivos mínimos
trabajo, y de la motivación humana frente a éste. Pudo constatar la importan­ (de funciones, equipos y personal), con los que debía reducir costos de fabri­
cia de las dinámicas socio afectivas y laborales que se producen en el seno de cación, incrementar la producción y conseguir una alta calidad, «sin tener que
los grupos informales o naturales y la trascendencia del tipo de relaciones hu­ recurrir a nuevas contrataciones de personallaborah>.
manas y laborales que presiden todo el trabajo en el ámbito de la empresa, lo Para ello, Ohno introdujo las siguientes innovaciones en el sistema tradi­
que le condujo a la creación del Servicio de Relaciones Humanas dentro de cional tayloriano-fordiano de organización del trabajo, y en el modelo de es­
ésta. tructura fayoliana de empresa:
Todos estos estudios se reforzarán, después, con las aportaciones de la
Psicopatologia de Grupo, surgida a finales del siglo XIX, de manos de Freud, 1. En primer lugar, implanta la »autonomización» y «autoactivación» a
de Ragnar Vogt y Sommer, de J.H. Pratt, Wender y Slavson, y con la creación través de la línea o cadena de producción continua mediante la introducción
de la Sociometría, en 1913, a cargo de Jacob Lévy Moreno, de la que deriva­ de mecanismos de control de las máquinas (los dispositivos de tipo Poka Y 0­
rán el sociodrama, el psicograma, el rol-play, el T-Group y, sobre todo, ké) Y automatismos alertadores del operario (sistema Andon), a fin de evitar
Group, la dinámica de grupo, gracias a los estudios y trabajos de Kurt Lewin y prevenir fallos de funcionamiento, errores de producción y defectos de cali­
realizados en 1945. dad, interrumpiendo el flujo de producción para conseguir «cero defectos».
Los estudios e investigaciones contemporáneos de Agrys, McGregor y Respondía esta innovación al modelo de dirección que él denominó «direc­
Herzberg sobre las «motivaciones humanas ante el trabajo», conjuntamente ción por los ojos».
con la aceleración de las innovaciones tecnológicas y las nuevas formas de 2. En segundo lugar, reconstruyó la lineación de producción mediante
competencia industrial, están introduciendo, actualmente, en las empresas la reconversión e implantación de «puestos de trabajo polivalentes», sustitu­
nuevas técnicas para la gestión de los recursos humanos. A saber: a) la gestión yendo los enclaves de «Iay-outs» en forma de jaulas de pájaros, en islotes y en
de calidad por medio del marketing interno y de los círculos de calidad; b) la línea (principio del Sojinka), por «Iay-outs en forma de U», con los que se re­
implantación de nuevas formas de organización triangular y participativa, que ducían los tiempos de transferencia, se permitía a los operarios de puestos
conduce a la descentralización y subsidiariedad de las empresas: e) la intro­ contiguos poder «compartir tiempos y funciones» (acto del pase de la estafe­
ducción de sistemas de dirección participativa, y d) el establecimiento de ta), a modo de relevos, rotaciones y apoyos a lo largo del proceso, y «deses­
nuevos modelos o sistemas de relaciones laborales y contractuales, que con­ pecializan> a los profesionales de oficio y técnicos (skilled workers), a los que
ducen a la flexibilización del mercado de trabajo y a la implantación de no transformó en operarios parcelarios (unskilled), sino en operarios «plurio­
«puestos poJifuncionales o polivalentes», que implican programas de entrena­ peradores, multiprofesionales o polivalentes», asestándoles a dichos técnicos
miento y de reciclaje, denominados «multiskilling». y personal profesionalizado un duro golpe contra su tradicional «poder de
negociación», a semejanza de lo que hizo Taylor en su tiempo.
3. En tercer lugar, «la polivalencia funcionah>, que implicaba, frente a
Taylor, «remembran> o reintegrar de nuevo en un solo gestor las funciones de
1.7. Ohno y el Hespíritu Toyota» concepción del modo de operar en cada caso, de ejecución, reparación, man­
tenimiento y control, obligó a Ohno a intensificar los programas «multiskill»
de formación, tanto en el propio puesto de trabajo (On-the-job-training), me­
Japón, tras su derrota bélica frente a Jos aliados en 1945, tuvo que replantear­ diante el sistema de rotación y de alternancia a través de puestos con el 80%
se su reconstrucción nacional, empezando por recuperar todo su tejido in­ de tareas comunes; y de formación fuera de la planta (On-the-job-training),
dustrial y reactivar su maltrecha economía. La empresa Toyota, comandada pero impartidos por la propia empresa.
por Ohno, representó el afán de creatividad y de laboriosidad del pueblo ni­ 4. En cuarto lugar, respondiendo a uno de sus más apremiantes retos y
pón, de modo que sus profundas y drásticas innovaciones fueron las que ins­ exigencias, «producir justo a tiempo» (just-in-time), implantó el sistema de
piraron el «espíritu Toyota». «producción al revés», basado en el modelo de aprovisionamiento del super­
A comienzos de 1949 una grave crisis financiera de la empresa textil To­ mercado, lo que se concretó a través de la técnica del Kan-Ban, según el cual
yota, en plena fase de reconversión, y una huelga interminable obligaban a la las necesidades de producción no las imponen las previsiones y programacio­
dirección a despedir a unos 1.600 obreros, provocando la dimisión de su pre- nes anticipadas formuladas por la dirección, sino las demandas que, en cada
T

22 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 23

momento, formulan los clientes, de modo que «el trabajador del puesto co­ I 1.2. La adaptación del hombre al trabajo por medio de la Psicotecnia y
rriente abajo reclama al puesto de trabajo corriente arriba las unidades que le Orientación Profesional.
hacen falta, cuándo y en la medida en que las necesita; y así, sucesivamente, 1.3. La adaptación del trabajo (de la máquina) al operario por medio de
por lo que el flujo de producción sólo se pone en marcha cuando lo exige el la Ergonomía o Engineering Psychology.
cliente». Paralelamente a los flujos reales de producción, que van en direc­ 1.4. Y la integración y participación del operario en su organización la­
ción descendente, de arriba-abajo, se dan los flujos de información o de peti­ boral o empresa mediante las técnicas de Marketing Interno y la Gestión de
ción-demanda de las unidades de producción necesarias por cada uno de los Recursos Humanos.
puestos en el sentido de abajo-arriba, a través de los Kan-Ban (caja de pedi­
dos).
Con el sistema Kan-Ban se descentralizan las tareas de planificación de n. Problemas extrinsecos al puesto de trabajo
la producción, se departamentalizan los centros de toma de decisión, en
virtud del principio de subsidiariedad, y se desplaza la responsabilidad del 2.1. Los referentes a la interacción empresa-sociedad, que dan origen a
control de calidad desde el departamento central de control de calidad a los conflictos y tensiones de índole social, económica y sindical.
cada una de las plantas, secciones y puestos, implantándose el modelo de 2.2. Los inherentes a la interacción empresa-estado, que surgen, básica­
empresa transfuncional, frente al sistema Fayol, con lo que se consigue uno mente, a raíz de las controvertidas negociaciones de los convenios colectivos
de los objetivos fundamentales de la empresa, que es «la producción cero laborales, provocando tensiones sociopolíticas.
existencias». 2.3. Y los inherentes a las leyes de oferta-demanda de los mercados la­
5. En quinto lugar, la exigencia del «just-in-time» y la creación de pues­ borales, de los que se ocupan la política económica y el marketing.
tos de trabajo polivalentes demandaban la implantación de una metodología
politécnica o muItifuncional, que se plasmaría en el «cambio rápido de herra­
mientas», cuando cambiaba la clase de pedido y, por tanto, de tipo de pro­ IJI. Y problemas genéricos del trabajo
ducción o de fabricación, para hacer frente a la diversidad de modelos de
unidades que se debían fabricar. A tal fin, Ohno concibió unos sistemas de 3.1. Los que se refieren a las necesidades de reestructuración de los di­
herramientas modulares y fácilmente transformables con las que hacer frente versos sectores de la economía y los relacionados con la reconversión, el pa­
a la diversidad de procesos productivos. ro o desempleo, la recualificación profesional, etc.
6. Y, en ultimo lugar, Ohno adoptó el sistema japonés de contratación 3.2. Los que son inherentes a la gestión empresarial comercial o finan­
laboral «de por vida», de «sindicalismo de empresa» y de «retribución sala­ ciera, participativa y de redistribución de beneficios.
ria]", compuesta por: a) el Nenko, parte fija, negociada y modulable, que se 3.3. Y los relativos a la formación profesional del aprendiz para el acce­
establece en función de la valoración del puesto, del trabajador que lo desem­ so al primer trabajo, que afectan a todo el sistema educativo.
peña y de su antigüedad en la empresa; y b) el Shunto, parte variable que, en
forma de complementos (fringe and employee benefits), se nutre de los bene­
ficios empresariales habidos a finales del año fiscal.

1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo

Tres tipos o clases de problemas fundamentales nos plantea actualmente el


estudio del trabajo y su organización:

I. Problemas illlrinsecos o inherentes al propio puesto

1.1. El análisis de la estructura y funcionamiento de los puestos de tra­


bajo por medio de la Tecnopsicologia, Profesiología y Profesiografía.
r
i

i
2

Cómo llevar a cabo


el estudio de los puestos
de trabajo
2.1. Una cuestión previa: el problema de la terminología
Si para cualquier disciplina científica y tecnológica constituye, con frecuen­
cia, un grave inconveniente y una gran dificultad el poder adoptar una termi­
nología unívoca, precisa y sin ambigüedades semánticas que nos facilite la
comprensión de sus conceptos básicos, de forma clara, exacta e inequívoca,
dicha dificultad e inconveniente se agrava, en nuestro caso, al tener que tra­
ducir previamente a nuestro léxico -y a las lenguas propias de los países más
avanzados en el desarrollo y aplicación de estas técnicas-, con la máxima
propiedad y precisión de conceptos, los significados de los términos básicos
de origen inglés que determinan el contenido de nuestro estudio, a saber, del
«Análisis y Valoración de Tareas y del Personal».
Dicha terminología básica es la que afecta, fundamentalmente, a la defini­
ción de los vocablos o expresiones siguientes: «Job Analysis», «Job Evalua­
tiom>, «Job Rating», «Efficiency Rating», «Merit-Rating», «Employee Evalua­
tion», «Personnel Appraisah y «Appraisah>
Todavía sufrimos la carencia o, cuando menos, la falta de unanimidad su­
ficiente acerca de una terminología o vocabulario comunes entre los distintos
especialistas, nacionales y extranjeros, -aunque, felizmente, al menos, en la
práctica, se dé una casi total unanimidad en cuanto a la fórmula, métodos y
procedimientos o técnicas que se utilizan para llevar a cabo «el estudio de los
puestos de trabajo», <<la valoración de tareas y del personah>- comprometien­
do la exacta definición y precisa delimitación de sus conceptos.
Este problema subsiste en la actualidad, básicamente a nivel teórico o
conceptual, técnico y jurídico, a pesar de los múltiples intentos llevados a ca­

25
!

26 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 27

bo para conseguir una aproximación semántica y conceptual entre términos 1. En primer lugar, para este prestigioso autor francés, el término o vo­
supuestamente sinónimos, como el realizado en 1956, por la Agencia Euro­ cablo inglés JOÉ, al que toma en un sentido amplio, es un vocablo de origen
pea de Productividad (la A.E.P.), publicando bajo el título «L'analyse des ta­ americano (no inglés), que significa indistintamente empleo, oficio y profesión,
ches, instrument de productivité», el resumen de los trabajos auspiciados por conllevando, en este último caso, una referencia expresa a su consideración o po­
dicha conferencia, conteniendo un glosario en inglés, francés, alemán e italia­ sición socioprofesional dentro de una organización social o empresarial Obvia­
no acerca de los principales términos y conceptos consensuados por los re­ mente, para R. Mucchielli este vocablo «es sinónimo de categoría ocupacio­
presentantes de los diversos países, sin que, desgraciadamente, se lograran nal basándose en una específica formación o titulación», sín tomar en cuenta
eliminar los equívocos y confusiones surgidos en tomo a la mencionada ter­ la especialización o tipo de tareas que desempeña en el ámbito concreto de
minología. su puesto de trabajo. (Así, por ejemplo, un operador, un anestesista, un bro­
O el realizado con ocasión de las Jornadas de Estudio para el Análisis y matólogo, un oncólogo o un encargado de medicina general poseen la misma
Valoración de Tareas, organizadas por la S.l.O.R. en Turín, en noviembre de profesión o titulación básica y consideración socioprofesional, aunque sean
1963, donde se propuso y discutió por una comisión especial la unificación distintas las tareas o actividades médicas desempeñadas. Y, asimismo, un ín­
de toda esta tenninología, reconociéndose «que dicho intento de unificación geniero industrial puede desempeñar tareas de jefe de producción, de jefe de
de la terminología básica, relativa al job-analysis y job-evaluation, todavía mantenimiento, de jefe de la sección de 1 + D, de jefe de la sección de proyec­
presentaba muchas dificultades, no sólo por la lógica diferencia de los voca­ tos, etc.)
blos empleados en cada lengua para denominar y definir cada uno de dichos 2. Pero cuando Mucchielli define el término de Job-Analysis, aun cuando
términos, lo que ya de por sí es causa de distintas interpretaciones conceptua­ le asigna el análisis sistemático de las tareas espeCificas exigidas por un empleo, ofi­
les, sino por el contenido que se otorgaba a cada vocablo». cio u ocupación profesional y de sus condiciones de trabajo», rebasa, obviamente,
el ámbito estricto del «análisis de tareas según la fórmula de Kípling, al incluir
entre sus cometidos la calificación del trabajo, la retribución salarial, las posibili­
2.1.1. Principales acepciones según países y autores
dades de promoción o de ascensos, etc.
Veamos cómo «la carencia de una terminología básica común afecta a todos 3. No obstante, en últíma instancia, para Roger Mucchielli el término
Job-Analysis es prácticamente sinónimo de Analyse du travail (análisis del tra­
los países que han importado dichas técnicas del mundo inglés, donde estos
bajo), Analyse des taches (análisis de tareas) y de Etudes des postes de travail (es­
términos tienen un significado preciso y unívoco», scgún Fertonani:
tudío de los puestos de trabajo), por cuanto que implica, de una parte, el estu­
dio de las condiciones físicas, fisiológicas, psicofisiológicas, psicosociales y
Sentidos y acepciones en francés
económicas del puesto de trabajo; y, de otra, el análisis del propio trabajo, es
Empezando por el francés, constatamos cómo el término <dob-Analysis» sue­ decir, el estudio de las actividades, operaciones, tareas o funciones desempeña­
le traducirse indistintamente por las siguientes exprcsiones, todas ellas adop­ das por el empleado en el ámbito de dicho puesto. "Cometidos que, de forma
tadas por el Bureau International du Travail: abusiva, dice Mucchielli, diferencían y enfrentan a algunos teóricos, al oponer
el estudio de los puestos al análisis del trabajo o tareas realizadas en el ámbito
Analyse des taches
de cada uno de aquellos.»
Analyse du travail
Añadiendo, posteriormente, que entiende el estudio de los puestos como el
Analyse des fonctions
estudio del trabajo efectuado por el responsable de un puesto en e/lugar de trabajo,
Analyse des emplois
incluyendo su definición, la determinación de sus condiciones y la descripción de la
Etude des postes de travail
tarea o grupo de tareas propias del puesto... Aunque, en sentido amplio, tomando
Mientras que el término inglés, Job-Evaluation, suele traducirse, corres­ indistintamente Mucchielli el estudio del continente (el estudio del puesto de
pondientemente, por las denominaciones de: trabajo) por el del contenido o estudio de sus cometidos (el análisis de las ta­
reas y funciones realizadas en el ámbíto del mismo), acaba afirmando que, al
Evaluation des taches
hablar de "Job-analysis», decir estudio del puesto de trabajo es decir análisis del
Evaluation des fonctions
trabajo o de las tareas o funciones asignadas a un sujeto en un determinado lugar o
E valuation des emplois
ámbito de una estructura socioprofesional (de tipo productivo, comercial, adminis­
Qualification du travail
trativo, docente, policial, etc), por lo que, para nuestro autor, «puesto de trabajo»
Evaluation des postes de travail
y «tarea» son intercambiables e interdependíentes, ya que todo puesto conlleva
Si tomamos como referencia individual los trabajos de R. Mucchielli, ob­ una referencia a las tareas propias y específicas de él; y toda tarea se refiere a
tenemos las siguientes definiciones: un puesto de trabajo.
T

!
28 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 29

4. Finalmente, traduce indistintamente el término Job-Evaluation por Sentidos y acepciones en español


evaluation des emplois, evaluation des taches y evaluation des postes de travaiL
Resulta fácil constatar cómo dicha ambigüedad terminológica y conceptual se
mantiene también en español, a falta de un consenso básico a nivel de teóri­
Sentidos y acepciones en italiano
cos, especialistas y ejecutivos, a pesar de las múltiples disposiciones legales
No es mucho menor la ambigüedad y equivocidad que de dichos términos Job­ establecidas para la clasificación jurídico-laboral de los puestos de trabajo,
Analysis y Job-Evaluation se produce en italiano, sobre todo a partir de la Confe­ pues sigue traduciéndose indistintamente el término inglés de Job-analysis
rencia celebrada en Ginebra, en 1956, ya que, mientras autores como R. Riccar­ por las expresiones:
di y Luigi Peregó optaron por traducir el sentido y cometido del término inglés:
Análisis del trabajo.
- Job-analysis como concepto equivalente al de análisis del trabajo efectua­ Análisis de tareas.
do por un sujeto en el ámbito de un puesto. Estudio de los puestos de trabajo.
- Job-evaluation indistintamente como mloración del trabajo, valoración de
En tanto que para el término Job-evaluation se dan las expresiones si­
los puestos de trabajo y valoración de tareas.
guientes:
Otros prestigiosos autores, como Fertonani y Actis, han optado por las de­
Calificación del trabajo.

nominaciones más simples de Análisis y Valoración de Tareas para referirse,


- Valoración de los puestos de trabajo.

respectivamente, al Job-analysis y al Job-evaluation. En tanto que otros adopta­


- Valoración de tareas.

ron las expresiones de Análisis y Valoración de los Puestos de Trabajo.


No obstante, según Fertonani y Actis, a partir de las Jornadas de Estudio No obstante, va en aumento el número de tratadistas que utilizan los tér­
para el Análisis y Valoración de Tareas celebradas en Turín, en noviembre de minos de análisis y valoración de tareas como equivalentes de Job-analysis y de
1963, «se puso de manifiesto la necesidad de no utilizar los términos de «análi­ Job-evaluation.
sis del trabajo» y «valoración del trabajo», por los equívocos y confusiones que
1. Lucas Ortueta, por su parte, mantiene el término análisis de tareas
origina esta terminología, reconociéndose, generalmente, como más adecuados
como proceso de determinación de las operaciones, tareas, deberes respon­
y conformes con el léxico psicológico, jurídico y técnico las expresiones de
sabilidades y condiciones de trabajo de las ocupaciones, así como de las habi­
análisis de tareas y mloración de los puestos de trabajo.
lidades y conocimientos que se exigen al operario o empleado. Y define la va­
A nivel de autores italianos podemos constatar como:
loración de lareas como método sistemático que se emplea para valorar
1. Fertonani y Actis distinguen entre análisL~ del trabajo como descrip­ comparativamente las dificultades y complejidad que presenta una tarea con
ción general, mediante procedimientos idóneos, de las operaciones de carácter respecto a las de otras actividades de la misma organización.
manual o mental que constituyen un trabajo, prescindiendo de su distribución 2. Mientras que Grau Dosaigües insiste en que ambas expresiones pueden
entre varios puestos; y análisis de tareas, como equivalente de Job-analysis, defi­ utilizarse indistintamente como definiciones del término estudio de los puestos
nido como determinación del contenido de las tareas o, lo que es igual, de sus de trabajo y análisis de tareas, ya que con las dos denominaciones determinamos
elementos constitutivos mediante procedimientos idóneos. En tanto que tradu­ que lo esencial, al aplicar ambos vocablos, es considerar, analizar y tratar de
cen el término de Job-evaluation por la expresión valoración de tareas, que defi­ describir los cometidos, deberes y responsabilidades que cada puesto de trabajo
nen como la determinación del valor relativo de cada tarea en relación con las exige a quien sea que lo ocupe o desempeñe: lo esencial es precisar qué tipo de
demás existentes en la empresa. tareas y cometidos se llevan a cabo en un determinado puesto de trabajo, por lo
2. Por su parte, R. Riccardi y Luigi Peregó traducen el término de Job­ que puesto de trabajo y tareas a ejecutar son expresiones que bien pueden
analysis como sinónimo de análisis del trabajo, pero con sentido equivalente tomarse una por la otra, al margen de la persona que lo desempeñe.
al de análisis de tareas, por cuanto que constituye el proceso de determina­ Asimismo, el término calificación de los puestos de trabajo lo toma como
ción de los factores componentes esenciales de un trabajo y de las calidades sinónimo del de calificación de tareas y de calificación del trabajo, como expre­
exigidas al trabajador para cumplir con su deber; o determinación del trabajo siones derivadas de Job-emluation
efectuado y que debe ser efectuado por una sola persona, según Riccardi. En 3. Por nuestra parte, somos más proclives a utilizar la expresión estudio
tanto que el término Job-evaluation lo traducen indistintamente por el de cali­ de los puestos de trabajo en lugar de análisis de tareas, por cuanto que, «sensu
ficación de los puestos de trabajo o valoración de los puestos de trabajo, defi­ stricto». el análisis de tareas es un concepto algo más restrictivo del de Job­
niéndolos, de modo idéntico a Fertonani y Actis, como proceso de determi­ analysis, ya que se refiere explícitamente a la determinación de los cometidos,
nación del valor de un trabajo. dentro de una organización, en relación con deberes y responsabilidades propios de un puesto, sin incluir, de forma ex­
los demás trabajos existentes en ella. presa, el estudio de las condiciones físicas, psicológicas, psicofisiológicas, psi­
30 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 31

cosociales y ambientales del puesto, ni las exigencias o cualificaciones que el a) Y así podemos constatar como algunos autores prefieren utilizar los
tenedor del mismo debe reunir, en atención al medio en que ha de ejecutar términos o vocablos de merit-rating rating, personnel-rating y de efficiency-ra­
sus cometidos. ting para referirse «al juicio que merece cada sujeto a la dirección de la em­
Por las mismas razones, preferimos emplear o utilizar el término valora­ presa por su nivel de prestación o de rendimiento eficiente y satisfactorio al
ción de puestos de trabajo en lugar de valoración de tareas, ya que el primer vo­ frente de su trabajo y por su comportamiento dentro de la organización. Re­
cablo, a nuestro juicio, se corresponde, con mayor precisión, al quehacer psi­ servando las modernas y actuales expresiones personnel appraisal, performan­
cológico y técnico-estadístico de la valoración y a las diversas exigencias ce appraisal, o simplemente, la de appraisal, traducidos todos ellas al español
jurídico-laborales que hablan concretamente de calificación y de clasificación por el término sinónimo de valoración correlativa, para introducir en dicha
de puestos. Además, sostenemos que el vocablo calificación de los puestos de calificación de mérito la valoración de todas las cualidades y características
trabajo define con mayor amplitud y precisión todos los cometidos que, se­ personales que se consideran esenciales para la promoción del empleado a
gún veremos, se atribuyen a la "valoración de tareas» o de los "puestos de tra­ puestos o cargos de mayor responsabilidad.
bajo», ya que «CALIFICAR» significa: «cuantificar o medir diferencias, cuali­ b) En tanto que los vocablos rating y evaluation se aplican a la valora­
ficarlas o especificarlas y clasificar basándose en esas diferencias». ción del grado o nivel de prestación alcanzada por el sujeto al frente de su ac­
Sin duda, la pregunta que inmediatamente asalta al no cualificado en estas tual puesto de trabajo, el término appraisal reviste un concepto mucho más
cuestiones es para averiguar «cómo pudo llegarse a esta situación de ambi­ amplio y global para referirse a la valoración del potencial demostrado por
güedad semántica y conceptual, entre países y autores, respecto a procesos cada sujeto, teniendo en cuenta el grado de madurez de sus capacidades ge­
que, desde el punto de vista práctico u operativo, no ofrecen apenas dudas en nerales y específicas, los conocimientos y experiencia profesionales adquiri­
cuanto a las actividades a realizan>. dos, los esfuerzos y acciones realizados para su mejora, las distinciones y mé­
ritos contraidos, etc.
1. Presumiblemente, pudo llegarse a esta ambigüedad semántica y equi­
valencia conceptual entre puesto de trabajo y tarea a partir del momento en
que Adam Smith, en 1776, y años más tarde Taylor (1909) Y Ford (1910), 2.1.2. Propuesta de definición de términos fundamentales
implantaron la «división del trabajo» o «la producción en serie», partiendo de
la parcelación del proceso productivo o laboral en tareas y de la progresiva Trataremos de consignar, a continuación, las principales acepciones otorga­
simplificación de las tareas atribuidas a cada sujeto en su puesto de trabajo, das a cada uno de los vocablos o términos básicos utilizados a través del pre­
que apenas exigen especialización, hasta llegarse a una ultra-división y ultra­ sente estudio, tanto las formuladas por el diccionario, como las ofrecidas por
simplificación de dichas tareas en actividades elementales o simples, que algunos de los autores más acreditados, reseñando en bastardilla aquellas
comportó una abusiva organización del trabajo en forma de puestos ultra­ acepciones que se consideran como más comunes e idóneas:
simplificados y en migajas, según Mucchielli, lo que determinó que el puesto
acabara por ser identificado y asimilado, dentro de la óptica del trabajo en a) Ocupación
cadena o en serie, a las operaciones o subtareas elementales y simples que re­
pitió el operario, sin ningún esfuerzo mental o creativo, en el estrecho espa­ 1. Dedicación, más o menos amplia e intensa, a un asunto o cuestión
cio o ámbito de su puesto, tomándose indistintamente, por esta razón, el con­ que atrae nuestro interés y atención.
cepto de análisis del trabajo y de tareas por el estudio de puestos. 2. Conjunto de tareas relacionadas entre sí, cuyo desempeño requiere
2. Aunque, en parte, la razón de tal ambigüedad semántica de todas determinadas capacidades, conocimientos y habilidades afines, según R Ric­
estas denominaciones proviene de la polisemia y de la diversa interpretación cardi.
conceptual otorgada a cada uno de los siguientes vocablos fundamentales y 3. Empleo, actividad, trabajo, tarea, quehacer, cargo u oficio que se de­
propios de nuestra materia de estudio: trabajo, larea, cometido, rol, función, sempeña en un espacio, más o menos dilatado de tiempo.
ocupación, oficio, empleo y puesto de trabajo. 4. Tareas, del más diverso signo y sentido, en que se invierte nuestra activi­
dad, en un momento dado, por razones de interés, de necesidad o de ocio
3. Si bien no es menos amplia, diversa y ambigua la terminología anglo­
(1. Roig).
sajona que se utiliza para referirse a la valoración del personal o del mérito
contraído por los sujetos al frente de sus tareas, alternándose los vocablos
b) Empleo
más antiguos de merit-rating, personnel rating, ef/iciency rating y employee eva­
luation, junto a los más recientes de personnel appraisal y petformance apprai­ l. Destino, ocupación, oficio, cuidado.
sal, ya que los términos evaluation y rating se emplean indistintamente para 2. Actividad profesional en que se ocupa un sujeto.
referirse a la valoración del trabajo y del personal: 3. Lugar o destino en que se ejerce una actividad profesional.
32 '"_• •""TI
~. ~.'DIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 33

4. Asignación de una ocupación, oficio, quehacer, cargo o cuidado 4. Trabajos o conjunto de actividades que se llevan a cabo en un puesto,
(R. Mucchiel/i). incluyendo las exigencias o requisitos en que se debe realizar y las responsa­
bilidades que implica, prescindiendo del número de personas que lo desem­
c) Oficio peñan y de su colocación en la estructura organizativa (Fertonani y Actis).
l. Cargo, empleo o ministerio. 5. Modalidad de actividad o de operaciones que se realizan en el ámbi­
2. Ocupación habitual que se ejerce por capacidad, competencia y pre­ to de un puesto de trabajo o dentro de un equipo (J. Roig).
paración. 6. Conjunto de actividades y operaciones que se llevan a cabo en el ámbito
3. Modalidad de trabajo manual que exige destreza, habilidad o arte y de un puesto de trabajo, para conseguir cada uno de los objetivos esenciales y bá­
aprendizaje (R. Mucchielli). sicos del puesto, siguiendo determindas instrucciones, recomendaciones y nor­
mas.
d) Profesión
g) Cometido
1. Ejercicio de un oficio, empleo o actividad mental.
2. Actividad que se ejerce por vocación o inclinación, por capacidad y 1. Encargo, comisión, incumbencia.
formación adecuada o específica. 2. Deberes y responsabilidades atribuidas a una persona en función de
3. Desempeño de cualquier actividad o función de proyección social, nor­ su ocupación, empleo, oficio o profesión.
malmente de tipo liberal, que exige formación específica y titulación. (1. Roig). 3. Conjunto de actividades físicas y mentales o parte de trabajo desa­
rrolladas por una persona en un puesto (Fertonani y Actis).
el Trabajo 4. Modalidad de trabajo o conjunto de tareas especificas que debe realizar
un sujeto, en el ámbito de un puesto, en relación con alguno de los cometidos o
l. Esfuerzo, dificultad, penalidad.
funciones que éste tiene asignados, y siguiendo unas de, ,nninadas instrucciones,
2. Ocupación, actividad penosa y sujeta a reglamentación.
normas y exigencias (R. Riccardi).
3. Proceso productivo que requiere esfuerzo y capacidad.
4. Grupo de actividades u operaciones efectuadas por un sujeto o por
h) Función
un equipo, que son idénticas en cuanto a sus tareas esenciales y a sus exigen­
cias para su realización (R. Riccardi). L Ejercicio de un cargo o empleo.
5. Serie de actividades u operaciones manuales (como levantar pesos, en­ 2. Cada una de las tareas y deberes asignados a un empleo, cargo o pro­
roscar tomillos, tuercas o arandelas, picar y excavar, acarrear-cargar-descargar, fesión.
manejar una máquina o conducir un vehiculo, etc.), de tipo mental (como estu­ 3. Conjunto de tareas y cometidos que se han de ejecutar en una unidad
diar, investigar, calcular, decidir, planificar...) y/o de tipo psicofísico (como suc organizativa (Fertonani y Actis).
pervisar, delinear, escribir a máquina...) que se realizan en un determinado lu­ 4. Cada uno de los cometidos a realizar en el ámbito de una unidad organi­
gar y con fines productivos, siguiendo unas instrucciones o normas, y que zativa, más o menos amplia, que puede ir desde un despacho u oficina, a un de­
exigen un determinado nivel de preparación y de esfuerzo físico, mental o partamento y a toda una empresa (J. Roig).
psicofísico (Fertonani, Actis y Roig).
i) Puesto de trabajo
f) Tarea
1. Lugar o emplazamiento del trabajo a ejecutarse.
l. Afán, penalidad, cuidado o inquietud producida por unas exigencias, 2. Lugar, espacio o demarcación donde uno o varios operarios llevan a
necesidades, intenciones o trabajo contínuo. cabo los cometidos, tareas o funciones propios de un tipo de trabajo.
2. Cantidad o asignación de trabajo que se debe realizar en un tiempo 3. Cada uno de los emplazamientos, dentro de una unidad organizativa,
limitado (cantidad de terreno a cavar en una jornada, metros de pared a edifi­ en que una o varias personas llevan a cabo unos cometidos o funciones
car en una hora, cartera de ventas a efectuar en un mes, número de puestos o (R. Riccardi).
de cuentas bancarias a supervisar en una hora... ). 4. Lugar o emplazamiento, dentro de un dispositivo, estructura general
3. Parte o asignación de trabajo, más o menos amplia y extensa, que, u organización (un avión, un barco, un dispositivo policial, una patrulla mili­
con un determinado esfuerzo físico, mental o psicofísico, se lleva a cabo para tar, una cárcel, un centro docente, una empresa, un departamento, un minis­
conseguir cada uno de los objetivos específicos que implica la realización terio, una institución sociaL), donde se llevan a cabo unas funciones o come­
completa de todo el trabajo correspondiente a un puesto (R. Riccardi). tidos de acuerdo con unas instrucciones, consignas y objetivos.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 35
34 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

En todo caso, la posición jerárquica del puesto dentro de la estructura u procede precisar que la aplicación o ejecución de tal estudio comprende dos
organización, y el tipo de funciones o tareas a cumplimentar dentro de su ám­ fases o etapas perfectamente diferenciadas, tanto por los objetivos específicos
bito, son los que definen el puesto de trabajo y no los individuos que los ocu­ que se le asignan en cada una de dichas etapas, como por los cometidos que,
pan (Mucchielli). en cada una de ellas, se han de cumplimentar, según se detalla en el cuadro
4. Cada uno de los subsistemas o subconjunto hombre-máquina (SH.M) adjunto:
que operan dentro del sistema de producción general y propio de cada organiza­
REALIZAClON DEL ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO
ción o empresa (Montmollin).
2,2,]. Fase previa de propuesta y elaboración y aprobación del plan de estudio de
j) Merit rating puestos de trabajo:
2.2.1.1. Propuesta razonada del plan de estudio.
1. Valoración del mérito individual. Justificar su necesidad.

2. Calificación laboral del sujeto. Consigniar los puestos a los que afecta el proyecto.

3. Valor relativo de la capacidad y del nivel de prestación demostrados Especificar los objetivos que se pretenden conseguir.

por el sujeto al frente de sus tareas. Presupuesto de gastos e inversiones y previsión de benefi­

4. Valor de la prestación laboral e idoneidad de la conducta de un suje­ cios.

to frente a sus tareas y en el ámbito de la empresa. Justificar y demostrar la viabilidad del plan.

5. Juicio de valor acerca del nivel de eficiencia, idoneidad y dedicación 2.2.1.2 Elaboración del plan de estudio de puestos.
de cada empleado en el ámbito de la empresa. Formulación de objetivos que se pretenden conseguir.

6. Determinación del valor relativo de cada trabajador, tanto en función de Selección y contratación del personal especializado y prepa­

sus niveles de prestación o de rendimiento al frente de su puesto actual de trabajo, ración de materiales, instrumentos y demás elementos para

como en función de! grado de cumplimiento de todas y cada una de las obligacio­ llevar a cabo el estudio.

Delimitar el campo de aplicación o de los puestos a los que

nes y responsabilidades propias del puesto, asi como de las establecidas, con ca­
afectará el proyecto.

rácter genera~ en e! ámbito de la empresa.


Temporalizar el plan.

k) Appraisal 2.2.1.3. Aprobación del plan.

I. Valoración de la capacidad y prestación laboral del sujeto al frente 2.2.2 Fase de aplicación, seguimiento y control del plan:
de los diversos cometidos y responsabilidades asignados en el ámbito de la 2.2.2.1. Fase de identificación, de ubicación de puestos y denominación de
empresa. puestos:
2. Valoración sistemática y continuada del mérito individual a través de Identificación y localización de puestos.

las tareas encomendadas. Denominación de puestos.

3. Valoración del mérito profesional contraído dentro de la empresa. Codificación.

4. Valoración global de las capacidades específicas del sujeto, de los co­ Inventariado de puestos.

nocimientos profesionales y experiencia, nivel de formación, progresos reali­ 2.2.2.2. Fase de elección de métodos y técnicas:
zados por el empleado, de sus características y comportamientos personales, Métodos de análisis de tareas:

con objeto de determinar sus posibílidades de promoción o de ascenso. a) Directos.

5. Valoración del potencial profesional de un sujeto deducido de los méritos b) Indirectos.

profesionales contraidos a través de los puestos de trabajo desempeñados y de los Métodos de experimentación.

diversas responsabilidades asignadas, que incluye un juicio de valor acerca del gra­ 2.2.2.3. Fase de aplicación de la fórmula de análisis de tareas.
do en que posee todas las cualidades detectadas, de los progresos realizados. así ¿Qué hace?
como de las expectativas o posibilidades de promoción que ofrece (Andrea Zerilli). - ¿Cómo lo hace?
- ¿Por qué lo hace así?
¿En qué condiciones lo hace?
2.2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.) 2.2.2.4. Fase de confección de profesiogramas, de las fichas de descripción y
de las especificaciones.
Entrando ya en el aspecto práctico y operativo de la realización del estudio 2.2.2.5. Fase de control, supen'ÍSión y validación del plan.
de los Puestos de Trabajo (P.T.) de cualquier empresa u organización laboral,
36 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 37

1. Fase previa de propuesta, de elaboración y de aprobación del plan. 4. Al propio tiempo, toda propuesta irá, necesariamente, acompañada
2. y fase posterior de aplicación, de seguimiento y control del mismo. del correspondiente presupuesto de costes o gastos, tanto por inversiones
como por pérdidas que, previsiblemente, implicará la aplicación del plan: sea
por eliminación de materíales e indemnización de personal despedido o pro­
2.2.1. Fase previa de propuesta, elaboración y aprobación del plan mocionado; sea por mejora de estructuras, por adquisición de nuevas tecno­
logías o por mejora de salarios; sea por aplicación de programas de forma­
La cumplimentación de esta fase previa, según se deduce de cada uno de los
ción del personal, etc. Al tiempo que se deberán especificar los beneficios
apartados consignados en el cuadro anterior, comportará e implicará las si­
que comportará la aplicación de dicho plan, como mejora de la calidad y del
guientes etapas:
rendimiento, abaratamiento de los procesos de producción, incremento de
2.2.1.1. Etapa de presentación y formulación de la propuesta ventas, mejora del sistema de retribuciones, etc.
En todo caso, la dirección o gerencia deberán explicar cómo se podrán
En primer lugar, la previa presentación y formulación de una propuesta razona­ financiar dicho presupuestos y cómo prevé saldar los descubiertos, si ha lugar.
da, consistente, sólidamente justificada y viable, bien sea efectuada por la Direc­ 5. Otra de las cuestiones básicas a resolver en esta primera etapa es la
ción o Gerencia de la empresa, por ambas, o por el propio Consejo de Admi­ selección y contratación del equipo especialista o de profesionales que se en­
nistración, a través de la cual: cargarían de la elaboración del proyecto y, después, de su aplicación, con las
1. Se empezará justificando el grado de necesidad y de urgencia que tie­
debidas garantías de idoneidad, cualificación y experiencia, pudiéndose recu­
ne la empresa de llevar a cabo un plan de estudio de todos o de algunos pues­ rrir a una las tres siguientes alternativas:
tos de trabajo, según los casos, mediante la exposición razonada de las causas a) Contratar especialistas totalmente ajenos a la empresa quienes, al
y motivos que aconscjan tal decisión, como: una reconversión de la empresa, «no estar vinculados, ni comprometidos con la empresa, pueden mostrarse
robotización o automatización de parte o de todo el proceso de producción, más objetivos, imparciales y efectivos, a la hora de formular propuestas y
el descenso de productividad y de calidad en alguno de los puestos, las exi­ conclusiones.
gencias de selección, de reajuste y promoción del personal, la necesidad de b) Recurrir a «Asesorías Especializadas en Gestión y Organización de
llevar a cabo la valoración de tareas a fin de modificar o mejorar el sistema Empresas», que disponen de personal cualificado y experimentado, que se
retributivo interno del personal, etc. encargarían: de realizar el estudio previo de las necesidades que presente la
Es bastante común. scñalan Fertonani y Actis. que algunas empresas hayan
empresa en los diversos sectores y unidades; de determinar el grado de ur­
introducido el análisis de tareas y, al no obtener los resultados esperados. lo gencia y de utilidad, para la empresa, de que se lleve a efecto dicho estudio de
achacan al propio instrumento y proceso, sin considerar que bien pudo deberse puestos; de elaborar y temporalizar todo el proceso o plan a seguir; y, de no
a la falta de previsión razonada de objetivos, o a que no se daban las condicio­ disponer la empresa de personal cualificado para colaborar, se encargará, asi­
nes adecuadas y necesarias para ello. mismo, de la ejecución, seguimiento y control del proceso, formulando las
conclusiones correspondientes.
2. A continuación, deberán consignarse los puestos de trabajo a los que c) Cabe una solución mixta que consiste en seleccionar personal de la
afectaría la aplicación del plan de estudio de puestos y los operarios que, con empresa para ser formado y especializado en alguna de estas asesorías, orga­
toda seguridad, quedarían implicados en la probable remodelación de planti­ nismos y colegios profesionales, centros docentes o instituciones en que se
llas, reciclaje, promoción o despido, si procede, formulándose las distintas imparten «masters» y «otras especializaciones de postgrado», siendo esta solu­
soluciones que convendrían o que, necesariamente, se habrían de adoptar. ción la menos costosa, según Fertonani, pero es la que ofrece menos garantías
3. Asimismo, deberán consignarse los propósitos u objetivos básicos y
de fiabilidad y validez.
fundamentales que se pretenden conseguir con la aplicación del plan de estu­
dio de los puestos señalados anteriormente, los cuales derivarán, lógicamen­ La solución más correcta consiste en que dichos empleados, que han sido
te, de las necesidades y deficiencias detectadas y expuestas para justificar su «especializados o cualificados», formen parte del equipo técnico y que, con el
realización, como: llevar a cabo un reajuste de las plantillas por causa de la conocimiento directo que tienen de la empresa, contribuyan a mejorar las
reconversión o automatización y robotización de la empresa; llevar a cabo un conclusiones y a garantizar la aplicación de las modificaciones o decisiones
programa de reclutamiento de personal mejor cualificado; elaborar progra­ adoptadas.
mas de adiestramiento, formación, reciclaje o de perfeccionamiento; rees­ En cuanto al número de analistas que harán falta por equipo varía en fun­
tructurar o reorganizar plantas, unidades o departamentos y secciones; mejo­ ción de la cantidad y variedad de puestos a estudiar, de la complejidad los
rar el sistema retributivo de la empresa; mejorar los métodos y procesos de mismos, de la amplitud con que se han de analizar y del detalle con que se
producción, etc. han de redactar las especificaciones, del método a aplicar, etc. Normalmente,
38 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 39

según los expertos, como R. Riccardi, Peregó, Fertonani, Actis y otros, un ana­ f) Reorganizar estructural y funcionalmente determinadas unidades o
lista cualificado, que posea un discreto conocimiento de la empresa, invierte de
plantas de la empresa.
cuatro a cinco horas en el análisis y descripción de tareas y en la formulación
g) y siempre que se quiera transformar una empresa del tipo A a otra
de las especificaciones, cuando se trate de puestos simples o sencillos de ope­
del tipoZ.
rarios no cualificados; pero se invierten de 3 a 5 días en la cumplimentación de
todas esas tareas cuando se trate de puestos superiores y de directivos. 2. A continuación, se procederá a identificar y determinar Jos puestos
Por último, hay que consignar que el equipo de analistas se insertará, a de trabajo (PT.) que se deberán incluir en el plan de estudio o de análisis, lo
efectos de funcionamiento: cual dependerá de las necesidades y deficiencias detectadas.
- Dentro de la unidad de personal, solución la más recomendable porque Dicha aplicación puede realizarse, según los casos, de forma:
facilita la coor4inación con las demás unidades o departamentos.
A) Universal o general, si afecta a todos los puestos de trabajo de la em­
- O dentro de la unidad de organización, siempre que ésta se encargue es­
pecialmente del asesoramiento de la dirección en materia de estruclura y fun­ presa, «sea cual fuere la categoría a que pertenezcan los sujeto o empleados
cionamiento de la empresa. que los desempeñan, con exclusión de los puestos de dirigentes». Esta solu­
ción es poco frecuente, de no haberse producido una reconversión global o
6. Finalmente, la dirección deberá proponer a los directivos de planta, total de la empresa, o si están en vigor diversos tipos de contratos colectivos.
de departamento y de sección, a los que afectaría la aplicación del plan de es­ B) Por plantas, departamentos o secciones, debido a que se hayan produ­
tudio de puestos, las fechas que, en principio, se consideran como las más cido reestructuraciones, reconversiones, ampliaciones o creaciones de nue­
idóneas. oportunas y adecuadas para ejecutar el proyecto con el menor me­ vos puestos; o porque se hayan introducido en ellos modificaciones o innova­
noscabo y perjuicio para la empresa. ciones tecnológicas y metodológicas en el sistema de trabajo, etc.
C) Por categorías de trabajadores y empleados, cuando, por causa de las
2.2.1.2. Etapa de elaboración y temporalización del plan innovaciones o reestructuraciones introducidas en sus puestos de trabajo, ha­
yan de ser recalificados, reciclados o especializados; o porque exijan la reor­
En segundo lugar, el equipo técnico o de analistas procederá a la elaboración y denación de sus retribuciones; o porque lo imponga el enrarecimiento del cli­
temporalización del proyecto de estudio de los puestos de trabajo, procediendi) ma o ambiente laboral, con descensos de los niveles de productividad y de la
del siguiente modo: gestión de calidad, etc.
l. Comenzará formulando los objetivos básicos y esenciales que se pre­ D) Para determinados sectores o puestos de trabajo que exigen su recalifi­
tenden alcanzar a través de la aplicación del plan y que, según se indicó ante­ cación a efectos jurídico-contractuales y retributivos, ya que son motivo u
riormente, derivan de las necesidades o deficiencias detectadas en la empre­ origen de constantes reclamaciones, litigios y conflictos laborales.
sa: de su reciente reestructuración o necesidad de reconversión, de la E) Para los trabajadores o empleados de la empresa que, mediante la co­
necesidad de mejora de los métodos y procesos de producción, etc.. rrespondiente justificación, lo soliciten a la dirección o departamento de per­
y entre los objetivos fundamentales y prioritarios que, generalmente, sue­ sonal; o, en el caso, de que tal propuesta sea formulada por sus propios supe­
len motivar o justificar la aplicación de un plan de estudio de puestos de tra­ riores.
bajo en una empresa, destacan los siguientes: F) Por unidades experimentales o de ensayo, cuyos grados de utilidad y
de eficacia o de rendimiento han de ser verificados antes de que sean, defini­
a) Llevar a cabo un proceso, más o menos amplio, de modificación de tivamente, integradas dentro de la estructura general de la empresa.
plantillas que comporta selección de nuevo personal, reajuste por puestos, G) Por sectores productivos, sean correspondientes a empresas de ámbi­
promoción de algunos y despido de otros. lo regional, nacional e, incluso, internacional, porque dicho estudio de pues­
b) La necesidad de redefinir los puestos de trabajo que acaban de scr tos viene recomendada por los organismos competentes (O.I.T.), con objeto
reconvertidos, reestructurados, automatizados o creados. de poder unificar los criterios de calificación laboral, jurídica y contractual o
c) La necesidad de mejorar los métodos y procesos de producción de retributiva, mediante la normalización de profesiogramas e inventarios.
determinados puestos para mejorar su rendimiento y calidad, así como para H) Y. promovida a nivel nacional o imemacional, para su aplicación a
disminuir los riesgos de ineidentes críticos o de accidentes. todo el sector económico, industrial, comercial o de servicios, cuando los or­
d) Implantar una política racional de promoción del personal a través ganismos e instituciones competentes, como la c.E.E., aconsejen o dicten
de su valoración del mérito y de las tareas que ejecuta.
normas para la reconversión, reestructuración, modernización, reajuste o in­
e) Efectuar la reestructuración del sistema retributivo de la empresa legración de empresas. En este caso, se trata de macroinvestigaciones que re­
que pasa, necesariamente, por el análisis de tareas.
quieren un muestreo previo de las empresas en que se va a aplicar tal estudio.
41
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
40 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

~.
3. Posteriormente, el equipo técnico procederá:
a) A seleccionar los métodos y técnicas más adecuados, idóneos y efi­ Puestos ~
Meses
Enero Febrero Marzo Abril 1-
Mayo Junio

caces para efectuar el estudio de los puestos de trabajo consignados en la ytareas ----.,
propuesta. Tarea A)
b) Y a la preparación de todos los instrumentos, aparatos y materiales Identificación y localiza­ '~
que se precisen en función del método y técnicas previstas para llevar a cabo ción de puestos.
tal estudio, como pueden ser:
Codificación e inventaria­
Cuestionarios e inventarios. do de puestos
- ~
Fichas de observación y registro.
Organigramas y profesiogramas. TareaB)
Elección de método y de I
Gráficos y diseños de puestos.
técnicas
-
~
Hojas de observación codificada.
Impresos para efectuar cronometrajes. Preparación del material e --'~
I
Instrumentos de registro y medida. instrumentos o aparatos
- y aparatos de registro visual: cámaras fotográficas, tomavistas, videos,
ciclógrafos, cronociclógrafos, etc. TareaC)
Aplicación de la fórmula ~
4. A continuación, el equipo técnico deberá elaborar el presupuesto de análisis
económico definitivo que, previsiblemente, importará la ejecución del plan,
especificando los gastos o costes e inversiones, de toda índole, que se origina­ Tarea D)
rán por actuaciones o realización de tareas y cometidos que implica el estu­ Confección del profesio­ ~
1

dio de cada puesto, por materiales, dietas, desplazamientos, etc. I grama --~
5. Y, finalmente, el equipo técnico elaborará el calendario en que se Descripciones
consigne la temporalización del plan, con especificación de las fechas en que - I----~

se ejecutará el estudio de cada planta o departamento y los tiempos que, pre­ Especificaciones
--------+-­
visiblemente, se invertirán en la cumplimentación de cada uno de los cometi­ I
Tarea E)

~
dos y tareas que implica dicho estudio.
Seguimiento y control del
Una vez aprobado el plan, y a efectos dc seguimiento y control, se proceso
deberán ir consignando las tareas ya cumplimentadas, anotando los tiempos
----------~
invertidos en su ejecución, según se ilustra a través de la ficha de la siguiente
Tiempo previsto para su ejecución.
página:
Ficha I
2.2.1.3. Etapa de aprobación del plan
empresa en relación con las mejoras estructurales, funcionales y de producti­
Y, en tercer lugar, se procederá a la aprobación del proyecto o plan presentado vidad que se esperan de la ejecución y cumplimiento del plan.
por el equipo de especialistas, basándose en los siguientes criterios: 3. Cerciorarse de que la estructura y funcionamiento de la Empresa re­
quieren y posibilitan la aplicación del plan de estudio de los puestos, ya que,
1. Constatar que los objetivos propuestos en el plan son congruentes
según Fertonani y Actis, <<introducir el análisis de tareas simplemente para
con las necesidades que presenta la empresa, que son los más adecuados,
imitar a otras empresas, porque la competencia lo ha adoptado, por simple
convenientes, prioritarios y viables. Y. constatar, a la vez, que las mejoras y
ensayo o experimentación o porque se cree que se podrán resolver genérica­
beneficios que se esperan conseguir con la aplicación del proyecto son los
mente determinados problemas, se corre el riesgo de fracaso e incluso de re­
que exige y demanda la empresa.
2. Constatar, asimismo, la viabilidad del plan para la empresa cn cuanto sultados negativos...»
4. Y llegar a un acuerdo consensuado entre la dirección, gerencia y con­
al tiempo de duración, en cuanto a la época en que se aplicará (por conside­
sejo de administración, de una parte, con los sindicatos y con los jefes, man­
rarla la más oportuna comercialmente) y en cuanto al presupuesto presenta­
dos intermedios y operarios de las plantas, departamentos, secciones y pues­
do, ya que los gastos consignados constituyen una sólida inversión para la
42 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 43

tos de trabajo que se verán afectados por las reformas, innovaciones o cam­ De no aceptarse total o parcialmente las propuestas de la dirección, una
bios que derivarán de la ejecución del proyecto. vez consideradas y analizadas las discrepancias expuestas por parte del equi­
po directivo y consejo de administración, se procede a convocar en asamblea
Este consenso exige, normalmente, tres tipos de reuniones: general al personal afectado y se les transmite las decisiones y propuestas de­
A) Un primer turno de sesiones a celebrar por la dirección y consejo finitivas elaboradas por la empresa, informándoles, además, de la fecha de
de administración con los jefes de planta o de departamento afectados, iniciación del plan, de acuerdo con el calendario presentado por el equipo de
con el fin de estudiar y analizar todos los pormenores el proyecto, sope­ especialistas.
sando los inconvenientes frente a las mejoras que presenta, considerando
su grado de viabilidad y de conveniencia o de utilidad, y tomando deci­
siones frente a las diversas reacciones, conductas y opiniolles del perso­ 2.2.2. Fase de aplicación, seguimiento y control del plan
nal afectado, mediante la determinación de aquellas medidas que, dentro
de la legalidad, resulten lo más favorables, positivas y viables para todos Una vez aprobado el plan y tomada la decisión por parte de la empresa de se­
ellos. guir adelante con su aplicación, se procede a la ejecución del mismo, atenién­
Será muy conveniente, positivo y decisorio, frente a los posteriores en­ dose a las siguientes fases o etapas:
cuentros que se han de celebrar con los operarios afectados, poder llegar a un l. Fase de identificación de los puestos de trabajo a estudiar.
acuerdo total o consensuado entre todos los participantes a estas primeras se­ 2. Fase de elección del método y técnicas con que procede actuar.
siones, en relación con la efectividad o validez, necesidad, conveniencia, 3. Fase de estudio de los puestos de trabajo.
oportunidad y viabilidad del proyecto. 4. Fase de confección de profesiogramas, de descripción de tareas y de
Conviene que, a la vez, la empresa realice una campaña de información y redacción de las especificaciones, si se ha de proceder posteriormente a la va­
de mentalización general, por plantas, departamentos y secciones, por medio loración de tareas.
de folletos ilustrativos, de circulares, comunicados, publicaciones documen­ 5. Fase de seguimiento, control y de elaboración final del informe.
tos redactados por especialistas y por medio de proyecciones que presenten
estructuras y organizaciones de empresas con los modelos de puestos de tra­ 2.2.2.1. Fase de identificación de los puestos a estudiar
bajo y los tipos de procesos que se desean implantar en ella.
B) Un segundo tipo de sesiones a celebrar por plantas, departamentos y El estudio de los puestos de trabajo, o de «análisis de tareas», según otros au­
por secciones, si procede, entre sus representantes sindicales, jefes y mandos, tores, se inicia con la ídentificación de cada uno de ellos, proceso que se lleva
y los operarios, con la presencia, a veces, de algún representante de la geren­ a cabo mediante su localización o emplazamiento dentro de la empresa y, más
cia, culminando, normalmente, dichas reuniones en asambleas de todo el per­ concretamente, dentro de la planta, departamento o unidad organizativa y
sonal afectado, para una puesta en común, donde se procede a exponer y de­ sección correspondientes, lo que permite delimitar y acotar el ámbito y ex­
batir, como cuestiones fundamentales, las que se consignan a continuación, tensión de su campo de actuación o de gestión, frente a los demás puestos
con la posterior toma de decisiones: contiguos, anterior y posterior, y conocer, asimismo, dentro de qué sector y
fase o ciclo del proceso productivo está ubicado cada uno, lo que nos facilita­
Justificación de la necesidad y urgencia del plan.
rá la definición y denominación de cada puesto a través de la descripción de su
Adecuación, idoneidad y viabilidad de los objetivos propuestos.
cometido fundamental.
Beneficios y mejoras que se esperan conseguir.
La identificación de puestos se completa mediante la calificación o clasifi­
Puestos de trabajo a los que va a aplicar.
cación profesional de cada uno de ellos, mediante su codificación, que permite
Personal que se verá afectado, de algún modo, por dicho plan.
fijar su ubicación o emplazamiento dentro del organigrama, y mediante el in­
Soluciones jurídico-laborales que se pueden adoptar.
ventariado de dichos puestos por departamento.
y propuestas que la empresa ofrece.
En consecuencia, el objetivo fundamental, propio y específico de esta
C) y un segundo turno de reuniones a celebrar entre la dirección o ge­ primera fase de identificación, es conocer y determinar el emplazamiento o
rencia, el consejo de administración, los representantes sindicales y los jefes y ubicación de cada puesto de trabajo a estudiar dentro de la unidad organizati­
mandos de los puestos de trabajo afectados, quienes, a la vista de todos los va correspondiente de la empresa, y el lugar que ocupa cada uno dentro de la
razonamientos y opiniones expuestos por los operarios afectados, y, una vez cadena de producción o de gestión, con el fin de delimitar sus campos o áreas
considerados cada uno de los argumentos, procederán a tomar decisiones y a de actuación y el ámbito de sus competencias, dentro del proceso general, a la
elaborar las propuestas definitivas que se comunicarán a la asamblea por me­ vez que conocer la calificación o graduación profesional otorgada a cada
dio de sus jefes y mandos. puesto.
44 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 45

Así pues, esta primera fase o etapa comprende los siguientes procesos: que especifiquen de quienes dependen», lo que permite a los analistas con­
cretar la codificación de cada uno de los puestos.
1. De identificación o individualización de cada puesto.
2. De denominación. Según Fertonani y Actis, «es preferible proceder por cada unidad de or­
3. De codificación. ganización y, comenzando por una de ellas, continuar paso a paso, hasta in­
4. y de inventariado. vestigar todos los puestos de que se componga, siempre que no se den cir­
cunstancias particulares que aconsejen otra manera de proceder, lo cual
2.2.2.1.1. Proceso de identificación o de individualización y localización de puestos puede ocurrir cuando se investigue una gama horizontal o vertical de puestos
de trabajo porque resulta más conveniente para llevar a cabo el plan de valo­
Provistos los analistas del «organigrama general de la empresa», el director o,
ración. Y cuando los puestos pertenecen a un ciclo de trabajo, se puede se­
en su defecto, el jefe de personal, les explicará y describirá sobre un plano,
maqueta, murales o por medio de proyección, la estructura orgánico-funcio­ guir la investigación en el sentido del ciclo».
nal de la empresa (lineal, lineal-funcional, mixta, etc.) y el emplazamiento de 2. Terminada esta fase, se invierte el proceso y el sentido de .<Ias entre­
cada una de sus naves, plantas o pabellones dónde están localizados cada uno vistas de contro]", procediéndose ahora, de abajo hacia arriba (desde los ca­
de los departamentos y demás unidades organizativas, consignándoles, a su pataces y encargados de puestos a los mandos intermedios, al jefe de la uni­
vez, los procesos de producción o de gestión que se llevan a cabo en cada dad), a fin de que cada mando de rango inmediatamente superior de su
uno de ellos, y cual es la composición y distribución de la plantilla por secto­ aprobación definitiva, si procede, a la estructura y funciones generales que
res de producción y gestión, y por categorías. han establecido los mandos que están bajo su jurisdicción, concretando y es­
A continuación, se proveerá a los analistas del organigrama relativo al de­ pecificando, si ha lugar, donde se encuentran, a su juicio, discrepancias o di­
partamento o unidad organizativa, cuyos puestos de trabajo han de estudiar, vergencias sustanciales y por qué.
con expresión de su denominación, codificación y clasificación del puesto y si se da el caso de que, efectivamente, hayan surgido discrepancias sus­
dentro de la unidad; y, se les facilitará la relación nominal del personal ads­ tanciales entre algunos mandos de nivel, deberá decidir el director o gerente,
crito a cada uno de los puestos de trabajo, con expresión de su calificación o con el concurso del jefe de la unidad o departamento, a la vista de los datos
categoría profesional y de sus retribuciones. acumulados por los analistas.
y el procedimiento a seguir después será el siguiente: Asimismo, en caso de duda acerca de si, dos o más operarios que, según
2. El equipo de analistas comenzará entrevistando, «sobre el propio lu­ su jefe, desempeñan los mismos cometidos, constituyen uno o varios puestos,
gar o escenario de trabajo». al jefe, mandos intermedios y encargados de cada es aconsejable identificar más de un puesto de trabajo, es decir, uno por per­
uno de los niveles jerárquicos del departamento o unidad organizativa, empe­ sona y constatar que ninguno de los trabajadores han quedado excluidos de
zando, en sentido descendente. de arriba abajo, por el de mayor rango o sta­ algún puesto, ya que es inconcebible que se adscriban dos operarios para un
tus (el jefe del departamento o de la unidad), hasta llegar a los de menor cate­ mismo puesto para desempeñar las mismas tareas.
goría encargados o capataces), requiriéndoles para que, a la vista del No está de menos que, en estos casos, los analistas interroguen a los pro­
organigrama y de los juicios expresados por sus predecesores: pios operarios acerca de cual es la exacta delimitación de su ámbito de su
campo de actuación, la parte de proceso que les está asignada y con que
a) «Traten de identificar y delimitar el ámbito espacio-funcional de ca­ puestos colaterales o contiguos están interrelacionados.
da uno de lo puestos sobre los que ejercen su autoridad confirmando o corri­
giendo, según los casos, y de acuerdo con el grado de experiencia, más o me­
nos cercana e inmediata que tienen de los puestos, la idoneidad de los 2.2.2.1.2. Denominación de puestos
cometidos generales que se les atribuye en el organigrama y las que le hayan Tal denominación debe hacerse de forma operativa, empleando «verbos fun­
atribuido los mandos anteriores que les han precedido en sus juicios. cionales explícitamente activos», en tercera persona del presente, que descri­
b) Que confirmen o modifiquen, según su conocimiento de los puestos, ban muy sintéticamente el cometido o función que realiza el tenedor del
la denominación y graduación o clasificación del puesto dentro de la unidad puesto, evitando, por tanto, el uso de sustantivos que hagan referencia al em­
organizativa o departamento y de la empresa; y el personal adscrito a cada pleo, oficio o profesión, sobre todo cuando se haya de proseguir con la valo­
puesto, su calificación profesional y sus retribuciones. ración de puestos:
c) Pidiéndoles, asimismo. que especifiquen sus relaciones funcionales o Se dirá, por ejemplo:
de dependencia funcional con los demás puestos contiguos o colaterales (an­
teriores y posteriores, de acuerdo con el proceso de producción o de gestión) - «Controla el cocido del material y las temperaturas de los hornos», en
y el conjunto de tareas que entre ellos comparten; y, en sentido jerárquico, lugar de hornero.
46 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 47

- «Conduce camiones de carga/descarga de tierras desde la mina» en lu­ 2.2.2.1.3. Codificación de puestos
gar de «chofer de camión» .
El emplazamiento y denominación de puestos comporta, a su vez, su «codifi­
- "Carga, transporta y desplaza con la grúa los materiales embalados»,
cación» u ordenación jerárquico-secuencial dentro del departamento o uni­
en lugar de gruista.
dad organizativa, de modo que: a) en función de la parte de proceso que lleva
- «Controla las entradas y salidas de personal ajeno a la empresa», en lu­
a cabo cada puesto, dentro de la cadena de producción o de gestión, asignada
gar de vigilante o guardia jurado.
a las distintas secciones del departamento, se determina su ordenación se­
También se deberá eludir el empleo de calificaciones y de categorías con­ cuencial; y b) en función del menor nivel de cualificación exigida para la eje­
tractuales que no delimitan exactamente el ámbito del puesto y sus cometi­ cución de las tareas, se determina su nivel jerárquico dentro de la unidad de­
dos, describiéndolos del modo siguiente: partamental.
Este proceso de codificación se representa en forma de organigrama, y
- «Redacta correspondencia e informaciones de tipo genera!» en lugar
sus diferentes niveles (secciones) y subniveles (subsecciones y puestos de tra­
de secretaria de segunda.
bajo), se expresan utilizando la clasificación decimal, la alfabética o la alfanu­
- «Realiza encargos y recados de tipo general entre y para el personal de
mérica, según se ilustra en la figura de la página anterior.
la planta o de la unidad», en lugar de botones.
He aquí otro modelo donde se especifican los nombres de cada uno de
Actualmente, para denominar los diferentes puestos de trabajo de una em­ los niveles:
presa o unidad, también suelen utilizarse Jos sistemas o modalidades de clasifi­
cación de tareas, atendiendo al nivel y grado de especialización concreta si­
guientes: el anglosajón, el francés, el holandés, el italiano o el propio de la O.I.T.
Ejemplo:
1.0 o A Unidad organizativa
Ocupación básica = mecánico general.

Ocupación básica + especialización = mecánico de prensas.

Ocupación básica + especialización + especialización de puesto = mecá­

nico de prensas de azulejos, de gress, etc.


1.1 o AB Sección

1.1.1 o ABe Subsección

1.1.1.1 o Puesto de trabajo

2.2.2.1.4. Inventariado de puestos de trabajo


Finalmente, se confecciona el «inventario de puestos», que consiste en ela­
borar, por cada unidad organizativa o departamento. cuyos puestos se van
a estudiar, un modelo de formulario en el que se consignen o reseñen, bási­
camente, los siguientes datos, obtenidos a través de las anteriores entrevis­
tas con la dirección o gerencia, y con los jefes y mandos de la unidad o de­
partamento en cuestión, según se ilustra a través del gráfico de la página
siguiente.
48 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

UNIDAD DENOMINACION PERSONAL CATEGORIA CLASIFICACION 2.2.2.2. Fase de elección del método y técnicas de estudio
ORGANIZATIVA DEPUESTOS ADSCRITO CONTRACTUAL DEPUESTOS
A continuación, el equipo de especialistas procederá a la elección del método
3.0. Departa- 3.1. Sección 1 + D Sr. Ayúcar Primera 2.' y técnicas de estudio de puestos, dependiendo dicha selección:
mento de pro- 3.1.1. Diseña Srs. Gil Segunda 3.'
ducción nuevos modelos
1. En primer lugar, del objetivo, propósito o aplicaciones posteriores que
yPérez Segunda
de azulejos el analista se propuso llevar a cabo al formular el plan de estudio de puestos y
que fueron aprobados por la empresa:
3.1.2. Experimen- Srs. Ortega Segunda 2.' - Para redefinir los puestos que han sido reconvertidos o que son de
ta nuevos colo- y Leal Tercera
nueva creación.
res
- Para atender a necesidades de reclutamiento, selección y reajuste de
3.1.3. Ensaya Srs. Argote, Primera 1.' personal.
nuevos métodos Lucas Segunda - Para efectuar, posteriormente, la valoración de tareas con efectos de
de serigrafía y Jiménez Segunda reajuste e retribuciones.
- Para determinar las funciones a compartir por puestos afines.
3.1.4. Ensaya - Para implantar un plan de formación o de cualificación del personal
y experimenta que va a desempeñar puestos reconvertidos o «remembrados».
nuevos proce- - Para reorganizar estructural y funcionalmente los departamentos o
sos de cocción. unidades organizativas de la empresa.
- Para mejorar los métodos y procesos de producción o de gestión, etc.
3.2. Sección Srs. Altava Sexta 5.'
de transporte y y Segarra Sexta 2. En segundo lugar, dependerá del tipo de estructura u organización de la
deprensas. empresa, según presente una configuración clásica o tradicional, con puestos
muy parcelados y funciones muy simplificadas, con ausencia de automatiza-
3.2.1. Trans- Sr. Andrés Séptima 6.' ción en la mayoría de sus máquinas y procesos; frente a empresas totalmente
porta las tierras
desde la mina a
informatizadas, robotizadas y estructuradas en puestos amplios, complejos y
la fábrica con de tareas compartidas con sus colaterales o contiguos.
camión. Y, asimismo, dependerá del tipo de producción a que se dedique la empresa,
ya que varían totalmente la estructura, mecanización y procesos de las indus-
3.2.2. Alimenta Sr. TiernQ Quinta 5.' trias pesadas, frente a las empresas de construcción y montaje de aparatos de
la prensa 1 y 2. precisión o de creación y montaje de nuevos modelos de hadware y software,
etcétera Como varían la estructura y procesos de empresas activadas por
3.2.3. Muele Srs. Ruano, Séptima 6.' energía atómica y térmica, frente a empresas activadas por energías tradicio-
la tierra con las nales, más o menos reconvertibles.
prensas. 3. En tercer lugar, incluso en una empresa o industria que lleva a cabo
3.2.4. Depura
el mismo tipo y clase de producción o de manufacturación, el método y
Rodríguez Séptima
las tierras moli- ySelma Séptima técnicas a elegir para realizar el estudio de sus puestos de trabajo, no sólo
das y las carga dependerán del tipo de proceso o de gestión que se lleven a cabo en cada uno de
en el trasborda- los depanamentos o unidades organizativas, lo que ya, de por sí, exige e im-
dor. plica distintas estructuras, montajes, tipos de mecanización, emplazamien-
tos, ambientes ecológicos y distintos sistemas de producción o de procesos
Ficha 2 de fabricación o de gestión, sino que dependerá del nivelo lugar en que esté
clasificado el puesto dentro del departamento, ya que, incluso dentro de la
misma unidad organizativa o departamento, el tipo y la naturaleza de las ta-
reas y cometidos a ejecutar por cada operario, su grado de complejidad, de
dificultad, de responsabilidad y de exigencias propias y específicas, se van
simplificando y concretizando en tareas, cada vez más elementales, rudi-
:-J~t'~;~~"'=
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 51
,ji,. ~WB~ ,1.
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•. ~.-~-~~_W}'PAlntarias,
" ¡\):Ll
puntuales y repetitivas, que apenas si exigen grado alguno de
~Iificación.
conjunto de actividades, tareas, cometidos o funciones que exige el adecuado
y normal desempeño de cada uno de ellos, los instrumentos y materiales con
4. y en cuarto lugar, la selección del método y técnicas de estudio más que se ejecutan dichas tareas, y en qué condiciones, medio y exigencias se lle­
adecuados e idóneos para efectuar con precisión el estudio de cada uno de van acabo.
los puestos, dependerá del grado del conocimiento, del uso y capacidad o destre­ Se incluyen en este grupo los siguientes métodos:
za interpretativas que el analista posea de cada uno de ellos, ya que la expe­
riencia y la destreza garantizan la efectividad del proceso. a) Interrogativos.
b) De observación.
c) Los mixtos o combinados.
2.2.2.2.1. Clasificación de métodos d) El cronometraje.
Si bien no existe unanimidad entre los distintos autores acerca de los criterios e) El estudio de tiempos y movimientos, y el M.T.M.
y modalidades de agrupamiento de los métodos y técnicas que se pueden B) Grupo de métodos indirectos. Que comprenden aquellos procedi­
aplicar para realizar el estudio de puestos de trabajo, a la hora de formular mientos y técnicas que nos permiten determinar la estructura y funciona­
una taxonomía lo más universal y común posible, la mayoría de especialistas miento de un puesto (sus cometidos o funciones, los modos de actuación,
adoptan la siguiente clasificación: las características del puesto y sus exigencias), de forma mediata, indirecta
Métodos de estudio de puestos, subdivididos en dos grupos: y deductiva: a) bien sea a través de los errores, omisiones o incorrecta eje­
cución de tareas esenciales, críticas y relevantes del puesto que se va a estu­
a) Grupo de los métodos directos o clásicos. diar; b) bien sea a través del producto ya elaborado, en cuyo caso el análisis
b) Grupo de los métodos indirectos. de estructura, acabado, exactitud de reproducción del modelo y su calidad
Métodos de experimentación e investigación sobre puestos de trabajo, pro­ ponen de manifiesto el que se hayan llevado a cabo todas las operaciones
pios de la Ergonomía. que exige su elaboración; c) bien sea a través de las reacciones y comporta­
mientos ejecutados a través de modelos o simuladores del puesto a estu­
1) Los métodos de estudio de puestos de trabajo diar; d) bien sea a través de las funciones mentales del operador humano
exigidas por el análisis del puesto; e) bien sea a través de diagramas de se­
Pertenecen a este grupo aquellos métodos y técnicas que, de forma específica cuencia operativa, etc.
y exclusiva, se emplean para realizar el estudio de puestos, es decir, para de­ Se incluyen dentro de este segundo grupo de métodos:
terminar cuál es la estructura, funcionamiento y condiciones ambientales, psi­
cofisiológicas y psicosociales en que se llevan a cabo las distintas tareas. co­ a) La técnica de «incidentes críticos», de Flanagan.
metidos y funciones de cada puesto en cuestión. b) Los métodos de análisis funcional de los puestos, considerados
Ahora bien, según que dicho estudio de puestos se realice de forma inme­ como sistemas.
diata, a través de una observación directa y detallada de cada una de las ta­ c) y los procedimientos de simulación por medio de modelos.
reas y cometidos que en él se realizan, del modo de ejecutarlas, de las máqui­
nas, instrumentos y materiales empleados, de los procedimientos según los 2) Los métodos de experimentación e innovación
cuales se llevan a cabo los distintos procesos, etc.; o según que se realice di­
cho estudio de puestos de forma mediata e indirecta, a través de simulación El ergónomo, por su parte, incluye los métodos de experimentación, ya que
de puestos, de maquetas o de otros ingenios mecánicos, de detección de erro­ su función no consiste única y exclusivamente en «aislar y detallar las diversas
res o de registro de incidentes críticos, a través del proceso de fabricación y tareas que se llevan a cabo en un puesto de trabajo, consignando los procedi­
del producto elaborado, etc., todos estos métodos se dividen, según dijimos. mientos de ejecución y las condiciones del puesto», sino que tiende a modifi­
en dos subtipos o subgrupos: car, mejorar o perfeccionar la estructura y funcionamiento del puesto mani­
pulando las variables-criterio de la máquina y del operador humano, con
A) El grupo de los métodos directos o clásicos. Que comprenden todos objeto de determinar cómo interactúan y cómo se influyen mutuamente cada
aquellos procedimientos y técnicas con las que captamos. aprehcndemos y una de dichas variables del S.H.M. en relación con la mejora de la eficacia y
registramos de forma directa, inmediata y, más o menos objetiva, con tan sólo seguridad de funcionamiento del puesto.
trasladarnos al puesto de trabajo y ponernos en contacto con él y/o con su «Se trata, según McCormick, de verificar o de constatar, por medio de la
operario, cuanta información se requiere para conocer y comprender cuál cs experimentación, en qué grado y sentido influye la modificación de cada una
la estructura y funcionamiento de cada uno de los puestos a estudiar, o el de las variables-criterio del contexto sistema-máquina -como puede ser la re­
52 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 53

modelación funcional de su estructura, la mejora de posición de mandos, la forma y estructura, etc.); todas las actividades u operaciones mentales (como
mejora de condiciones ambientales del entorno, etc.- sobre el organismo u planificar, calcular, analizar, valorar o juzgar, dirigir u ordenar, supervisar,
operador humano y sus funciones perceptivas o sensoriales, intelectuales, etc.); y las psicofisicas (como escribir a máquina, programar, delinear, etc.)
motrices, constantes neurofisiológicas, etc., para mejorar los niveles de efica­ que ejecuta el operario para llevar a cabo todo el ciclo de trabajo que le está
cia, de economía y de seguridad o fiabilidad de funcionamiento de todo el asignado a su puesto, consignando los tipos o clases de medios, de instrumen­
S.H.M.» tos y de máquinas con que los ejecuta sus tareas; las normas e instrucciones
Se incluyen aquí: que ha de seguir o cumplimentar para llevar a cabo sus cometidos, y tomar
a) Los métodos de experimentación en laboratorio.
conciencia de las condiciones fisicas, fisiológicas y psicosociológicas del me.
dio en que trabaja.
b) Los métodos de simulación con modelos.

El proceso a seguir, según Kipling, es el siguiente:


c) Y los métodos de experimentación ,<in situ» o sobre el terreno.

1. Se empieza por identificar, anotar y registrar cada una de las tareas


o cometidos esenciales, propios y específicos del puesto de trabajo a estu­
2.2.2.3. Fase de estudio de puestos o de «análisis de tareas» diar, que componen el ciclo o proceso laboral completo del mismo, rese­
Una vez elegidos el método y la técnica que se estimen más adecuados y efi­ ñándolos y consignándolos en el mismo orden cronológico en que se han de
caces para el estudio o análisis de los distintos puestos de trabajo, según los ejecutar. El mejor procedimiento a seguir para conocer y registrar los come­
objetivos propuestos y estipulados en el plan por el analista, se procede a la tidos esenciales y propios de cada puesto es solicitar del operario y de su
identificación y consignación pormenorizada del contenido operativo de cada capataz, en la primera entrevista, una descripción rápida del ciclo laboral
una de las tareas ejecutadas por el responsable del puesto, en el mismo sentido completo, pidiéndole que destaque cada uno de los objetivos o fases de que
cronológico y metodológico en que las ejecuta, consignando. además, las exigen­ consta su trabajo.
cias de realización y condiciones organizativas y ambientales del puesto, con el 2. A continuación, dentro de cada una de las fases consignadas por
fin de determinar cual es su estructura, emplazamiento y el conjunto de tareas el operario y capataz, se van identificando, anotando y reseñando por
y cometidos o funciones que le corresponden ejecutar dentro del proceso de grupos el conjunto de operaciones o actividades que realiza secuencial­
producción o de gestión del departamento al que pertenece. mente el operario en relación con cada una de las tareas y cometidos an­
y para llevar a cabo el estudio de puestos de trabajo o el «análisis de ta­ teriormente indicados: se trata de especificar el conjunto de actividades u
reas», según otros autores, se utiliza la "fórmula de Kipling», resumida en este operaciones que ha de llevar a cabo el obrero, de forma ordenada, cíclica
anagrama, que comprende el conjunto de variables y de cuestiones a conside­ y secuencial, a través de cada una de las fases o subprocesos de que cons­
rar para efectuar dicho estudio: ta su quehacer, para cumplimentar los objetivos que se le han asignado
dentro del puesto.
3. y se describen o consignan por escrito, y de forma operativa, cada
HA---­ ~ QUE HACE EL OPERARIO una de las actividades registradas por tarea o cometido, utilizando verbos
CO---- funcionales activos, en tercera persona, y eliminando términos genéricos o
---. COMO LO HACE ambiguos:
P POR QUE LO HACE
1M - - - - ~ QUE IMPLICA O REQUIERE CADA TAREA Ejemplo:

Tarea A) « .•...•....•....•.••.•.....••.•.•.. » (Fase primera )


2.2.2.3.1. Qué hace el operario (H.A.) Operación 1 « ...•..••....... »
Operación 2 « ••••..••.•••••• "
Esta primera fase, que resulta clave y decisoria para estudio de los puestos de Operación 3" »
trabajo o «el análisis de tareas", consiste en la identificación, registro, reseña y Operación 4 « »
consignación detallada de cada una de las tareas, con sus correspondientes
operaciones, realizadas por el responsable del puesto, anotándolas en el mis­ Tarea B)" » (Fase segunda )
mo sentido cronológico y metodológico en que las ejecuta. Operación 1 « ...•......•..•• »
Se trata de anotar, secuencialmente, todas las actividades físicas (como Operación 2 « ..........•.... »
cambiar la posición de materiales y productos, trasportarlos, modificar su Operación 3 " "
54 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 55

Ejemplo gráfico: «secretaria de negociado de personal" e) Recibe del superior el dictado, sentido de la correspondencia que
debe cumplimentar (órdenes e instrucciones a cumplir)
Tarea A) Control de personal (Primera fase del trabajo)
f) Escribe con máquina electrónica Olivetti o con ordenador (Medios o
1. Retira todas las tarjetas del panel de control-horario de entradas del instrumentos), tales cartas e informes (materiales) y los pasa a la firma del je­
personal. fe de personal para su visto bueno (instrucción), etc.
2. Toma nota de los retrasos y ausencias del personal en cada uno de
los turnos. 2.2.2.3.3. Por qué lo hace
3. Consigna, por turnos, dichos retrasos y ausencias en la base de datos
del ordenador. Constituye la explicación y justificación de «lo que hace,> el operario y de
4. y pasa doble copia al Jefe de Personal. «cómo lo hace», de forma que esta exigencia de «saber por qué lo hace» obli­
ga y compromete al responsable del puesto a ser objetivo, a percatarse del
Tarea B) Registro de correspondencia (Segunda fase del trabajo) grado de conocimiento y dominio que tiene de su trabajo, a ser más cons­
1. Selecciona toda la correspondencia X recibida para el departamento, ciente y responsable de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus ac­
distribuyéndola en dos grupos: la personal y la oficial. tuaciones.
2. Lee el contenido de la correspondencia oficial y la clasifica según En todo caso, se debe exigir que nos explique «por qué lo hace de dicha
asuntos y su urgencia. manera» y «por qué no lo efectúa de otra» o «si debería hacerse de otra».
3. Anota en el libro de entradas los asuntos más importantes y la fecha En este apartado se incluyen las siguientes explicaciones:
de entrada. 1." Por qué realiza cada tarea y operación en concreto, especificando
4. Despacha con el jefe de personal acerca de dichos asuntos. qué pasaría si no se cumpliesen las instrucciones correspondientes.
5. Recibe del superior el dictado o sentido de la correspondencia que 2.' Para conseguir qué objetivos o propósitos.
debe cumplimentar. 3.' Para cumplimentar qué normas, instrucciones y decisiones.
6. Escribe, con máquina electrónica o con ordenador, tales cartas o in­ 4.' Qué relaciones existen entre cada tarea y las demás y con todo el
formes, y los pasa al jefe para su visto bueno y firma. conjunto.
7. Archiva cada una de las copias con indicación de la fecha de salida. - Ejemplo práctico de explicación:
8. Procediendo después a la expedición de los originales.
«El operario, cada cinco minutos (cómo), tomará una pieza del rodillo de
2.2.2.3.2. Cómo lo hace arrastre y comprobará (qué hace) sus medidas exactas (cómo lo hace), con el
pie de rey (cómo o con qué instrumento), para verificar la calidad del material
Al propio tiempo, se toma nota de cómo ejecuta el responsable del puesto ca­ (por qué lo hace), destruyendo las piezas defectuosas (qué debe hacer y cómo) a
da una de estas actividades, es decir: fin de facilitar a los demás operarios la tarea de clasificación (por qué lo hace).»
1. Con qué medios o máquinas, con qué instrumentos o herramientas y
con qué materiales. 2.2.2.3.4. Implicaciones y exigencias que requiere el puesto
2. Según qué procedimientos, rutinas y repeticiones. El estudio del puesto de trabajo, según venimos repitiendo, exige que se rese­
3. Siguiendo determinadas normas, reglas e instrucciones. ñen cuantas dificultades, inconvenientes, limitaciones y exigencias, de todo ti­
4. Aplicando determinados cálculos, fórmulas y valoraciones po, presenta el puesto de trabajo para la adecuada ejecución de sus activida­
5. y adoptando determinadas decisiones. des y tareas, al tiempo que exige identificar y consignar los «requisitos físicos,
psicofísicos y mentales o intelectuales de aptitud, conocimientos, capacidad y
Tomemos las operaciones de la tarea B) de correspondencia: experiencia profesional».
a) Selecciona toda la correspondencia recibida (material) para el depar­ Estos requisitos o exigencias, que configurarán las especificaciones del
tamento, distribuyéndola en dos grupos: la personal y la oficial (regla o rutina). puesto, suelen agruparse en los dos siguientes grupos de factores:
b) Lee el contenido de la correspondencia oficial (instrucciones) y la A) Respecto al puesto de trabajo
clasifica según asuntos y urgencias del tema (decisiones).
c) Anota en el libro de entradas (dónde) los asuntos más importantes l. Condiciones ambientales del mismo: posibilidad de riesgo y peligro
(decisión) y fecha de recepción, (instrucción). de accidentes; nivel de humedad, de polvos y gases, de presión, de ruidos, de
d) Despacha (instrucciones) con el jefe de personal acerca de todos radiaciones; tipo de iluminación, posición durante el trabajo y grado de in­
estos asuntos. movilidad o de reducción de espacios, etc.
56 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 57

Métodos 2. Nivel de instrucción, de conocimiento del trabajo, de experiencia


TÉCNICOS
{
Procedimientos profesional y grado de destreza/habilidad física y /0 mental.
Sistemas
3. Grado de autonomía y de capacidad de autodecisión exigidas para la
ejecución de las tareas propias el puesto.
ASPECTOS Actividades y tareas 4. Nivel de esfuerzo físico y/o mental exigidos para la ejecución de sus
OBJETIVOS [ FUNCIONALES {orden de e¡ecuelon tareas.
DEL PUESTO Temporallzador
5. Nivel de responsabilidad por supervisión y control de máquinas, de

l {
procesos, de materiales, de producción y de calidad.
RIesgos y peligros 6. Requisitos fisiológicos (de salud física), psicológicos (de salud y de
ContraIndicacIones equilibrio mentales), antropométricos, de sentidos, de psicomotricidad y de
PREVENTIVOS Niveles
de exigencia:
las funciones vitales.
horarios, fatiga, 7. Rasgos específicos de personalidad y del carácter e intereses.
responsabilidades, etc. 8. Y, como datos complementarios, la edad, el grado de cualificación
profesional exigible y la retribución máxima/mínima del puesto.
Todos estos requisitos o exigencias están recogidos en el siguiente esque­
Inteligencia ma de Vigleti:
Psicológicos Aptitudes
{ Personalidad
2.2.2.3.5. Otras dos cuestiones a considerar
ASPECTOS
Salud física y mental
SUJETIVOS:
Funciones vitales
Son las siguientes:
EXIGENCIAS.( Fisiológicos
{ Datos antropométricos 1. En primer lugar: por qué puestos se debe comenzar el estudio de puestos
DE PARTE
Capacidad de esfuerzo
DEL SUJETO o el «análisis de tareas».
Conocimientos «Normalmente, según Fertonani, Actis y Riccardi, se deberá comenzar la
Formativos Formación profesional investigación por abajo, esto es, por los puestos más simples y elementales,
{ Experiencia
continuando, gradualmente, hacia los más altos y complejos, como los direc­
tivos. Es preferible proceder por cada unidad organizativa y, comenzando
2. Condiciones psicosociales del medio y del clima laboral: fluidez de con una de ellas, continuar, paso a paso, hasta investigar todos los puestos de
relaciones entre puestos, de intercomunicación, grado de colaboración, de que ésta se compone, siempre que no se den circunstancias que aconsejen
compañerismo. de disciplina, etc. otra forma de proceder, como en el caso de que se examinen categorías de
3. Condiciones organizativas del puesto: tipo y número de relaciones puestos o cuando éstos correspondan al mismo ciclo del proceso de trabajo.
jerárquicas (de qué puestos depende), de tipo compartido (entre puestos afi­ Asimismo, se deberá adjudicar a cada analista el estudio de todos los puestos
nes) y de tipo colateral (entre puestos contiguos). de una misma unidad, en lugar de atribuirle o de encargarle puestos del mis­
4. Exigencia de horarios de trabajo: a turnos, diarios, nocturnos o de mo tipo y complejidad, en cuanto a contenido, como electricistas, mecánicos,
tiempos parcelados; a ritmo de máquina o discrecional; a destajo. por horas o conductores, prensistas, molineros, gruístas, operadores, etc., sin tener en
por jornada normal, etc. cuenta la unidad organizativa a que pertenecen los puestos a considerar: le da
5. Características y exigencias del sistema, métodos y técnícas del traba­ mayor seguridad y prestigio al analista.»
jo propio del puesto: niveles de complejidad, de informatización, de esfuerzo 2. En segundo lugar: cual es el número óptimo de puestos, cuyo estudio se
físico y mental, de ritmo y precisión, de temporalización de sus ciclos, de de­ le puede asignar a cada analista.
tección o percepción de señales, de discriminación. etc.
6. Y, como datos complementarios: la denominación y el código del Según estos mismos autores, el número óptimo y posible de puestos que
puesto, la unidad organizativa a la que pertenece y la graduación del mismo cada analista puede estudiar «varía en función del grado de complejidad fun­
cional de cada puesto, del método que se va a aplicar, de la intensidad, pro­
B) Respecto del operario fundidad o exhaustividad con que se estudie el puesto y de la amplitud con
1. Nivel de inteligencia general y operativa, capacidades específicas y que se van a redactar las descripciones y las especificaciones de cada puesto».
de creatividad. y la propia experiencia demuestra que un analista, con rendimiento cuantita­
58 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 59

tivo y cualitativo normal, que esté trabajando en todos los niveles y tipos de ciden en cuanto a su estructura básica y en cuanto a los contenidos funda­
puestos, emplea, normalmente, de 3 a 4 horas para analizar los puestos senci­ mentales que deben consignar o registrar, para una mejor descripción y re­
llos -como los de operarios no cualificados- y bastante más para los puestos presentación objetivas del puesto estudiado.
más complejos -como los de operarios cualificados, de técnicos y ejecuti­ Expertos analistas como Bizé, Fonteque, Vigleti, Fingermann, Gemelli, Pas­
vo-, en los que emplearán de 7 a 9 horas; mientras el estudio de un puesto quasy, Mira y López, Mucchielli, Riccardi, Peregó, Fertonani y Actis, etc., coinci­
directivo exige de 3 a 4 días. Por tanto, en cualquier caso, «siempre se deberá den en señalar que, en la elaboración o confección del profesiograma, se deben
utilizar un equipo de especialistas, no siendo aconsejable responsabilizar a un incluir, invariablemente, los siguientes dos grupos fundamentales de datos:
solo analista para ejecutar el análisis de todos los puestos».
En la práctica, dos analistas son suficientes para llevar a cabo el estudio 1. Los que hacen referencia al estudio objetivo del puesto de trabajo, o
de los puestos de operarios no cualificados, de empleados y los de servicios; descripción del job-analysis, con los que se consignan, detallan y especifican:
en tanto que se precisarán tres/cuatro analistas para afrontar el estudio de a) desde el punto de vista técnico: los métodos, técnicas, procedimientos, má­
puestos cualificados, de técnicos o ejecutivos y de directivos. quinas, instrumentos, materiales, instrucciones, normas, etc., con qué actúa el
operario para ejecutar sus tareas; b) desde el punto de vista funcionaé los pro­
cesos, actividades, operaciones, tareas, cometidos o funciones que realiza; el
2.2.2.4. Fase de elaboración de profesiogramas
orden, ritmo y temporalidad con que las lleva a cabo, etc.); y c) desde el punto
Al propio tiempo que se lleva a cabo el estudio del puesto de trabajo o «análi­ de vista organizativo-ambientaé el lugar y condiciones del medio en que se
sis de tareas» (Job-analysis), cualquiera que sea el método y técnica elegidos, realizan las tareas; el tipo de horario que regula las jornadas y los reposos; la
se van anotando o consignando dichos datos, de forma ordenada y sistemati­ incidencia de riesgos, de peligros y de accidentes; y el tipo de relaciones, res­
zada, en la Ficha de Análisis de Tareaso Profesiograma, donde constarán, ade­ ponsabilidades, deberes y derechos que rigen en el ámbito del puesto.
más de los datos registrados por medio de la fórmula de análisis de Kipling, En suma, en esta primera parte del profesiograma, que, sin duda, será tan
que hacen referencia a «la descripción objetiva del puesto» (Job-description), amplia, exhaustiva y extensa como lo exija la peculiar naturaleza de cada
los que aluden a la especificación y detalle de los requisitos y exigencias que puesto estudiado, se consignarán todos los datos y observaciones que respon­
deben reunir quienes lo desempeñan o lo llevan a cabo (Job-specification), dan a cada una de las cuestiones básicas de Kipling:
requisitos o «especificaciones» que se consignarán en hoja aparte.
Así pues, la ficha de análisis de tareas o profesiograma constituye la sínte­ 1. ¿Qué hace el operario, o qué es lo que se hace en este tipo de trabajo?
sis descriptiva y explicativa del puesto; viene a constituir su radiografia, ya que Tipo de proceso o de gestión.

ofrece al analista una representación y descripción objetiva, detallada y sistemati­ Tipo y naturaleza de las operaciones, tareas, cometidos y funciones.

zada de la estructura y funcionamiento del puesto, junto con los requisitos exigi­ Grado de precisión con que se realizan y de nivel de complejidad.

dos al operario o empleado para su adecuado desempe,lo. Grado de esfuerzo y de dificultad.

Recordemos que las aplicaciones más importantes que se derivan del


profesiograma son, entre otras, las siguientes: 2. ¿Cómo lo hace y por qué lo hace?
l. La elaboración de «perfiles profesionales» con los que efectuar la Según qué tipo de instrucciones y normas

orientación profesional y la selección de personal laboral. Presentadas de forma oral. escrita, por displays, etc.

2. La determinación de «las especificaciones y factores» a considerar Incluyen decisiones propias.

llevar a cabo la valoración de tareas. Con qué tipo de máquina o de ingenios actúa.

3. La redacción de programas especiales «de capacitación profesionah, Que tipo de instrumentos y mecanismos manipula.

del personal a contratar o promocionar. Con qué frecuencia, duración, ritmo, rapidez y cadencia actúa.

4. y la «introducción de nuevos métodos o mejora de los utilizados»


con el fin de mejorar los procesos de producción o de gestión, e incrementar 3. ¿Dónde lo hace yen qué condiciones?
el nivel de rendimiento de cada puesto. Condiciones físicas del lugar de trabajo.
Intensidad de ruidos, humedad, polvos, gases, vibraciones, luz, etc.
2.2.2.4.1. Estructura y elaboración del profesiograma Magnitud o reducción de espacios y desplazamientos a efectuar.
Lugar de emplazamiento del puesto: en sótanos, bajo tierra, dentro del
Si bien, en la práctica, la mayoría de las empresas y especialistas en gestión de agua, al aire libre, expuesto a la intemperie, etc.
recursos humanos suelen utilizar sus propios modelos de «ficha de análisis de Nivel de seguridad, riesgos y peligros diversos.
tareas» o de profesiogramas, en todos ellos resulta fácil constatar como coin- - Régimen de horarios.
60 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 61

1. IDENTIFlCACION y DENOMINACION DEL PUESTO Riesgos diversos.


- Empresa ........ . ........
Aspectos fisiológicos del trabajo:
Dirección .......... .... CP .............. Tel. '.- ......
• Ritmo y cadencia.
Denominación del puesto............. .... ..... ........... Código ...........
• Posición del trabajador.
Departamento .. ....... .... Sección .................. ....
• Niveles de fatiga.
Puesto inmediatamente anterior .. .. -........ -...................... . .......
• Niveles de esfuerzo.
Puesto inmediatamente posterior ...... ....................... ....... .... .....
• Esfuerzos físicos.
• Resistencia.
11. DESCRIPCION DE TAREAS Y DE ACTIVIDADES
Tareas y actividades P R F C D E Medios V. CONDICIONES PSICOSOCIALES DEL TRABAJO

Tarea A) ................
Relaciones interpersonales de tipo funcional.
Trabajo en equipo.
Operación I .....

Tareas alternativamente compartidas.


Operación 2 .......

- Relaciones con los superiores.


Operación 3 .......

Canales de comunicación.
Operación 4 .......

Relaciones entre equipos.


...•..................... .

Relaciones entre puestos contiguos.


.. _ •.......................

Nivel de consideración social.


Tarea B) ....................
Capacidad de iniciativa.
Operación I ......
Posibilidades de promoción.
Operación 2 ....
Tipo de responsabilidades: 1) Consigo mismo.
Operación 3
2) Con los demás.
Operación 4 ......
3) Con las máquinas y producto.
......... ........
VI. EXIGENCIAS PERSONALES DE ACCESO
. ........

o ••••••

Edad. ..... .... Estado civil Tipo de formación

Tarea C) . .......... ......


Experiencia: Años . Meses .

....... .... ....


Modos de acceso al puesto.

.... ..... . ......

111. METODOS DE TRABAJO


Interpretación de consignas

Interpretación de normas e instrucciones

Forma de presentación: displays, ordenador, por escrito...

Margen de iniciativa...

Procedimiento de control: 1) Quién.

2) Cuándo.

3) Cómo.

4) Qué se controla.

5) Nivel de responsabilidad.

6) Capacidad de sanción.

y
62 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 63

PROFESIOGRAMA Trabajo en equipo.


Empresa .................................................. . .................. Trabajo autónomo con o sin responsabilidad propia.
Puesto de trabajo ...................................... ........................ .... Clima laboral y de cultura organizacional de la empresa, etc.
Código .......................... Fecha de examen ...........................
2. Los que hacen referencia al estudio psico-socíal y profesional del opera­
Actividades P R F e D E Condiciones del trabajo
rio o empleado que desempeña el puesto o descripción del Job-specification,
1. Reg. de significaciones: 1. Medio social: que implican la referencia, especificación y descripción de todos los requisi­
Vista Trabajo equipo tos y cualificaciones personajes que debe reunir quien ejecuta o debe ejecutar
Oído Aislado o sólo las tareas y cometidos propios del puesto, en las condiciones medio-ambien­
Tacto Autónomo
Olfato Supervisado tales consignadas; a saber: capacidad mental y profesional, de esfuerzo men­
2. Interpretación de señales: 2. Medio físico:
taJ y físico, destreza y agilidad, capacidades vitales, instrucción, conocimíento
del trabajo y experiencia, salud física y mental, sentido de responsabilidad y
3. Operaciones: Polvo
Gases de colaboración; además de la edad, estado civil, nivel de estudios, etc.
a) Físicas: En la página siguiente, presentamos un modelo de profesiograma debido
Empujar Grasas
Desplazar Intemperie a R. Mucchielli, y el modelo que nosotros utilizábamos en la Empresa Co­
Levantar Humedad querill-Ougree (Lieja).
Apretar Calor
- Pegar o golpear Vibraciones 2.2.2.4.2. La descripción del puesto y las especificaciones
Limar o rascar Cambios de calor
b) Mentales: Estrechez La confección del profesiograma se completa con la redacción de la «síntesis de
- Medir Altura tareas y funciones del puesto» y con la consignación de «las especificaciones».
Calcular Sótanos
Trasmitir Dentro del agua A) La descripción de funciones y tareas
Ordenar Bajo tierra A fin de que el analista conserve una idea lo más precisa, adecuada y re­
Controlar Ruidos
Oscuridad currente posible, deberá redactar en el anverso del profesiograma, o en hoja
- Razonar
- Evaluar Penumbras aparte, una «síntesis descriptiva del puesto» que acaba de examinar, a través
3. Peligros: de la cual resuma, de forma clara, concreta y muy breve, pero, a la vez, de for­
4. lncidencia de errores:
Máquinas ma muy exacta, sucinta, fiel y exacta, las tareas, cometidos y funciones o ges­
Seguridad tiones fundamentales que el operario lleva a cabo en su puesto cuando ejecu­
Economía Quemaduras
Social Contagios ta su trabajo, debiéndolas consignar en el mismo orden en que las realiza.
Radiaciones Esta descripción, dice Fertonani, «debe estar redactada con brevedad,
Electricidad pero, a la vez, con tal precisión y exactitud, que, cuando una persona que no
Explosiones conozca las tareas propias del puesto, consiga entender completamente y de
Contagios
Ataques forma instantánea, cual es el contenido de dicho puesto».
Robos En todo caso, es muy conveniente que tal descripción sintetizada o resumí­
da de las tareas y cometidos se complete con dibujos, fotografías, filminas, dia­
Exigencias personales:
positivas del puesto, con gráficos, esquemas de operadores o con representa­
5. Nivel de conocimientos. ................ .... .................... -_ .............

6. Experiencias: 1, 2, 3 ................... ............. - ... años o meses

ciones esquemáticas del puesto (matriz de secuencias, de Lindquist), etcétera,


7. Títulos ............. ........ ................. . ..... - .... .............
ya que la percepción visual de todas estas ilustraciones constituyen el mejor y
8. Edad mínima ............................... Máxima .......... . ".- .....
más fiel recuerdo de la estructura, emplazamiento y funcionamiento del puesto.
9. Régimen de horario: día ............. noche.............. partido ...........
Para llevar a cabo tal descripción de cometidos y tareas se deberán adop­
Observaciones: tar las siguientes recomendaciones:
Lee textos. .............. Traduce .................
a) En primer lugar, se redactará, de forma sintetizada, pero precisa y
Recibe informes. ........ Usa códigos .......
clara, el proceso o conjunto de tareas y de funciones fundamentales que lleva
Actúa por ordenador .......
a cabo el operario o empleado.
(Modelo de profesiograma utilizado por la Empresa CoquerilJ-Ougrée, de Lieja, b) A continuación, se consignan secuencialmente, y en el mismo orden
donde hizo sus estudios de postgraduado el autor.) cronológico en que se suceden, cada una de las actividades que el operario va
64 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 65

realizando para cumplimentar cada una de las tareas fundamentales, arriba 5. Recibe. atiende y anota las llamadas telefónicas, que no puedan ser
reseñadas, empezando siempre: inmediatamente despachadas por el Jefe, tomando nota en el Dietario del
• Por el grupo de actividades, propias y específicas de cada tarea del nombre de la persona que llamó, del asunto, fecha y hora con el fin de que el
puesto, que se ejecutan con regularidad y que consumen más tiempo. Jefe disponga el momento de atender dichas llamadas.
• Siguiendo con el grupo de tareas intermitentes más frecuentes. 6. Anota en el Dietario de Visitas las entrevistas concertadas, con ex­
• y terminar con las tareas ocasionales. presión del día, hora y asunto; así como los actos a que deba asistir o realizar
su Jefe (reuniones, desplazamientos, viajes, comidas, etc.).
c) Para describir dichas actividades se emplearán verbos funcionales
activos en tercera persona, utilizando siempre términos claros, precisos y uní­ B) Las especificaciones
vocos; y, cuando se hable de magnitudes (pesos, distancias, tiempos, etc.) ha­
Las especificaciones constituyen la referencia o expreslOn detallada y
brá de concretarse siempre la cantidad exacta:
precisa de los requisitos o exigencias físicos. psicofísicos y mentales, de cono­
Ejemplo: «Levanta 30 Kg. cada 12 minutos y los transporta 25 m, apilán­
cimientos, experiencia y aptitudes que deben reunir quienes están al frente de
dolos en bloques de 2 m. de altura.» (En lugar de decir que «levanta y acarrea
pesos») un puesto de trabajo. En realidad, la redacción de las especificaciones es una
tarea más bien delicada, compleja y comprometida que, según Fertonani y
d) Conjuntamente con la descripción de cada actividad u operación se
Actis. «ponen a prueba la capacidad del analista en saber interpretar adecua­
consignará la responsabilidad específica que implica realizar, siempre que así
ocurra: damente los datos derivados de la descripción de tareas, ateniéndose a la es­
tricta objetividad de los datos, sin hacer valoraciones de juicio».
Ejemplo: «Recorre, cada 60 minutos, las 4 plantas de la fábrica para su­
En la práctica, las especificaciones se extraen del job-specification o gru­
pervisar y controlar los cambios de turno sobre el panel de horarios."
po de datos que hacen referencia a las exigencias y requisitos que deben reu­
e) Cuando se trate de puestos directivos, de jefes o mandos, deberán
nir los operarios que desempeñan tales tareas o quienes aspiren a su ocupa­
consignarse los cometidos y gestiones de tipo técnico-profesional, propios y
ci Sn: capacidades físicas, psicofísicas, intelectuales, aptitudes específicas y
específicos de estas funciones, como: prever objetivos, planificar o progra­
capacidad de esfuerzo, funciones vitales, sensibilidad, datos antropométricos,
mar, ordenar, coordinar, supervisar y valorar.
grado de conocimientos y experiencia, sentido de responsabilidad, etc.
No obstante, se recomienda que el analista recabe la información, las opi­
Ejemplo de descripción de tareas de un puesto de Secretaria
niones y los asesoramientos pertinentes de los expertos (psicólogos, ergóno­
Secretaria del Negociado de Personal mos, fisiólogos, médicos, ingenieros, etc.) para que le ayuden a determinar y
Departamento de Personal
precisar la importancia de cada uno de los datos a reseñar.
Empresa: Parker, S.A.
La redacción de las especificaciones son siempre necesarias:
1. Cuando se haya de proceder posteriormente a la valoración de ta­
Funciones o cometidos fundamentales rcas: «Con unas especificaciones bien hechas y con un buen manual, dicen los
mencionados autores, la valoración es casi automática.»
Controla las asistencias, permisos y licencias del personal de la Empresa; 2. Cuando se hayan de confeccionar perfiles profesionales con fines de
se encarga de la correspondencia oficial del Negociado de Personal y del selección o de orientación.
plan de visitas y de actuaciones (actos oficiales, reuniones, desplazamientos, 3. y cuando se tenga que realizar la valoración de personal.
etcétera) del Jefe, del que depende directamente.
Las espccificaciones se pueden redactar:
Tareas y responsabilidades • En forma de factores de especificación universal, que dará lugar a perfiles
1. Retira del panel de control de horarios todas las fichas del personal, profesionales de tipo general y que, por tanto, serán ser aplicables a cualquier
cinco minutos después de la hora de entrada, tomando nota, mediante la lista tipo de trabajo o profesión:
de personal del ordenador. de las ausencias. retrasos y licencias. a) Los requisitos de aptitud mental y física (memoria, destreza, etc.).
2. Pasa doble copia al Jefe del Negociado. b) Los requisitos sensoriales (vista, oído, tacto, etc.)
3. Registra la correspondencia oficial en el Libro de Entradas y la pasa c) El nivel intelectual (tipo y nivel mental).
al Jefe del Negociado. d) El grado de conocimientos y de experiencia (tipo, grado y tiempo).
4. Redacta toda la correspondencia que le ordena su Jefe y la remite, e) El grado de esfuerzo físico y mental.
archivando sus correspondientes copias. f) Las constantes fisiológicas y capacidad vital.
66 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 67

g) El nivel de autonomía operativa (para autocontrolarse, para seguir 2.2.2.5. Fase de seguimiento y control del proceso
instrucciones, para tomar decisiones, etc.).
El estudio de los puestos de trabajo (o análisis de tareas) implicará siempre
h) Grado de responsabilidad (en relación con sus tareas, con los demás, un doble seguimiento y control:
con medios y materiales, con la empresa, etc).
i) Comportamiento ante los demás. - Un seguimiento y control del proceso de «análisis del trabajo o de ta­
j) Capacidad de reacción normal frente a las diversas condiciones am­ reas» mientras se esté efectuando.
bientales, situaciones de riesgo, de peligros, de accidentes, etc. - y un control final de todo el proceso desarrollado cuando se hayan es­
tudiado todos puestos propuestos en el plan y cuando se hayan elaborado los
• En forma de factores específicos de valoración de tareas, que se utili­
correspondientes profesiogramas.
zan, normalmente, como indicadores de evaluación o ponderación en la valo­
ración de tareas:
2.2.2.5.1. Seguimiento y control que se ha de realizar durante el estudio
a) Requisitos profesionales (nivel de instrucción, de experiencia y de de los diferentes puestos de trabajo.
capacidad mental y manual).
Mientras se está llevando a cabo el estudio de puestos o el análisis de traba­
b) Responsabilidad (por supervisión, por responsabilidad operativa,
por relaciones con los demás, por repercusiones económicas y por informa­ jos, el seguimiento y control tendrá como objetivos:
ción reservada.) a) Constatar si se hace una adecuada identificación y emplazamiento de
c) Factor esfuerzo (físico y mental). los puestos a estudiar, que permiten delimitar y deslindar competencias entre
d) y condiciones de trabajo (peligro de accidentes y repercusiones por puestos contiguos y afines, a la vez que facilita el conocimiento de su estruc­
condiciones ambientales). tura, funcionamiento y condiciones de realización de sus tareas. «Se trata de
• y en forma de perfil profesional, que se utilizan para selección de em­ constatar que estamos estudiando un auténtico puesto, con una precisa y
pIcados cualificados: exacta delimitación de los cometidos y responsabilidades que ha de ejecutar
el trabajador.»
MODELO DE PERFIL PROFESIONAL b) Extremar el control mientras se está efectuando el análisis de las ta­
DE UN OBRERO CUALIFICADO reas y cometidos de cada puesto, y el modo de realizarse, con el fin de cons­
tatar que las operaciones identificadas y consignadas son las propias y exclu­
FACTORES GRADOS
1 2 3 4 5
sivas del trabajo estudiado.
Inteligencia general A tal fin, se exigirá un control sistemático, por parte del jefe del equipo de
Agilidad mental e iniciativa
V analistas, acerca de la calidad, precisión y objetividad con que cada uno de
Factor verbal ( ellos efectúa el análisis y descripción de tareas.
c) Acentuar el control, cuando se elaboren los profesiograma, sobre la

~ t>
Factor de razonamiento lógico
adecuada denominación y codificación de los puestos, y sobre la exacta y
Factor numérico
precisa redacción de las descripciones con las que se define la estructura y
Factor espacial funcionamiento del puesto. Y, en caso de seguirse con la valoración de tareas,
Factor memoria
Factor representativo
Sentidos: Vista
e r--.­ t:>
se deberá extremar el rigor de selección y redacción de las especificaciones.
d) Vigilar, mensual y semanalmente, el grado de cumplimiento del plan
elaborado y aprobado, tanto en lo que se refiere a la cumplimentación de los
plazos establecidos para ejecutar los cometidos propios de cada una de las
Oído
Tacto ( cuatro fases, como en lo que se refiere a la cantidad prevista de puestos a es­
tudiar en un tiempo dado.
Destreza y precisión [> e) Y, en todo momento, se deberá prestar especial atención a las reac­
Reactividad V ciones y actitudes adoptadas por el personal de la empresa mientras se efec­
Coordinación bimanual [:> túa el análisis -sea en sentido positivo, sea en sentido negativo o neutro­
Sentido de responsabilidad
-<::::
1---- ---­ tomando nota de cada una de éstas, a fin controlarlas atentamente y para in­
troducir aquellas determinaciones que cada actitud exija, como, por ejemplo,
Capacidad de trabajo en equipo
í"--. celebrar contactos periódicos con los jefes del departamento, de sección y
Capacidad de autonomía operativa r-­ encargados de puestos.
---------
68 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 69

IMPRESO DE PROGRAMACION DE ACTIVIDADES Y DE CONTROL DEL En todo momento, la dirección o gerencia y los jefes de unidad deben
TRABAJO EFECTUADO POR PUESTO estar puntual y convenientemente informados acerca de cómo marcha el de­
sarrollo del plan y del grado de cumplimiento del mismo.
Meses

Plan de actuación
En. Feb. Mar. Ab. May. Jun. Seto Oct. Nov. Dic.
2.2.2.5.2. Control final del proceso y de los resultados
Reuniones
informativas ~~ Esta fase final de control se referirá a los siguientes temas:
A) En relación con los puestos de trabajo se deberá constatar:
Identificación
de puestos 1. Si el estudio de la estructura, funcionamiento y condiciones de reali­
zación de las tareas, propias y específicas de cada uno de los puestos, se ha
Análisis de tareas llevado a cabo con el grado de precisión o exactitud, de integridad, objetivi­
dad y fiabilidad adecuadas; y si las descripciones del puesto y sus especifica­
Confección del
profesiograma ciones se han efectuado con precisión.
Se aconseja que el "control de precisión, objetividad y fiabilidad» de las
Valoración descripciones y especificaciones se realice conjuntamente por el jefe de la
unidad y con los analistas que han realizado el estudio de los puestos.
2. Si el estudio de todos y cada uno de los puestos comprendidos en el
plan se ha efectuado dentro de los plazos establecidos, especificando, en caso
contrario, las causas o circunstancias por las que se han producido demoras.
modificaciones o aplazamientos, dando razonada cumplimentación a la di­
rección.
Este control final se obtendrá fácilmente de los controles semanales y
mensuales plasmados en los impresos reseñados más arriba.
3. y si, en todo momento, a lo largo de la aplicación del plan. se han con­
FICHA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL POR UNIDADES ORGANIZAT1VAS trolado, atenta y satisfactoriamente, cuantas reacciones ambientales y persona­
les se hayan producido, mediante reuniones y contactos periódicos con los je­
Meses
fes y mandos intermedios: "Eventuales reacciones negativas, ante las cuales no
Unidades organizativas
Semana Semana se ha intervenido oportunamente, pueden llegar a impedir el éxito del plan.»

¡-------+
B) En relación con el control de gastos, se deberá constatar:
Unidad A l. Cuáles han sido los costos de la asesoria, teniendo en cuenta que.
normalmente, su periodo de contratación y de actuación no debe sobrepasar
los 9/12 meses.
Unidad B 2. Si han sido superiores a lo previsto los costos de adiestramiento y de
utilización del personal propio de la Empresa.
3. Si el estudio efectuado ha supuesto una inversión, superior a lo pre­
Unidad C visto, en horas. en sueldos, en personal y costos de producción, valorada ésta
~ "en producción programada, pero no realizada».
4. Si se ha sobrepasado el inventario de gastos previstos en material,
f---- medios, instrumentos y locales.
UnidadC
C) Y, en relación con la utilidad y validez de los resultados obtenidos, que­
~
darán planteadas, según Fertonani. las siguientes cuestiones:
1. ¿Se valoran más fácilmente las necesidades de personal?
2. ¿Son más eficaces los sistemas empleados para el reclutamiento y se­
lección de personal?
70 El ESTUDIO DE lOS PUESTOS DE TRABAJO

3. ¿Se procede con precisión y equidad en los traslados y promoción


del personal, en base a las exigencias del puesto y, a su vez. de la cualificación
del operario? 3
4. ¿Se lleva a cabo más fácil y rápidamente el adiestramiento del per­
sonal?
5. ¿Se realizan con exactitud y precisión, a partir de cada estudio de
puestos, sus descripciones y especificaciones?
6. ¿Sirven dichas especificaciones para emitir juicios posteriores sobre
la valoración del personal?
7. ¿Disminuye la rotación de personal?
8. ¿Disminuyen las reclamaciones? ¿Disminuyen los peligros, riesgos y
accidentes? ¿Mejora el clima laboral?
9. ¿Aumenta el rendimiento y la mejora de métodos?
10. ¿Existe un asentimiento general, o al menos mayoritario, entre Aplicación de los métodos
todos los operarios afectados por el estudio de puestos, en cuanto a los bene­
ficios derivados de tal análisis? y técnicas de estudio
de los puestos de trabajo:
Los métodos directos
o clásicos
3.1. Los métodos y técnicas para el estudio de los puestos
de trabajo
En este apartado se consideran cada uno de los métodos y técnicas más co­
múnmente empleados en el estudio de los puestos de trabajo. Y recordemos
que los clasificábamos en dos grupos:
1) Métodos Directos o Clásicos
2) Mhodoslndffeao~

3.1.1. Los métodos directos o clásicos


Comprenden todos aquellos sistemas, procedimientos y técnicas de de estu­
dio o de análisis de los puestos de trabajo que nos permiten obtener un cono­
cimiento "directo e inmediato» de la estructura, funcionamiento e implicacio­
nes o exigencias del puesto, ya sea observando, registrando y anotando "in
situ», en el mismo lugar de trabajo, todas y cada una de las operaciones, acti­
vidades, tareas y cometidos o funciones que ejecuta el operario o empleado
del puesto, bien sea preguntándole al propio operario o interrogándole acer­
ca de cada una de las actividades, operaciones y tareas que va realizando para

71
72 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 73

cumplimentar su trabajo, bien sea combinando la observación y la interroga­ ha de tomar frente a cualquier eventualidad posible, información muy valiosa
ción. para proponer mejoras y garantías en favor del operario.
En todo caso, la aplicación o utilización de los métodos directos exige 3. ¿ Y cuáles son las deficiencias, de todo tipo, que más echan en falla para
personarse en el propio lugar de trabajo, donde está emplazado el puesto, y desempeñar adecuadamente sus tareas? Las respuestas a esta tercera cuestión
tratar de captar, detectar, registrar y consignar con la mayor precisión, exacti­ ponen de manifiesto el grado de conocimiento profesional y de experiencia
tud, objetividad o fidelidad e integridad cada una de las actividades y movi­ que tiene el operario o empleado de sus tareas.
mientos o actuaciones que ejecuta el operario, a través de cada ciclo de tareas Es muy conveniente e ilustrativo conseguir del responsable del puesto y
que realiza a lo largo de su jornada. de sus mandos inmediatos que confeccionen un simple diseño o gráfico del
- Forman parte de este primer grupo de los «métodos directos»: puesto, consignando, por medio de flechas y de palabra, las relaciones de de­
pendencia jerárquica del puesto (de quiénes depende directamente, y cómo
3.1.1.1. Los métodos interrogativos se comunica, normalmente, con ellos); y las relaciones colaterales entre pues­
Que consisten, básicamente, en hacer que los propios responsables del pues­ tos contiguos o afines, consignando en qué sentido dependen, operacional­
to, adscritos, encargados y capataces o ambos, nos describan el tipo de traba­ mente, de cada uno de ellos, y cómo se relacionan normalmente entre si.
jo o de tareas que realizan en el ámbito del puesto, en qué condiciones y se­ _ El uso y aplicación adecuados de la entrevista deberá basarse en las si­
gún qué exigencias, responsabilidades e instrucciones o normas, requeridos guientes recomendaciones:
por las preguntas y cuestiones que les va planteando el analista, bien sea antes
de comenzar cada una de las actividades y tareas propias del ciclo (<<y ahora 1.. Jamás deberemos entrevistar: 1) al profesional que esté en fase de
¿qué va usted a hacer?, ¿qué tiene que hacer?, ¿qué y cómo lo va a ejecutar?»), adiestramiento, o con contrato eventual de aprendizaje, o que forme parte del
bien sea a medida que el operario va realizando el trabajo (<<Qué está hacien­ cupo de rotación; 2) a quienes sean considerados por sus jefes como menos
do ahora?, ¿porqué?, ¿para qué?»). eficientes y experimentados en cada uno de los puestos a estudiar, y 3) a todo
profesional que tenga algún tipo de problema laboral o personal con sus com­
- El método interrogativo se puede aplicar: pañeros o con algún superior inmediato o con la empresa...
2.' Se deberá evitar que la entrevista: 1) tenga un carácter inquisitivo, y
3.I.I.I.1. Técnica de la entrevista procurar que se conduzca con amabilidad y naturalidad; 2) que jamás se
En primer lugar. mediante la Técnica de la Entrevista, que consiste en interrogar adopten actitudes de suficiencia técnica frente al operario; 3) no forzar res­
o preguntar, en el mismo lugar de trabajo, con o sin ayuda de cuestionario algu­ puestas que no se sepan o que no se deseen ofrecer o que no se considere
no, más O menos normalizado, a los propios profesionales o responsables del esencial por parte del operario, rehuyendo, en tal caso, insistir de forma im­
puesto, acerca de las actividades, tareas y cometidos o funciones que están reali­ pertinente; 4) se deberá evitar el empleo de tecnicismos, terminologías o vo­
zando en cada momento, para que nos describan, consignen y relaten con la má­ cabulario no comunes y poco comprensibles por parte del entrevistado; 5)
xima objetividad, precisión o exactitud lo qué hacen y deben hacer, en cada mo­ se debe evitar ofrecer la impresión de que se quiere poner en evidencia al
mento, en el ámbito del puesto, cómo lo hacen, según que instrucciones, de dónde profesional o convertirse en «soplón del superiof»; 6) se obviarán todas las
proceden dichas normas e informaciones y bajo qué condiciones o exigencias actúan preguntas irrelevantes y excesivamente prolijas; y 7) ser prudentes y muy
La entrevista, que se desarrollará combinando las cuatro cuestiones fun­ cautos frente a cuestiones que constituyan materia opinable, crítica o reser­
damentales de Kipling (<<¿qué hace o va a hacer?, ¿cómo lo hace o lo va a ha­ vada.
cer?, ¿por qué y para qué?, ¿le resulta fácil o encuentra dificultades?»), deberá 3.' Por último, aunque resulte obvio insistir, toda entrevista debe haber
incluir, además, estas tres importantes cuestiones por el tipo de información sido previamente elaborada, contrastada y verificada, a fin de evitar o crear
que añaden al conocimiento del trabajo que el operario realiza: ambigüedades, indecisiones o dudas en el interrogado; o cuestiones irrele­
vantes, gratuitas e impertinentes. A tal fin: 1) se puede utilizar una ficha de
1. ¿Cuáles son los factores que más insatisfacción le producen en su traba­ análisis o profesiograma; 2) un inventario de operaciones (check-list); o 3)
jo? Esta primera cuestión compromete y obliga al operario, responsable del una lista de descripciones de tareas y de especificaciones.
puesto, a reflexionar detenidamente sobre las condiciones y exigencias, pro­
pias y específicas del puesto, de sus colaterales y/o de sus mandos bajo las _ Si bien la técnica de la entrevista es relativamente fácil de aplicar y. en
cuales ha de desempeñar su trabajo y llevar a cabo sus tareas. manos de expertos, permite obtener mucha información, la fragilidad o posi­
2. ¿Cuáles son los riesgos más frecuentes de accidentes, de peligros y de bles deficiencias que, en muchos casos, puede presentar la entrevista radica
cualquier aIro tipo de dificultades con que se encuentran? Esta segunda cuestión en la posibilidad de que se den uno de estos tres tipos de fallos o todos, a la
le obliga a incidir más en la penosidad de las tareas y en las precauciones que vez:
74 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METOOOS DIRECTOS O CLASICOS 75

1.0 Que se produzca el «efecto de halo» en el entrevistado, de modo puestas escuetas. precisas, concretas y objetivamente contrastables por medio
que, por querer ofrecernos una impresión favorable del puesto y de que él de la observación.
tiene una gran experiencia acerca del mismo, «nos diga lo que debería hacer­ 2.° Que el número de cuestiones sea lo suficientemente amplio, a fin de que
se, en lugar de lo que hace realmente....>. puedan incluirse preguntas relarivas a cada uno de los interrogantes de Kipling; y
2.° Que la descripción facilitada por el operario o trabajador, acerca del lo suficientemente completas o flexibles para que le permitan al operario expre­
puesto que desempeña, resulte incompleta, e incluso, incorrecta por deficien­ sarse lo más natural posible y formular cómodamente sus descripciones. Pero.
cia técnica del entrevistador o analista, que no se ha provisto previamente un evitando, en todo caso, los cuestionarios extensos y prolijos.
cuestionario amplio, flexible, preciso y completo. 3.° Se aconseja que se acompañen con ilustraciones, con gráficos o con ex­
3.° O que no sepa describirnos con exactitud todo lo que hace porque plicaciones previas, todas aquel/as cuestiones que resulten algo complejas o abs·
no tiene capacidad de análisis y, mucho menos, de descripción. ifacffisensuenunciadQ
4.° Deberán rechazarse las cuestiones que influyan en la respuesta, frenan­
3.1.1.1.2. Técnica del Cuestionario do la autenticidad, espontaneidad o flexibilidad de las mismas. por lo que, en nin­
gún caso, la pregunta debe orientar la respuesta a elegir.
En segundo lugar, el método interrogativo se puede llevar a cabo mediante la 5.° Tal como lo establece la técnica del cuestionario, la dificultad de las cues­
técnica del cuestionario, que consiste en presentar a los operarios o empleados tiones deberá ser progresivamente creciente, empezando siempre por aquel/as pre­
y, a su vez, a sus encargados o capataces -cuyas respuestas servirán de con­ guntas que tan sólo reclamen la consignación de nombres, datos, cantidades, etcéte­
traste-control- un repertorio de cuestiones, específicamente dirigidas al cono­ ra, insertando al final las cuestiones que impliquen valoraciones e interpretaciones.
cimiento del tipo de procesos psíquicos, de operaciones, actividades, tareas, 6.° Las instrucciones a seguir para cumplimentar el cuestionario deberán
cometidos o funciones que intervienen en la ejecución del trabajo propio del formar paree del mismo.
puesto, y completadas con otras cuestiones relativas a la descripción del me­
dio, en que se lleva a cabo toda la actividad laboral del puesto, y de las condi­ b) Por lo que se refiere al modo o procedimiento de presentación y de
ciones fisicas, fisiológicas, psicofísicas y psicosociales del mismo, con la que cumplimentación del cuestionario, Fertonani, Actis y Mucchielli formulan
obtener un conocimiento suficiente, preciso y fiable acerca de la estructura, estas recomendaciones:
funcionamiento y exigencia o requisitos del trabajo propio de cada puesto. l.' Que la entrega al interesado se haga directamente por parte del ana­
a) La elaboración del cuestionario exige: lista, o por medio de los encargados o jefes, e incluso, recogiéndolo personal­
mente de la oficina, tras una breve puesta en común del analista con el grupo
1. Una investigación previa, no necesariamente exhaustiva, acerca de la de operarios a los que se va a encuestar.
estructura y funcionamiento de los puestos a estudiar, información que se ob­ 2.' Que el cuestionario sea contestado, siempre que sea posible, en el
tendrá de las entrevistas sostenidas previamente, durante la "fase de identifi­ propio lugar de trabajo y sin consultarse entre sí.
cación y emplazamiento de puestos», con los distintos superiores jerárquicos 3.' Que, una vez cumplimentado, se entreguen de forma anónima; sólo
del operario o empleado (jefe de unidad, de sección, encargados y capata­ deberá consignarse el puesto a que se refiere el cuestionario.
ces), apoyándose en el organigrama de la unidad o departamento. 4.' Que los datos consignados, la mejor o peor forma de responder por
2. Confeccionar, a partir de esta información, un rcpertorio básico y su­ deficiencias en la letra o en la expresión, u otro tipo de insuficiencia no
ficiente de cuestiones que planteen preguntas relativas a cada uno de los cua­ deben tener consecuencias valorativas sobre el operario interrogado.
tro interrogantes fundamentales de la «fórmula de Kipling», para lograr res­
puestas adecuadas e idóneas acerca del trabajo ejecutado en cada puesto. c) Finalmente, para obtener mayores garantías de credibilidad, es con­
3. A continuación, con la colaboración y asesoramiento de técnicos y veniente que cada cuestionario sea, a la vez, cumplimentado, en copias sepa­
mandos de la propia unidad o departamento, tras eliminar las cuestiones irre­ radas, por cada responsable del puesto y su capataz, encargado o jefe de uni­
levantes, inespecíficas, ambiguas y no pertinentes, y tras reducirse el número dad, según los tipos de puesto, ya que «el cuestionario solamente contestado
de preguntas a 50/60 cuestiones, según la complejidad del puesto, se proce­ por el empleado u obrero puede no ser suficientemente objetivo al pretender
derá a elaborar el cuestionario definitivo que se presentará a cada uno de los añadir operaciones que no hace; en tanto que el contestado por los jefes pue­
operarios o responsables de puesto. de resultar excesivamente gencralista o técnico».
4. Para la confección definitiva del cuestionario se tendrán en cuenta
las siguientes normas: 3.1.1.1.3. Técnica Introspección Provocada

1.0 Formular preguntas directas, precisas. claras y unívocas que no motiven En tercer lugar, el método interrogativo se puede aplicar por medio de la téc­
respuestas múltiples, dil'ersas y hasta contradictorias, sino que se salden con res- nica de la introspección provocada, que consiste, según Lcplat, en pedirle al
76 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 77

operario o empleado que, previa reflexión mental retrospectiva, y cuando se incompleta, ya sea en cuanto a las preguntas formuladas, ya sea por falta de
dispone a llevar a cabo cada una de sus tareas, nos vaya describiendo y expli­ capacidad descriptiva y de sistematización explicativa por parte del responsa­
cando qué decisiones tiene que ir tomando en cada momento, «justificando el ble del puesto.
por qué o para qué», y, en consecuencia, qué operaciones o actividades tiene
que ir realizando o llevando a cabo para cumplimentar correctamente cada 3.1.1.2. Los métodos de observación
uno de sus cometidos. Todos estos métodos consisten, esencialmente, en «captar, constatar y regis­
En consecuencia, la «introspección provocada» exige del operario: trar directamente, por medio de la vista, o indirectamente. a través de apara­
tos de impresión gráfica (fotografía, vídeo, cine, etc.), lo que el responsable
1. Una evocación mental previa, precisa y ágil, de cada una de las ope­
del puesto está realizando, en cada momento, para ejecutar su trabajo, ano­
raciones, tareas y cometidos que procede ejecutar, normalmente, en cada mo­
tando y reseñando, objetiva y sistemáticamente, cada una de las actividades,
mento, y de las decisiones que habrá de tomar, en caso de conflicto o de pre­ movimientos y tareas que va llevando a cabo, a la vez que va consignando có­
sentársele algún tipo de problema. mo las realiza y en qué condiciones las efectúa».
2. Y, seguidamente, bien sea a instancias del analista que insiste, cada En consecuencia, «la observación» exige personarse en el propio lugar o
vez que cambia de actividad, en preguntarle: «y ahora ¿qué va a hacer?, ¿por puesto de trabajo, e ir captando, constatando y registrando ,<in situ», lo más
qué?», bien sea a instancia propia, si asi se le ordena previamente al comenzar objetivamente posible, todo cuanto hace el operario o empleado para llevar a
el análisis, que sepa describir con precisión lo que va a tener que hacer y que cabo correctamente su trabajo, tomando nota de cómo lo hace, con qué me­
sepa explicar «por qué o para qué» dios, instrumentos y materiales, a la vez que va consignando las condiciones
Se trata, por tanto, de que el operario o empleado recuerde o evoque, físicas, psicológicas y ambientales del puesto.
previamente, lo que va a tener que hacer, qué actividad u operación tiene que De acuerdo con Fertonani, Actis y Riccardi, toda observación, para que
realizar en cada momento, y que, seguidamente, antes de ejecutar dicha tarea, resulte válida, objetiva y fiable, ha de ser:
describa con claridad lo qué va a hacer y que explique cómo, para qué o por
qué: o que la describa y explique mientras la está ejecutando. a) Directa, es decir, llevarse a cabo en el propio lugar de trabajo, «in si­
No obstante, según Leplat, más importante que el operario o empleado tu», y con el puesto en pleno funcionamiento.
sepan, previamente, evocar, describir y explicar correctamente cada una de b) Inmediata, es decir, que los datos se vayan registrando y anotando a
las actividades u operaciones que van a tener que ejecutar para efectuar su medida que el operario actúa y que son observados.
trabajo, interesa mucho más que sepan explicar y justificar «qué decisión o c) De suficiente duración. para que se pueda captar, de forma completa e
precauciones ha de adoptar para actuar correctamente; qué instrucciones y íntegra, el conjunto de operaciones, tareas y cometidos que realiza el opera­
normas ha de seguir, normalmente». Y, sobre todo, en caso de que surjan o de rio en cada uno de los ciclos de que se compone su trabajo.
que pudieran surgir problemas, conflictos o imprevistos, «qué decisiones ten­ d) Integra, es decir, que no deje de observar ni de consignar ningún dato
dría que toman•. El propio Leplat nos ilustra, con el siguiente ejemplo, cómo prescrito por la fórmula de análisis de tareas.
deberíamos entrevistar a un controlador aéreo que está en su torre de con­ e) Objetiva, consignándose lo que realmente hace el operario, y no lo
trol: «Al tratar de conocer las funciones que éste realiza, en lugar de instarle o que creemos que hace o lo que, supuestamente, está realizando.
pedirle que nos describa cronológicamente las operaciones, tareas y cometi­ f) Contrastada con las notas que nos hayan facilitado, previamente, los
dos que ha de realizar para dirigir el aterrizaje de un avión, es mucho mejor jefes de sección y los capataces o encargados, y, a su vez, con el propio opera­
preguntarle: ¿Qué decisiones, problemas y conflictos tiene usted que resolver rio o empleado, al que se le debe interrogar siempre que no se haya podido
para lograr un aterrizaje correcto? ¿Qué operaciones e instrucciones debe se­ observar, captar o registrar adecuadamente alguna actividad, tarea o gestión.
guir y por qué? ¿Qué decisiones adopta cuando hay confluencia de peticiones g) Adoptar una actitud reservada, discreta y suficientemente distante para
de aterrizaje? ¿Cómo resuelve las dificultades de aterrizaje en caso de niebla no entorpecer la actividad del operario, ni para distraerle de sus cometidos, y,
sobre todo, para que la presencia del analista no le resulte «incómoda, enojo­
o de tormenta y qué operaciones realiza?»
sa, inoportuna y perturbadora de su estado emociona),•.
Según el mismo procedimiento deberíamos preguntarle a un encargado
h) y, consecuentemente, aceptada por los empleados u obreros que van a ser
de horno: «¿Qué decisiones adopta y qué operaciones realiza para lograr una
observados, mediante una previa presentación individual por parte de sus jefes
adecuada cocción del material? ¿Qué decide y qué hace cuando se alteran las
o mediante una toma de contacto general con el grupo de trabajadores a los que
temperaturas del horno? ¿Qué decisiones y operaciones ha de efectuar cuan­
se va a observar, con el fin de evitar resistencias, suspicacias y malentendidos...
do un horno se avería estando en plena cocción...?»
A pesar de la importancia que Leplat le otorga a está técnica porque exi­ - Los errores o defectos en que más frecuentemente se suele incurrir, y
ge del operario un con, el empleo aislado de dicha entrevista puede pecar de los inconvenientes que suelen presentar estos métodos, son Jos siguientes:
78 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 79

1. El «efecto de halo», que consiste en dejarse impresionar o «seducir» las tareas, a la vez que tener perfectamente programado el uso y empleo del
por las referencias que nos hayan dado, previamente, el encargado o jefe de mismo, con el fin de ser eficaces, metódicos y económicos en número de ob­
sección; o por la presencia física y amable del empleado, o por la propia es­ servaciones a realizar.
tructura del puesto de trabajo, etc. d) Procurar, en todo momento, consultar con el encargado o capataz, e,
2. «Interpretar lo que, supuestamente, hace el operario, o lo que cree incluso, con el jefe de unidad, cuantas dudas se presenten en relación con la
que hace», en lugar de reseñar y consignar lo que realmente hace. estructura y funcionamiento del puesto, contrastando sus notas y opiniones
3. No efectuar la observación, registro y consignación objetivos del con las nuestras al finalizar las observaciones.
puesto al margen de la personalidad del operario, o de la impresión que nos e) y preguntarle al propio operario, siempre con discreción, prudencia
produzca, y al margen de la categoria y aspecto del puesto: En todo caso, se y amabilidad, cualquier duda que se tenga o que nos surja en relación con las
ha de prescindir del sujeto que desempeña el trabajo, «si bien hay que reco­ actividades y tareas que está llevando a cabo.
nocer que el operario diestro, experimentado y aplicado, contribuye a que se
pueda registrar con mayor precisión, exactitud, fidelidad, fiabilidad y objeti­ El método de observación
vidad todas las tareas y condiciones del puesto.).
4. No practicar «una observación sistemática», planificada, realizada 3.1.1.2.1. Técnicas de autoevaluación
con rigor, con consistencia y constancia a fin de conseguir el mayor grado de
Se puede llevar a cabo: En primer lugar, mediante las denominadas «técnicas
objetividad. de auto-observación>, o del «aprendizaje persona!>., ya que, en ambos casos, se
5. Entorpecer y obstaculizar el trabajo normal del operario, bien sea in­
requiere que el analista aprenda directamente, «in situ», sobre el puesto de
terceptándole alguno de sus movimientos, actividades, tareas o gestiones al
trabajo, cómo se desempeña y ejecuta, y según qué exigencias, pasando, des­
pretender estar excesivamente próximos al trabajador «para que no se le pier­
pués, a describir la estructura y funcionamiento del citado puesto desde su
da detalle alguno», bien sea distrayéndole de su trabajo con continuas y reite­
personal punto de vista, conocimiento y experiencia práctica adquiridos tras
radas preguntas acerca de lo qué está haciendo, de cómo lo hace y por qué,
varias sesiones de observación y de aprendizaje. Estas técnicas se correspon­
bien sea por no mantener el analista una actitud discreta, prudente, sin pro­
den con las que S. Paucaud denominó «técnicas de observación-participa­
ducir ruidos con sus aparatos o instrumentos, ni gesticulaciones, ni murmu­
ción», porque se aprende la estructura y funcionamiento del puesto a la vez
llos, ni cualquier otro tipo de movimientos que puedan «convulsionar física y
que se participa en la ejecución de sus operaciones, tareas y cometidos.
anímicamente» el ambiente o entorno del operario.
La auto-observación, el aprendizaje personalizado o la observación-partici­
6. Se trata de un método costoso porque reclama muchas horas de ob­
pación se pueden aplicar:
servación, si se quiere ser objetivo.
7. Se trata de un método fatigoso por la intensidad de atención concen­ 1. Por medio del aprendizaje personal o individual directo, es decir, con­
trada que exige. virtiéndose circunstancialmente el analista en el responsable ejecutor o em­
8. y se trata de un «procedimiento perturbador» porque, a pesar de pleado del puesto que va a estudiar, dedicándose, «desde dentro», a un auten­
toda precaución, siempre influye negativamente en la conducta del trabajador tico aprendizaje, asimilación y automatización de los procesos implicados en
que se siente vigilado, induciéndole a comportarse de forma no natural. el desempeño del puesto y a una experimentación profesional de cada una de
A pesar de todo ello, los métodos de observación representan una gran las variables fundamentales de éste, que le servirán para un mejor análisis y
ventaja sobre los métodos interrogativos, en cuanto a fiabilidad y validez de descripción del trabajo.
los datos registrados, porque hacen muy inviables el subjetivismo, el efecto de Esta técnica tiene una aplicación muy limitada y reducida, resultando,
halo y la interpretación sesgada de la realidad prácticamente, inviable cuando el número de puestos a observar sea muy am­
plio o extenso, y sean muy complejos sus tareas y cometidos.
- Para su correcta aplicación se recomienda:
2. Por medio del aprendizaje mental o personal indirecto, que, según
a) Que se acuda a la observación del puesto en cuestión provisto, de Mdme. Paucaud, consiste en observar, intensa y ampliamente, de forma em­
antemano, del organigrama del departamento y de la Sección, junto con una pática y delicada, cómo desempeña el responsable del puesto sus tareas, hasta
breve descripción gráfica y funcional del puesto. familiarizarse e identificarse plenamente con todo el proceso que se debe
b) Que se se provea, asimismo, de listas de operaciones o de «check­ realizar, sin necesidad de actuar o de operar directamente como en el caso
lis!», con la descripción propia de cada una de ellas, y que correspondan, en anterior: consiste, por ello, en una «interiorización/asimilación de todo el
gran parte, a las tareas que se ejecutan en el puesto a observar. proceso operativo» y de sus exigencias o implicaciones.
c) Que se vaya provisto de todo el material necesario para registrar y 3. Por medio de la observación del aprendiz o futuro tenedor del puesto,
consignar las correspondientes observaciones y los tiempos de duración de técnica muy interesante y enriquecedora, por cuanto que nos permite apren­
80 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 81

der, a la vez que el aprendiz, cuál es la secuencia de operaciones que se han una de las actividades, operaciones y tareas ejecutadas por el operario», lo
de aprender, cuáles son las esenciales y más complejas, de qué modo deben que nos permite registrar descriptivamente, paso a paso, cada operación del
realizarse o según qué tipo de normas y señales; qué tipo de dificultades sue­ proceso, las posturas del trabajador, los detalles ambientales del puesto,
len presentarse durante la realización del trabajo o cuales son los puntos crÍti­ como ruidos, iluminación, espacios, instrumentos, etc.
cos de cada una de ellas; dónde encuentra mayores dificultades el aprendiz 2. El ciclógrafo que graba sobre la placa la trayectoria de cada uno de
para asimilar plenamente sus cometidos y qué señales le resultan más difíciles los movimientos efectuados por el operario, poniendo de manifiesto la re­
de interpretar; cuáles son las exigencias y características específicas del pues­ dundancia o reiteración rutinaria y gratuita de los mismos, así como la imper­
to que ha de aprender a superar o contrarrestar el aprendizaje, etc. fección con que se realizan, al observar las brusquedades del trazado, sus
4. y por medio del profesional que se transforma en analista, técnica muy irregularidades, indecisiones, etc. El procedimiento consiste en que el opera­
eficaz y económica, por el exacto y completo conocimiento que cada uno de rio lleva adheridos a sus miembros una serie de bombillas eléctricas ilumina­
ellos tiene de su trabajo, lo que facilita la descripción del puesto. El inconve­ das que van marcando o dibujando trazos sobre la placa, según el tipo de mo­
niente fundamental reside en el hecho de que, previamente, dichos profesio­ vimientos efectuados, a fin de contrastarlos, posteriormente, con los
nales deberían aprender a aplicar algunos de los métodos de estudio de pues­ movimientos efectivos que debe realizar para ejecutar sus tareas manuales.
tos (o de análisis de tareas).
- El cronociclógrafo sirve para registrar, además de los diversos tipos de
3.1.1.2.2. Técnicas de Registro movimientos efectuados por el operario, el tiempo que invierte en cada uno
de ellos a través de las sucesivas «iluminaciones-extinciones intervaladas» de
En segundo lugar, la observación se puede llevar a cabo por medio de las técnicas las propias bombillas -que se graban en la placa en forma de puntos disconti­
de registro, como la fotografía, el cine, el vídeo, la ciclografía y la cronociclografía, nuos, y más o menos distanciados- cada vez que el operario deja de actuar
que complementan de forma muy precisa toda la información recogida a través más o menos tiempo.
de la entrevista, ya que nos permiten conservar, de forma estable o duradera y re­ - El estereocronociclógrafo que registra, además de todos los aspectos an­
al, una información gráfica objetiva susceptible de ser consultada a discreción, teriormente consignados, la dirección o sentido de los movimientos efectua­
sin necesidad de tener que volver continuamente al puesto y sin tener que inte­ dos por el operario, mediante un ingenioso sistema de bombillas, cuya inten­
rrogar de nuevo al operario, y que podemos revisar o «revisionar» cuantas veces sidad luminosa aumenta con la duración e intensidad del esfuerzo, a la vez
sea preciso para efectuar una descripción exacta, objetiva, válida y fidedigna o que disminuye a medida que el movimiento se finaliza y pierde intensidad,
fiable de los procesos esenciales que se llevan a cabo en el puesto analizado, mu­ dejando impresos en la placa unas flechas (en forma de puntajes) cada vez
chos de los cuales se nos pueden escapar a través de la simple observación visual. más finos, que se van estrechando y acabando en punta a medida que el ope­
Sin embargo, según Mucchielli, «estas técnicas son un tanto falaces o enga­ rario completa cada uno de sus movimientos.
ñosas porque, contrariamente a lo que creemos, no nos dispensan de una obser­ - Yel ordenador, último ingenio electrónico que acaba de incorporarse
vación directa previa, ni de un buen observador que oriente al especialista para al estudio de las diferentes técnicas y procesos de trabajo, mediante los más
tomar posiciones respecto a los ángulos o perspectivas de enfoque, para deter­ sofisticados y completos programas de diseño gráfico, como el Studio Line
minar los procesos básicos que se han de grabar, para disponer previamente la (DesignStudio) de Letraset, el SuperPaint, MacDraw, etc.
secuencia que se ha de seguir durante la filmación, etc. Aparte de que se debe
disponer de un laboratorio altamente especializado en personal y materiales. 3.1.1.2.3. Técnicas de observación codificada
Sin embargo, su utilidad es obviamente útil, porque no influye en la conduc­ En tercer lugar, el método de observación se puede aplicar por medio de «las
ta del trabajador mientras tomamos la información y, según ya dijimos, nos dota técnicas de observación codificada», o representación simbólica de tareas y de
de un material estable que nos permite una revisión y reconsideración perma­ procesos, iniciada, a principios de siglo, por el matrimonio Gilbreth y por
nente del puesto. con lo que las descripciones pueden ser muy completas. Maynard, quienes acertaron a comprender que, para valorar y medir con pre­
- Los medios o ingenios mecánicos que suelen utilizarse son: cisión, fiabilidad y objetividad los «tiempos y movimientos», es decir, la dura­
1. El «memo-film» que consiste en la grabación de las distintas tomas ción exacta de cada uno de los movimientos fundamentales, básicos y esencia­
por medio de la cámara de vídeo o de cíne a baja velocidad (a razón de 100 les efectuados durante la realización de cualquier tarea manual, era preciso:
imágenes por minuto), o visionarlas, después, a cámara lenta. Según Tiffin y 1.° De una parte, «tratar de delimitar o deslindar, definir y clasificar los
McCormick, las ventajas que ofrecen estos procedimientos audiovisuales es procesos y movimientos esenciales o fundamentales que configuran las diver­
que nos permiten «descomponer movimientos complejos, que se escapan a la sas modalidades de trabajos manuales, reales y posibles, de ciclo más bien
visión ordinaria en cuanto a su detallada realización, pudiendo observar, con corto», descomponiéndolos, después, en sus movimientos o actividades más
precisión y detalle, cada uno de los movimiento simples que componen cada elementales, simples y sencillos», susceptibles de ser representados por me­
82 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 83

POSICION DEL OBRERO combinación se podían recomponer o reconstituir las tareas propias de los
trabajos de tipo manual. Al modelo de Gilbreth le siguieron el sistema M. T.M.
(Methode Time Measure) de Maynard, destinado básicamente a la «medición
o cronometrajc de los movimientos manuales», el sistema Q.S.K. (System
Work Factor) y, por último, el sistema A.S.M.E. (American Society of Mecha­
nical Engineers), código normalizado internacionalmente desde 1947.
La aplicación combinada de cada uno de estas técnicas o sistemas de «ob­
servación y descripción codificada}) al análisis de los método de trabajo, con
15°
el fin «de simplificar las diversas tareas manuales, reducirlas a los movimien­
tos que, realmente, sean absolutamente necesarios, y encontrar modos o ma­
neras más económicos de ejecutar el trabajo}), según Riccardi, se ha concreta­
do, actualmente, en las siguientes técnicas de «análisis de tareas}), cuya
finalidad esencial es la mejora de los métodos de trabajo:
1. LOS DIAGRAMAS DE OPERARIO.
2. LOS DIAGRAMAS DE PROCESO.
3. Y LOS DIAGRAMAS DE HOMBRE-MAQUINA. •
De pie Sentado
I. Los diagramas de operario
Se emplean, fundamentalmente, para estudiar o analizar las tareas de tipo
manual, que se ejecutan, normalmente, en posición de sentado, de pie o ado­
sando el cuerpo contra algún tipo apoyo, y que no exigen ningún tipo de des-

SíMBOLO DENOMINACIÓN CONTENIDO DE LA OPERACiÓN

Representa lo que un miembro


Figura 1
O Operación del cuerpo está haciendo: coger,
colocar, dejar una cosa, apretar, etc.

Representa una mano que se dirige

~ Movimiento a un lugar para coger un objeto o


cambiarlo de sitio

Representa cuando un miembro

Asientos de taller
V Sostener mantiene un objeto en una posición
fija.
dio de gráficos, como las matrices, organigramas, grafos, diagramas y códigos,
y, a su vez, de ser fácilmente descritas.
2.° y de otra parte, «medir con exactitud y precisión los tiempos inver­
tidos en la ejecución de cada una de estas actividades u operaciones funda­
D Espera Inactividad temporal

mentales en que se podia descomponer cada tarea manual, mediante la sim­


Representa una adividad de
plificación de tareas}).
Asi surgieron, a principios de siglo, los diversos «sistemas y técnicas de
descripción codificada de tareas}) o de «observación codificada}), siendo el
D Inspección inspección o de control de
cualquier operación

promotor y creador de esta modalidad el matrimonio Gilbreth, autores del


primer código de los «17 elementos de acción o therbligs», mediante cuya Figura 2
84 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 85

Designación plazamiento, por lo que el objeto de estudio es: 1) la observación de las ope-
Definición de la operación Simbolo cotO]
del therblig
raciones y movimientos realizados con manos y brazos, y 2) los tiempos in-
vertidos en su realización (véase figura 1 en la página 82.)
Seleccionar Movimiento para buscar y localizar
objetos: comienza cuando la mano
I S O Negro
Los códigos utilizados, actualmente, en los diagramas de operario son el
toca diversos objetos y finaliza sistema de Maynard (figura 2, véase página 83) y, sobre todo, el de Gilbreth
cuando localiza el objeto buscando. (figura 3, véase página anterior), ya que la mayor parte de trabajos manuales
Agarrar Movimiento de coger el objeto:
comienza cuando se toca el objeto
I n A Rojo
son más variados y diversos en movimientos, actividades y operaciones:
Antes de procederse al estudio o análisis de las tareas por medio del pro-
y acaba cuando lo tiene cogido. cedimiento de «diagrama de operario», el especialista debe proveerse de un
Transporte
de carga
Cambiar un objeto de sitio: comienza
cuando el objeto empieza a moverse
I TC / Verde
G
y termina cuando ya está en su destino
H
Poner en
posición
Consiste en alinear: comienza cuando
se empieza a alinear y se acaba cuando
I P '\ Azul

ya lo está

Montar Consiste en montar piezas o unir dos


o mas objetos
M
R Violeta

Utilizar Consiste en hacer funcionar una U U Púrpura


máquina o utilizar una herramienta

Desmontar Consiste en desunir dos o más objetos


o piezas
D
-+t- Violeta
claro

Inspeccionar Consiste en examinar y comprobar las


características del objeto
I
O Ocre
Quemado
Superficie
Posición Consiste en orientar, disponer o colocar PP [j, Azul máxima
previa el objeto para un futuro uso palido

Dejar carga Consiste en dejar el control de un


objeto o soltarlo
DC
f Rojo
carmín

Transpone
en vacío
Desplazar la mano o un instrumento sin
carga, para realizar otro movimiento
TV ~ Verde
oliva
Figura 4

Descanso
por fatiga
Pausa para reponer energía DF
~ Naranja
r-- Mujer
Talla: 1,59m
Peso: 54 kg.
Hombre
Talla: 1,68m
Peso: 68 kg.
Espera Parada, total o parcial, no debida al El rl Ocre
A 1,400 1,550
inevitable operario amarillo - .

Espera
evitable
Retraso debido al operario I EE L--Q Amarillo
limón
B
e
1,100
0,680
1,350
0,770

Planear Reacción mental antes de decidir PL 2 Marrón


D
E
0,720
0,630
0,800
0,700
Sostener Mantener fijo un objeto o instrumento
sin actividad alguna I SO Q Amarillo
ocre
F
G
1,260
0,730
1,400
0,800
Figura 3 H 0,430 0,500
86 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
T
LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 87

Además, el analista se deberá proveer del correspondiente impreso don­


Superficie maxima de trabajo Superficie normal de trabajo
de registrará los movimientos realizados con cada una de las manos, y, ade­
más, los tiempos invertidos en su ejecución.
El análisis y estudio de tareas, por medio del diagrama de operario, exige
la cumplimiento de los «principios de economía de movimientos», que se ob­
tuvieron tras largos años de experiencia por parte de expertos del Servicio
Nacional de Productividad Industrial.
Por su parte, Maynard y sus colaboradores, debido a la imprecisión con la
que estaban formulados muchos de los micromovimíentos de Gilbreth (los ther­
I
bligs) y, sobre todo, por no prestarse fácilmente este código a un cronometraje
standard o normalizable, establecieron el sistema M.T.M. (Method Time Mea­
<.:J
sure), tras la observación y medición de varios registros cinematográficos y cro­
nometrajes de distintas operaciones industriales, y de este modo, pudieron esta­
blecer o fijar unos tiempos standard para cada gesto profesional elemental.
U y Estos «movimientos codificados» estaban solamente referidos a miembros supe­
riores, a los ojos, a los de miembros inferiores y al cuerpo.
A continuación, se reproduce la representación del código M.T.M:

Figura 5
ACTIVIDAD DEFINICION SIMBOLO

Alcanzar Desplazar manos y dedos para co- A (Reach)

ger algo

Mover Desplazar un objeto con manos o M (Mou)

dedos

Mujer
Hombre

Talla: 1,59 m
Talla:l,68m
Girar La mano gira, vacía o llena, alrede- T(Turn)

Peso: 54 kg.
Peso: 68 kg.
dar del antebrazo

A 0.200 0,240

Coger Se controla algo con la mano o G (Grasp)

B 0,550 0,600

con los dedos

C 0,640 0,720

D 1,100 1,350
Posicionar Situar adecuadamente un objeto P (Position)
E 1,370 1,550
Soltar Abandonar el control de un objeto RL (Releas)
F 0,200 0,240

Desmontar Desunir o descomponer objetos D (Disengag)


G 0,300 0,335

Aplicar presión Esfuerzo para vencer una resisten- AP (Apply preasure)


H 0,480 0,550
cia pero sin producir movimiento

croquis a través del cual se represente la forma del puesto, la posición que
Girar manivela La mano describe una trayectoria e (Cranking notion)
circular plana con codo inmóvil
adopta el operario en él, las distancias máximas a que ha extender los brazos ------.--.

para actuar, el lugar que ocupan los materiales, los instrumentos y el material,

una vez trabajado (véanse figuras 4 y 5). Figura 6

88 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 89

Actividad Definición Simbolo I Para efectuar un análisis de las operaciones, movimientos y tareas que
realiza el operario en su puesto, junto con el estudio de tiempos que invierte
en ejecutarlas, mediante «los diagramas de proceso», con objeto de determi­
Operación 1. Si es de preparación o de reflexión
previa, tras recibir instrucciones o nar el grado de rendimiento del puesto con el personal asignado y el nivel de
conocimiento que tiene cada uno de la adecuada ejecución de las tareas, se
dispondrá de un modelo de hoja de control, como el de la figura 8, donde se

Transporte
2. Si implica ya una operación o
actividad productiva

1. Si implica transporte de vacío



-----t>
irán anotando los datos detectados.

I Diagrama número ......... RESUMEN

.
Actividad Tiempo: Propuesta
2. Si hay desplazamiento de carga -----. ACTIVIDAD:

Clasificar, ordenar y

Operación
O 7

Inspección 1. Controlo examen de verificación c=:::J distribuir boletines por


Transporte 3
los despachos

Demora 1. Cualquier tipo de interrupción D LUGAR:

Despachos del ministerio


Espera
tJ 1

Inspección
D 1
Almacenajel
stokaje
l. Guardar objetos y protegerlos para
no ser retirados sin autorización v DISTANCIA:

1550 metros
Almacenaje

V 2

Actividad 1. Actividades realizadas a la vez por


combinada el mismo operario
[] I Operarios: Composición del grupo
I
~ .~ '"
"O

'"
"O
o.E E
o ¿
SIMBOLOS
DESCRIPCiÓN 0'"
.~ Observaciones
0.",
E", E"E
Figura 7
u .~ 'c
f-" ¡::
Q) O" tlo V

2. Los diagramas de proceso


Scgún R. Riccardi, los «diagramas de proceso» sirven, asimismo, para re­
Boletines almacenados
Clasificación por sectores
Transporte a despachos
1200
1200 0,05 60 "
135
-- 1-- f- 8 de la mañana
8 operarios

(
10/11h.
presentar gráficamente, mediante un sistema de códigos, la secuencia de ope­ Ordenación por mesas 1200 0,20 240
raciones o actividades que el operario lleva a cabo con los materiales y obje­ Confección etiquetas 1200 0,06 72
Pegado etiquetas 1200 0,04 48

tos que manipula, a lo largo de un recorrido o desplazamiento, y fijo en un Reparto por mesas 1200 0,02 24 [>

determinado lugar. Recogida de antiguos 1200 0,03 36


<---..
El modelo de representación gráfica y de código es el propuesto por Bocadillo 30 i>

(~
A.S.M.E. (American Society of Mechanical Engineers), que reduce todas las
operaciones y actividades manuales a cinco tipos de elementos bási­
Carga de boletines

antiguos 1200 0,07 84


.
cos de acción, a las que se atladió la sexta, denominada «actividad combina­
Redacción del párte
Retorno a la central
lZ00 50
lOO . 14/15h.
da», según se ilustra a continuación, a través de la figura 7: Control de boletines lZ00 180 1'---­ r--­
Operación: Se produce algo o se realiza algún cambio en los objetos.
Total............ lZ00 0,47 1.059 7 3 1 1 2 Z,OOh

Transporte. Sc mueve, desplaza o traslada algo.

Inspección: Se examina o verifica cambios en los objetos


Figura 8
Demora: Interferencia que aplaza una operación.

Almacenaje. Se guardan, archivan o protegen objetos.


El estudio de tareas y de tiempos relativos al puesto de «clasificación y re­
Actividad combinada: Varias actividades realizadas, a la vez, por el
parto de boletines por despachos», cuyos resultados se detallan en la hoja su­
mismo operario. perior (figura 8), pone de manifiesto las siguientes conclusiones:
~

90 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 91

Tareas del puesto Tiempo/unidad Operarios


FASES HOMBRE TIEMPOS MAQUINA
- '

Clasificación por sectores 0,05 m 8 l.' Prepara la máquina 25' Espera


Ordenación por mesas 0,20m 8
2.' Espera/vigila 60' Trabaja
Confección de etiquetas 0,06 m 8
Pegado de etiquetas 0,04 m 8 3.' Realimenta la máquina 15' Espera
Reparto por mesas 0,02 m 8 4.' Espera 60' Trabaja
Recogida de boletines viejos 0.03 m 8 5.' Realimenta 15' Espera
Carga de boletines viejos 0,07 m 8
6.' Espcra/vigila 60' Trabaja
Total de tiempos del ciclo por unidad 0,47 m 8
7.' Desmonta 50' Espera/parada
Tiempo total de trabajo realizado por los 8 operarios: 1.200 boletines x 0,47 m/ci-
clo = 564 m. = 9 h. 24 m. Cantidad de producción ......................... ..... ...... ....................
Tiempos invertidos por la máquina ............... ...... ....... .... ..............
Mientras que 8 operarios están ocupados 9 horas y 24 minutos en la Tiempos invertidos por cada operario ..................... . .....................
realización de las tareas propias del puesto, hay 8 operarios «de simple pre-
sencia» en el puesto. durante la ejecución del ciclo de tareas, que sólo se de- Tiempos improductivos del operario ....................................................
dican 2 horas al transporte, por lo que tenemos: Tiempos improductivos de la máquina ................................ . ...... ........
8 operarios durante 2 horas = 16 operarios/hora
Figura 9
Este desfase obligó a la empresa a reorganizar el horario del personal re-
partidor y de clasificación inicial.
Pudiéndose, asimismo, adoptar diversos modelos de «diagramas hombre/
3. Y los diagramas de hombre/máquina máquina», consignándose, en todo caso: 1) en la primera columna, las diver-
sas operaciones elementales (diagramas de proceso) que lleva a cabo el ope-
Los diagramas «hombre-máquina» sirven, a la vez que para estudiar las rario sobre su máquina; 2) en la quinta columna, se consignan las actividades
operaciones que implica el trabajo de cada puesto, para analizar y valorar el propias de la máquina (diagrama mecánico); y 3) en la columna central, se
grado de ajuste o de sincronización recíproca entre los movimientos del anotan los tiempos invertidos por los dos componentes del S.H.M.:
hombre y de la máquina a fin de «que no se produzcan mermas o flujos de
pérdidas, tanto de tiempos, como de rendimientos, por causa de la máquina,
1
que no funciona con su óptimo ritmo de efectividad, tanto por falta de perso- I Fase Hombre Operación Movimiento Tiempo Maquina
nal (produciéndose muchos espacios de inactividad funcional de la máquina
o estados de espera improductiva, o por exceso de operarios (que provocan la Prepara P 15'
atascos y alteraciones en el ritmo de todo el proceso funcional productivo). máquina O D
Para que el trabajo combinado del hombre con su máquina sea rentable y
adecuado es nccesario que ambos -hombre y máquina- trabajen simultánea-
mente sin tiempos muertos, lo que exige que la máquina trabaje mientras el
operario está ocupado cn su control y mantenimiento. «No se debe olvidar,
2a

3a
Alimenta

Espera!
control
• O
Te
I
20'

75'
V


dice Riccardi, que la hora de máquina, a veces, resulta más cara que el pro-
ducto fabricado, por Jo que si ésta permanece parada, el producto se encare-
ce mucho más.»
Dado que en todo «diagrama hombre/máquina» se producen tres tipos de
situaciones fundamentales: a) de preparación, b) de trabajo y c) de espera/
4a

5a
Realimenta

Demora/
espera
• D
R

ED
15'

lO'
V
O
parada, el estudio de puestos se pucde representar a través del siguiente es-
quema: Figura 10
-~

92 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METOOOS DIRECTOS O CLASICOS 93

~A L
- Presentamos un caso de aplicación del «diagrama hombre-máquina» DESCANSA MAQUINA TRABAJA
para el estudio de una máquina seleccionadora de azulejos, según tamaño,
peso y forma, que estaba alimentada por el tren de hornos de cocido: el mate­ A " 15"

rial penetra en la seleccionadora por la tolva de entrada y su trabajo de selec­ B "' 15" 15"

ción lo realiza a través de cuatro túneles de salida, dónde se sitúan dos opera­
B " 15"
rios por túnel, que están provistos, cada uno de ellos, de su grúa móvil con la
que cargan sus respectivos lotes y los van depositando sobre el camión de A " 5" "' 10" 15"

distribución.
El sistema de trabajo, por túnel de salida, es el siguiente:
A " 15"

B " 7" " 8" 15"

1. Mientras el operario A está ocupado 15 minutos en recoger y cargar


sobre la grúa móvil el lote de azulejos seleccionados, el operario B está B " 15"

parado y esperando su turno 15 minutos. El operario A se va a depositar su A " 5" " 10" 15"

lote sobre el camión, en lo que invierte 5 minutos, y vuelve para esperar 10


minutos para volver a recoger un nuevo lote. En tanto que B tarda 7 minutos A " 15"

en descargar y solo espera 8 minutos para recomenzar. B " 7" " 8" 15"

2. La máquina trabaja por ciclos de 120 minutos, con una parada téc­
B " 15"

nica de 30 minutos. Y, durante los 120 minutos distribuye, por cada uno de
los cuatro canales, lotes completos de material que tarda 15 minutos en se­ A " 5" " 10" 15"

leccionarlos y evacuarlos, por lo que se producen ciclos de 15 minutos, "


A 15"

tiempo que ocupa a cada uno de los operarios, de forma alternativa, en la


recogida y carga. B " 7" "' 8" 15"

B " 15"

---- ~Iva ~
CANALES DE DISTRIBUCiÓN
A " 5" " 10"

Figura 12
15"
I

CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 CANAL 4


4. Calculados los tiempos totales de trabajo y descanso de cada uno de
los operarios A y B, por cada uno de los ciclos, se obtuvieron los datos que
--------
resumimos en el cuadro siguiente, según los cuales el operario B trabaja un
73,33 % y el A, un 66,66 %:

ACTIVIDAD OPERARIO A OPERARIOB MAQUIN;::

Tiempo de trabajo 60' 60' 120'

'-.. "' "-- "-­ ./ Tiempo de parada 40' 39' O'

2 Operarios 2 Operarios 2 Operarios 2 Operarios


Tiempo de descarga 20' 28' O'

Figura II Tiempo total de trabajo por ciclo 80' SS' 120'

Porcentaje de tiempo de actuación 66,66% 73,33% 100%


3. La distribución de tiempos de trabajo-descanso de cada uno de los I
operarios, durante los 120 minutos de actuación de la máquina, es la que se
muestra a través del siguiente cuadro: Figura 13
94 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 95

3.1.1.2.4. Técnicas de Sondeo máquina, como del operador, con fines de evaluación de pérdidas de rendi­
miento. Y, asimismo, cuando se hayan de determinar y valorar los tiempos
Por último, el método de observación se puede llevar a cabo a través de la muertos que afectan a un operario a causa de tener que actuar tras recibir las
Técnica del Sondeo o de las Observaciones-muestra (<<Methode d'echantillonna­
órdenes correspondientes.
ge du travaih>, ,<Snap reading method», «Work sampling» o Ratio-delay»),
ideada y creada por Tipett en 1934, y que se fundamenta en las técnicas de la - Pero resulta inadecuado su empleo:
encuesta y del muestreo estadístico. a) Con tareas repetitivas, como las manipulativas.
Esta técnica consiste, esencialmente, en registrar o anotar las actividades b) Y siempre que se trate de analizar las actitudes, los gestos y los com­
u operaciones que el responsable del puesto va efectuando a través de perio­ portamientos efectuados por el operario.
dos o ciclos aleatorios de tiempo de observación, tanto en lo que se refiere al
momento de efectuar cada observación, como al tiempo de duración de cada - La aplicación de esta técnica del sondeo o del muestreo se basa en los si­
uno de los ciclos, de modo que, tras varias secuencias aleatorias de observa­ guientes axiomas o principios:
ciones instantáneas, elegidas y efectuadas al azar, se obtiene «una muestra re­ 1.0 El grado de precisión o de exactitud de las observaciones efectuadas de­
presentativa de operaciones o de actividades» que, según la amplitud y fre­ penderá del número que de ellas se efectúen: «cuanto mayor sea el número de
cuencia de ciclos efectuados, podemos estimarlas, con un alto índice de observaciones instantáneas registradas y anotadas, mayor será la garantía de
probabilidad, como representativas de todos los tipos de tareas que realmen­ que las operaciones registradas son efectivamente representativas del trabajo
te implica el desempeño del puesto estudiado. efectuado en ese puesto».
2.° Los periodos o ciclos de observación se llevarán a cabo en «intervalos
- y sus ventajas son las siguientes:
de tiempo aleatoriamente distintos, a fin de no coincidir en la observación de
1. Permite definir con exactitud y fiabilidad «las distintas categorías o las mismas actividades o tareas que se ejecutan en momento o períodos fijos
modalidades de actividad» que se efectúan en el puesto de trabajo que se está y constantes. Y, por contra, para no dejar de registrar actividades, tareas y co­
estudiando. metidos que el operario ejecuta en momentos variables.
2. Una vez definidas las modalidades de tareas, «permite calcular el vo­ 3. 0 El grado de precisión y fiabilidad de las observaciones instantáneas que
lumen o porcentaje de tiempos invertidos en cada tarea en relación con la du­ se efectúen dependerá de la calidad, exactitud y rigor con que se lleve a cabo cada
ración de la jornada». una de las observaciones, por lo que se recomienda que, en la práctica, se efec­
3. Finalmente, permite calcular «el grado de anormalidad funcional del túen, previamente, un centenar de observaciones aleatorias antes de proceder
puesto», al comparar lo que realmente se hace con lo que se prevé hacer por formalmente.
definición de la estructura del puesto.
- De acuerdo con los principios que acabamos de consignar, se nos
- De otra parte, esta técnica resulta más efectiva que la «observación plantearán las siguientes cuestiones:
continua»: 1. En primer lugar, ¿cuál tendrá que ser el número mínimo y suficiente
1.0 Porque evita «perturbar o distraen> al personal con observaciones de observaciones a realizar para tener la garantía, con un «margen de error
prolongadas. y = 5 %» (o índice de precisión P, según MucchieIli), de que las actividades y
2. 0 Porque evita errores o defectos de observación de tareas, que tareas registradas son auténticamente representativas del trabajo que se efec­
son esenciales y fundamentales para el desempeño completo y adecuado del túa o ejecuta en el puesto que estudiamos?
trabajo, al efectuarse las sucesivas observaciones en aquellos momentos en Supongamos que la actividad detectada aparece 75 veces sobre 100 ob­
que el operario está realizando un mismo tipo de actividades o de tareas, lo servaciones, es decir, un 75 %. La fórmula que se aplicará es la siguiente:
que induce a error «al concluirse que el ciclo de tareas correspondientes al
puesto X son, única y exclusivamente, las registradas durante los tiempos de
observación», quedando fuera de control el resto de actividades. 4 (1 - p) 4 (1 - 0,75) 1
N =-.- , = 533,33
3.° Porque le permite a un mismo analista estudiar varios puestos a la vez. Y'. P 0,05-.0,75 0,0025.0,75
4.° Porque permite estudiar puestos de trabajo que impliquen una gran
diversidad de tareas. como los administrativos, los de ventas o los poliva­
lentes. Así, pues, bastarán 534 observaciones para concluir que dicha tarea o ac­
5. 0 Porque facilita el control de ti cm pos siempre que se han de medir o tividad, con un 5 % de error, forma parte, con toda seguridad, del ciclo de ta­
calcular los «periodos de tiempo mucrto o de demora/espcra». tanto de la reas que se llevan a cabo en dicho puesto de trabajo.
~

96 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 97

2. En segundo lugar, ¿cómo determinaremos los tiempos aleatorios de Así, pues, nuestro margen de confianza es un 11,50 %, valor suficiente
observación? La solución consiste en aplicar las técnicas estadísticas del cuando se trata de actuaciones prácticas.
muestreo: Supongamos que hemos de estudiar un puesto de trabajo cuyo «in­ Además, según este valor Y, el volumen de tiempo invertido en la obser­
tervalo unitario mínimo entre cada ciclo» dura 20 minutos. Como en una ho­ vación de dicha actividad equivale a 11,5/40 horas semanales = 28,75 horas,
ra se producirán 3 ciclos, a lo largo de una jornada de trabajo de 8 horas se que equivalen a 5,75 horas diarias de observación.
practicarán 24 ciclos (3 x 8=24), por lo que se numerarán 24 papeletas del I 4. En cuarto lugar, ¿cómo fijar o establecer el tiempo total que se
al 24, y se elegirán al azar, por insaculación, tantas papeletas como número deberá dedicar a la observación de actividades para conocer cuánto dura ca­
de observaciones aleatorias pretendamos realizar a lo largo de la jornada. da ciclo, es decir, para captar la repetición de cada ciclo de una misma cate­
Si decidimos realizar seis observaciones diarias, y las papeletas que se goría de actividades? Obviamente, no existe una regla fija, ya que cada uno de
han extraído al azar han sido las numeradas con el 12, 5, 20, 2, 18 Y 9, para los ciclos puede durar desde unos minutos a unas horas, un día, semanas y
determinar «los momentos o intervalos de observación», procederemos del hasta meses, por lo que se le debe preguntar al responsable del puesto dicho
siguiente modo, una vez ordenadas las papeletas extraídas según su valor ab­ dato, e invertir, posteriormente, el cuádruplo del tiempo dado para constatar
soluto (2, 5, 9,12,18 Y 20): qué categoría de tareas comprende.
La primera observación comenzará a las 8 + (1 x 20') = 8 h. 20' Así, por ejemplo, sí el ciclo alcanza una semana de duración, habrá que
La segunda observación comenzará a las 8 + (4 x 20') = 9 h. 20' dedicar un tiempo mínimo de un mes de observación; pero, si dicho ciclo al­
La tercera observación comenzará a las 8 + (8 x 20') = 10 h. 40' canza el día, se dedicarán 32 horas de observación (4 x 8 horas diarias = 32
La cuarta observación comenzará a las 8 + (11 x 20') = 11 h. 40' observaciones). Y si el tiempo de duración de cada ciclo supera los 3/4 me­
La quinta observación comenzará a las 8 + (17 x 20') = 13 h. 40' ses, conviene practicar observaciones de un mes de duración, como si se tra­
Y la sexta observación comenzará a las 8 + (19 x 20') = 14 h. 20' tara de 3/4 puestos diferentes.
Al día siguiente, se volverán a insacular nuevas papeletas. Y así, sucesiva­ 5. En quinto lugar, ¿cómo fijar o determinar el «intervalo unitario mí­
mente, hasta finalizar la semana o quincena, según la naturaleza y la compleji­ nimo» entre cada observación? Dependerá, a la vez, según Mucchielli, del
dad del puesto. tiempo total que pensamos dedicar al estudio del puesto, del número lotal
de observaciones que pensamos o necesitamos practicar (según el índice de
3. En tercer lugar, ¿cómo calcularemos el «margen de error y» con el precisión o de probabilidad) y del número de puestos que deseemos estu­
que podremos afirmar que el porcentaje de observaciones detectadas de una diar simultáneamente: En cualquier caso, el tiempo del intervalo unitario
determinada actividad es fiable? mínimo vendrá determinado por el tiempo que deje transcurrir el propio
Supongamos que una categoría de actividades aparece 75 veces sobre analista entre el final de un ciclo y el comienzo de otro, es decir, entre ciclos
100 observaciones, y que deseamos conocer el grado de precisión con que sucesivos.
hemos registrado nuestras observaciones.
La fórmula a aplicar será la siguiente: 3.1.1.3. Los métodos combinados
Dado que cada uno de los métodos anteriormente explicados presentan sus
Y=2 (GJ ventajas e inconvenientes, y no son excluyentes entre sí, el analista, para
VNf¡ «reducir al máximo las desventajas» que reporta algunas veces el empleo de
un único método, suele, generalmente, combinar el empleo de todos ellos
Donde:
para conseguir una mayor garantía de fiabilidad y validez del estudio del
p = Porcentaje o volumen de la tarea observada (75/100)
puesto.
Las combinaciones más frecuentes, según Fertonani, Actis y Riccardi
N = Número de observaciones (100)

Y = Grado de precisión o «margen de error» de las observaciones que he­


suelen ser las siguientes:
mos practicado. 1. El uso del cuestionario que debe contestar el encargado y/o los responsa­
Aplicando la fórmula anterior, se obtiene el siguiente valor para Y: bles del puesto, combinado con la posterior entrevista practicada con cada uno
de ellos. Esta combinación de métodos resulta adecuada cuando se estudian
puestos de tipo administrativo o burocrático, cuando se dispone de poco
1-75/100 ¡o:¡s ­ tiempo, cuando se investigan puestos de jefe o cuando no se da una suficiente
Y= 2 100 x 75/100 = 2V 75 = 2,) 0,0033 = 11,5% homogeneidad en las descripciones.
98 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 99

2. El uso del cuestionario que debe contestar el jefe y/o los responsables de más arriba- establecen unas listas concretas de movimientos o de elementos
puesto, combinados con la observación posterior, constituye una técnica muy simples de acción (o de microelementos cronométricos) codificados a través
adecuada para estudiar o analizar puestos de operarios. Aunque, siempre de símbolos gráficos (letras, dibujos y símbolos), a fin de que el analista pue­
suele completarse esta combinación de cuestionario y de observación con al­ da identificar cada uno de estos gestos a través del análisis de tareas y poder
gún tipo de entrevista. atribuirles un tiempo exacto de ejecución.
3. El uso combinado del cuestionario, de la observación y de la entrevista, El M. T.M. de Maynard, procediendo en sentido inverso a Taylor, «esta­
resulta ser, normalmente, el más completo y utilizado: En este caso, la aplica­ blece, a partir de un gran número de observaciones y cronometrajes, unas ta­
ción del cuestionario precede a la observación y a la entrevista que se reali­ blas que permiten atribuir tiempos tipificados o normalizados a una lista de
zan, posteriormente, de forma simultánea. gestos elementales, gracias a los cuales resulta teóricamente más viable re­
4. El empleo o aplicación simultáneos de la entrevista con la observación, construir y medir cualquier actividad manual o corporal ejecutada por el ope­
aunque más costoso por el tiempo que se invierte en su aplicación, ofrecen rario; es decir, que permiten atribuir a todo gesto profesional unos tiempos
mayores garantías de seguridad y de validez. standards.., según Montmollin y Mucchielli. «No obstante, en este caso, prosi­
gue Montmollin, la dificultad radica en la identificación de los movimientos
elementales de las tablas, temporalmente tipificados, para cada tarea concreta
3.1.1.4. El cronometraje y el M.T.M. que estamos analizando.»
Este método se fundamenta, esencialmente, en la ya explicada técnica de la - Fundamentalmente, la técnica del cronometraje sirve:
«medida de tiempos y de movimientos», técnica sólo utilizable cuando predo­
minan las operaciones, actividades y movimientos corporales sobre las opera­ 1. Para elaborar horarios sincronizados entre el operario y su máquina
ciones mentales de percepción, discriminación, reconocimiento, cognición y con el fin de que no se produzcan «tiempos vacíos, muertos, improductivos»
decisión; es decir, siempre que los gestos externos (de manos, pies, cuerpo, por deficiencia de personal, ni sobrecarga de tareas de la propia máquina a
ojos, etc.) configuren la tarea que se ha de analizar o examinar. El cronometraje causa de un exceso de plantilla.
consiste en «medir, mediante el cronómetro, el tiempo que invierte el operario 2. Para fijar racionalmente las plantillas de cada puesto según el ritmo
en la ejecución de cada actividad, con el fin de controlar si dichos tiempos se de trabajo del S.H.M, es decir, según el ritmo de producción permitido por el
adaptan a los exigidos para la realización de estas actividades», todo lo cual es­ S.H.M.
tá orientado hacia la exigencia de simplificar el trabajo o número de movimien­ 3. Para racionalizar los tiempos y movimientos básicos y esenciales de
tos a efectuar por el operario, y para reducir los costos de tiempos invertidos. cada una de las tareas y cometidos que se ejecutan en el puesto que se está
En el logro de esta economía de tiempos y de movimientos interviene: analizando, evitando que el operario realice actividades irrelevantes, redun­
1) una reordenación o redistribución, más racional, de los materiales que ma­ dantes o gratuitas.
neja el operario; 2) una mejor disponibilidad de uso de los instrumentos y 4. Para racionalizar el sistema de producción y de costes de todo un
medios que utiliza, de las máquinas que maneja o con las cuales actúa; 3) la sector, departamento o puesto de trabajo.
reducción de los espacios, áreas o zonas en que realiza sus tareas; 4) modifi­ - Por último, la descomposición y simplificación previa de las tareas que
cando la posición del cuerpo y, a la vez, facilitando el movimiento de brazos se van a cronometrar se puede llevar a cabo:
y piernas durante la ejecución de las tareas, etc.
La mayor dificultad que presenta la técnica del cronometraje radica: 1.0 En función del tipo de tarea que se haya de realizar, como: a) trans­
1) en la «identificación y definición de los movimientos o gestos externos bá­ portar (materiales, máquinas, instrumentos, excedentes de producción, etc.);
sicos que se van a cronometran); 2) en «la determinación de los limites tem­ b) supervisar o medir, valorar, seleccionar, comprobar, revisar, etc.); c) alma­
porales» de cada uno de estos movimientos o gestos, y 3) sobre todo, radica cenar (materiales, documentos, datos, etc.); d) ejecutar (soltar, prender, des­
en la «estimación de la rapidez del sujeto cronometrado», todo lo cual exige montar, descargar, posicionar, unir, desunir, girar, cargar, amontonar, pintar,
un gran entrenamiento y destreza en el empleo de este método y en la aplica­ esmaltar, cocer, cavar, etc.); e) detectar y discriminar (señales, indicadores, dis­
ción de técnicas estadísticas de desviación o de variabilidad. plays, gráficos...).
Taylor, para obviar algunas de estas dificultades, implanta, en 1910, el 2.° Considerando los medios e instrumentos que se van a manejar,
«cronometraje analítico», descomponiendo, previamente, las distintas con­ como: a) medir con el pie de rey; b) desenroscar con llaves; c) interpretar con­
ductas de cada operario en actividades o movimientos más elementales o signas por medio de displays; d) cargar/descargar vagonetas o camiones; e)
simples (en elementos cronométricos), que eran después medidos en cuanto soldar con sopletes; f) taladrar o agujerear; g) transcribir por medio de fax o
al tiempo de duración y de rapidez. Hasta que, también a principios de siglo, de enlaces de ordenador; h) delinear por medio de útiles diversos; i) encajar
Gilbreth (con sus therbligs) y Maynard (con su M.T.M.) -según comentamos piezas por medio de automatismos diversos; etc.
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 101
100

3.° En base a las diversas funciones organizativas de cada tarea: a) Inter­


pretar las órdenes e instrucciones previas de trabajo; b) prepararse el material,
I
los medios, los instrumentos; c) ejecutar cada una de las tareas; d) controlar o o s r o ~r \(\'\.' ¿-¿-::7·\ .!¡9 i·'; ;'
supervisar sus tareas; etc. ~'~QUllrfd" P'~ '\~\\.~ \ ':';, I.;)ñ ~&t,.. t:'" /3
4." Teniendo en cuenta el tipo de tareas mentales que comprende ca­
da cometido (por ejemplo, para un encargado de horno de cerámica): a) 2 ..,....Zít ·.,~--T~d
L •• 1<.1 L_·_'
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controlar las temperaturas del horno, leyendo y anotando datos de los dis­
plays; b) controlar la presión de gases, por el mismo sistema; c) supervisar la tu.O ............. -11 .i

calidad y velocidad del cocido midiendo sus dimensiones, grado de fragili­


dad, posibles curvaturas del material y comprobando la velocidad de los , I 1I E"}MI-IMJ "-..' Uf 8 ------4 ,: ~
rodillos de los diferentes hornos; d) regular lemperaturas de los hornos cam­
1"",1 I
1_.. 1-"'- ------,
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biando mecheros, regulando su intensidad. vigilando el suministro de gas a 1'1
1"; I
todos ellos; etc.
i1ÁI'o1SI·.r;w--... .,.t~,;1
- La realización de un cronometraje comprende tres amplias etapas:
1.' La preparación del cronometraje, tan pronto como es solicitado por el 10
M l""i"-4 -7 - ...
Ir
jefe de unidad o de taller o de puesto, y que implica:
a) Una reunión previa con los jefes y operarios afectados para recabar >1
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~,¿,=-.
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información acerca de los aspectos a cronometrar, como, por ejemplo: con

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ocasión del lanzamiento de un nuevo producto, por haberse introducido mo­
dificaciones en la producción (en el material, en los instrumentos, en la forma
" "'¿·~J#6"'8 .
B~4
de las piezas a producir, en el método, etc.), porque se necesita fijar la nueva
plantilla de la planta, modificar sus horarios y asignarles a cada operario la
cantidad necesaria de tareas que deberá ejecutar, etc.
b) Seguirá una toma de contacto con los puestos de trabajo, a través de
sus jefes inmediatos, para determinar la elección del operario que ha de ser "
objeto de cronometraje y para fijar la fecha y hora de realización.
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I -·r-· ... '1
c) A continuación, el especialista se personará, junto con el jefe, encar­

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gado o contramaestre, en los puestos previamente seleccionado para exami­ . , : 4,;. ~AI"'zU.
nar las condiciones de ejecución de sus tareas, y, sobre todo, lo que afecta al
" 1; . , ' j
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tipo de material (naturaleza, forma, dureza, etc.), a los equipos de trabajo I

(máquinas, instrumentos, herramientas, equipos de montaje, etc., al método "---~~--- -l..-i--- 1-~Or- ._­
de trabajo, disposición o colocación del operario en su puesto, altura del tra­
~ .d~__'- . _'¿~j" ... ~ __
bajo, amplitud de desplazamiento de brazos y piernas, etc; y, finalmente, las ?1- .
condiciones ambientales del puesto (iluminación, temperatura, ventilación,
polvos, ruidos, etc.). ~ .~ 4;;;; i JJj';r.;;;;¡~
d) Finalmente, hay que disponer todo el material necesario para llevar
a cabo el cronometraje: cronómetros, un tacómetro, la hoja de observación y ?!._(oCIf't_+
.,
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la plancheta de cronometraje, las agujas y pulsadores.
. -+Á...a';~O,dd~ ·i5-~".r
D. ~
2." La observación y anotación de los tiempos. es decir, la aplicación del
cronometraje a las tareas seleccionadas, que comprende:
a) La identificación previa de las tareas, propias de cada puesto, que se
van a medir. Figura 14
102 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS DIRECTOS O CLASICOS 103

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b) La observación, registro y anotación de tiempos, con anotación de

los diferentes movimientos, velocidad de los gestos, esfuerzos que realiza, po­

siciones del operario, mano con la que actúa, errores y anomalías que come­

te, instrumentos con que manipula, influencias del ambiente, etc.


b) Calcular las medias, modas y, sobre todo, las desviaciones típicas de
cada una de las series de tiempos invertidos por cada uno de los sujetos con
el fin de obtener la secuencia de tiempos óptimos.

~"191 I~~«"dt' Según Delfosse, el sistema 100-125 es el que se toma como medida de re­
ferencia, ya que la velocidad media, para una actividad fisiológica normal, es
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100, llegando a 125 cuando el operario está sobreestimulado, en tanto que se
alcanzan los intervalos 115-135 cuando se ejecutan tareas individuales.
Existen otros sistema, como el de Bedaux, que admite el intervalo 60-80,
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frente sistemas que oscilan entre 85-95, 110-125, etc.
3.' El recuento de tiempos cronometrados constituye la última etapa del
cronometraje que consiste en:
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"
:g;&;~ Bffi a) Anotar los tiempos netos invertidos por el operario, con cada una de
sus mano, por separado, en la hoja correspondiente
b) Distribución de lo tiempos en función de su valor y cálculo del tiem­
po normal por actividad.
c) Evaluación o estimación definitiva de los tiempos necesarios para la
,. ejecución de las tareas.
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Figura 15
4

Aplicación de los métodos


y técnicas de estudio
de los puestos de trabajo:
Los métodos indirectos
4.1. Los métodos indirectos
Comprenden todos aquellos sistemas, procedimientos y técnicas que nos
permiten deducir, de forma indirecta, el tipo de tareas y exigencias o impli­
caciones de los distintos puestos de trabajo que se van a estudiar a través de
observaciones de incidentes, de fallos, dc crrores, de reacciones con simula­
dores, etc.
Nos limitaremos a explicar los tres grupos de métodos más importantes:
l. Las técnicas de registro y análisis de errores.
2. Los métodos de análisis funcional de los puestos como sistemas.
3. y los métodos de simulación.

4.1.1. Las técnicas de registro y análisis de errores


Esencialmente, estas técnicas, en lugar de registrar, anotar y describir, directa
e inmediatamente, las actividades y tareas que ejecuta el operario responsable
del puesto, lo que hacen es:
a) Registrar y sistematizar las conductas omitidas, las actividades mal
realizadas (los errores y fallos cometidos), las deficiencias o anomalias come­
tidas (tareas incompletas o inadecuadas), etc.. que producen disfunciona­
miento del conjunto de cometidos del puesto.

105
106 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 107

b) Deducir, a través de dichos errores, fallos, anomalías y omisiones, 8. Errores o fallos cometidos en la elección de mandos por similitud,
cuáles son las actividades u operaciones esenciales y fundamentales que proximidad o emparejamiento de mecanismos.
determinan el exacto y adecuado funcionamiento de cada puesto de tra­ 9. Falta de comprensión de la relación entre acción y respuesta; etc.
bajo.
En este sentido, resultan interesantes los experimentos efectuados por
c) y analizar o indagar cuáles son las posibles causas de tales anoma­
Denise Durey con perforadoras; Meister y Rabideau, con S.H.M; Kidd, Fitts
lías, con el fin de introducir, de una parte, mejoras en el propio S.H.M. o má­ y Jones, junto con los de Ponomarenko y Shishov, sobre pilotaje de avión;
quina (redistribuyendo los mandos, simplificándolos, cambiando las posicio­ Faverge, Leplat y Guiguet sobre errores de manipulación y lectura de instru­
nes del operador, introduciendo displays, etc.); o para introducir, de otra mentos de medida; Klemmer y Lockead con perforadora de I.B.M.; Buck con
parte, programas de formación o de reciclaje del personal. señales de tráfico y pilotaje de aviones, etc.
- Según Faverge, el error cometido, al ejecutarse las tareas, cobra un do­ - Recordemos que todas estas técnicas tienen su primer antecedente en
ble valor para el analista de puestos: las experiencias de Galton quien, en 1885, ya trató de recopilar todos los
1. Un valor positivo, porque, al observar y comprobar «lo qué no se ha casos anecdóticos que se cometían en el trabajo. Y sesenta años después,
hecho o, en otro caso, lo qué se ha hecho maj,. (qué actividades no se han eje­ Gordon retoma la idea de Galton para «registrar las situaciones críticas típi­
cutado, o se han realizado malo, cuando menos, defectuosamente), se nos cas en que se encontraba un piloto» y comprobar cómo reaccionaba o resol­
pone de manifiesto cuales son las actividades y tareas esenciales del puesto vía dichas situaciones de emergencia un profesional al que se le presentaban
de trabajo que estamos estudiando o analizando. dichas incidencias como situaciones-problema... Hasta que en 1941, Flana­
2. y un valor negativo, debido a «lo qué se ha hecho en lugar de lo qué gan, a quien se le había encargado la selección y formación acelerada de pilo­
debió hacerse» (porque se ha realizado una operación gratuita, irrelevante e tos para la Armada del Aire de EE.UU. (dentro del Aviation Psychology Pro­
ineficaz, en lugar de otra operación o actividad fundamental y necesaria para gram), retoma esta técnica del «análisis de errores», creando el método del
llevar a cabo el proceso adecuado), poniéndose de manifiesto todas las con­ incidente critico.
ductas inútiles, gratuitas. redundantes, estereotipadas o parásitas que se han Pero ¿qué entiende F1anagan por incidente critico?
de eliminar, sobre todo a la hora el adiestramiento y formación. 1.0 El error cometido en cualquier actividad u operación profesional, que
En todo caso. las experiencias de Faverge, Denise Durey, Meister, Rabi­ forma parte del conjunto de tareas de un puesto, y que sea fácilmente aislable
deau y Flanagan en torno al análisis de los errores, incidentes, fallos, omisio­ para ser observada en si misma y tipificado el error cometido al ejecutarla.
nes y anomalias de ejecución cometidas durante el desempeño de un trabajo, 2. 0 Que la situación-problema creada, o el error cometido, permita estudiar
«aportan una información muy interesante al analista, porque ponen de mani­ o deducir con precisión cuál o cuáles son sus causas y efectos, sus origenes y con­
fiesto qué es lo que, esencialmente, debe hacerse para que un puesto funcione secuencias.
adecuadamente, conforme a su definición». 3. 0 Que el error no se deba a situaciones confusas por imprecisión de nor­
- En consecuencia, el valor positivo y negativo de los errores que se van mas o instrucciones, por confusión de mecanismos, por deficiente estructuración
detectando, mientras el operario va ejecutando sus tareas, sirven para identi­ o definición de la actividad que se debe resolver..
ficar y constatar: 4. 0 Que los incidentes o errores deben referirse a situaciones profesionales
extremas de comportamiento, dónde importa, tanto la eficacia de la operación
1. Cuáles son las actividades o tareas esenciales de un puesto y que de­ que se ha de realizar (por las graves consecuencias que se derivan del error), como
terminan, por tanto, su adecuado funcionamiento. la ineficacia, gratuidad, inutilidad o estereotipias adoptadas.
2. y cuáles son, según experiencias de Meister y Rabidcau, las causas 5.° y, en todo caso, «Incidente critico» es sinónimo de «caso significativo y
más frecuentes de error, consignando, como más importantes: trascendente» dentro del conjunto de tareas que se han de realizar y que pone de
manifiesto el disfuncionamiento de un puesto, aunque, con excesiva frecuencia, se
1. Las señales no percibidas por subcarga informativa
achaque dicho disfuncionamiento a errores del propio operador, en lugar de atri­
2. Discriminaciones incorrectas de señales.
buirlo a la estructura del puesto.
3. Deficiente o errónea interpretación de códigos.
4. La sobrecarga o sobresaturación de información simultánea o de en­ En todo caso, por medio del método del «incidente crítico», dice Muc­
tradas de canales. chielli, lo que se estudia es el grado de disfuncionamiento del puesto, contro­
5. Las instrucciones poco precisas y claras. lando sus momentos críticos, sus situaciones difíciles, delicadas y peligrosas,
6. Las decisiones precipitadas, con falta de interpretación suficiente. determinando cuáles son los factores esenciales o básicos de disfunciona­
7. Errores y retrasos o demoras en las reacciones/respuestas. miento o degradación de éste.
108 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 109

De acuerdo con estos criterios, FIanagan codificó «las principales opera­ ágil Y precisa de señales; discriminación inmediata y exacta de información;
ciones críticas o clave» que se producen en el pilotaje de un avión con el fin almacenamiento rápido de instrucciones y normas, con evocación automáti­
de ser controladas y subsanadas. ca; interpretación adecuada de normas e instrucciones para resolver situacio­
La aplicación del método comprende cuatro fases o etapas: nes; agilidad para codificar y descodificar cualquier sistema; capacidad de de­
a) La primera fase consistirá en definir con precisión y claridad, las tareas y cisión y de solución de emergencias; etc.
cometidos esenciales y básicos de la actividad profesional que se han de estudiar, 2. Establecer «categorias de incidentes críticos» en función de los erro­
«ya que los incidentes criticos se producen cuando el operador, por omisión, res u omisiones que se cometen con las distintas clases de mecanismos a ma­
por defecto o por error, no ejecuta correctamente la operación que, en cada nejar: displays, manívelas, volantes, timbres, pulsadores, etc.
momento, se debe realizan>. 3. Establecer «categorías de incidentes críticos» en función del tipo o
b) La segunda fase consistirá en especificar la secuencia de operaciones o clase de tareas básicas y esenciales que comprende el ciclo completo de un
aClividades que se deben realizar en relación con cada uno de los cometidos o ta­ puesto: tareas de planificación, de ejecución, de control, de feedback, de car­
reas básicas, que componen la operación de vuelo, por lo que, en cada momento, ga/descarga, de archivo, de almacenaje, de esmaltado, de prensión, de coc­
la dirección y control del vuelo exige cumplir unas determinadas tareas y normas, ción, etc.
«evitando ejecutar actividades no congruentes o irrelevantes con los cometidos es­ 4. Establecer «categorías de incidentes críticos» según las normas e ins­
tablecidos». trucciones a cumplimentar para ejecutar correctamente las tareas propias del
e) La tercera fase consistirá en observar, sistemáticamente, en un novel, la puesto: Verbales u orales, escritas, codificadas o simbólicas, manuales, de cál­
secuencia de operaciones que va a tener que realizar, a fin de detectar los inciden­ culo, etc,
tes o errores que va produciendo, completando dicha recogida de información Entre las múltiples aplicaciones de este método, se pueden citar:
con la que nos faciliten los propios pilotos al denunciarnos dónde suelen encon­
trar mayores dificultades, dudas, problemas y conflictos, explicándonos el por Para redefinir o reestructurar los puestos de trabajo.

qué, de modo que el número de incidentes registrados dependerá de la com­ Para coordinar las sucesivas fases de un proceso o trabajo.

plejidad y grado de confusión a que se prestan todas estas tareas, en el mo­ Para remodelar el instrumental o utillaje y maquinaria.

mento de su ejecución, bien sea por la similitud de mandos o por su proximi­ Para redactar, de nuevo, las consignas, instrucciones y normas.

dad, bien sea por su distancia al operador, bien sea por su tamaño y diseño, Para conocer los puntos críticos de cada tarea.

bien sea por su complejo manejo, etc. Para determinar la formación que se ha de facilitar al operario.

En todo caso, cuando se trata de realizar correctamente una sola tarea, Para identificar las situaciones de stress o de conflicto.

bastará detectar de 50 a 100 errores, sobre 200 ejecuciones. En tanto que, si Para mejorar los métodos y procedimientos de trabajo.

el puesto o tarea es muy complejo, harán falta entre 1.000 y 2.000 registros Para reordenar la secuencia de tareas a ejecutar a lo largo de todo un

de errores sobre 4.000 actuaciones... proceso de trabajo, etc.


Se completa dicha fase, entrevistando al operario y preguntándole:
l. Qué es lo que encuentra más difícil en su quehacer. 4.1.2. Los métodos de análisis funcional de los puestos de trabajo
2. Qué es lo que encuentra más delicado y comprometido. considerados como sistemas
3. Qué es lo que considera de más graves consecuencias.
4. Qué es lo que resulta más peligroso. Estos métodos tienen su origen y fundamento en la Psicología Socia! y, es­
5. Qué es lo que resulta más arriesgado. pecialmente, en la Teoría General de Sistemas (T.G.S.), al considerar, es­
6. Qué es lo que al aprendiz le resulta más difícil de aprender. tructural y dinámicamente, los diversos tipos de grupos humanos como
7. Qué es lo que tiene más importancia dentro de cada tarea. «subsistemas o unidades orgánicas menores» -hablando en términos bio­
8. Cuáles suelen ser los errores más comunes en que se suele incurrir. lógicos- que integran y constituyen los «macrosistemas sociales de las or­
ganizaciones, agrupaciones, colectivos e instituciones Socio-político-reli­
c) La cuarta fase consistirá en analizar los resultados obtenidos con noveles
giosas y profesionales», de modo que, dentro de todos ellos, se producen
y experimentados para clasificar sus correspondientes errores, omisiones y defi­
dos clases de funciones y relaciones: 1) intrasistémicas o intragrupales, den­
ciencias en categorias de «incidentes cníicos», reagrupándolos por analogias de
tro de cada grupo, subgrupo o subsistema y, asimismo, dentro de cada siste­
función o de estructura, pudiendo tomarse los siguientes criterios de referencia:
ma; y 2) extrasistémicas o intergrupales, entre los distintos grupos que con­
l. Establecer «categorías de incidentes criticos» en relación al tipo de forman una organización y entre cada una de las organizaciones e
funciones mentales básicas, necesarias y fundamentales, como: a) detección instituciones.
110 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 111

Por extensión y analogía, la TG.S. «considera, asimismo, la empresa como En todo caso, una unidad organizativa o departamento de una empresa
una estructura sistémica», es decir, como un sistema constituido, a su vez, por constituirá «una cadena de subsistemas hombres-máquinas (S.H.M)>>, cuyas
subsistemas -que forman las distintas y diversas unidades organizativas, de­ tareas y funciones propias configuran e integran todo el proceso productivo o
partamentos, secciones, organismos staft, etc.-, hasta llegar a los puestos de de gestión asignados a dicha unidad.
trabajo, que son considerados como "microsistemas o microuniversos», a mo­ A continuación, presentamos una línea fordiana de puestos. en forma de
do de células orgánicas -hablando en términos biológicos- constituidos por «Lay-Out, estructurados en forma de subsistemas hombre-máquinas (Figura 16).
el SH.M., es decir, de una parte, por el hombre (H), responsable humano del Y, mediante la ilustración que aparece en la página siguiente, representa­
trabajo, y, de otra, por la máquina (M), responsable mecánica del trabajo, entre mos la misma unidad departamental en la que los diferentes puestos de traba­
los cuales -como en todo ser vivo- se producen y llevan a cabo una serie de jo o subsistemas hombres-máquinas están estructurados en forma de "U o de
interrelaciones, de intercambios de funciones y de intercomunicaciones de se­ puestos-compartidos», según Ohno (Figura 17).
ñales-respuestas (E-R), de acciones-reacciones, de imputs-ouputs, de cuya
perfecta y correcta sincronización dinámica depende la estabilidad del S.H.M. Cocido Selección
(del puesto) y el correcto funcionamiento de dicha unidad funcional.
Entrada

INPUT

~L-,-----~Distribución
por lotes

Tolva
y
LIJADO Y ESMALTADO selección
Empaquetado

[8]]
@ COCIDO

Etiquetado
Prensas

[E] SELECCiÓN
Y EMPAQUETADO
@
Embarque Traslado

SALIDA ~~ Figura 17

OUTPU~ Los componentes o elementos fundamentales que integran cada S.H.M. o


EMBARQUE
puesto de trabajo, concebido como «microsistema», según la T.G.S, y que han
de ser considerados a la hora de llevar a cabo el estudio o análisis de las ta­
Figura 16 reas, son de dos tipos:
LOS METODOS INDIRECTOS 113
112 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

1. Los estructurales, que se refieren a los materiales con que se lleva a C) En tercer lugar, las diversas operaciones y funciones que ha de eje­
cabo la producción; las máquinas, instrumentos, utensilios e ingenios mecáni­ cutar el operario dentro de su subsistema o puesto, para cumplimentar las ta­
cos que ejecutan el proceso; los métodos, técnicas, procedimientos, normas e reas que le están asignadas;
instrucciones con que se actúa; los procesos de producción o de gestión que 1. La función de recepción de las diversos tipos de señales captadas a
son propios del sistema; los diferentes canales de enlace entre el operador través de displays o por otro medio.
humano (H) y mecánico (M): cables, pistas de desplazamiento, conductos, 2. La función de almacenamiento o de aprendizaje y fijación, para su
displays y paneles de señales; y la infraestructura de espacios. servicios, ilumi­ adecuada utilización, ya sea en la memoria a corto plazo (M.C.P.), ya sea en
naciones, etc. la memoria a largo plazo (M.L.P.).
2. Los funcionales, que constituyen las diferentes actividades y operacio­ 3. La función de procesamiento de la información disponible en ambas
nes mentales que han de realizar los operarios responsables del puesto, y que memorias, que consisten, normalmente, en operaciones de discriminación o
fundamentalmente, son: discernimiento, de interpretación-decodificación, de tomas de decisión y de
a) Funciones de recepción de información y detección de señales.
solución de problemas.
b) Funciones de almacenaje.
4. y la ejecución de las correspondientes operaciones que se han de lle­
c) Funciones de procesamiento de la información.
var a cabo como consecuencia de las tomas de decisión adoptadas por el
d) Toma de decisiones.
operario, y que pueden consistir en:
e) Y funciones de acción, que pueden ser de dos clases: 1) de reacción­
a) Operaciones de tipo físico/manipulativo y/o psicofísico con las que
respuesta o de actuación sobre los mecanismos correspondientes, y 2) de co­ se activan los diversos mecanismos de la máquina.
municación. b) y operaciones de tipo mental que exigen el funcionamiento y con­
- Considerando, estructural y procesual mente, un "sistema hombre-má­ trol de la máquina (Figura 18 en página siguiente).
quina (S.H.M»., se nos aparece configurado por los siguientes elementos y
funciones u operaciones:
A) En primer lugar, todos los elementos materiales y simbólicos que, 4.1.2.1. Estudio de los SHM a partir de la teoria de comunicación
en forma de "información recibida», constituyen el flujo de entrada al sistema "Para cada responsable o encargado de un puesto de trabajo, dice Muc­
S-H-M, y que provienen, bien sea del puesto anterior, bien sea de otros ante­ chielli, se producen señales (E) que provienen de la máquina, de los instru­
riores. Este "flujo de entrada al sistema, denominado INPUT», lo componen: mentos, de las instrucciones o del material que se manipula, que le provo­
1. Los materiales o subproductos entrantes/procedentes del puesto in­ can o motivan modos adecuados de acción y de reacción profesionales (R);
mediatamente anterior, dentro del proceso de alineación. entre estos dos elementos corresponsables (el responsable humano y el res­
2. Las diversas señales o estimulaciones sensitivas recibidas, o no, a tra­ ponsable mecánico), debe producirse un perfecto entendimiento para que
vés de displays acústicos, ópticos, etc. tenga lugar el funcionamiento óptimo de dicha unidad funcional S.H.M o
3. y las consignas, normas e instrucciones facilitadas al operador huma­ puesto de trabajo»; Por tanto, ocupar o desempeñar un puesto de trabajo exige
no para realizar su trabajo. familiarizarse e identificarse con su máquina, con su lenguaje específico, para
saber responder adecuadamente a sus señales-respuestas, mediante la perfecta
B) En segundo lugar, los elementos que, en forma de "información emi­ detección y discriminación de las señales emitidas por la máquina (de sus sig­
tida o OUTPUT», producida por el S-H-M, constituyen el flujo de salida ha­ nos), mediante su adecuada interpretación o decodificación (de las señales) y
cia el siguiente o siguientes puestos de trabajo, integrantes de la misma cade­ mediante el adecuado procesamiento, correcta toma de decisiones y ejecución
na de producción o de gestión, propios y específicos de su unidad precisa de las operaciones propias del puesto. "Nos bastará observar, como
organizativa. ejemplo, que no es el mismo lenguaje el que se produce entre el operador
Este flujo de salidad o OUTPUT lo componen: de la grúa, con la que ejecuta minuciosamente sus funciones de giros, eleva­
1. Todos los subproductos elaborados, bien sea por este puesto, bien do, cavado, carga, transporte y descarga, que el que tiene lugar entre la grúa
sea, conjuntamente, con los puestos anteriores, y, debidamente controlados y el mecánico encargado de su mantenimiento y reparación», afirma Muc­
en cuanto a su calidad. chielli.
2. Las diversas señales o estimulaciones (más o menos codificadas), Ahora bien, teniendo en cuenta que en el seno de todo S.H.M. -concebi­
normas, consignas. instrucciones, etc., emitidas hacia el puesto o puestos si­ do según el modelo de la teoría de la comunicación- se llevan a cabo 4 tipos
guientes, que implican nuevas órdenes a cumplir. de funciones fundamentales, tanto por parte del operario (H), responsable
114 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 115

humano del trabajo, como por parte de su máquina (M), responsable mecáni-
ca del trabajo. Estas funciones son las siguientes:
1.' De detección o de percepción de señales (R).
2." De almacenamiento de información en la M.C.P. y M.L.P.
3.' De elaboración o procesamiento de dicha información -o de codifica-
ción y decodificación o interpretación- y de toma de decisiones, adoptadas en
función del código de señales, de instrucciones y normas almacenadas en la M.L.P.
4.' De actuación-reacción (E), en forma de «señales-respuesta-o-activado-
ras,,: tanto de tipo físico, como las de activación de mecanismos, ejecución de
tareas manuales, etc., como las de tipo psicofísico; como las de tipo mental, de
transmisiones de normas, etc.
Recepción
de
información
7 ¡

Procesamiento de la
información y toma
de decisiones

Funciones de control y mantenimiento


Funciones de programación y de
orientación de procesos
Hombre

Información de otros I
I
Producción
subsistemas I ut--
Materiales y energía np Output Información a
Instrucciones propias otros subsistemas
Output

Figura 18 figura 19
116 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
LOS METODOS INDIRECTOS 117

Este proceso de intercomunicación (E-R), de tipo dialéctico, que se estable-


ce entre el hombre (H) y su máquina (M), en el seno de su puesto de trabajo, lo B) La máquina
representa Mucchielli del siguiente modo (Figura 20). 1. Percibe o detecta (E), las acciones-estimulaciones que emite o que
- De acuerdo con el gráfico: produce el operario en forma de órdenes (R).
2. Almacena dicha información en su memoria mecánica.
A) El operario
3. Elabora o procesa mecánicamente la información que el hombre le
1. Percibe o detecta (E), bien sea directamente, bien sea a través de los dis- formula, y toma una decisión de forma automática.
plays, las señales u órdenes que emite la máquina (R). 4. y responde en forma de procesos, emisión de señales, etc.
C) El operario percibe o detecta las señales que le emite la máquina, in-
dicándole que ha comprendido, o no, el mensaje, disponiéndose a ejecutar
El hombre La maquina
almacena
las tareas que le han sido transmitidas por el hombre... Y se continúa el ciclo
decide
de tareas, hasta su finalización.
- Según lo expuesto, esta «sincronización dialéctica", de tipo acción-re-
acción, cntre el operario (H) y su máquina (M), y al revés, que resulta del per-
fecto entendimiento entre ambos componentes del subsistema, es lo que ga-
rantiza el adecuado funcionamiento de cada subsistema S.H.M., o puesto de
trabajo, y el óptimo desarrollo del proceso productivo o de gestión, propios
del sistema.
y el «modelo operativo" con el que la «Teoría dc la Comunicación" re-
presenta este proceso sincrónico-dialéctico entre el hombre (H) y su máquina
(M), especificando la estructura y funciones que lo componen, es el que apa-
rece en la figura siguiente:

(P)
CANALES
El hombre transmite La máquina recibe
sus órdenes o Displays la información o
MENSAJE a través de Paneles luminosos mensaje codíficado
Estimuladores
Codifica la nueva orden Mecanismos La percibe o detecta
Toma una decisión Pistas y cables La decodifica o interpreta
Transmite

Figura 20
".~ ••••"~. "~,,'oo

Actúa o responde
La decodificación
'"""$"'
Procesa y codifica
o interpreta nuevas señales
Displays
2. A continuación, almacena dicha información en la M.C.P. Detecta las señales o estimulaciones
o información Paneles luminosos
3. Después, la iflterpreta o decodifica, la procesa y formula una toma de (nuevas demardas)
l--- Estimuladores
decisión, aplicando las normas, instrucciones y códigos que ha almacenado, El operario recibe
Mecanismos
la maquina transmite
I

previamente, en la M.L.P. la nueva ínformación


Pistas y cables
sus señales o MENSAJE
4. Inmediatamente, de acuerdo con esta toma de decisión, actúa o res- CANALES
a través de
ponde (R), ejecutando, para ello, los diversos tipos de acciones físicas, psico-
físícas o mentales que proceden.
Figura 21
LOS METODOS INDIRECTOS 119
118 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

En consecuencia, este modelo operativo (extraído de Shannon), propio 4.° Cómo procesa o decodifica y decide:
de la "Teoría de la Comunicación», igualmente válido y aplicable, según Jo- _ Mediante códigos aprendidos (almacenados en la M.L.P.), escritos o
nes y Taylor, al estudio de los "subsistemas manuales, semiautomáticos y au- registrados automáticamente por los displays).
tomáticos», nos pone de manifiesto los tres elementos o componentes básicos - Mediante instrucciones, normas y consignas escritas.
de todo S.H.M. que se han de considerar para llevar a cabo el estudio de cual- 5.° y qué tipo de operaciones ha de realizar (cómo responde) para que
quier puesto de trabajo: la máquina actúe y para que se lleven a cabo las tareas propias del proceso:
1.0 La estructura y emplazamiento del sistema 1.0, con sus operadores _ Operaciones físicas o psicofísicas: de activación de mecanismos, de
humano (H) y mecánicos (M). medición o valoración, de control de materiales o mecanismos, etc.
2.° Las funciones, procesos y acciones que ambos realizan o ejecutan _ y operaciones mentales de elaboración y transmisión de órdenes.
para que se lleven a cabo las tareas y cometidos propios del puesto.
3.° y las tareas y cometidos que se ejecutan para llevar a cabo el proce- 4.1.2.2. El Método de Gagné
so productivo o de gestión, propio de la unidad o del puesto.
Por su parte, Robert Gagné, a través de su modelo concebido según "la teoría
A) En relación con la estructura, localización y emplazamiento del puesto, del procesamiento de la informacióo», distingue tres tipos o clases de funcio-
el analista deberá estudiar: nes, propias y características del operador humano, con las que éste actúa
1. Las condiciones medioambientales del puesto. para llevar a cabo las distintas clases de tareas o de trabajo, propias y específi-
2. Qué tipo de S.H.M. constituye el puesto a estudiar o analizar: ma- cas de cada puesto. (Figura 22, en página siguiente).
nual, mecánico o semiautomático, o automático. y estas funciones que, según Gagné, se ordenan de forma jerárquica, des-
3. Sus componentes mecánicos: clase de máquina, de instrumentos y de la más simple, sencilla y elemental, a la más compleja, de acuerdo con los
herramientas que se manejan. niveles de complejidad y de dificultad de las tareas que se han de realizar al
4. Los canales de enlace, comunicación y transmisión de: la energía, mate- frente del S.H.M., son las siguientes:
riales, productos elaborados, señales, mensajes y órdenes (pistas, tuberías, l. En primer lugar, la función de detección o identificación, sin duda algu-
pipas, cintas automáticas o deslizantes, cables, displays, paneles luminosos, etc.
na, la operación más elemental, simple y sencilla de las que realiza un opera-
5. Los operadores humanos con los que se actúa o colabora. rio y cuyo objetivo básico consiste, única y exclusivamente, en constatar o
B) En relación con las funciones del operador humano, deberá saber de- comprobar la presencia o ausencia de una señal: ,,0 aparece o no aparece; o se
terminar: percibe o no se percibe lo que se ha de percibir».
1.0 Qué tipo y clase de señales o de información ha de saber detectar, Consecuentemente, este tipo de función sólo se lleva a cabo en los pues-
discriminar e interpretar o decodificar para hacer funcionar adecuadamente tos de trabajo donde se ejecutan tareas tan simples y elementales, como de-
su máquina: tectar la presencia o ausencia de una señal, sin que, en muchas de las ocasio-
nes, se exija del operario que actúe, ni que tome una decisión complicada.
- Señales o información normalizadas, regulares, tipificadas. Este es el caso del ferroviario que registra las señales de los semáforos de en-
- Señales no normalizadas, informales y no automatizadas que sólo llega trada y salida de vía; de los controladores de salidas de coches del garaje,
a captar el operario en función del conocimiento del puesto y de la experien- cuya función es controlar el fichaje de salida/entrada por parte de los usua-
cia adquiridos. rios; de los encargados de hornos, cuyo cometido es observar los displays que
- Señales atípicas, anormales, críticas, alertadoras e indicadoras de si- señalan aumentos de temperatura en los hornos, o los paneles que emiten se-
tuaciones de emergencia (averías), límite o de alarma (peligros). ñales de emergencia; de los porteros o conserjes de centros públicos, de es-
- Señales de sobrecarga, de agotamiento, etc. pectáculos, de oficinas, de centros con entrada reservada, etc., cuya misión es
2.° A través de qué instrumentos o canales de información las percibe: comprobar que los que deseen o necesiten acceder al interior exhiban el do-
Directamente, a través de los sentidos.
cumento correspondiente. En todos estos casos, constatamos que sólo se exi-
ge del operario un buen funcionamiento del sistema sensorial y un nivel nor-
..
- A través de paneles luminosos o displays.
- A través de estimuladores mecánicos (mecanismos diversos).
mal de atención (no selectiva). {
Actualmente, en la práctica totalidad de S.H.M., no suele disponerse de
3.° Cómo la recibe: un operador humano para ejecutar solamente esta función de detección de ~
Codificada: tipo de código. señales, sino que es la propia máquina la que se encarga de realizarla de for-
- No codificada. ma automática.
120 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
LOS METODOS INDIRECTOS 121

I Almacenamiento de
información í instrucciones 2. En segundo lugar, sigue la función de discriminación, operación más
compleja, complicada y dificil que la anterior porque ya exige del operario
una capacidad de clasificación, de diferenciación, de elección, de decidir en-
tre alternativas, de actuar según disyuntivas, etc.
El adecuado desempeño de este tipo de función ya requiere una buena
capacidad sensorial y mental "para saber reaccionar, actuar u operar según
Hombre disyuntivas; para saber elegir entre alternativas, diferenciar y seleccionar in-
formación, señales o consignas según criterios; para saber clasificar según
normas o criterios preestablecidos, o de acuerdo con información previa-
mente aprendida y almacenada en la memoria diferida (M.L.P.): "Si aparece
tal señalo información, deberás hacer esto o actuar asi; pero si surge tal señal
o información, entonces, deberás actuar de esta otra manera.»
El caso más sencillo y vulgar de tarea que se realiza según la función de
discriminación es "elegir entre lo bueno y lo malo; lo útil y lo inútil (como
ocurre en tareas de clasificación de materiales); en discriminar entre izquier-
da y derecha (en tareas de acción-reacción); entre el verde, como activador
de acción, y el rojo, como señal de stop; siguiendo tareas más complejas,
como actuar de acuerdo con un panel de señales luminosas o con un código,
más o menos convencional.
3. y, en último lugar, sigue la función de interpretación/decodificación y
toma de decisiones, las operaciones más complejas y de superior exigencia
mental de entre las que realiza o ejecuta el operario frente a su máquina,
porque exigen el procesamiento o decodificación e interpretación previas
de la información detectada y discriminada o seleccionada, de acuerdo
con las normas, instrucciones, reglas, procedimientos y estrategias, más o
ron~ o~o menos codificados, y almacenadas en la M.L.P., a fin de poder tomar deci-
siones, más o menos complejas, y poder proceder a la solución de proble-
Displays Controles mas.
Este tipo de funciones superiores se exigirán, por ejemplo, en los encar-
gados de hornos, quienes, ante la salida de materiales deficientes, han de sa-
ber interpretar, según el tipo de defecto detectado, si se deben a desfases o al-
teraciones de temperaturas, de la presión, de la velocidad de desplazamiento
del material dentro del horno, etc.; se exigirán, asimismo, en el operador de la
torre de control aéreo quien deberá saber reaccionar ante la aparición de di-
versos puntos luminosos dentro de la pantalla del radar; o las tomas de deci-
sión que tendrá que saber adoptar el encargado de la sección de reactores
atómicos ante las diversas señales de emergencia.
De acuerdo con sus progresivos niveles de complejidad, al ordenarse

Información específica I Producción


estas tres funciones de forma jerárquica, desde la más simple a la más com-
pleja, permiten analizar, clasificar y tipificar los puestos de trabajo a estudiar,
del sistema
Instrucciones
Input -(Mecanismos Output
I Decisio.nes~
comunicaCiones
según el grado de complejidad de sus tareas o cometidos que ha de ejecutar el
operario al frente de su máquina. "No se trata, dice Gagné, de analizar el por
qué o cómo de la sensación, percepción, discriminación o del pensamiento a
elaborar, sino que se trata tan solo de diferenciar entre si aquellas actividades
humanas que requieren una interpretación distinta de las que proporciona el
Figura 22
sistema.»
122 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 123

FUNCiÓN DE DETECCiÓN 4.1.2.3. El modelo de Birmingham y Taylor


M.U]
Estos dos autores propusieron en 1954 un modelo de operador humano,
cuyo grado de aplicación o de generalización es mucho menor, pero tiene su
importancia «porque sirve para representar todas aquellas tareas, denomina-
das tracking, en que la respuesta motora del operador debe adaptarse a una
Entrada ~ Filtración Salida señal que sufre continuamente modificaciones y, cuyo resultado final, se ex-
presa por medio de una operación matemática.» Un ejemplo de este tipo de
I operaciones humanas es la de estimar la velocidad de un móvil, que implica
Derivación una función de diferenciación; o medir la aceleración que implica la diferen-
ciación doble; si se ha de estimar la posición futura de un móvil en función de
su velocidad de entrada, hace falta una operación de integración, etc.

Instrucciónes 4.2. Los métodos de simulación


FUNCiÓN DE DISCRIMINACiÓN El estudio de los puestos de trabajo mediante la simulación se lleva a cabo a
M.L.P.

~
través de «simuladores o puestos artificiales», que son modelos físicos o ma-
quetas que reproducen lo más exactamente posible y en su totalidad el puesto
real, tanto desde el punto de vista estructural o de su configuración material,
incluyendo todos sus dispositivos, mecanismos e instrumentos; como desde

I
Entrada I Filtración

Filtración
'-----"

Derivación
I
el punto de vista funcional o dinámico, incluyendo todas aquellas variables fí-
sicas, fisiológicas y ambientales que inciden sobre el funcionamiento del sis-
tema. Así, por ejemplo, en el caso de la simulación de un coche o camión, se
acompañará de una pantalla sobre la que vayan desfilando peatones, árboles,
otros coches, cruces, paisajes, señales de tráfico, ambulancias, etc.

-~

Citemos, como prototipos de simuladores, «el modelo de control del trá-


fico aéreo», ideado por Kidd, y que incluía imágenes de radar que representa-
Instrucciónes ban situaciones de densidad de tráfico y, además, situaciones conflictivas con
aviones sobrevolando con tiempos de demora, agotamiento de carburan-
te, etc. O «el modelo de Hawthom» representando un sistema de misiles ba-
FUNCiÓN DE INTERPRETACiÓN/DECISiÓN lísticos a través del cual el sujeto era sometido a una secuencia verosímil de
[ M.L.P. sucesos reales y de estrés...
Modelos Reglas Fundamentalmente la simulación se emplea:
l. Como método de experimentación

I
Entrada I Filtración

Filtración
Que sirve para verificar ingenios o máquinas en fase de proyecto o de
ensayo, cuyo grado de eficacia y de seguridad es preciso constatar antes de
proceder a su producción industrial y comercialización en serie, evitando, de
este modo, inversiones antieconómicas, costos elevados. riesgos humanos,

-~

.1O!
perjuicios ecológicos graves, pruebas arriesgadas con ingenios reales, etc. ;-
- O para constatar en qué grado, sentido y de qué forma influye la modi- ..
:!i
,
ficación de cada una de las variables de S.H.M. ya existentes (como la remo-
Instrucciónes \~;
dejación de algunos de los instrumentos de la máquina, la redistribución de
sus mandos, la simplificación de funciones, la mejora de las condiciones am-
Figura 23 bientales o físico-químicas del entorno, la modificación de la posición del
124 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 125

operador durante el trabajo, el cambio del tipo de material que se va a em- 4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo
plear, etc.), de una parte, «sobre el organismo del operador humano», es de- La organización científica del trabajo en la empresa tiene como uno de los
cir, sobre sus constantes fisiológicas, sobre sus funciones mentales, sensoria- primeros cometidos prioritarios, básicos y esenciales, el estudio de cada uno
les y motrices, sobre el porcentaje de riesgos o de accidentes, etc.; y, de otra, de los distintos puestos de trabajo (P.T.) que la integran, ya que de dicho es-
«sobre el propio sistema», sobre su índice de eficacia o de rendimiento, sobre tudio o «análisis de tareas», según se pone de manifiesto a través del siguiente
sus índices de seguridad, sobre los costos de consumo y de producción, sobre diagrama, se derivan tres de los requisitos fundamentales para llevar a cabo la
los niveles de calidad, etc. Tomándose estos dos grupos de variables, según organización y dirección científicas de la empresa.
McCormick, como variables-criterio porque dan fe del adecuado funciona-
miento de todo el S.H.M. 1. En primer lugar, planificar de forma idónea la política de personal o
En tal caso, se propone como objetivo de experimentación la mejora o de gestión de los recursos humanos de la empresa (RH.E.) a través de su se-
perfeccionamiento del modelo o puesto. lección, encuadramiento, formación y promoción.
La experimentación siempre tiene carácter interdisciplinar porque exige 2. En segundo lugar, fonnular de forma equitativa o justa la política retri-
la intervención de diversos especialistas, como ergónomos, médicos, físicos, butiva de la empresa a través de la previa valoración de tareas y del personal.
fisiólogos, psicólogos, pedagogos, ingenieros, etc. 3. Y, en tercer lugar, poder determinar las necesidades de mejora es-
tructural, funcional y ergonómica de los propios puestos de trabajo; o, en su
caso, decidir las necesidades de innovaciones tecnológicas que procede in-
2. Como método de formación
troducir en el proceso productivo (Figura 24 en la página siguiente.)
Efectivamente, una vez construido un modelo de puesto o simulador, éste
constituye el medio más apropiado para el adiestramiento y formación del as- 4.3.1. La gestión de los recursos humanos en la empresa (R.H.E.)
pirante al desempeño de dicho puesto de trabajo, evitándose toda clase de
riesgos, de incidentes y de averías, que comprometen tanto a la propia máqui- Siendo el factor humano el principal y más importante activo de toda empre-
na, como al operador. sa, la planificación o gestión racional de dichos recursos humanos, por medio
del reclutamiento y selección racionales del mismo, de su formación, actuali-
3. Y como método de estudio de puestos de trabajo zación y perfeccionamiento profesionales y valoración de su rendimiento, ca-
lidad y meritaje personal, a efectos de traslados, de ascensos y de promoción,
Especialmente, cuando se trata de puestos muy específicos, singulares y constituye el primer objetivo básico y prioritario del departamento de perso-
complejos, como es el caso citado del simulador de Kidd y de Haythorn; nal para conseguir un funcionamiento racional de la empresa y conseguir la
cuando se trate de puestos que requieren un detenido estudio complementa- plena identificación del personal con sus objetivos.
rio que entorpece el trabajo normal del operario; o cuando se trate de pues- Este primer objetivo se llevará a cabo, según los más prestigiosos autores
tos muy novedosos. y especialistas en «gestión y valoración del personaJ,>, como: H. Albach, RL.
Montmollin asigna cinco objetivos fundamentales a la simulación: Ackoff, L.H. Peachy, H. Schmidt, J.M. Walker, M. Weber, E.W. Wetter, R
l." La simulación de investigación para puestos aún no existentes, en fase Riccardi y L. Perigó, Fertonani y Actis, B.H. White; y, de modo especial, M.
de concepción y de creación: cuando el sistema aún no existe como proyecto. Domsch y H. Kossbiel, mediante la cumplimentación de las siguientes siete
2.° La simulación como estudio preliminar de un sistema y que constituye tareas fundamentales:
la fase de ensayo o de prueba experimental, normalmente en laboratorio, in-
mediatamente anterior a su producción o realización, ya que resultaría peli-
groso y costoso realizar su comprobación en la realidad.
I COMETIDOS DE LA PLANIFICACION DE LOS REClJRSOS HlJMANOS
. EN LA EMPRESA
3.° La simulación como comprobación del funcionamiento del SH.M., es
decir, como comprobación del prototipo ya producido, bajo determinadas Planificación de plantillas
condiciones excepcionales de control. Planificación del reclutamiento del personal
4.° La simulación como formación para entrenamiento y adiestramiento Confección de perfiles básicos de personalidad
del operador, a fin de evitar deterioros, pérdidas de tiempo esperando poder
ensayar sobre la propia realidad, etc. p;lanificación de las necesidades de formación dcl personal
5.° y la simulación para estudio de puestos de trabajo a fin de evitar en- Asignación de recursos humanos a los puestos de trabajo de la Empresa
torpecimientos en la propia Empresa y para facilitar un estudio más funcío- Valoración de méritos del personal
nal e inmediato.
126 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METOOOS INDIRECTOS 127

I Estudio de puestos
de trabajo
I 4.3.1.1. Planificación de plantillas
En primer lugar, llevando a cabo una previsión y planificación racionales de
necesidades de personal, a efectos de provisión de empleos o de asignación
de recursos humanos dentro de la Organización; es decir, para llevar a efecto
j -según expresión de M. Domsch y Kossbiel- una planificación racional de
Fijación de plantillas I plantillas o de existencia y dotación de recursos personales por puestos de trabajo
dentro de cada organización, a fin de conseguir los niveles de producción y de ca-
lidad programados por la empresa.
I Confección de los
Job-specification
I Con lo que este estudio previo de los puestos de trabajo permitirá al «ser-
vicio de planificación de recursos humanos de cada empresa» (S.R.H.E.) de-
terminar y establecer, para cada tiempo X, «las necesidades brutas de perso-
II Procesos de:
reclutamiento
I nal, como consecuencia de la evolución de la plantilla ya existente y de las
nuevas exigencias de los P.T., por los cambios que se introduzcan en los pro-
y de selección gramas de producción, de innovación tecnológica o en las formas de organi-
zación, etc.». Permitirá determinar con cuánto personal contamos, en qué de-
IAdmisión. a~ogida
y aSlgnaclQn a ,¡-
I I
partamentos, con qué nivel de cualificación profesional para cada puesto y
ejecutando qué clase de trabajos; a la vez que permitirá prever y determinar
puestos de trabajo cuánto personal hará falta por puestos y departamentos, con qué grado de
cualificación y para cubrir qué tipo de puestos, tanto antiguos como nuevos o
reconvertidos, para realizar qué tipo de tareas, etc.
Elaboración de 1JÉ~S~,¡>GÍ?flQQtHiJ;'9NI
programas de 4.3.1.2. Planificación del reclutamiento de personal
formación
en la empresa
, Control de
productividad
I En segundo lugar, llevando a cabo una adecuada planificación del recluta-
miento del personal necesario, por puestos de trabajo y por departamentos.
y de calidad Según M. Domsch, E. Gaugler y H. Wachter, «adoptando, para ello, los méto-
dos, estrategias y procedimientos idóneos de reclutamiento de personal-tan-
¡ 1
to procedente del mercado interior o de la propia empresa, como del exte-
rior-, de selección y de encuadramiento, para cubrir las necesidades
,1
Valoración
del personal
Mejora de métodos
de tecnología y
reorganización de
- existentes de personal, en cada uno de los puestos de trabajo...».

puestos de trabajo 4.3.1.3. Confección de perfiles profesionales de personalidad


Política de En tercer lugar, elaborando o diseñando, a partir del estudio de cada puesto

IIEvaluación d~ I
traslados y de de trabajo y de la determinación profesiográfica de cada uno de ellos, los co-
ascensos o de programas de rrespondientes perfiles básicos de personalidad (el job-specification indivi-
promoción formación
dual), de cada operario o aspirante a su desempeño. Todo ello con fines de
I selección o, en su caso, de reencuadramiento, de ascenso o de promoción
profesional. Servirá, por tanto, para determinar o idenúficar cuales son las capa-
retributiva I
~I " d J Politica cidades o aptitudes, las cualidades personales, el nivel de formación y de cualifica-
a oraclon e tareas en la empresa ción profesIonal, el tipo de experiencia laboral, la edad, salud mental y física, etc.,

LI CONTROL DE
y DE CALIDAD
P~ODUCCIÓN I exigidos en fllnción del puesto que se va a desempeñar.

4.3.1.4. Planificación de necesidades de formación del personal


En cuarto lugar, determinando las diversas necesidades de programas de
Figura 24 «formación, de reciclaje y de perfeccionamiento del personal de la empresa»,
128 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 129

comenzando por las necesidades de adiestramiento del personal recién admitido, Asimismo, de dicha valoración del personal se derivará la valoración de los
con fines de integración y de encuadramiento de! mismo en sus respectivos pues- programas de formación profesional programados y aplicados al personal de la
tos de trabajo; siguiendo las necesidades de actualización, de reciclaje, de recuali- empresa, con fines de adiestramiento. cualificación, especialización, actualización
ficación, especialización y perfeccionamiento en caso de promoción o por haberse o reciclaje y de perfeccionamiento, ya que la constatación de los nuevos índices de
introducido innovaciones tecnológicas y de métodos; o por haberse producido eficiencia y de mejora alcanzados por cada empleado en e! desempeño de su ta-
una reconversión, total o parcial de los puestos de trabajo de la empresa. rea, tras haber sido reciclado o especializado, constituye el procedimiento evalua-
Dicha previsión, planificación y programación de las necesidades de for- tivo más objetivo y efectivo.
mación y de perfeccionamiento del personal la formula M. Domsch con la si-
guiente cita: Implica prever y decidir cuándo, qué y cuántos empleados, de qué ti-
po de cualificación profesional y qué trabajan en tales departamentos, podrán ser 4.3.2. Formulación de la política retributiva de empresa
formados con qué medios, para poder ser promovidos a puestos de mayor com-
plejidad y responsabilidad El segundo objetivo generala cometido fundamental que asume la «organiza-
ción y dirección científica» de toda empresa deriva, inmediata y necesaria-
4.3.1.5. Asignación de recursos humanos a los puestos de trabajo mente, del estudio de los puestos de trabajo que la integran, y consiste en lle-
En quinto lugar, asignando racionalmente a los distintos puestos de trabajo var a cabo la valoración de tareas o «lob-evaluatiom), a los efectos de poder
(PT) de la empresa Jos diversos recursos humanos de que ésta dispone, según formular o establecer una política retributiva racional y equitativa entre el
el nivel de idoneidad y capacidad de rendimiento individual; y en función de personal de la empresa.
las necesidades o previsiones de producción total de cada empresa y de los Dicha valoración o calificación de tareas consiste en «priorizar u ordenar
niveles de calidad preestablecidos por ella, calculando, estadísticamente, se- y clasificar los diferentes puestos de trabajo de la empresa, según su grado de
gún el modelo clásico de Gutenberg, y para cada operario (1), el valor (ei¡) complejidad, dificultad e importancia dentro del proceso productivo, me-
que determine y que exprese la capacidad de rendimiento del operario (1) en d' ante la comparación objetiva de cada uno de aquellos en relación con todos
el puesto de trabajo (¡) (PT¡). De modo que, si suponemos que disponemos de los demás puestos (de un mismo departamento o de toda la empresa), bien
(n) trabajadores en Ufl departamento (X), y que éste comprende (m) puescos de sea a través de una previa valoración global y sintética, bien sea a través de
trabajo (mPT), los mPT se habrán de cubrir, lógicamente, con los (n) operarios, una valoración analítica o individualizada de cada uno de los factores que
por lo que n ~ mPT, es decir, que e! número de operarios será igual al número de configuran las tareas del puesto».
puestos, por lo que habrá que calcularse el valor (eij) que expresará la capacidad Y, si bien dicha valoración de tareas tiene una aplicación inmediata e im-
de rendimiento del operario (i) en e! puesto (j), con objeto de que los (m) puestos portante en los procesos de reencuadramiento del personal, una vez que se
cubiertos con las (n) personas, alcancen el rendimiento total previsto y calculado ha procedido, previamente, a su valoración individual, su aplicación más im-
para dicho departamento... portante y valiosa es la que se lleva a cabo en relación con la formulación o esta-
«Dado que el progresivo aumento de la competitividad comercial o de blecimiento de un sistema racional de retribuciones internas, en función de "la
mercados presiona sobre la empresa para conseguir un aumento de la cali- conexión que se establece, de forma estadística, entre las puntuaciones atribuidas
dad, con la consiguiente reducción de los costos de adquisición, Jo que, a cada puesto o, en su caso, a cada uno de sus factores básicos, y su correspon-
ineludiblemente, se ha de lograr a costa de aumentar la productividad, dice diente valor retributivo».
Riccardi, es necesaria una constante incentivación y valoración del perso- Este es pues, el objetivo fundamental asignado a la valoración de tareas:
nal.» «Establecer una adecuada política retributiva, justa y equitativa dentro de la
empresa, en función del grado de complejidad, dificultad e importancia del
4.3.1.6. Valoración del mérito individual puesto desempeñado; y fijar, asimismo, una adecuada política económica de
incentivación salarial, como motivación laboral o de productividad y de pro-
Y, en sexto lugar, procediendo a la valoración de los méritos contraídos por moción profesional».
cada empleado, en relación con la empresa, al frente de su puesto de trabajo,
de acuerdo con sus niveles de rendimiento o de productividad y de calidad
conseguidos. Se trata, en consecuencia, de efectuar, por vía objetiva y racional, 4.3.3. Determinación de necesidades de mejora e innovaciones
una evaluación continua o permanente, sistemática y por escrito, del meritaje
contra¡(Jo por cada empleado y que se expresará a través del correspondiente jui- Y, por último, el tercer cometido que se deriva del estudio previo de los
cio o informe personal Y, todo ello, con fines de traslados, de ascensos. de pro- puestos de trabajo de la Empresa, a efectos de su organización y dirección
moción o de mejoras retributivas, etc. científicas, consiste en determinar, en cada caso -y según causas, por regla
130 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO LOS METODOS INDIRECTOS 131

general, más o menos directamente relacionadas con el rendimiento o pro- 2. Por disfuncionalidad del puesto, a causa de las condiciones en que cada
ductividad de la empresa- las necesidades o exigencias siguientes: operario ha de llevar a cabo sus tareas: deficiente iluminación, sobresaturación
1. Mejora de los puestos de trabajo. de señales, exceso de ruidos, ritmo inadecuado de trabajo, exceso de hume-
2. Reconversión integral o parcial de puestos. dad, falta de ventilación, sobretensión y stress impuestos por el ritmo de tra-
3. Reorganización estructural y funcional de los puestos. bajo de la máquina y por la sobreexigencia de productividad, de calidad o de
responsabilidad, adopción de posiciones de trabajo viciadas, incómodas, per-
niciosas, elc.
El estudio de los puestos de trabajo pone de manifiesto, en cada caso,
DETERMINACION DE NECESIDADES DE MEJORA E INNOVACIONES
cuáles son las condiciones de trabajo que se han de subsanar, mejorar o per-
feccionar. Tarea ésta que corresponde a los ergónomos.
Necesidades y exigencias de mejora de puestos de trabajo:
3. Por disfuncionalidad de la propia máquina o de los instrumentos. por-
Por disfuncionaJidad del S.H.M. que han quedado obsoletos, por resultar inadecuados para el proceso laboral
Por disfuncionalidad del puesto de trabajo a causa de las condiciones de trabajo. asignado, por su costoso mantenimiento, por las averías que sufre y, conse-
cuentemente, por las pérdidas económicas de producción que ocasiona su
Por disfuncionalidad de la máquina e instrumentos. empleo. Todo lo cual exige analizar bien el proceso productivo, sus tiempos y
Por disfuncionalidad del operario. operaciones y las cotas óptimas de rendimiento que hay que alcanzar con el
Por causa del proceso mal realizado. fin de introducir los recursos tecnológicos adecuados.
4. Por disfuncionalidad de la máquina o ingenio mecánico, a causa de las
Por redundancia de operaciones. dificultades de utilización y de manejo por el operario, a la vez que por influir ne-
gativamente sobre las variables-criterio de óptimo funcionamiento del organismo
Exigencias de reconversión de puestos de trabajo:
humano. El estudio experimental o ergonómico de los puestos de trabajo (so-
De reconversión parcial. bre todo cuando se trata de nuevos puestos e ingenios de trabajo), sea por vía
De reconversión total. de simulación, de probatura directa sobre el propio terreno o por ensayos de
laboratorio, sirve para mejorar las condiciones de desempeño de cada uno de
Exigencias de reorganización de los puestos de trabajo: ellos y su grado o índice de productividad, al repercutir positivamente todas
las mejoras introducidas en la estructura y funcionamiento de cada puesto es-
Por modificación del proceso productivo.
tudiado (como la remodelación parcial o total de la máquina, la redistribu-
Por modernización de la empresa. ción de mandos e instrumentos, la mejora de posición del operario, los cam-
bios producidos en la iluminación, temperatura, presión, cadencia o ritmos
de las máquinas, eliminación de ruidos, etc., de una parte, sobre las variables-
criterio del organismo humano (sobre sus constantes fisiológicas, sobre sus
4.3.3.1. Necesidades y exigencias de mejora de los puestos procesos mentales, sobre el stress, tensión y fatiga, sobre las probabilidades
En primer lugar, las necesidades o exigencias de mejora de los puestos de tra- de riesgos y de accidentes...); y, por consiguiente, sobre las variables-criterio
bajo se ponen de manifiesto, de forma invariable. a través de un déficit de del S.H.M. (sobre sus índices de seguridad, de eficacia, rendimiento o pro-
productividad, sea por deficiencia o insuficiencia productiva; sea por anoma- ductividad, sobre los costos de producción y de consumo, etc.)
lías en la elaboración, por disfunción del control de calidad con las consi- 5. A causa del proceso de trabajo mal realizado, o ejecutado en condiciones
guientes pérdidas o desperdicios en la producción, etc. inadecuadas, o por utilizar métodos no pertinentes al sistema de producción. "El
y las causas de dicho déficit productivo, que se ponen de manifiesto a estudio de los métodos de trabajo y el adiestramiento de los operarios en los
través del estudio de los puestos de trabajo, suelen ser: procedimientos adecuados reducen el contenido del trabajo imputable a ma-
los métodos.» Reducen los descensos en niveles de productividad, los por-
l. Por disfuncionalidad del S.HM., debido a la falta de ajlL~te o de adapta- centajes de pérdidas de tiempo por mala utilización de los recursos, econo-
ción de! operario a su máquina. El análisis funcional de los puestos de trabajo mizan esfuerzos y optimizan rendimientos.
pone de manifiesto todas estas deficiencias de ajuste «al constatar si el opera- 6. y, en último lugar, por redundancia o repetitividad de tareas, activida-
rio sabe responder adecuadamente a las señales-respuesta de la máquina, me- des, operaciones y movimientos improductivos, con frecuencia estereotipados por
diante la realización de las correspondientes operaciones y funciones que su el mal aprendizaje inicia4 con lo que se encarece la producción vía horario de tra-
adecuado funcionamiento exige». bajo. ría esfuerzos inútiles o sobreañadidos: el estudio de tiempos y de movi-
LOS METOOOS INDIRECTOS 133
132 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

sejar la «remembración, ensamblaje o reunión de mayor número de tareas


mientas (el cronometraje) contribuirá a la simplificación de tiempos y de ta-
asignadas a un mismo operario», con la consiguiente reducción de plantillas.
reas o de operaciones que se realizan con sólo reordenar el proceso de traba-
3. y siempre que se produzca una nueva ordenación de operaciones, en al-
jo, redistribuyendo los materiales e instrumentos, mejorando la posición del
gunos puestos o dentro del mismo, sea por alterarse, por invertirse o, simple-
operario y eliminado las actividades redundantes y estereotipadas...
mente, por modificarse la secuencia productiva.
Kipling solía afirmar: «Dispongo de seis honrados servidores que me en-
señan lo que he de hacer y, en su caso, lo que no debo hacer, considerando: B) La reconversión total o integral de la empresa
Por contra, la reconversión integral o total de los puestos de trabajo, den-
QUE es lo que hace o . 0 • • 0 0 • • 0 0 • • • • • 00 •••••••••••
tro de la empresa, se produce:
ES NECESARIO lo que se hace "'0 ••• 0 •••••• A FIN DE ELIMINAR las tareas 1. Por desaparición de la anterior empresa y su transformación en un nue-
que no resulten necesarias. vo modelo de organización productiva, totalmente distinta de la original, como
es el caso prototipo y ejemplar de la «empresa Toyoda», dedicada hasta 1950,
POR QUE ES NECESARIO .
a la producción textil, y que, a partir de los años cincuenta, se reconvierte en
empresa automovilística de la mano de su director Toyoda y del ingeniero
QUIEN las hace . A FIN DE COMBINAR esfuerzos. Ohno, llegando a ser en la actualidad una de las empresas modelo más renta-
bles.
DONDE Y CUANDO se realizan. A FIN DE ORDENAR de nuevo 2. Por desmantelamiento de la empresa con fines de remodelación total,
la sucesión de operaciones para llevándose a cabo el montaje de un nuevo sistema o proceso de producción,
mejorar los resultados. con inclusión de las tecnologías más avanzadas, sea en el mismo lugar o em-
plazamiento original, sea en áreas de mejor capacidad comercial.
COMO se ejecutan . A FIN DE SIMPLIFICAR las ope-
raciones.
4.3.3.3. Exigencias de reorganización de puestos
Y, en tercer lugar, el estudio de los puestos de trabajo o «análisis de tareas»
pone de manifiesto ante la dirección la necesidad de reorganizar, estructural
4.3.3.2. Exigencias de reconversión de puestos'
y funcionalmente, según los casos, todos o algunos puestos de trabajo.
En segundo lugar, el estudio de los puestos de trabajo o «análisis de tareas» 1. Bien sea por modificación sustancialmente global del sistema producti-
pone de manifiesto, ante la dirección, las necesidades o exigencias de recon- vo, como ocurrió en el «caso Toyota», que supuso la creación de un nuevo
versión, según los casos, de algunos o de todos los puestos de trabajo de la concepto de organización del trabajo industrial, opuesto al fordysmo y taylo-
empresa, exigencias que, normalmente, se delatan a través de los índices de rismo, y que implica: ,<la desespecialización del operario y su consecuente po-
productividad y del control de calidad conseguidos por el puesto en cuestión, lifuncionalidad», «la polivalencia de los puestos de trabajo» y la «descentrali-
en relación con los demás puestos de la cadena productiva (bien sea de la zación de las tareas básicas que componen el proceso productivo».
sección, del departamento o, incluso, de toda la empresa). 2. Bien sea por «actualización o modernización» de la empresa u organiza-
ción, mediante la introducción de tecnologías-punta, que comportan «el cam-
A) La necesidad de reconversión parcial de puestos bio de tareas», el «establecimiento de un nuevo sistema de trabajo», la «recon-
La reconversión individualizada o parcial de puestos de trabajo se impo- versión de tareas desmembradas», «el ensanchamiento del área de influencia
ne siempre que: y de acción del operario», «la simplificación de la cadena productiva», etc.
1. Se produce la modernización del proceso productivo, referido a un deter-
minado número de puestos, introduciéndose innovaciones metodológicas en el
mencionado proceso, todo lo cual impone una reordenación y reorganización
del proceso, pudiendo afectar tanto a los mecanismos o máquinas como a los 4.4. Bibliografía de la primera parte
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5

Cómo elaborar un plan


de valoración de tareas
S.l. La valoración de tareas: necesidad e importancia
La valoración de tareas como técnica específica para resolver problemas tan
trascendentales de la empresa como el de la retribución salarial del trabaja-
dor y el de su promoción profesional, de acuerdo con criterios racionales y
equitativos, ha ido tomando cuerpo y sentido a partir de la Segunda Gran
Guerra Mundial, aunque el primer intento de valoración ya se llevara a cabo,
por Griffenhagen, en 1909, en las oficinas y servicios municipales de Chica-
go, aplicándola él mismo, poco después, a gran escala en la Sociedad Edison
de esa misma ciudad.
Fue en 1922 cuando el Instituto Carnegie (Estados Unidos) llevó a cabo el
primer ensayo del método de clasificación por grados, formulando esos grados ba-
sándose en los criterios de «responsabilidad, experiencia y habilidad». Poco des-
pués, en 1925, Merril R. Lott desarrollaba el primer método de valoración de ta-
reas basado en el sistema de puntuación (point system); y un año después, en
1926, Eugene J. Benge ideaba el método de valoración basado en el sistema de
puntuación por comparación de factores (factor comparison system), «de modo
que con estos dos métodos, dice Actis Grosso, comenzó a difundirse el término
de Job-evaluation», y ya, desde 1957, año en que la c.E.c.A. difunde dichas téc-
nicas por Europa, se dispuso de unas técnicas objetivas y eficaces de valoración
que se están aplicando actualmente, con todo rigor -sea sectorialmente, sea a ni-
vel de empresas- en la práctica totalidad de las naciones industrializadas.
Hacia el año 1960 se introducen en España estas técnicas en algunas
grandes empresas. Y, «con el desarrollo de la contratación colectiva, en 1962
y en 1963, la valoración de tareas se extendió, básicamente, a nivel de empre-
sa, a los sectores químico y siderometalúrgico, aunque todavía no se ha gene-
ralizado y difundido actualmente su empleo, de forma efectiva, a nivel de sec-
tores industriales completos.

139
140 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 141

Desde hace años, pues, se viene considerando la valoración de tareas, demás existentes en la empresa, según su grado de complejidad funcional y
tanto por parte del trabajador como por parte de la propia Empresa. como la de exigencias», evitándose, de esta forma, la aparición de posibles fricciones,
técnica más objetiva y eficaz para llevar a cabo un equitativo sistema retribu- quejas internas, agravios comparativos, alteraciones del clima laboral y moti-
tivo o de compensación económica para los empleados de cualquier empresa vaciones para crear situaciones de conflictividad laboral.
u organización, según sea el grado de complejidad funcional de las tareas que 2." Porque sirve para conocer la existencia de desajustes retributivos dentro
desarrolle, y para establecer un sistema más adecuado y racional de promo- de la empresa, «a fin de corregirlos y de ordenar las correspondientes escalas
ción profesional basado, fundamentalmente. en el meritaje y valor potencial de salarios de acuerdo con la valoración de cada uno de los puestos de traba-
demostrado por cada sujeto al frente de sus tareas. jo dentro de la empresa, determinando cuánto más debe ser pagado un traba-
De una parte, el trabajador de cualquier empresa y nivel profesional ha jo de mayor dificultad y responsabilidad que otro».
ido adquiriendo, cada vez más, un mayor nivel cultural y un mayor grado 3.° Porque, además, permite establecer sistemas racionales de incentivos y
de conciencia acerca de la importancia de su aportación física o intelectual de gratificaciones, apoyándonos en el valor e importancia de cada tarea, tanto
al proceso productivo y a la consolidación de su empresa. Y esta toma de en sentido horizontal (entre puestos de una misma sección o categoría perte-
conciencia se traduce, cívicamente, en reivindicaciones salariales y de siste- necientes a distintos departamentos o unidades organizativas), como en senti-
mas más racionales de promoción profesional, para lograr su plena realiza- do vertical o jerárquico (entre puestos de mayor complejidad funcional, exi-
ción personal y social, que pugnan por plasmarse a través de de las contra- gencia y nivel de responsabilidad).
taciones laborales y a través de la formulación de convenios colectivos 4.° y, finalmente, para incentivar el reciclaje personal con vistas a mejorar
pactados sobre el valor de las tareas desempeñadas, de acuerdo con el nivel el rendimiento individual al frente de su puesto de trabajo.
de complejidad funcional de estas, a fin de que se garantice la equidad re-
tributiva, de modo que a igualdad de tareas, se dé una igualdad de retribución B) En relación con la política de promoción profesional
salarial; y a diferencia de tareas, se establezca la correspondiente diferencia pro- 1.0 Porque permite a las empresas poder disponer de una calificación y
porcional de retribución. clasificación racionales de todos y cada uno de sus puestos de trabajo, realiza-
La empresa, por su parte, presionada por la demanda de un mayor nivel das siguiendo la técnica de valoración de tareas, que servirán de referencia
de cualificación del factor humano ante las continuas innovaciones tecnológi- escalar y objetiva a la dirección para llevar a cabo la promoción profesio-
cas, y consciente de la necesidad de reconducir el proceso productivo hacia nal interna del personal de la empresa y para determinar los criterios en
un sistema más participativo, socializado y corresponsable; a la vez que, cada los que se fundamentará su aplicación. Criterios que, por supuesto, deriva-
vez más comprometida por los pactos sociales, con los sindicatos y con los rán del meritaje adquirido mediante la progresiva cualificación y capacita-
distintos agentes económicos a la hora de formular los convenios colectivos, ción personales y mediante la mejora individual de sus niveles de rendi-
ha tratado de ir resolviendo el problema de la equidad retributiva, bien sea miento.
aumentando el número de categorías, que permitan una mayor correspondencia 2.° Porque ofrece al trabajador o empleado una información objetiva, pre-
entre el contenido de cada tarea y su nivel retributivo; bien sea introduciendo pri- cisa y completa acerca del valor e importancia de cada puesto, de su nivel de cali-
mas especiales, incentivos e indemnizaciones de diversa naturaleza, hasta con- ficación o de valoración dentro de la organización y del nivel de cualificación per-
vencerse de que todas estas soluciones se han ido revelando, a través del sonal exigida para acceder a cada uno de ellos, con vistas a orientar y estimular
tiempo, como excesivamente empíricas, poco prácticas y satisfactorias como sus aspiraciones de promoción profesional o de acceder a puestos de mayor
procedimiento de ordenación salarial y como generadoras de mucha confu- responsabilidad y cualificación: «Mediante esta información, dice Ortueta, al
sión interpretativa y de conflictividad laboral a la hora de negociar su implan- empleado le será muy fácil demostrar, en todo momento, si reúne las condi-
tación, exigiendo, por ello, un instrumento operativo más objetivo y racional ciones exigidas por el puesto al que aspira; o por qué no es considerado apto
que sirva de base univoca, clara y precisa para formular contratos, para con- para una determinada vacante».
certar convenios y, consecuentemente, para determinar los aumentos sala- 3.° Porque estimula el perfeccionamiento individua~ con el fin de poderse
riales. promocionar profesionalmente dentro de la empresa.
Actualmente, la valoración de tareas se impone en toda empresa produc- 4.° y, finalmente, porque la valoración de tareas permite a la Empresa
tiva y de servicios por las siguientes razones: poder determinar en qué puestos de trabajo le interesa intensificar la mecani-
zación o la automatización para economizar mano de obra, sea porque se tra-
A) En relación con la política salarial
ta de tareas meramente repetitivas, más fácilmente automatizables, sea por-
J." Porque sirve para establecer una política retributiva equitativa dentro que se trata de puestos de gran complejidad funcional donde la máquina
de las empresas, «haciendo más justas y proporcionales las retribuciones sala- sustituya al hombre con superior garantía de eficiencia, seguridad y ca-
riales, basándose en el valor relativo de cada tarea en relación con todas las lidad.
142 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 143

5.2. Concepto de valoración de tareas 2.° Ni se debe entender como técnica que sirve para medir o valorar los ni-
"eles de rendimiento que debe conseguir cada responsable al frente de sus rareas,
La valoración de tareas o del trabajo (Job-evaluation) constituye la fase ter- ni la capacidad o idoneidad del propio empleado responsable de cada puesto
minal que completa el largo proceso del análisis y especificación de tareas, de trabajo, ya que la valoración de tareas no presupone tener en cuenta di-
pudiéndose definir, según Fertonani y Actis Groso, como el proceso operativo chas consideraciones, sino fijar criterios que sirvan de referencia para valorar
que nos permite determinar y atribuir, tras la fase de análisis y especificación de el meritaje de cada empleado de cara a sus aspiraciones o necesidades de
cometidos, mediante la aplicación de los oportunos procedimientos e instrumen- promoción profesional.
tos metodológicos, el valor relativo (expresado en términos no monetarios o de 3.° Por tanto, '<110 debe constituir un secreto o un arma en manos de la Di-
puntuación) de cada tarea o puesto de trabajo en relación con todas las demás rección, dice Riccardi, a la espera de su oportunidad para aplicarla, sino que
existentes en la empresa, con el objetivo o compromiso final de fijar o establecer debe ser objeto de información general y de continuo debate entre todos los
una adecuada escala salarial dentro de una determinada estructura retributiva. empleados y operarios, porque afecta a todo el personal de la empresa, como
En idénticos términos se expresa Riccardo Riccardi al afirmar que la va- punto de partida para la formulación de convenios colectivos con los que es-
loración del trabajo consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas que nos tablecer las retribuciones salariales; a la vez que constituye un medio eficaz
permiten determinar la importancia de cada tarea o puesto de trabajo en relación para mejorar las relaciones entre el personal, a todos los niveles, para motivar
con todos las demás de la empresa, quedando reflejada dicha valoración, según el la confianza en la dirección y para implicar al trabajador o empleado en los
sistema y método que se aplique, bien sea en una simple ordenación o jerarquiza- objetivos de la empresa.
ción de los distintos puestos (en caso de empleo de métodos globales, no-cuantita- 4.° Ni se debe entender la valoración de tareas "como un cometido estático
que se aplica en un momento dado como ilusión de un dia», dice Riccardi, sino
tivos), bien sea en una puntuación concreta para cada puesto (si se emplean mé-
todos analiticos o cuantitativos).
que se trata de una tarea esencialmente vinculada a la dinámica de la empre-
sa, en constante revisión y reestructuración, «como indicador de la vitalidad y
Así pues, como teoría y praxis, la valoración de tareas consiste en determi-
espíritu renovador de la empresa.. y, según Ortueta, «como expresión de su
nar el valor relativo e importancia de cada una de las tareas o puestos de traba-
capacidad para adoptar un sistema que vaya introduciendo nuevas especifica-
jo de una determinada empresa u organizaeión respecto a todos los demás
ciones tan pronto como aparezcan nuevos puestos o tareas..:
puestos existentes en ellas, mediante la aplicación de métodos empíricos y sis-
temáticos (ya que no se pueden todavía calific~ de científicos) y basándose en l. Basándonos en las continuas reconversiones de los puestos de traba-
el presupuesto o suposición de que en todas las tareas y funciones de una orga- jo y de los cambios de objetivos que afectan permanentemente a la empresa.
nización, empresarial o de servicios existen características, exigencias o facto- 2. Basándose en la continua mejora de métodos qne demanda el siste-
res comunes a todas ellas, pero que se presentan en grado o intensidad varia- ma productivo.
ble, en cada una de esas tareas o puestos de trabajo, lo que pelmite establecer 3. Basándose en el ajuste continuo de las políticas salariales dentro del
niveles de valoración o de díferenciación gradual entre los distintos puestos de sistema económico actual, altamente fluctuante.
trabajo o funciones de toda empresa, bien sea ateniéndose a un solo factor rele- 4. Y, para conocer, en todo momento, «orgánica y humanamente la Em-
vante o más bien, ateniéndonos a un grupo significativo y relevante de factores, presa, poniendo de manifiesto las condiciones ambientales y funcionales en
tales como: requisitos profesionales grado de instrucción, de experiencia y ca- que se trabaja, los métodos defectuosos de producción, desvelando así los de-
pacidad mental y/o manual; nivel de responsabilidad, de esfuerzo físico y/o fectos de organizacíón de la Empresa".
mental; y condiciones de realización de cada trabajo según el peligro de acci- En todo caso, la valoración de tareas:
dentes y condiciones ambientales o del entorno laboral.
Como consecuencia de lo expuesto, la valoración de tareas: 1. Responderá a la necesidad de que el empleado o trabajador, como
factor fundamental de productividad, se sienta plenamente identificado, inte-
1.0 No se debe considerar como una ciencia matemática que sirve para es- grado y gratificado con su tarea, puesto que «el nivel profesional y salarial"
tablecer valores absolutos y monetarios para cada tarea, sino que, únicamente, otorgado a su puesto de trabajo satisface sus aspiraciones de promoción pro-
nos proporciona métodos y criterios, lo suficientemente fiables y válidos, fesional y sus exigencias retributivas.
para ordenar, graduar o jerarquizar los distintos puestos de la empresa. con el 2. Teniéndose presente que su ámbito de aplicación se extiende a cual-
fin de establecer escalas más objetivas y equitativas de retribución salarial. Es quier tipo de empresa, pudiéndose aplicar a cualquier tipo de trabajo o sector
decir, que no se debe entender como una técnica que tiene por finalidad pri- laboral, sea de índole técnica, productiva, comercial, financiera, administrati-
mordial atribuir valores monetarios a cada trabajo, antes bien como técnica va, de servicios, etc.
que sirve para fijar criterios ordenadores de puestos que servirán de guía y de 3. Y que dicha valoración no constituye un quehacer específicamente
referencia objetiva para fijar, después, las escalas retributivas. propio y exclusivo de un equipo asesor o técnico, sino de un «Comité de Va-
144 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 145

loración» en el que deberán estar representados los distintos sectores impli- 1.5. Y se procederá, a continuación, a la aprobación de dicho proyecto
cados en el proceso productivo de la empresa. por parte de la dirección.
2.° Etapa de elaboración del plan que implicará:
5.3. Elaboración y aplicación de un plan de valoración de tareas 2.1. La formulación y propuesta de los diversos objetivos que se han de
conseguir:
Obviamente, toda propuesta de aplicación de los métodos y técnicas de valo-
ración en una empresa requiere una adecuada planificación previa del proce- ¿Para establecer un nuevo sistema retributivo?
so que hay que seguir, formulándose de tal forma que sea posible valorar con ¿Para establecer un nuevo sistema de incentivos?
relativa seguridad cualquier puesto de trabajo y clasificarlo dentro del ámbito ¿Para reorganizar y ajustar las tarifas a las disposiciones legales?
de la empresa, y concretar el valor de cada puesto en relación con los restan- ¿Para introducir procesos de informatización y de automación?
tes de la organización, según una determinada estructura salarial o retributiva. ¿Para dotar al la empresa de una base objetiva para promocionar al
Y, si bien variará la estructuración de todo plan de valoración de tareas: personal?
1) en función de los objetivos que se intenten derivar de su aplicación (esta- - ¿Para establecer el meritaje del personal a promocionar?
blecer nuevos sistemas de bonificación e incentivos, reorganización del siste-
2.2. La determinación de la zona de aplicación del plan: 1) A qué gru-
ma retributivo, reconversión y automatización de puestos de trabajo, estima-
pos laborales va a afectar; 2) de qué departamentos, y 3) de qué niveles y ca-
ción del meritaje del personal, etc.); y 2) en función del método y de las
técnicas de valoración elegidos, su elaboración comprenderá, normalmente, tegorías.
las siguientes fases: 2.3. La elección del personal adecuado que, a través de la Comisión de
Valoración, va a intervenir en el proceso de valoración, en calidad de elabora-
CUADRO 1 dores del programa, de asesores, de ejecutores o de supervisores del mismo.
2.4. La constitución de la Comisión de Valoración, cuyas funciones son:
ELABORACION y APLlCACION DE UN PLAN
DE VALORACION DE TAREAS 1. Elegir el método y técnicas con las que efectuar la valoración.
2. Determinar los factores y grados de ponderación que se utilizarán
1. Etapa previa de estudio de necesidades y de la viabilidad de aplicación del plan. para llevar a cabo la valoración de tareas.
2. Etapa de elaboración del plan: 3. Establecer el modo de efectuar cada miembro la valoración y control
2.1. Formulación de objetivos. del proceso.
2.2. Determinación de la zona de aplicación. 4. Confeccionar el manual (sólo en caso de que se vaya a utilizar el méto-
2.3. Elección del personal que ha de constituir la Comisión de Valoración do de puntuación por factores) y redactar los modelos de las hojas de aná-
y de Especialistas. lisis.
2.4. Funciones de la Comisión de Valoración. 5. y temporalizar todo el proceso de valoración y de control.
3. Etapa de información al personal. 3.° Etapa de información al personal:
4. Etapa de aplicación, seguimiento y supervisión.
5. Fase de aplicación de las valoraciones a la reestructuración de salarios. 3.1. De forma amplia, precisa y clara en cuanto a los objetivos que se
pretenden alcanzar.
3.2. De las consecuencias que se derivan de la aplicación del plan.
1.° Etapa previa de estudio y consideración acerca de la necesidad y viabili- 3.3. y de los puestos a los que va a afectar dicha valoración.
dad de aplicación de un plan de valoración, en que:
4.° Fase de aplicación, de seguimiento y supervisión o control del proceso,
1.1. Se llevará a cabo un estudio/análisis de las necesidades que presen-
que supondrá:
ta la empresa en los distintos sectores laborales.
1.2. Se realizará un debate en torno a la necesidad, conveniencia y via- 4.1. Efectuar la previa identificación, codificación, inventariado, análi-
bilidad o posibilidad de elaborar un plan de valoración de tareas. sis y descripción de los puestos de trabajo, en caso de que la empresa no
1.3. Se determinará o precisará el ámbito de aplicación del plan; es de- cuente con tal protocolo.
cir, a qué sectores debería afectar la aplicación de dicho plan. 4.2. Formular las correspondientes especificaciones por puesto.
1.4. Se calcularán los costos aproximados de aplicación del plan, y del 4.3. Proceder al proceso de valoración de tareas según el proyecto o
aumento que supondrá en las nóminas de los puestos afectados. plan establecido.
146 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 147

4.4. Llevar a cabo, simultáneamente, el seguimiento, supervisión y con- 2. Las dificultades que presenta en sí la valoración de tareas por su
trol del proceso. complejidad y problemas que descubre.
4.S. Controlar las valoraciones obtenidas. 3. La falta de pericia o de competencia para su aplicación. Ya la consti-
4.6. Elaborar las conclusiones obtenidas. tución de la Comisión de Valoración presenta complejos problemas.
4.7. Y proceder a la clasificación de los puestos de trabajo valorados. 4. Con gran frecuencia, los resultados poco convincentes a los que se
S.O Y etapa de aplicación de las valoraciones a la reesTructuración de sala- llega.
rios, lo que supondrá: S. Los excesivos costos que requiere su elaboración y aplicación.
6. El que no todos los puestos de trabajo sean fáciles de calificar.
S.l. El estudio de la situación retributiva interna.
7. El mantenimiento del orden y secuencia en la producción ya que se
S.2. El estudio de la situación retributiva externa.
produce una interpolación de tareas, ajenas y distintas a las del horario nor-
S.3. La elaboración de la nueva estructura retributiva.
mal, con las consiguientes pérdidas de tiempo y de rendimiento.
s.4. y la implantación de la nueva estructura retributiva.
S. El que no se disponga, por parte de la empresa, de una adecuada y
Presentamos un modelo simplificado de temporalización de cada una de precisa clasificación de los puestos de trabajo que se han de valorar.
las fases establecidas, dentro de un plan de valoración: 9. Las muchas y frecuentes reclamaciones a que da lugar, tanto por par-
te de los propios trabajadores como de los sindicatos.
TABLA 1 10. Y, de forma especial, las dificultades relativas a la reforma de la es-
tructura interna de salarios.
~. MESES Octubre
SEMANAS . 1 2 3
PROCESO~ OlAS 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23

1. Planificación
5.3.2. Una exigencia previa: la adecuada selección, definición y descripción
de los factores de ponderación
2. Información
al personal --- Obviamente, el éxito de todo plan de valoración de tareas depende, en pri-
3. Análisis de los puestos mer lugar, de la adecuada selección de los factores de ponderación, como
4. Redacción del manual elementos determinantes de la naturaleza de las tareas que se van a valorar; y,
en segundo lugar, de su exacta descripción y enunciación, a fin de que pue-
5. Selección y pondera- dan ser fácilmente identificados por los componentes del Comité de Valora-
ción de factores ción.
6. Valoración de puestos -- En consecuencia, deberán ser enunciados:
7. Análisis de los resulta- 1.° De una forma suficientemente exhaustiva y discriminadora, de tal mo-
dos -
do «que todos los factores que se hayan elegido representen, cualitativa y
8. Estructuración de sala- cuantitativamente, los requisitos esenciales comunes a todas las tareas que se
rios están evaluando, con el fin de establecer una gradación o jerarquización entre
todos ellos, en función del grado de intensidad con que se presentan dichos
factores en cada uno de los puestos valorados», dice Fertonani.
2.° De forma suficientemente objetiva a fin de que se puedan observar,
5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan de valoración
cotejar, contrastar y evaluar las diversas tareas según el grado de presencia de
de tareas en la empresa cada uno de estos factores en cada una de ellas.
Las dificultades que, normalmente, suelen presentarse cuando se propone 3.° De forma clara y precisa, en cuanto se refiere a su descripción y a la
aplicar un plan de valoración en la empresa, aunque pueden ser muy distintas formulación de las especificaciones; es decir, que no estén formulados de for-
y diversas. son las siguientes: maambigua.
4.° De forma suficientemente sencilla, con el fin de conseguir una fácil
1. La incomprensión y resistencia, por parte. no sólo de los empleados, identificación, interpretación, ponderación y valoración de cada uno de di-
sino de los propios directivos, lo que conduce a una falta de colaboración. chos factores.
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 149
148

5.4. El Comité de Valoración: estructura y funciones 4. Coordinar las posibles discrepancias de criterio que se produzcan
entre sus componentes acerca del procedimiento, de las tareas que se realizan
Constituye el órgano responsable de efectuar la valoración de tareas o de los en cada puesto y de la ordenación y puntuación que se debe otorgar por
puesto.
puestos de trabajo de la Empresa en cuestión.
5. Aprobar las descripciones de los puestos que se van a valorar.
6. Llevar a cabo la clasificación y ordenación de puestos.
7. Atender, considerar y resolver las distintas reclamaciones que se pre-
5.4.1. Composición del Comité de Valoración senten por parte del personal, una vez finalizado el proceso de valoración,
manteniéndose imparciales y objetivos a lo largo del proceso.
Este comité estará compuesto:
1. Por un director o presidente, que deberá recaer en la persona más re-
presentativa dentro de la organización o sector donde están enclavados los 5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoración de tareas
puestos que se han de valorar.
2. Por unos asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplica- - Durante la valoración de las tareas les corresponderá a los mandos
ción del plan de valoración, eligiendo los métodos y técnicas más adecuados, medios:
prescribiendo el modo de aplicarlas y colaborando en la formulación de las
1.0 En relación con el personal subordinado:
correspondientes conclusiones derivadas del proceso.
3. Por los miembros del comité, que serán de dos tipos: a) Informarles acerca de lo que se pretende con esta valoración de
puestos.
a) Los miembros permanentes, que participarán a lo largo de todo el
b) Orientarles y ayudarles en la formulación de reclamaciones y en la
proceso de valoración, con el fin de garantizar la uniformidad y continuidad
cumplimentación de la información que les sea solicitada.
de los criterios que hay que aplicar en el estudio y valoración de puestos. Por
c) Actuar de enlace entre los analistas y sus operarios, a fin de reducir
lo que, serán designados como «miembros permanentes» del comité cada uno
al máximo las tensiones y prejuicios que pudieran surgir.
de los jefes de las unidades donde estén encuadradas las tareas que se van a
d) Controlar las descripciones y especificaciones que se elaboren de ca-
valorar, como perfectos conocedores de la estructura y funcionalidad de cada
da puesto que esté bajo su dependencia, a fin de que se puedan establecer los
puesto de trabajo, además del jefe de personal y de organización.
factores adecuados de ponderación o de valoración.
b) Y los miembros accidentales, que, únicamente, intervendrán mientras
e) E informarles acerca de la marcha de los trabajos de valoración, es-
se estudien puestos dependientes directamente de ellos, con lo se consigue
pecialmente acerca de los que corresponden a su unidad o puesto.
ampliar el sector de personas comprometidas en dicha tarea.
Serán designados «miembros accidentales» los jefes de sección, de equi- 2. Yen relación con elpropio comité:
po, de brigada, los capataces y los encargados. a) Informar del contenido exacto correspondiente a cada puesto, a fin
Tanto los miembros permanentes, como los accidentales, asumirán los
de que las descripciones y especificaciones sean lo más precisas y exactas.
mismos derechos mientras tanto formen parte del comité.
b) Y representar a su personal frente al comité, haciéndole llegar sus
_ y el secretario, encargado de redactar y archivar las diversas actas de
propuestas, sus puntos de vista y sus discrepancias en lo que concierne a sus
cada sesión y de facilitar cuantos impresos se utilicen durante la aplicación de
tareas y derechos.
dichas técnicas de valoración.

5.5. Métodos y técnicas de valoración de tareas


5.4.2. Cometidos esenciales del Comité de Valoración
Los principales métodos que se aplican actualmente en la valoración de ta-
1. Elaborar el plan de valoración de tareas, determinando los puestos a
reas o de los puestos de trabajo, se agrupan en estos dos sistemas, según cons-
los que debe aplicarse y su temporalización. tan en el cuadro que aparece en la página siguiente.
2. Programar el estudio de los puestos que se han de valorar.
3. Preparar, recoger y facilitar la información pertinente a todo el per- 1. El grupo de los métodos globales, cualitativos, no-analíticos y no-cuanti-
sonal antes de iniciarse el proceso, durante su realización y al final, cuando se tativos, que, valorarse sus resultados, dan lugar al establecimiento de una sim-
hayan elaborado las conclusiones. ple ordenación de puestos.
150 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 151

2. Y el grupo de los métodos analíticos y cuantitativos, que dan como re- Finalmente, se denominan "métodos cualitativos o no-cuantitativos» por-
sultado de su aplicación una valoración de los puestos por puntos (véase cua- que no se otorgan valores o puntuaciones a cada puesto, sino que, según diji-
dro 2). mos más arriba, se limitan a ordenar toda la serie de puestos de la empresa,
según la importancia del juicio valorativo global ásignado a cada puesto, pero
sin expresar cuantitativamente las diferencias existentes entre cada uno de
5.5.1. El grupo de los métodos globales, cualitativos, no-analíticos ellos.
y no-cuantitativos Este sistema de valoración global o grupo de los métodos globales com-
prende, básicamente:
Constituyen procedimientos de valoración que se limitan a ordenar o clasifi-
car los distintos puestos de trabajo de la empresa en función de su grado de A) El método de ordenación o de jerarquización (<<Ranking system» o
complejidad, importancia y dificultad, pero sin «cuantificar diferencias numé- "Méthode du c1assement hierarchique»), que consiste en clasificar y ordenar
ricas» entre cada uno de ellos, de modo que las series de trabajos, ordenados cada uno de los puestos de trabajo de la empresa según su grado de compleji-
jerárquicamente, constituyen «escalas ordinales, pero no de intervalos». dad, dificultad e importancia, procediendo desde los de más baja cualifica-
ción a los de mayor o viceversa, tras compararlos entre sí de acuerdo con el
juicio sintético o global elaborado de cada uno, es el método más sencillo de
CUADRO 2
aplicar, pero, también, el más impreciso.
METODOS y TECNlCAS DE UNA VALORACION DE TAREAS B) Yel método de clasificación o de grados o de encasi/lamiento (<<Job
classification system» o "Méthode de c1assification par catégories»), que con-
l. Métodos globales-sintéticos, no analíticos y no-cuantitativos.
siste en comparar cada uno de los puestos que se valoran con los distintos
1.1. Método de ordenación o de jerarquización: grados de una escala ya preparada, dando por resultado la ordenación y clasi-
1.1.1. Técnica de jerarquización única. ficación de puestos por categorías, según el grado de la escala que se les ha
1.1.2. Técnica de comparación binaria. adjudicado.
1.1.3. Técnica del quintilado. Lo esencial y fundamental del método de clasificación consiste en la utili-
1.1.4. Técnica del «factor comparison system». zación de «un esquema externo de referencia», es decir, de una escala deter-
1.2. Método de clasificación por grados: minada de grados o de categorías (variable en número según el tipo de tareas
1.2.1. Tipos y clases de escalas. o de trabajo), con las que se compara cada uno de los puestos valorados, dan-
1.2.2. Amplitud de los grados. do por resultado el encasillamiento de cada puesto en uno de los grados o ca-
1.2.3. Elaboración de la escala de grados. tegorías de la escala.
Normalmente, se utilizan los siguientes factores «como criterios de defini-
2. Métodos analíticos y cuantitativos: ción y descripción de cada uno de los grados o categorías de la escala»:
2.1. Método de comparación por factores.
2.2. Método de puntuación por factor. a) El tipo y complejidad del trabajo.
b) El tipo y grado de formación exigidos para ejecutarlos.
c) La experiencia necesaria para desempeñar dichas tareas.
Se llaman, asimismo, «métodos globales o no-analíticos», porque no exigen d) La supervisión ejercida o recibida.
una valoración independiente, o por separado, de cada uno de los factores o ca- e) El tipo y grado de responsabilidad exigida.
racterísticas esenciales de cada tarea, sino que la determinación del valor relati- f) y el nivel de esfuerzo físico y mental.
vo de cada puesto, a fin de poderlo ordenar o jerarquizar dentro de la serie de
todos los trabajos de la empresa, se lleva a cabo mediante un juicio sintético o 5.5.2. El grupo de los métodos analíticos o cuantitativos
considerando globalmente todas sus características y grado de importancia.
No obstante, en la práctica, para formular este juicio sintético o global, se Por su parte, constituyen sistemas de valoración que atribuyen puntuaciones
recurre a la consideración de unos factores o características básicas y comu- a cada uno de los puestos de trabajo mediante la valoración previa de cada
nes a todos los puestos que hay que ordenar, tales como: los requisitos profe- una de sus características y requisitos esenciales -los factores- que compo-
sionales de instrucción, experiencia y capacidad; los grados de dificultad, de nen cada tarea. «Conducen a la atribución de valores a los puestos de trabajo
esfuerzo y de complejidad de cada tarea; el grado de responsabilidad que im- y a su consecuente ordenación a través de la valoración relativa de cada uno
plica y las condiciones ambientales del puestos. de los factores o características esenciales y comunes que los constituyen.»
152 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 153

Se llaman, por ello, «métodos analíticos» porque exigen la previa descom- CUADRO 3
posición del trabajo en especificaciones (a través del análisis de tareas) y su
configuración en factores, a fin de poder determinar con qué grado de inten- METODOS COMO ACTUA RESULTADO
sidad se da cada uno de ellos (intensidad que se traduce en puntos) y poder
otorgarle a cada puesto una valoración total. Ordenación Se comparan los trabajos unos Los trabajos se ordenan según
y su denominación de «métodos cuantitativos» deriva del hecho de que con otros. la mayor o menor importancia
atribuyen a cada puesto de trabajo una puntuación total basándose en la concedida.
suma de puntos otorgados por cada uno de los factores ponderados, según el
grado de intensidad conque se presentan en cada uno de los puestos. Clasificación Cada uno de los trabajos se Los trabajos resultan ordena-
Este sistema de valoración o grupo de métodos analítico comprende, bá- compara con los distintos grao dos según el grado que se les
sicamente: dos de una escala ya preparada. haya adjudicado.

1. El método de puntuación por factor (<<Point system» o «Systeme par


points») que consiste en valorar los puestos de trabajo puntuando los distin- Puntuación El trabajo se examina ponde- Cada factor, y según la impor-
tos factores del puesto según la importancia o intensidad que tengan dentro por factor rando las distintas partes del tancia en él de cada trabajo,
de la «escala de grados y puntos» de cada factor, previamente elaborada en mismo -factores- según la tiene asignado un valor. La
forma de «manual de valoración», de modo que la suma de los valores de ca- importancia, más o menos suma de los valores de cada
da uno de los factores indica el valor total de cada puesto de trabajo, y deter- grande, que tenga dentro de la uno de los factores indica el
escala de cada factor. valor de cada trabajo. Los tra-
mina el orden obtenido según la puntuación total alcanzada.
2. Yel método de comparación por factores (<<Factor comparison system» bajos se ordenan según los va-
lores obtenidos.
o «Key job system» o «Systeme de comparaison par facteurs») que consiste en
valorar o clasificar los puestos de trabajo de la Empresa comparándolos, fac- Comparación Cada trabajo se compara con El valor de cada trabajo se ob-
tor por factor, con cada uno de los factores de un cierto número de «trabajos por factores los restantes trabajos que figu- tiene sumando Jos valores par-
o tareas-clave», cuantificados o graduados, según su naturaleza e importancia ran valorados dentro de cada ciales adjudicados dentro de la
dentro de cada trabajo-clave en cuestión, de modo que el valor final de cada factor. escala de cada factor.
puesto de trabajo se obtendrá sumando las puntuaciones parciales que se han
adjudicado a cada factor dentro de la escala de cada factor correspondiente a
los trabajos-clave.
Hay que tener muy presente que, en lugar de formular o adjudicar puntos duación y puntuación, habrán de estar expresados de forma objetiva, clara,
por factor, se indican los porcentajes retributivos atribuidos a cada factor so- concreta y precisa, a fin de poderlos evaluar en cada uno de los trabajos o ta-
bre el total de la retribución global de la tarea-clave. reas de la empresa sometidos a valoración.
Y, según la definición formulada del método, hay que tener presente que 2. Y, en segundo lugar, siempre se deberá partir del análisis o estudio
cada trabajo-clave puede ocupar diferentes posiciones en la escala de gradua- del contenido de cada puesto de trabajo, más o menos profundo, según el sis-
ción para cada uno de los factores en los que ha sido descompuesto, según la tema o método de valoración que se vaya a emplear, de cuyo estudio se deri-
intensidad o grado de importancia con que se dé cada uno de estos factores van descripciones y especificaciones de cada puesto, de modo que en los
en cada tarea-clave. «métodos globales o no-analíticos», se exigirá un conocimiento menos inten-
- Presentamos, a continuación. un cuadro comparativo de los métodos so de la estructura, funcionamiento y exigencias de las tareas que en los «mé-
de valoración descritos. tomado de R. Riccardi: todos analítico-cuantitativos» en los que el puesto de trabajo habrá de obser-
varse desde tantos puntos de vista como factores o criterios se vayan a
utilizar.
l. Los principios comunes a todos los sistemas y métodos de valoración son
los siguientes: 11. Las ventajas e inconvenientes que presenta cada uno de los sistemas y
1. En primer lugar, establecer y definir de antemano los criterios bási- métodos de valoración son las siguientes
cos en los que se fundamentará la clasificación de los diversos puestos de una 1. Por su parte, los métodos globales, no-cuantitativos y no-analíticos
empresa, de modo que, tanto los criterios o indicadores de ordenación de ta- (el de ordenación o jerarquización y el de clasificación o graduación) presen-
reas, como los factores en los que se descompongan los trabajos, para su gra- tan las siguientes ventajas.
154 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACION DE TAREAS 155

a) Sencillez de concepción y de creación. c) Además, presentan el atractivo de que son fáciles de explicar al per-
b) Fácil aplicación. sonal y de ser comprendidos por él (especialmente, el método de puntua-
c) Poco coste en su desarrollo. ción).
d) Sirven como contraste de las valoraciones obtenidas mediante los d) Ambos métodos son especialmente válidos y adecuados para efec-
métodos cuantitativos y analíticos. tuar valoraciones en grandes organizaciones o empresas, por lo que su aplica-
e) En el caso particular del método de graduación, los puestos de traba- ción está, específicamente, indicada para empresas u organizaciones con más
jo se pueden cotejar fácilmente con cada uno de los grados de la escala pre- de 200 trabajadores.
parada, según J. L. Otis y R. Leukart. Es decir, que se da una gran flexibilidad e) Por su parte, el método de comparación por factores, según Fertona-
y facilidad de adaptación de cada puesto de trabajo a uno u otro grado de la ni, ofrece una doble ventaja: 1) de una parte, establece una estrecha y directa
escala, según sus características peculiares, añade R. Riccardi. relación entre los valores asignados a cada uno de los puestos y sus retribu-
f) y son, especialmente, recomendables cuando se trate de empresas de ciones, por lo que ya no se precisa realizar ningún tipo de operación poste-
pequeñas dimensiones: entre 30 y 50 puestos, o menos, en el caso del méto- rior para convertir las puntuaciones obtenidas en valores retributivos o mo-
do de ordenación; y entre 150 y 200 puestos, en caso de aplicarse el método netarios; y 2) de otra parte, ofrecen la gran ventaja de que las tareas-clave se
de graduación. seleccionan de entre aquellas tareas de la empresa u organización cuya remu-
neración se considera justa y equitativa por todo el personal afectado. Ade-
- Y, a su vez, presentan los siguientes inconvenientes.
más, según Riccardi, presenta la ventaja de que las escalas obtenidas pueden
a) Que influyen en sus resultados factores psicológicos o subjetivos, por aplícarse a grupos laborales similares en tarifas y tareas.
lo que adolecen de objetividad, ya que se suele caer en la tentación de valorar
- y presentan los siguientes inconvenientes:
los puestos de trabajo por la cualificación de las personas que los desempe-
ñan o por la importancia y nivel socioeconómico-profesional tradicionalmen- a) Que su aplicación es muy costosa en tiempo.
te otorgados a cada puesto. E influyen factores económicos, porque se tiende b) Implica grandes inversiones o costes económicos: supone mucho
a relacionar automáticamente el valor de cada puesto con los sueldos o sala- gasto.
rios de sus titulares. c) Por lo que respecta al sistema de puntuación, la ponderación de sus
b) Resulta problemático poder disponer de valoradores que conozcan factores y asignación de grados es muy subjetiva y carece de lógica.
todos los puestos de la empresa con la misma precisión, detalle y objetividad, d) En tanto que, en lo que respecta al de comparación por factores, no
por lo que, fácilmente, se producen distorsiones en la clasificación u ordena- siempre se consigue encontrar en una Empresa trabajos-clave que represen-
ción. Pueden surgir, con gran facilidad, dificultades entre los miembros del ten los diversos niveles jerárquicos y las diferentes categorías contractuales a
Comité de Valoración para informar acerca del contenido de cada puesto y las que corresponda una retribución considerada justa, dice Fertonani. Y, de
contribuir a una valoración global. otra parte, la no fácil aceptación de una tarifa o salario para cada trabajo, por
c) La escala que resulta de la ordenación de los diversos puestos de la parte de la dirección y del personal, dificulta su desarrollo y aplicación, aña-
organización no expresa Hdistancias o intervalos cuantitativos» entre cada uno de Riccardi.
de ellos, según señalábamos más arriba, ni Hel valor absoluto» de cada puesto,
es decir, ni Hel valor de cada uno de los niveles».
d) Por su parte, el método de graduación o de clasificación presenta la
dificultad de confeccionar y describir adecuadamente la escala de grados; y la
dificultad de encuadrar después los distintos puestos dentro de la escala de
grados o de niveles: HA veces, dice Riccardí, resulta difícil situar un puesto en
un nivelo en otro por poseer características renejadas en dos grados conse-
cutivos».
2. Mientras que los métodos analíticos y cuantitativos (el de puntuación
por factores y el de comparación de factores) presentan las siguientes ventajas:
a) Ofrecen puntuaciones o valoraciones concretas para cada uno de los
puestos.
b) Por lo que las diferencias de valor entre los distintos puestos de tra-
bajo son fáciles de establecer, expresar y concretar numéricamente.
6

Cómo llevar a cabo


la valoración de tareas
por medio de: los métodos
de ordenación,
de clasificación o de grados y
de comparación por factores
6.1. El método de ordenación o de jerarquización
Recordemos que este «método de ordenación o de jerarquización (ranking
system)>> consiste en ordenar y clasificar cada uno de los puestos de trabajo,
que son objeto de valoración, según su grado de dificultad, complejidad e im-
portancia, procediendo desde los puestos de más baja cualificación a los de
mayor, o viceversa, tras compararlos entre sí y valorarlos mediante un juicio
síntético o global elaborado siguiendo una previa consideración conjunta:
a) Del grado de dificultad y de esfuerzo de la tarea.
b) Del grado de responsabilidad exigida.
c) Del grado de supervisión ejercida o recibida.
d) Del nivel de exigencia de formación y de experiencia.
e) Del nivel de importancia del puesto.
f) y de las condiciones en que se realiza el trabajo.
Para facilitar las operaciones de comparación, con el fin de llevar a cabo
la correspondiente ordenación o jerarquización de puestos, se facilitará a ca-
da uno de los miembros del Comité de Valoración un juego de cartulinas en

157
158 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 159

las que se consigne, además del título de cada puesto, el departamento a que n(n - 1) _ 20(20 - 1) = 380 = 190 comparaciones
pertenece, una breve descripción del puesto y la intensidad de cada uno de 2---- 2 2
los anteriores factores (indicados más arriba) que cada trabajo exige. Con
todo ello, ha de formular su juicio ponderativo global del puesto en que se Las técnicas de ordenación que se pueden utilizar en este primer caso son
basará para llevar a cabo su propia ordenación de todos los puestos estudia­ las siguientes:
dos (realizada de mayor a menor cualificación, o viceversa), en una lista úni­
ca, que, posteriormente, se confrontará o comparará con la practicada por ca­
da uno de los restantes miembros del Comité, de modo que cada miembro 6.1.1. La técnica de jerarquización única
del Comité procederá a ordenar las cartulinas, desde las correspondientes a
las tareas más importantes a las de menor complejidad; o viceversa. Y esta or­ Según lo indicado anteriormente, cada miembro procederá a formular su
denación deberá confrontarse, posteriormente, con cada una de las realizadas propia ordenación de cada uno de los puestos que sc han de valorar.
por todos y cada uno de los miembros del comité, a fin de llegar a una única y y la ordenación o jerarquización, única y definitiva (el ranking) de todos
definitiva jerarquización de puestos. los puestos de trabajo estudiados, resultará de la promediación de los distintos
Ahora bien, en la práctica, se nos pueden presentar dos situaciones distintas: valores ordinales otorgados, por cada miembro, a cada uno de los puestos, sir­
1. Que el número de puestos de trabajo que haya que ordenar sea infe­ viéndose de un cuadro de doble entrada, según se ilustra a continuación:
rior a 30.
n. Que el nÚmero de puestos sea superior a 30 (entre 30 y 50).
TABLA 2
1. En el primer caso, cuando el número de puestos de trabajo a ordenar sea ~.

inferior a 30. procederemos según se reseñó anteriormente: Puestos SrA. Sr.B Sr.C Sr.D Sr. E Total Promedio Rango
l." Cada miembro del comité formulará su propia ordenación, según la 1 1 2 1 3 2 9 1.8 ],0
técnica de Oris o del quintilado:
11 2 4 3 5 4 18 3,6 4°
1. Comenzará por agrupar en dos montones los "trabajos mejores» y
111 3 1 5 1 1 11 2,2 2.°
"los peores»
2. A continuación, subdivide el primer montón de tarjetas entre "los IV 4 3 2 2 5 16 3,2 3.°
mejores de los mejores» y <dos peores de los mejores»; haciendo 19 propio V 5 6 6 4 3 24 4,8 5.°
con el segundo montón, distinguiendo entre "Jos mejores de los peores» y los
VI 6 5 4 6 8 29 5,8 6.°
«pcores de los peores».
3. Finalmente, se separan de "los peores de los peores de los mejores» y VII 7 8 9 10 6 40 8 8.°
de «los mejores de los mejores de los peores» el conjunto de tarjetas que des­ 7 37 7,4 7.°
VIII 8 7 7 8
criban "puestos intermedios».
4. Tan sólo falta atribuir el orden correspondiente a cada subgrupo, for­ IX 9 10 11 7 11 48 9,6 9.°
I
mando cinco grupos de puestos de trabajo. X 10 11 8 9 12 50 10 10."
XI 11 12 12 11 10 56 11,2 12°
2.° A continuación, se confrontarán y armonizarán las valoraciones o
jerarquizaciones efectuadas por cada miembro con cada una de las realizadas XII 12 9 10 12 9 52 10,4 11."
~
por los restantes miembros.
3." y resultará una ordenación o jerarquización única de todos los
puestos valorados.
Se justifica que sólo pueda utilizarse este procedimiento en el caso de que Para calcular el coeficiente de concordancia W, o «grado de acuerdo .. en­
sea reducido el número de puestos que se hayan de ordenar (menos de 20), tre los distintos miembros del comité, se deberá aplicar la fórmula de «corre­
porque el número de comparaciones que se han de efectuar resulta muy eleva­ lación por rangos W de Kendalh>, que se consigna a continuación:
do, y el procedimiento, poco operativo y complejo, no está exento de errores. 2
Por ejemplo. en el caso de 20 puestos. el número de comparaciones será W=-- 121. D
igual a: m' . (N)(N2 - 1)
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 161
160 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Oonde: Y para obtener la ordenación única y definitiva de todos los puestos valo­
rados separadamente por cada miembro del Comité, se aplicará la primera
- O = la diferencia entre la media del total (en nuestro ejemplo, el total «técnica de ordenación o de jerarquización única".
del rango es 390 y la media 32,S), y cada una de las puntuaciones del rango a
la media (por ejemplo, para el primer puesto, será 32,S - 9 = 23,S; para el se­
gundo, 32,S - 18 = 14,S, etc.). 6.1.3. La técnica del quintilado
0 2 = la suma de los cuadrados de todas las diferencias. Consiste en confeccionar una especie de «escala de valoración por quintiles»,
- m = número de miembros del jurado (en nuestro caso, son S). usando, para ello, algunos puestos como términos de referencia:
- N = número de puestos valorados (en nuestro ejemplo, son 12). Se seleccionan y escogen de entre el total de puestos que hay que orde­
Por tanto: nar, el que los miembros del comité estimen de mayor valor o cualificación;
(12)(3137) 37644 y, asimismo, el de menor valoración, obteniéndose dos puntuaciones-quinti­
W= --=088 les extremas, Ql y QS. Seguidamente, se identifica y se inserta en el centro de
(2S)(12)(143) 42900 ' la escala aquel puesto que, «a grosso modo», parece estar equidistante de los
dos anteriores (Q3). A continuación, se identifica el puesto que debe ocupar
En nuestro ejemplo, el coeficiente obtenido, igual a 0,88, ofrece un ópti­
el centro de las dos mitades (el segundo, Q2, y el cuarto quintil, Q4), obte­
mo coeficiente de concordancia o de acuerdo entre los cinco jueces.
niéndose así una escala de valoración de cinco grados, a partir de la cual se
encasillan, en cada uno de los quíntiles, los restantes puestos de trabajo, «au­
6.1.2. La técnica de comparaciones binarias o por parejas mentando así el número de grados de la escala y el relativo poder de diferen­
ciación», según Fertonani.
Esta técnica de comparación por parejas (pareid comparison method) consis­ Esta escala por quintiles podría ser susceptible Jc: transformarse en otra
te en comparar cada trabajo o puesto con todos los demás, uno tras otro, de de deciles, operando de la misma forma.
modo que, para cada confrontación, el val orador deberá determinar cuál de
los dos puestos es superior, consignándolo con el signo «más" (+), o con una
X; en tanto que, si es considerado inferior, se consignará con el signo «me­ 6.1.4. La técnica «pair factor comparison system»
nos" (-). El número de veces que un puesto es preferido a los demás determi­ Adoptada por una empresa americana, se aplica cuando surgen dudas acerca
na el rango que ocupará entre todos ellos. de la prioridad que se ha de otorgar a dos puestos que, a primera vista, apare­
Para ello, cada valorador dispondrá de un cuadro de doble entrada, de cen como muy similares o idénticos en importancia y cualificación.
modo que en la primera columna de la izquierda y en la abscisa superior se En tal caso, se toman como referencia común de valoración siete facto­
consignarán los distintos puestos de trabajo que se han de comparar; en tanto res, a cada uno de los cuales se le adjudicará una determinada puntuación, a
que, en la penúltima columna, se indicará el total de preferencias atribuidas a repartir entre los dos puestos en litigio, de forma que entre todas esas puntua­
cada puesto. Y, en la última columna, se consignará el ranking de todos los ciones sumen 100 puntos, procediéndose del siguiente modo:
puestos ya ordenados, de menor número de preferencias a mayor.
TABLA 4
TABLA 3
FACTORES Trabajo A Trabajo B Total
Puestos I 11 111 IV V VI Preferencias Rango
- - - - Instrucción y experiencia .............. 12 8 20
I + 1 5.°
Responsabilidad con los demás ...... 11 I
9 20
II + + + t- + 5 l° 10 20
Responsabilidad operativa ........... 10 I

III + - - + + Capacidad creativa .............. 7 3 10


3 3.°
... 6 4 10
Capacidad programadora ......
IV + - + + + 4 2.° 10
Iniciativa y decisión .................... 7 3
5 5 10
V - - - - - O 6.° Informes ....................................
58 42 100
VI + - - - + 2 4°
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 163
162 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Yl
CUADRO 5
Aquí, en este ejemplo, las puntuaciones parciales otorgan prioridad al
puesto A sobre el B.
Orden Dept"Adm.X Dept" Como Dept" Pro~ f--­Dept" Pers. Q
n. En el segundo caso, cuando el número de puestos de trabajo que se han PuestoAz Puesto Aq
de valorar sea superior a 30, se procederá como sigue: I PuestoAx Puesto Ay

1.0 Previamente, se procederá a ordenar por separado todos los puestos 2 Puesto Bx Puesto By Puesto Bz Puesto Bq
de cada departamento o unidad organizativa, utilizando cualquiera de las téc­ PuestoCz Puesto Cq
3 Puesto Cx Puesto Cy
nicas anteriormente descritas. Puesto Dz
2.° A continuación, se dispone de una tabla de doble entrada, de modo
que en la primera columna de la izquierda u ordenada se consignen las dife­ 4 Puesto Dx Puesto Dy

rentes unidades organizativas o departamentos; en tanto que, sobre la abscisa, Puesto Ex

se irá consignando cada uno de los puestos correspondientes a cada unidad o


5 Puesto Ey Puesto Ez Puesto Dq
departamento, debidamente ordenados, según se ilustra a continuación:

CUADRO 4 6.2. El método de clasificación por grados


El método de clasificación por grados Uob c1assification system), cuyo primer
UNIDAD PUESTOS DE TRABAJO ORDENADOS POR UNIDAD ensayo se llevó a cabo por el Instituto Carnegie (EE.UU.) en 1922, consiste
en asignar a cada puesto de trabajo de la empresa en cuestión uno de los gra­
Departamento Jefe Jefes dos correspondientes a la «escala de grados», previamente establecida, que
Cajero Contable Mecanógrafa
Administrativo DepartO Negociado sirve como «esquema o unidad externas de referencia valorativa», tratándose,
por tanto, de encasillar cada uno de los puestos de trabajo de la empresa den­
Departamento Jefe Jefes Vendedores Estenógrafas Oficina tro de uno de los grados de la escala, dando por resultado final la formación
Comercial Dept O
Venta
de tantas clases o categorías de puestos como grados tiene la escala, de donde
Departamento Jefe Jefes Encargados Especialistas le viene el nombre de «método de clasificación por categorías».
Peones Este método es el que normalmente suele utilizar la Administración para
de Producción Dept O
Sección de puestos de puesto
establecer «las categorías laborales sindicales» dentro de las empresas, al ob­
Departamento Jefe Jefes jeto de concertar los contratos o convenios colectivos, empleando un número
Oficiales Auxiliares
de Personal DeptO Negociado reducido de grados o de categorías.
Las cuatro cuestiones fundamentales que, a modo de fases o pasos que se
deben seguír, plantea la utilización y aplicación del método de clasificación
por categorías son las siguientes:
3.° A continuación, se comparan las ordenaciones o jerarquizaciones
CUADRO 6
de puestos de la primera unidad organizativa con la de cualquiera de los res­
tantes departamentos, estableciendo la ordenación o jerarquización conjunta PASOS QUE SE HAN DE SEGUIR EN LA APLICACION
de puestos de ambos departamentos. DEL METODO DE CLASIFICACJON
4." Se seguirá comparando tal ordenación con la de otra unidad, a fin
de configurar una ordenación única. y se continuará así hasta conseguir una 1. Determinar los tipos O clases de escala que se van a emplear para los puestos
relación única de puestos. en fase de estudio en una empresa.
Dado lo complicado y complcjo de este último procedimiento, se puede 2. Determinar la amplitud o número de grados por escala.
introducir la siguiente variante: una vez ordenados todos los puestos corres­ 3. Especificar y explicar las técnicas que se aplicarán para definir los grados de
pondientes a cada departamento, se busca qué puestos se consideran de igual la escala.
importancia y valor, constituyendo el primer nivel de puestos; luego, se sigue 4. Explicar cómo se debe proceder para clasificar los puestos de trabajo de la
buscando los que deberán ser segundos, terceros, etc., hasta completar todos empresa por medio de la escala adoptada.
los puestos, según se ilustra a continuación:
164 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 165

6.2.1. Tipos o clases de escalas


Por tanto, si el evaluador o la comisión deciden adoptar esta modalidad
La primera y más grave dificultad que presenta la utilización de este método de escala, se restringirá su funcionalidad, al no poderse aplicar a todos los
radica en la confección de la escala de grados. Más concretamente, en el pnestos de trabajo de la empresa. Aunque, por contra, los puestos que enca­
enunciado y redacción de cada uno de los grados que han de componer la co­ jen adecuadamente en alguno de los grados de la escala alcanzarán una valo­
rrespondiente escala, puesto que, para cada uno de estos grados, han de estar ración más precisa y objetiva.
definidos, delimitados y enunciados, con tal precisión, exactitud, claridad y De ahí que la primera cuestión que se nos plantea, a la hora de aplicar
sin equívocos las tareas, los cometidos, requisitos, exigencias y características el método de clasificación por grados, consiste en determinar si es más
propias que lo configuran, que ha de resultar fácil a todo evaluador encasillar, conveniente y operativo confeccionar una única escala de grados para cla­
adecuada y correctamente, sin posibilidad de error, cada uno de los puestos sificar los diferentes puestos de trabajo de una empresa, o si, por el contra­
de trabajo de la empresa en el correspondiente grado de la escala, con sólo rio, es preferible confeccionar varios tipos de escalas de grados, ya sea por
cotejar su estructura, funciones, tareas y requisitos o exigencias con los pro­ sectores laborales, por departamentos o unidades organizativas, por fami­
pios que configuran cada grado de la escala. lias de tareas, etc.
y la gravedad y trascendencia de esta primera dificultad -redactar con
toda precisión y exactitud los diferentes grados de la escala- radica en los La primera decisión, según señalábamos más arriba, presentará la desven­
dos inconvenientes, totalmente contrapuestos entre sí, que se nos plantean a taja de formular una escala de grados muy vaga y genérica, al efecto de poder
la hora de tener que confeccionar una escala de grados, y, por tanto, al tener encasillar, con exactitud y precisión, cada uno de los puestos, siendo, además,
que decidirnos por una u otra modalidad de escala: muy difícil cncontrar calificadores familiarizados con todos los tipos de ta­
reas. Aunque, según ya se dijo, presente la ventaja de poder clasificar de una
1. El primer inconveniente surge si nos decidimos por redactar cada gra­ vez todas las tareas en una ordenación única.
do de la escala de forma amplia y genérica, a fin de que se pueda aplicar al ma­ La segunda decisión, por contra, facilita el adecuado y exacto encasilla­
yor número y categoría de puestos de trabajo de la empresa; es decir, que sirva miento de cada puesto de trabajo en su correspondiente escala de grados (al
para valorar todos los puestos de la empresa, cualquiera que sea su idiosincra­ disponer de escalas distintas y propias por categoría de puestos, por departa­
sia, categoría y especialidad, porque, en tal caso, no se puede precisar con mentos, sectores de producción, etc.); pero no nos conduce directamente a la
toda exactitud y propiedad, dentro de qué grado se debe encasillar cada pues­ confección de una jerarquización única de puestos, por lo que deberemos
to, debido a la vaguedad con que están redactados los grados de la escala. operar análogamente oa la comparación interdepartamental de puestos», utili­
Por tanto, si el evaluador toma la decisión de adoptar una escala de gra­ zado en el método anterior.
dos formulada de manera amplia, genérica y vaga, le scrá muy difícil determi­ La experiencia aconseja, según opinión de los especialistas, que, dada la
nar con precísión y propiedad qué número y tipo de puestos de trabajo están complejidad y heterogeneidad de estructuras, funciones, tareas y exigencias
incluidos en cada grado, ya que, dada la falta de precisión en la delimitación y que presentan los diversos puestos de trabajo de una empresa, según el sector
definición de los requisitos y características que definen cada grado, siempre productivo o laboral, departamento o unidad organizativa y categoría a los
existirá la posibilidad de que se incluya un mayor o menor número y diferen­ que pertenecen, que se establezcan, previamente, cuatro grandes agrupacio­
te grupo de puestos, según quien evalúe, cayéndose en un relativismo muy nes o tipos básicos de escalas:
peligroso, ya que: «según quien aplique la escala, se incluirán en un mismo
grupo más o menos puestos, unos u otros puestos y tareas... 1.0 Trabajos de producción o de fabricación. que comprenderán desde
La dificultad se agrava, en este caso, porque es muy difícil encontrar eva­ los puestos de peón a los de encargado o contramaestre.
luadores de puestos que estén perfectamente familiarizados con todas las ta­ 2." Trabajos adminisrrativos () de oficina, que comprenderán desde
reas, actividades, requisitos y exigencias propias de cada puesto de trabajo. los puestos de botones y de ordenanza a los de jefe de sección o nego­
Sin embargo, esta decisión presenta la ventaja de poder clasificar de una vez ciado.
todos los puestos de trabajo de la empresa en una ordenación única. 3.° Trabajos comerciales o de venia, que comprenderá desde los
2. El segundo inconveniente surge, por contra, cuando nos decidimos a puestos de viajante o comisionista a los de jefe de sección comercial.
redactar cada grado de la escala con gran delimitación, especificación y con­ 4.° y traba;os de dirección y supervisión, que comprenderán a todos
creción de requisitos, exigencias y cometidos por cuanto que resulta muy difí­ los jefes o directores y subdirectores de departamento.
cil encajar, con toda exactitud y propiedad, cada puesto de trabajo en su gra­
Si bien no faltan cspecialistas, como Jay L. Otis y Richard H. Leukart,
do correspondiente: muchos puestos, al no encajar adecuadamente en alguna
que aconsejan subdividir, a su vez, cada uno de los anteriores tipos de esca­
de las clases o grados formulados, quedarán excluidos de toda posibilidad de
valoración. las en subgrupos más concretos, a fin de lograr una graduación más precisa
y exacta.
166 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 167

Por ejemplo: Si bien existen programas que prevén hasta 20 grados o clases, y más, la
A) Para tareas de producción tendencia actual es reducir este número entre 8 y 15 niveles. No obstante, la
determinación de la amplitud de cada escala dependerá de la naturaleza o di­
1. Tareas mecánicas. versidad de las tareas que hay que clasificar. En tanto que para una escala de
2. Tareas manuales. directivos bastarán 3/5 niveles, para escalas de administrativos o de oficina y
3. Tareas tecnológicas o cualificadas. producción pueden ser suficientes de 8 a 10.
4. Tareas de supervisión y de control En todo caso, la ventaja de utilizar escalas reducidas radica en que los lí­
B) Para tareas administrativas, recordemos la subescala elaborada por mites entre las clases o grados se especifican con gran precisión y claridad; en
E.H. Little para clasificar las diversas tareas de oficina de la United States tanto que establecer escalas muy amplias hace difícil y confusa la distinción o
Rubber Company: delimitación entre grados y, por tanto, complica la clasificación de los distin­
tos puestos de trabajo.
1. Tareas propias de botones u ordenanza. Hemos tomado de Lucas Ortueta, como modelo, la siguiente escala de
2. Tareas que comportan operaciones sencillas, ejecutadas de forma ruti­ valoración de puestos de administración o de oficina, basada en lOgrados:
naria, bajo una estrecha supervisión. (Se establecen tres grados para este nivel.)
3. Tareas que requieren una capacidad especial, con empleo de máqui­ Grado 1. 0
nas y aplicación de reglas. (Comprende tres grados.) Comprende funciones auxiliares en todas aquellas tareas que no precisan co­
4. Tareas que exigen un conocimiento completo y profundo de proble­ nocimientos especiales, salvo los de cultura básica elemental, que suelen ma­
mas específicos. (Comprende dos grados.) nejar máquinas elementales y que están sometidos a una total supervisión.
5. Tareas que requieren el conocimiento de normas y de reglas, a la vez
que exigen una amplia experiencia en el sector administrativo. (Comprende Grado 2. 0
cuatro grados.) Comprende funciones auxiliares que precisan cultura general y de manejo de
6. Y tareas de alta cualificación técnica, con funciones de mando. máquinas de oficina, con responsabilidad de nivel inferior en sus relaciones
(Comprende dos grados.) con terceros; asimismo, exigen conocimientos aritméticos para saber operar,
C) Por su parte, Fertonani y Actis aconsejan elaborar tantas escalas necesitando, además, cierta práctica para garantizar el trabajo, aunque están
como familias de tareas se den en la empresa: supervisados, con control total, sin posibilidad de iniciativa alguna, excepto
en pequeños detalles rutinarios o secundarios.
l. Secretarias (desde la simple archivadora a la secretaria de dirección).
2. Contables (desde el auxiliar al jcfe de contabilidad). GradoJ.o
3. Técnicos de fabricación (desde el cronometrador al jefe de métodos Comprende funciones ejecutivas de nivel inferior, con aplicación de normas
y tiempos). estrictas y supervisadas de manera directa, pudiendo controlar la actividad de
4. Diseñadores (desde el simple copista al proyectista). otros, siendo responsables de documentos, de las relaciones con terceros y de
5. Controladores (desde el ayudante al jefe de sala de pruebas). la exactitud en las operaciones encomendadas.
6. Administrativos (desde el auxiliar al jefe de negociado).
7. Sector comercial y de ventas (desde el simple comisionista al jefe del Grado 4.°
sector de ventas). Comprende funciones ejecutivas de nivel medio, que precisan conocimientos
técnicos, de cualquier tipo, pero en grado elemental, con aplicación de nor­
mas estrictas y supervisadas de manera directa, pudiendo controlar la activi­
6.2.2. Amplitud o número de grados por escala dad de otros, y siendo responsables de materias reservadas, documentos,
errores en los cálculos o en sus relaciones con terceros.
La segunda cuestión que nos plantea el método de clasificación por grados
radica en establecer el número suficiente, conveniente y adecuado de grados Grado 5. 0
por tipo de escala, de modo que "los límites entre dos clases o grados conse­ Comprende funciones ejecutivas de nivel medio, cuya actividad, limitada por
cutivos estén plenamente diferenciados con gran precisión y sentido discrimi­ normas generales e iniciativa referida al proceso, es supervisada, pudiendo
nativo, sin solución de continuidad.., al objeto de poder encasillar fácilmente tener mando sobre otros, siendo responsables de materias reservadas, dinero,
todos los puestos de trabajo de la empresa dentro de su correspondiente gra­ relaciones internas o, indirectamente, de maquinarias, donde los errores de
do de la escala. alguna trascendencia pueden ser fácilmente detectados.
168 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 169

Grado 6.° 2. Partiendo, a continuación, de las descripciones de cada uno de los


Comprende funciones de gestión, precisando conocimientos de alto nivel, sin puestos agrupados en clases o niveles, se extraen las características o factores
ser especialista, supervisados directamente, y con supervisión ejercida sobre de especificación básicos y comunes a los distintos puestos de trabajo selec­
otros empleados, aplicando normas vinculantes, con iniciativa limitada al cionados; es decir, aquellas especificaciones que estén presentes en todos los
proceso o forma de proceder, respondiendo, de sus errores a terceros o a la puestos de la escala, si bien en distinto grado de intensidad y de complejidad,
propia empresa, con limitada trascendencia. expresándolas en términos análogos para no dificultar la comparación entre
cada una de las clases.
Grado 7. 0
Como criterio fundamental, dice Ortueta, ha de tenerse en cuenta que la
Comprende funciones altamente especializadas, precisando para ello, cono­ asignación de los trabajos a las clases se ha de hacer en función de la seme­
cimientos o estudios superiores, estando supervisadas genéricamente, anali­ janza que exista entre ellos, siendo, por ello, muy importante que los factores
zando y encauzando la actividad de la empresa en cualquiera de sus diversos empleados en las descripciones de los grados o clases sean comunes a la
sectores o varios de ellos. práctica totalidad de las clases.
Grado 8.° En principio, según afirma Lapierre, se pueden seleccionar los si­
Comprende funciones de dirección con supervisión general en la actividad guientes factores de especificación, considerados como características co­
burocrática, y con facultades de proponer soluciones a la dirección, actuando múnmente presentes en casi todos los trabajos:
dentro de un sector en asuntos de variada complejidad o en varios sectores
1. Tipo y grado de complejidad del trabajo.
cuyas tareas son de naturaleza o complejidad similar. 2. Tipo y grado de preparación necesaria para realizar cada tarea.
Grado 9.° 3. Grado de experiencia exigida para llevar a cabo cada trabajo.
Comprende funciones burocráticas de dirección, con supervisión general y 4. Tipo y nivel de supervisión ejercida y/ recibida.
con facultad de proponer soluciones a la dirección, controlando la actividad 5. Grado de responsabilidad.
de un sector de trabajo en el ámbito general de la empresa. 6. y nivel de esfuerzo físico y/o mental.

Grado 10. 0
En el caso de trabajos manuales o de operarios. bastará conjugar las
siguientes especificaciones:
Comprende funciones de dirección con mando de varias unidades, y cuya ac­
tividad afecta, sea por el control ejecutado o por las normas emanadas, a va­ 1. Grado de calificación personal.
rios sectores generales de la empresa. 2. Nivel de esfuerzo físico y mental.
3. Nivel de responsabilidad.
4. y condiciones en que se realiza el trabajo.
6.2.3. Cómo elaborar una escala de grados Cuando se trate de puestos de trabajo correspondientes al sector téc­
nico, comercial y administrativo, se tomarán:
Una vez que se hayan decidido los tipos de escala que vamos a utilizar para la
clasificación de puestos de trabajo de una empresa, sea por departamentos la­ 1. El grado de complejidad y dificultad de cada tarea.
borales o procesuales (a saber: producción, administración, actividades co­ 2. El nivel de responsabilidad.
merciales, técnicas y de dirección), sea por «familias de tareas», etc., para ela­ 3. El grado de control efectuado o al que se está sujeto.
borar cada una de las escalas de grados, podemos elegir una de las tres 4. y el nivel de formación y experiencia en tales cometidos.
técnicas que se describen a continuación.
3. Una vez extraídas dichas especificaciones generales y comunes a
todos y cada uno de los puestos o tareas, y partiendo de las descripciones de
6.2.3.1. La primera técnica comprende las siguientes fases
cada uno de los grupos que integran cada grado de la escala, se procede a de­
l. En primer lugar, se seleccionan los trabajos más conocidos del de­ terminar los grados de intensidad y de complejidad para cada uno de los fac­
partamento en cuestión (producción, administrativo, técnico, comercial o di­ tores de especificación seleccionados, tomando en consideración su nivel de
rectivo) que abarquen todo el rango o niveles de puestos de trabajo, desde los presencia o de relevancia dentro de cada grupo de puestos.
de categoría más inferior a los de categoría superior; y, seguidamente, se 4. Finalmente, se redacta la escala de grados mediante la descripción de
agrupan en niveles o clases de contenido similar, basándose en las descrip­ cada grado, expresándolos en términos análogos para facilitar la comparación
ciones obtenidas a partir del análisis de tareas o estudio de puestos. de cada uno de los puestos de trabajo.
170 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 171

6.2.3.2. La segunda técnica comprende las siguientes fases Grado 2.°


1. Se seleccionan los trabajos más conocidos, desde el de mayor rango En este grado se incluye el mayor número de operarios y de tareas. Aquí se
o categoría al de menor, y de sus descripciones se extraen los factores de es­ reúnen las tareas de los que se ocupan de mantener en funcionamiento las
pecificación comunes y esenciales que están presentes en todos ellos. máquinas semiautomáticas, que realizan inspecciones y entregas de material.
2. A continuación, se establecen y definen grados de intensidad y de También corresponde a las tareas de los que ayudan a otros, o que están ocu­
complejidad para cada grupo de factores de especificación, formulándose pados del mantenimiento los que se encuentran en periodo de aprendizaje de
tantos grados como número de clases comprenda la escala. Es decir, que se trabajos mecanizados. También agrupa a los que trabajan en equipos muy
determina el grado de intensidad con el que se presenta cada factor elegido sencillos. Normalmente, se considera que la experiencia necesaria para traba­
en cada uno de los grados de la escala, con el fin de definir cada uno de estos jar en las tareas de este grado oscila entre una o dos semanas. Las responsabi­
grados de la escala. lidades son muy pequeñas, aunque se pide siempre un gran esfuerzo.
3. Y, a continuación, se agrupan o reúnen los puestos de trabajo, pre­
viamente seleccionados, dentro de la clase correspondiente, en función del Grado 3.°
nivel de intensidad y de complejidad que presenten todos sus factores de Casi todos los trabajos están incluidos entre el 2 o grado y en éste. Aquí se
especificación. Y a partir de las descripciones y especificaciones de cada agrupan los que trabajan con máquinas que exigen cierto nivel de habilidad.
gmpo de trabajos incluidos en una misma clase o grado, se describen los También se incluyen en este grado las inspecciones de cierta responsabilidad
diferentes grados de la escala, especificando la función o tareas y cometi­ y que exigen cierto criterio. A la vez afecta a todos los que ayudan a los pre­
dos básicos que implica su desempeño y el nivel de intensidad con el que paradores de máquinas, o a los que se encuentran en período de aprendizaje
se presenta cada uno de los factores de especificación en cada grado de la de máquinas complicadas; así como a los que están en algunos trabajos de
escala. mantenimiento y en tareas que no piden mucha habilidad. Engloba, por tan­
to, todos los trabajos de habilidad media.
6.2.3.3. Y la tercera técnica comprende las siguientes fases:
Grado 4.°
1. Se seleccionan los puestos de trabajo más conocidos, de mayor a me­
nor rango, y se agrupan conforme a las mismas tareas con las que se ejecutan En este grado se incluyen todos los trabajos de puesta a punto y manipula­
y a los factores comunes que los especifican. ción de las máquinas de taller. También incluye aquellos trabajos de manteni­
2. Se elige una frase que describa las actividades o tareas de cada grupo miento y una gran variedad de trabajos diversos que exigen gran habilidad.
de puestos, especificando con qué grado de intensidad se llevan a cabo en re­ Pocos de estos trabajos pueden aprenderse antes de un año, y la mayoría ne­
lación con cada uno de los factores ya reseñados, para elaborar la escala de cesita de uno a tres años de experiencia. En estas ocupaciones lo normal es
grados. exigir responsabilidad.
3. Para confeccionar la escala, se empezará definiendo, en primer lugar, Grado 5.°
los dos grados extremos de la escala elegida. Por ejemplo, ell.o y el 7.°; segui­
remos con los inmediatos, el 2. 0 y el 6. 0 ; continuando con el 3.° y 5.°; y, final­ Todas las tareas incluidas en este grado exigen una gran habilidad; para su
mente, se redactará el 4.°. aprendizaje se necesita, por lo menos, cinco años. La mayoría implica mucha
Es conveniente ilustrar cada grado de la escala con algún ejemplo de tra­ responsabilidad en cuanto a los productos y a los materiales que manejan.
bajos típicos de cada grado. Con frecuencia, exigen una gran responsabilidad en relación con los que co­
Exponemos, como modelo, la siguiente escala de grados preparada para laboran en dichos trabajos. Se incluyen, también, la puesta a punto de máqui­
valorar las tareas de taller y tomada de Ortueta: nas complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos especiales de taller.
Estas últimas ocupaciones llevan en sí el mando sobre actividades de poca
Grado 1.° importancia.
Los trabajos que se incluyen en este primer grado son muy sencillos. Ninguno
Grado 6.°
de ellos exige más de un año de experiencia, y la mayoría se aprenden fácil­
mente en una semana. En este grado se incluyen los trabajos más sencillos. Solamente aquellas tareas que exigen una gran habilidad se incluyen en este
como los de peón y encargados de limpieza. También se agrupan en este gra­ grado. La mayoría de los pocos trabajos a que se refieren son ocupaciones de
do las tareas que tienen relación COII el empaquetado. Probablemente, la par­ taller. En todos ellos se exige gran experiencia y responsabilidad. En este gra­
te más penosa de estas tareas es la motivada por el hecho de tener que estar do se incluyen las tareas más difíciles del departamento de mantenimiento,
todo el tiempo de pie. así como de algunas máquinas y la construcción de útiles o moldes. La expe­
172 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 173

riencia se adquiere tras cinco u ocho años. Y una de las características típicas que la anterior, o si debe ubicarse en una clase más alta o más baja.
de estos trabajos es la habílidad para trabajar independientemente con poca o 3. Se lee, seguidamente, la descripción de una tercera tarea, y se deter­
ninguna supervisión. mina en qué relación se encuentra respecto a las otras dos tareas anterior­
mente clasificadas.
Grado 7.°
4. y se repite esta operación hasta haber conseguido clasificar todos los
En este grado se agrupan tareas semejantes a las del grupo 6.°, excepto en la puestos de trabajo en su grado correspondiente.
condición de que exigen mayor precisión. Solamente hay tres tareas en este
grado: la de trazador, la de matricero de categoría B y las tareas de ajuste más
difíciles del taller. Son necesarios de ocho a diez años de experiencia. 6.3. El método de comparación por factores
Grado 8.°
También denominado «factor comparison system» o «key job system» (siste­
Las tareas incluidas en este grado son las más difíciles y las que precisan ma­
ma de las tareas-clave), pertenece al grupo de los «métodos analítico-cuanti­
yor experiencia de todo el taller. Los que las realizan son considerados
tativos», y fue creado por Eugene J. Benge, en 1926, con la intención de solu­
capaces para realizar sus tareas con muy poca supervisión. Solamente los tra­
cionar los problemas de valoración que presentaba el método de puntos
bajos más difíciles de matricería o de máquinas de tallar engranajes están in­
ideado por Lott, perfeccionado por sus colaboradores Hay Burk y Turner en
cluidos en este grado; a éstos últimos sólo pertenecen aquellos que se consi­
1948. Es el método que menos difusión ha tenido, a pesar de su pronta apa­
deran capacitados para ser ellos mismos los que se preparan el trabajo. rición.
Cuando gran parte de la maquinaria del taller es especial o muy usada, se su­
Según opinaba Benge, el método de valoración por puntos presentaba los
pone que quienes trabajan en ellas son capaces de diseñar los dispositivos
siguientes inconvenientes, que él trató de subsanar:
para su empleo. Estas tareas necesitan de ocho a diez años de experiencia, y
son las más difíciles del taller. 1.0 Supone, de antemano, que todas las tareas y cometidos de todos los
puestos de trabajo están comprendidos «sin exclusión alguna» dentro de los
factores de especificación establecidos. Dichos factores, por tanto, son sufi­
cientes para valorar cualquier puesto de la Empresa.
6.2.4. Aplicación del método o utilización de la escala 2.° De otra parte, la asignación de puntos a cada factor, por cada grado
de la escala, se hace de forma arbitraria, sobre todo en los puestos más altos o
Una vez confeccionadas las correspondientes escalas de grados, se procede al
límite.
encasillamiento o clasificación de los diferentes puestos de la empresa dentro
3.° Los límites superiores de los puntos que se asignan a los factores pa­
de cada uno de los grados de la escala elaborada, a fin de proceder a su valo­
recidos se establecen de forma arbitraria.
ración.
4.° El propio concepto de «punto» es algo totalmente indefinido.
Para ello. se puede aplicar uno de estos dos procedimientos:
5.° Con frecuencia, algunos factores están malo deficientemente defini­
dos, por lo que son difíciles de identificar, de valorar o tasar.
6.2.4.1. Fertonani y Actis aconsejan empezar la clasificación o encasilla­
6.° La valoración final del puesto se lleva a cabo, más bien, teniendo en
miento de todos los puestos de trabajo que se van a valorar, por las tareas de
cuenta el análisis del puesto en sí, más que comparándolo con los demás
valor más alto y más bajo, que ocuparán, respectivamente, el primero y el últi­
puestos que se evalúan. Se determina, por tanto, el valor absoluto de cada
mo grado de la escala.
puesto en sí, basándose en la complejidad de sus tareas, y no en su valor rela­
A continuación, se seleccionan y encasillan las tareas más próximas a las
tivo, en comparación con los demás puestos de trabajo de la empresa, del de­
dos anteriores, ocupando, respectivamente, el segundo y penúltimo grado de
partamento, categoría, etc., que se están tasando.
la escala.
Por todo ello, Eugene J. Benge concibió su método partiendo, de una
y se proseguirá del mismo modo hasta clasificar todos los puestos de tra­
parte, del sistema o método de puntuación por factor, al utilizar la previa des­
bajo en sus correspondientes grados de la escala.
composición analítica en factores de cada trabajo valorado; y, de otra parte,
partiendo del sistema de graduación al comparar una tarea con otra.
6.2.4.2. Según R. H. Gray, se procederá de la siguiente forma:
Básicamente, pues, este método consiste en clasificar los diversos puestos de
1. Se lee atentamente la descripción de una tarea. trabajo que se van a valorar en una empresa, departamento o sección, comparan­
2. Se lee atentamente la descripción de otra tarea y, a continuación, se do cada uno de ellos con un cierto número de «trabajos-clave» de la empresa,
decide si esta segunda tarea debe incluirse o encasillarse en la misma clase pero teniendo en cuenta que estos trabajo-clave no han sido valorados «global­
174 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 175

mente», sino «analíticamente» según el grado de importancia de cada uno de El procedimiento a seguir, para la adecuada aplicación del método de
los factores de especificación en que han sido, previamente, descompuestos comparación por factores, es el siguiente:
tales trabajos-clave. Y con la diferencia esencial, en relación con el point system,
de que la puntuación atribuida a cada factor no se formula con puntos, sino por CUADRO 7
medio de porcentajes retributivos calculados sobre el total de la retribución global
asignada a cada trabajo-clave. FASES QUE COMPRENDE EL METODO DE COMPARACION
Por tanto, las dos características, propias y específicas de este método, y POR FACTORES
que lo diferencian de los anteriores, son las siguientes: l. Selección de tareas-clave.
\. En primer lugar, la valoración de cada pucsto no se realiza basándo­ 2. Determinación y definición de factores.
se en la estimación o cualificación global de sus tareas y cometidos, como su­ 3. Jerarquización de tareas-clave por factor.
cede en los métodos anteriormente considerados, sino que se lleva a cabo de
forma analítica, comparando la importancia y relevancia de cada uno de sus 4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave.
factores con cada uno de los factores correspondientes en los que se han des­ 5. Distribución de tarifas salariales.
compuesto las tareas-clave, que suelen ser los 4/5 factores normalmente utili­
6. Comparación de resultados.
zados en el point system.
2. Y, en segundo lugar, en vez de atribuírsele una puntuación absoluta 7. Confección de la escala por factores.
por factor, para cada tarea-clave, totalizando, a continuación, los puntos que 8. Aplicación de la escala.
hay que otorgar a cada puesto de trabajo, se establecen y atribuyen porcenta­
jes retributivos por factor, calculados, cada uno de ellos, en relación con la
retribución total o global asignada a cada tarea-clave.
6.3.1. Selección de trabajos-clave
Según Eugene J. Benge, la aplicación de su método se fundamenta en los Esta primera fase es la más delicada de todo el proceso, ya que las tareas-cla­
siguientes criterios: ve elegidas sirven para construir la escala básica de valoración de todos los
1. En primer lugar, en que, dentro de toda empresa, cabe distinguir restantes puestos de trabajo de la empresa, por lo que los errores que se pue­
unos trabajos-tipo o trabajos-clave, estables en cuanto a su estructura y fun­ dan cometer en la selección de estas tareas afectarán a la validez y fiabilidad
ciones, perfectamente definidos y delimitados en cuanto a sus cometidos y de la escala de valoración general.
exigencias o condiciones de desempeño; y que son considerados como autén­ Los criterios que se han de seguir para la selección de los trabajos-clave
ticamente representativos de todo el rango de trabajos de la empresa que se son los siguientes:
van a tener que valorar, y como trabajos equitativamente remunerados. \." Los trabajos-clave han de ser estables, es decir, que no deben cambiar
2. En segundo lugar, en que, a su vez, cada uno de dichos «trabajos-cla­ de funciones, ni de actividades, ni de exigencias, ni de condiciones de desem­
ve» puede ser descompuesto en unos factores básicos, esenciales y comunes a peño a lo largo del tiempo y mientras permanezca inalterable la estructura de
todos ellos. su sistema productivo.
3. En tercer lugar, en que cada uno de dichos factores tiene una diferen­ 2.° Los trabajos-clave han de tener claramente definidos y descritos sus
te importancia y valoración dentro de cada trabajo-clave. contenidos o componentes, de modo que no sean susceptibles de dudas, ni de in­
4. En cuarto lugar, en que, repartiendo proporcionalmente la «tarifa­ terpretaciones distintas (tanto por parte de los mandos, como por la del personal
salario» asignada a cada trabajo-clave entre cada uno de los factores que lo y por los miembros del Comité) en relación con las funciones o actividades,
configuran, según su grado de importancia y ponderación, obtendremos una deberes, responsabilidades, requisitos y exigencias atribuidos a cada puesto-clave,
escala monetaria por factor para cada uno de estos trabajos-clave. lo que daría lugar a valoraciones divergentes.
5. Y, en quinto lugar, en que los valores resultantes de dicha repartición 3. o Las tareas-clave han de ser consideradas como importantes dentro de la
proporcional de tarifa salaríal por factor, según su grado de importancia den­ empresa, tanto por el número y cualificación profesional de las personas que
tro de cada tarea-clave, ordenados adecuadamente dentro de cada uno de los las ejecutan, como por la función o cometido que llevan a cabo dentro del
factores básicos en los que se han descompuesto las tareas-clave, nos ofrece­ proceso productivo.
rán una escala monetaria para cada uno de dichos factores, en la que aparece­ 4.° Las tarifas-salario, atribuidas a cada una de las tareas-clave, desde las
rán debidamente ordenados todos los trabajos-clave, según su importancia menos pagadas hasta las mejor pagadas, han de ser consideradas justas y equi­
monetaria en cada uno de los factores. tativas por todos los mandos y personal interesado, de modo que no deben
176 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 177

ser en modo alguno, objeto de controversia. En caso contrario, hay que elimi­ presentar justa, exclusiva y exactamente los requisitos esenciales, básicos y
nar la tarea-clave que sea objeto de discrepancia. comunes a todas las tareas o puestos de trabajo que se valoren para poderlos
«En IOdo caso, si dichas tarifas no se pudieran admitir como absolutas por todo comparar entre sí.
el personal interesado, es necesario que, al menos, se acepten las tarifas como valo­ Y, en cuanto al número adecuado de factores en que se deben descompo­
res relativos», dice Riccardo Ricardi, por lo que, según se ilustra a través del si­ ner las tareas-clave, Benge recomienda que no debe ser superior a 5/7, ya
guiente ejemplo, en el caso de que no se acepten las tarifas otorgadas a los pues­ que, «si el equitativo reparto de la tarifa de cada trabajo-clave entre sus co­
tos A, B, C, D, con carácter absoluto, sí lo serán cuando éstas se establezcan en rrespondientes factores constituye la base del sistema, a mayor número de
forma de valores relativos o proporcionales entre cada uno de dichos puestos: factores, más difícil y menos precisa o discriminante será la distribución de
las tarifas-salario»
TABLA 5 El propio Benge estableció y definió los cinco factores siguientes:

1. Exigencias mentales
Puestos Valor absoluto Valor relativo
a) Características mentales, como inteligencia, memoria, capacidad de
A 600 pIs. 1 análisis y de síntesis, facilidad de expresión verbal, habilidad para redactar in­
formes, imaginación, etc.
B 900 pIs. 1,5
b) Conocimientos generales adquiridos a través de cursos regulares de
e 1.200 pIS. 2 estudio (instrucción general básica) e información general variada.
c) Y conocimientos especializados, adquiridos a través de cursos espe­
D 1.650 pIS. 2,75 cializados.

2. Habilidad o preparación profesional requerida


5.° Las tarifas-salario o retribuciones por trabajo o tarea-clave han de ser a) Facilidad de coordinación muscular adquirida por experiencia en
comparables con las de otras empresas de la región, de igual naturaleza y rango, el manejo de las máquinas no automáticas, en movimientos de repetición;
que pertenezcan al mismo sector industrial o de servicios. habilidad en montajes y desmontajes, en ensamblajes, destreza manual,
6.° Los trabajos-clave seleccionados han de ser representativos de todos los
etc.
niveles o rangos y categorías de puestos de la empresa, por lo que deben esco­ b) Conocimiento específico del trabajo necesario para actividades de
gerse de entre el rango total de trabajos de la empresa, de forma que com­ coordinación muscular, adquirido mediante la ejecución del trabajo.
prendan y representen los diferentes niveles jerárquicos, las diversas catego­
rías de empleados y los diversos trabajos más comunes dentro de la Empresa, 3. Exigencias físicas
con el fin de que la escala elaborada a partir de dichos trabajos-clave sirva, de
modo válido y fiable, para valorar todos los puestos de trabajo de la empresa. a) Esfuerzo físico, como el que demanda el trabajo sentado, de pie, er­
7.° Asimismo, por la razón arriba expuesta, las tareas-clave deberán se­ guido, andando, trepando, levantar pesos, empujar, tirar, etc., teniendo en
leccionarse de entre las diversas unidades organizativas de la empresa; es decir, cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad.
que deberán extraerse de los distintos departamentos y unidades que configu­ b) Condiciones físicas de edad, altura, peso, fuerza, sexo, agudeza vi­
ren su estructura, escogiendo, en todo caso, las tareas o trabajos mejor cono­ sual y de oído.
cidos por todos y que cumplan todos los requisitos arriba consignados.
4. Responsabilidad
8.° y, finalmente, Benge recomienda que el número de puestos-clave que se
debe seleccionar oscile entre los 10/15 para una empresa pequeña o mediana, y a) Por materias primas, materiales en proceso, herramientas o utensi­
los 20/25 para organizaciones mayores, siendo 20 la cantidad óptima, si bien de­ lios, equipos, instalaciones, propiedades, etc.
pende, en cada caso, de la dimensión de cada empresa. b) Por dinero o bienes negociables (en efectivo o en títulos).
c) Por beneficios o pérdidas, por economía y mejora de métodos.
d) Por contactos con el público y fuera de la empresa.
6.3.2. Determinación y definición de los factores a utilizar e) Por registros, archivos o ficheros de tipo administrativo.
f) Por la supervisión ejercida: en primer lugar, por la complejidad del
Como criterio fundamental, la aplicabilidad del método exige que los facto­ control ejercido y, en segundo lugar, por el número de subordinados.
res que se seleccionen para todas las tareas-clave de la empresa, han de re- g) Por el grado de supervisión y de control recibido.
178 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 179

5. Condiciones de trabajo aproximar criterios. En caso de no alcanzarse, finalmente, una acuerdo com­
a) Influencias ambientales, como de la atmósfera, de ventilación, de ilu­ pleto entre todos los miembros del comité en la ordenación de todos los
minación, ruidos, compañ'eros de trabajo, etc. puestos-clave, se promedian los resultados obtenidos, por los distintos califi­
b) Peligros o riesgos de accidentes derivados tanto del trabajo como del cadores, en cada uno de los factores, procediendo de la misma forma que se
ambiente e instalaciones. hace en la técnica de ordenación o jerarquización de puestos anteriormente
c) Horario de trabajo. expuesta.
A continuación, presentamos un ejemplo de promedio de puestos-clave
En todo caso. los factores elegidos han de estar definidos y explicitados según el factor «exigencias mentales»:
de tal forma que puedan ser perfectamente entendidos sus significados y con­
tenidos por todos los miembros del comité, sin que den lugar a ningún tipo
de ambigüedad, equívoco o duda.
TABLA 6

6.3.3. Jerarquización de los trabajos-clave por factores FACTOR EXIGENCIAS MENTALES


- ­

Una vez que han sido seleccionados los trabajos-clave de la Empresa y que TRABAJOS
Calificadores
han sido definidos cada uno de los factores comunes en que han sido des­ CLAVE Orden
Media
compuestos dichos trabajos-clave, se procede a jerarquizarlos, pero no me­ Puesto
A B C D E
diante ..una estimación o valoración global de cada tarea» (según se lleva a
cabo en el método de ordenación), sino ordenándolos factor por factor, se­ Jefe de Personal 1 1 2 1 1 1,2 l.u
gún el grado de importancia de cada uno de ellos dentro de cada trabajo­
clave, de modo que un mismo puesto de trabajo podrá ocupar distintas po­ Médico 2 2 1 2 3 2,0 2.u
siciones de orden, de nivel jerárquico o de graduación por cada uno de los
factores. Secretaria Dirección 4 3 3 4 2 3.2 3.°
Para llevar a cabo la jerarquización de los puestos-clave por factor, se
provee a los miembros del comité de una hoja en la que figuran, de un lado, Cajero 3 4 4 3 4 3,6 4.°
las descripciones de los trabajos-clave que se deben ordenar y, por otro, de
Encargado Registro 5 6 S S 6 5,4 5.°
los cinco factores que hay que considerar, a fin de que cada miembro pro­
ceda a ordenar cada puesto-clave en cada uno de los factores, según el gra­
Mecanógrafa 6 S 6 6 5 5,6 6.°
do de importancia o de exigencia de cada uno de los factores en dicha ta­
rea-clave.
Ordenanza 7 8 7 7 8 7,4 7.°
En la práctica, esta jerarquización de puestos-clave se llevará a cabo con­
siderando, primero, el lugar que se le debe otorgar a cada uno de ellos en el 7 8 7 7,6 8.°
Peón 8 8
primer factor de exigencias mentales; a continuación, qué posición debe ocu­
par cada uno de aquellos en el segundo factor de habilidad; y así sucesiva­
mente, hasta completar la ordenación relativa de todos los puestos-clave por
cada uno de los factores restantes. De esta forma se evita la tendencia a califi­
car con el mismo valor los distintos factores, inducidos por la cualificación
otorgada a uno de ellos. De una u otra forma, se debe llegar a una ordenación o jerarquización úni­
A continuación, en una reunión conjunta de todos los miembros del co­ ca, lo que presupone un conocimiento específico y adecuado de las exigen­
mité se contrastarán y analizarán las jerarquizaciones obtenidas por cada uno, cias propias de cada tarea-clave por parte de todos los miembros del Comité
a fin de determinar el grado de acuerdo o de desacuerdo relativo que exista de Valoración en el que están incluidos representantes de todas las unidades
entre ellos. Y, una vez consideradas y razonadas estas divergencias, de no lle­ organizativas de la empresa.
garse a un ranking incontrovertido y aceptado por todos, se procede a repetir El ordenamiento o jerarquización finales de los puestos-clave a que se
la jerarquización de puestos-clave por cada uno de los miembros, hasta tres llegaría, por total unanimidad o mediante un promedio de graduaciones indi­
veces, con dos semanas de intervalo entre cada una de ellas, con el fin de viduales, sería, en nuestro caso, el que figura en la tabla de la página 180.
180 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 181

TABLA 1
TRABAJOS-CLAVE Pts./hora
Trabajos Exigencias Habilidad Exigencias Respon- Condiciones
clave mentales físicas sabilidad de trabajo Jefe de Personal........ ......... .. ... ............. .. .................... 750

1--- Médico ................................................................... 700

Jefe de Personal 1 2 3 1 4
f-­
Secretaria Dirección ........................................ ........ 600

Médico 2 1 2 2 3 Cajero ....................................................... ....... 550

Secretaria Dirección 3 3 4 3 5 Encargado del archivo ......................... ............ ...... 500

--
Mecanógrafa ................................. ...................... 450

Cajero 4 6 7 4 2
Ordenanza .................................. ..................... 370

Encargado Archivo 5 5 8 5 6 Peón .................................... .... ..... - .............. 360

1--­
Mecanógrafa 6 4 5 1 7

Ordenanza 7 8 6 6
e----
Peón
----+-­
8 7 1 8 :j 6.3.5. Distribución de las tarifas salariales
Esta fase, considerada por Benge como fundamental, crítica y decisiva, consiste
en repartir, a juicio de los miembros del Comité de Valoración, cada tarifa­
salarial por hora asignada a cada tarea-clave, entre sus cinco factores, en fun­
6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave ción del peso o importancia que cada factor tiene dentro de cada tarea-clave en
comparación con la importancia relativa de cada uno de los factores restantes.
Se establecerá, a continuación, «el valor retributivo de cada trabajo o tarea­ A tal fin, cada miembro del comité recibe una hoja en la que figuran, en
clave», expresando este valor por medio de una cantidad global, a la que su margen izquierdo, cada uno de los trabajos-clave seleccionados y ya debi­
deberá llegarse por unanimidad entre todos los miembros, de modo que a ca­ damente ordenados, seguidos de sus correspondientes tarifas o cuotas sala­
da trabajo-clave, le corresponda un único valor monetario, denominado tari­ riales/hora; y, de otra parte, en el margen derecho, se consignan los cinco fac­
fa-salarial/hora. tores seleccionados, entre los que se procederá a repartir la cuota salarial
Este valor monetario único, o «tarifa-salarial/hora», se obtendrá a par­ global, según su grado de importancia dentro de cada tarea-clave y según su
tir de la media de retribuciones normales por puesto-clave, por lo que se eli­ orden de graduación o posición relativa en comparación con los demás facto­
minarán de las retribuciones todos aquellos emolumentos que se otor­ res restantes, según se ilustra en la tabla anterior.
gan al titular por sus propios méritos o situación profesional, como por con­ El procedimiento que se debe seguir para llevar a cabo una justa o equita­
cepto de antigüedad, por primas de asistencia, por incentivos, por hi­ tiva distribución de las cuotas salariales globales correspondientes a cada ta­
jos, etc., habida cuenta de que la valoración tiene por objeto identificar el va­ rea-clave entre sus cinco factores seleccionados, puede consistir:
lor retributivo de cada puesto-clave sin tener en cuenta la calidad o capaci­ 1. En que cada miembro del comité proceda, de forma individual, y se­
dad profesional de sus titulares, así como su antigüedad en el puesto o en la gún su propio criterio, a asignar o distribuir cada una de las cuotas globales co­
empresa. Por contra, se podrán añadir a dichas retribuciones, por puesto-cla­ rrespondientes a cada tarea-clave entre los cinco factores seleccionados. Con­
ve, todas aquellas primas o indemnizaciones concedidas al titular de la tarea viene que cada miembro formule varias modalidades distributivas de cuotas
por los riesgos, peligros, dificultad del trabajo, condiciones de trabajo en ge­ por factor y tarea-clave. Y, reunido todo el comité, se tratará de Jlegar a un con­
neral, nivel de responsabilidad, etc., por ser inherentes a cada tarea. senso de distribución única incontrovertible y aceptada por todos, cotejando
Sin embargo, una vez valorados todos los puestos-clave y establecida la todas las distribuciones efectuadas por los miembros, de modo que el valor ab­
nueva escala de retribuciones salariales, todas estas características ya no tie­ soluto de cada cuota asignada por factor debe coincidir con el rango o posición
nen razón de ser. atribuidos a dicho factor dentro de la ordenación de los puestos-clave.
Al terminar las operaciones de asignación de valores retributivos a cada 2. De no Jlegarse a un acuerdo unánime, se procede a promediar, factor
trabajo-clave, se obtiene una clasificación definitiva de las mismas, ordenadas por factor, correspondiente a cada una de las tareas-clave, todas las distribu­
según sus correspondientes retribuciones por hora: ciones individuales presentadas por cada uno de los miembros del comité.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 183
182 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

6.3.6. Comparación de resultados


En cualquier caso, debe llegarse a la confección de una tabla única de
distribución de cuotas salariales por factor, en la que coincidan la canti­ Una vez obtenidos, de forma independiente, los dos cuadros o tablas anterio­
dad de cuota alícuota asignada por factor en cada tarea-clave, con el res: 1) el de jerarquización de puestos-clave, teniendo en cuenta el orden otor­
puesto o posición relativa que ocupa cada factor, lo que significa que, des­ gado a cada uno de sus cinco factores seleccionados, según su grado de im­
de un punto de vista teórico, las cuotas de retribución asignadas por fac­ portancia dentro de cada tarea-clave en cuestión; y 2) la tabla de distribución
tor a cada uno de los trabajos-clave (columnas A) y su graduación o nú­ de cuotas salariales por factor, en cada tarea-clave, se procede a confeccionar
mero de posición (columnas B) dentro de cada tarea-clave, deben una tabla única para constatar si coinciden las cantidades de cuota asignadas
coincidir, por lo que, «si una tarea es superior a otra en la graduación de por factor en cada tarea-clave con el puesto que ocupa dicho factor dentro de
un determinado factor, se deberá atribuir una parte de cuota salarial ma­ la jerarquización de puestos-clave. Es decir, que la posición que se asignará a
yor para dicho facton,. cada cuota salarial por factor, dentro de cada tarea-clave, deberá coincidir
Ofrecemos, a continuación, nuestra tabla de atribución de tasas o de cuo­ con la posición que su correspondiente factor ocupe dentro de la tabla de je­
tas salariales por factor y trabajos-clave, en la que: rarquización, según se ilustra a continuación, donde:
a) Las tarifas salariales/hora, otorgadas por factor, figuran en las co­ l. La columna A representa el orden de jerarquización de tarifas.
lumnasA. 2. y la columna B, representa el orden de jerarquización de factores
b) Y las graduaciones de cada factor por trabajo-clave figuran en las co­ por tarea-clave.
lumnasB.
TABLA 9

Tareas Exigencias Exigencias Responsa~ Condiciones


Habilidad
clave mentales físicas bilidad de trabajo
TABLA 8
A B A B A B A B A B
Trabajos Tarifas Exigencias Habilidad Exigencias Responsa- Condiciones
clave pts./hora mentales físicas bilidad de trabajo Jefe de Personal 1 1 2 2 3 3 1 1 4 4

A B A B A B A B A B Médico 2 2 1 1 2 2 2 2 3 3
Jefe de Secretaria
Personal 750 180 1 150 2 140 3 180 1 100 4 3 3 3 3 4 4 3 3 S 5
de Dirección

Médico 700 145 2 155 1 145 2 145 2 1I0 3 Cajero 4 4 6 6 7 7 4 4 2 2


Secretaria Encargado
de 600 130 3 130 3 120 4 130 3 90 5 del Archivo S 5 S S 8 8 S 5 6 6
Dirección
Mecanógrafa 6 6 4 4 S 5 7 7 7 7
Cajero 550 120 4 90 6 80 7 120 4 140 2
Ordenanza 7 7 8 8 6 6 6 6 8 8
Encargado
del 500 1I5 5 115 5 70 8 115 5 85 6 Peón 8 8 7 7 I 1 8 8 1 1
Archivo

Mecanó­
grafa 450 80 6 120 4 90 5 90 7 70 7
En nuestro caso, todos los miembros del Comité de Valoración han llega­
Ordenanza 370 75 7 40 8 85 6 110 6 60 8 do, por unanimidad, para cada uno de los factores correspondientes a cada
tarea-clave, a la plena coincidencia entre las graduaciones ordinales por cuo­
Peón 360 10 8 45 7 150 1 10 8 145 1 ta salarial (columna A) y las posiciones ordinales de factor.
184 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 185

Pero, en caso de producirse desajustes entre las posiciones ordinales de


TABLA 11
las cuotas salariales por factor (columnas A) y las graduaciones ordinales de
cada uno de éstos (columnas B), tales discordancias se consignarán por me­ Exigencias Habilidad Exigencias Respon­ Condiciones
Tarifas de trabajo
dio de asteriscos (*), y se deberá proceder, por parte de los miembros del co­ mentales físicas sabilidad
mité, a una nueva redistribución de las tarifas salariales globales por puesto­ 10 Peón Peón
clave, tan solo para aquellos factores en los que se hayan producido 15
diferencias o desajustes, hasta conseguir la plena armonía de rankings entre 20
ambas notaciones o columnas. 25
El ejemplo que aparece en la página siguiente constituye un caso de dis­ 30
cordancias. 35
40 Ordenanza
45 Peón
50
TABLA 10 55
60 Ordenanza
Tareas Exigencias Exigencias Responsa- Condiciones
Habilidad 65
clave mentales físicas bilidad de trabajo 70 Encargado Mecanógrafa
de archivo
A B A B A B A B A B 75 Ordenanza
80 Mecanógrafa Cajero
Jefe de Personal 1 1 *2 *3 3 3 1 1 *4 *5 85 Ordenanza Encargado
de archivo
Médico 2 2 1 1 2 2 2 2 3 3 90 Cajero Mecanógra. Mecanógrafa Seco Direc.
Secretaria
95
de Dirección 3 3 *3 *2 4 4 3 3 *5 *4 100 Jefe
de Personal
Cajero 4 4 6 6 *7 *5 4 105
4 2 2
110 Ordenanza Médico
Encargado 115 Encargado Encargado Encargado Encargado
del Archivo 5 5 5 5 8 8 5 5 6 6 de archivo de archivo de archivo de archivo
120 Cajero Mecanógrafo Seco Dirección Cajero
Mecanógrafa *6 *7 4 4 *5 *7 7 7 7 7 125
130 Seco Direc. Seco Direc. Sec.Dir.
Ordenanza *7 *6 8 8 6 6 6 6 8 8 135
140 Jefe Cajero
Peón 8 8 7 7 1 1 8 8 1 1 de Personal
145 Médico Médico Médico Peón
150 Jefe Peón
de Personal
155 Médico
Ahora bien. puede, también, darse el caso de que tales desajustes o dis­ 160
crepancias, entre las asignaciones de graduación otorgadas a algunas cuotas 165
salariales por factor, y la posición ordinal de su correspondiente factor, obli­ 170
175
gue al comité a reordenar, incluso, las tareas-clave afectadas, al tener que re­
180 Jefe Jefe
considerar de nuevo las graduaciones asignadas a cada uno de sus factores, a de Personal de Personal
fin de conseguir la plena congruencia entre las cuotas salariales (columnas A) 185
y el rango de sus correspondientes factores (columna B). 190
En todo caso, siempre que se produzcan discrepancias o divergencias, el 195
fallo puede deberse al hecho: 200
186 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 187

1. De haber seleccionado algún trabajo-clave poco representativo, por 6.3.8. Aplicación de la escala
lo que se deberá prescindir de él, sustituyéndolo o no, por otra tarea-clave
más idónea, y siempre que se disponga de suficientes trabajos o puestos-clave Una vez obtenida la escala general de medida, se procede a clasificar todos
para construir la escala definitiva, a fin de completar la escala (compensándo­ los restantes puestos de trabajo de la empresa, tomando siempre como refe­
se la pérdida de aquellos puestos que se han tenido que rechazar). rencia los trabajos o tareas-clave y el grado de importancia relativa de cada
2. Por distribución inadecuada de las tarifas salariales globales entre los factor del trabajo que hay que valorar en comparación con el correspondien­
diferentes factores seleccionados por tarea, por lo que se deberá proceder a te factor de las tareas-clave, a fin de determinar en qué lugar o posición de
una nueva redistribución. graduación, de cada una de las cinco escalas parciales, debe colocarse cada
3. 0, tal vez, por no haber partido el comité de especificaciones muy trabajo de la empresa.
precisas, exactas y claras de cada trabajo-clave, por lo que, a la hora de com­ Para ello:
parar, por ejemplo, las exigencias físicas del encargado de archivo con las de
l. Partiremos de la descripción de cada puesto de trabajo que se va a
la mecanógrafa o del cajero o del ordenanza, nos encontramos, inevitable­
valorar, y procederemos a analizar el contenido de cada una de sus especifi­
mente, con dudas e imprecisiones que nos conducen a tales discrepancias
caciones por factor.
(Tabla 11, en página anterior).
2. Dicho análisis nos permitirá determinar el grado de intensidad e im­
portancia con que cada factor está presente en el trabajo en proceso de valo­
ración, en relación con la importancia e intensidad que tiene su correspon­
6.3.7. Confección de la escala por factor diente factor en cada tarea-clave con la que se compara, a fin de determinar
en qué lugar de la escala se debe ubicar el trabajo valorado, por factor.
Una vez confeccionada la tabla definitiva de distribución de cuotas salariales 3. Las sucesivas comparaciones que se efectúen entre la importancia e
por factor, y haberse comprobado que la posición ordinal de cada tarifa co­
intensidad de cada factor, correspondiente al trabajo que se valora, con la im­
rresponde exactamente con la posición ordinal o graduación de su corres­ portancia e intensidad propias del correspondiente factor de cada tarea-cla­
pondiente factor, se procede a construir la escala de valoración, que servirá
ve, nos permitirá determinar qué posición (qué puesto intermedio) debe ocu­
para valorar los restantes puestos de trabajo de la empresa, ubicando, por ca­ par el trabajo valorado dentro de la correspondiente escala por factores, y
da tarea-clave, cada uno de sus cinco factores en el puesto ordinal que le co­
asignarle, con ello, una tarifa salarial/hora/por factor.
rresponde por tarifa salarial asignada en cada una de las cinco escalas. 4. Por lo que, una vez establecida la posición que debe ocupar el traba­
Para ello, se establece una escala común a todos los factores, cuyos grados
jo valorado, factor por factor, dentro de cada una de las cinco escalas, y ha­
o intervalos expresarán tarifas salariales/hora ordenadas, según los casos, del 1 biéndosele asignado, de esta forma, la tarifa salarial/hora por factor, se deter­
al 100, de 5 en 5, de 10 en 10, etc., a fin de «poder ubicar» todos los puestos­
mina su valor global en términos retributivos, sumando los valores parciales
clave y, posteriormente, todos los demás puestos de la empresa dentro de dicha otorgados a cada uno de sus factores. Este valor total o global expresará la
escala, por lo que el grado o número de orden que se debe asignar a cada factor
posición definitiva del puesto dentro del conjunto de puestos de la empresa,
por tarea-clave se deduce del valor absoluto de su cuota tarifa/hora. y constituirá, además, la base salarial del puesto.
Así, por ejemplo, para el factor «exigencias mentales», se asignará:
Por último, se observarán las siguientes recomendaciones:
1. Al peón, el puesto o grado 10, por habérsele atribuido una cuota sa­ La Cuando, a consecuencia de modificaciones salariales generales (se­
larial de 10 ptas./hora.
gún ocurre en la renovación de contratos de los operarios), varíen las retribu­
2. Al ordenanza, el puesto o grado 75, por haberle correspondido una ciones correspondientes a los trabajos-clave, se deberán aumentar proporcio­
cuota de 75 ptas./hora.
nalmente las tasas retributivas por factor.
3. A la mecanógrafa, el puesto o grado 80, por haberle correspondido 2.' Y, cuando, por cambios sufridos en la organización o estructura de
una cuota de 80 ptas./hora. la empresa, se altere el contenido (estructura y funciones) de las tareas-clave,
Y, así sucesivamente, resultando, para nuestro ejemplo, la siguiente orde­ tal cambio no afecta a la validez del proceso «porque la fuerza del método,
nación de puestos-clave por factor que aparece en la página siguiente. según Otis J. L. YLeukart R. H (3), reside en el hecho de que una tarea puede
De esta forma, se dispone de cinco escalas de medida -una para cada ser comparada con todas las demás de la empresa, y no sólo con las tareas­
uno de los cinco factores- que quedará definitivamente completada con los clave».
trabajos-clave, con las demás tareas normales y con las tareas o trabajos su­ 3. a Al tener que ser confeccionada la escala a medida -tailor made- de
plementarios, una vez que éstos hayan sido ubicados adecuadamente en sus la empresa, es absolutamente inviable su aplicación a otras empresas, por lo
correspondientes posiciones por factor. que no son susceptibles de comparación ínterempresarial.

188 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 189

4.' Se debe tener presente que, si bien, con este método se obtienen di­ partir de la puntuación mínima o inferior, lo que constituye una importante
rectamente, las retribuciones salariales de cada trabajo valorado, este hecho característica ya que sus extremos finales o superiores no están limitados,
-el utilizar tarifas en lugar de puntos- puede afectar a la objetividad del jui­ permitiendo jerarquizar u ordenar gran número de tareas-clave (en caso de
cio de los valoradores. tratarse de una gran empresa) y de puestos de trabajo que estén valorados por
encima de las tareas-clave. '
Así, por ejemplo, la valoración de trabajos con respecto al factor «exigen­
6.3.9. Empleo de puntos en lugar de valores monetarios cias mentales» oscilará entre los 10 y 235 puntos; en tanto que con respecto
al factor «responsabilidad» oscilará entre los 10 Y417 puntos (Tabla 12).
Hasta aquí hemos expuesto el «método de comparación por factores» según
fue desarrollado por Bunge y sus colaboradores Hay Burk y Turner. Sin em­
bargo, actualmente, se abrevia el procedimiento de valoración prescindiendo TABLA 12

del paso de «asignación de cuotas salariales por factof» (etapa de distribución


de tarifas por factor) y del paso de «comparación de resultados», por medio MARGENES O RANGOS POR FACTOR
(Progresión 1.30)
del cual constatamos si coinciden las ordenaciones de las tarifas salariales
con la posición relativa de cada uno de sus respectivos factores. (Fase de Exigencias Exigencias Responsa- Condiciones
Habilidad
comparación de resultados.) mentales físicas bilidad de trabajo
Para los promotores y partidarios de este proceso abreviado, la principal
razón que justifica el empleo y aplicación de este procedimiento radica en el 10 25 10 25 10

temor de que los que utilicen dicho método, según se indica más arriba, se 15 31 12 31 12

dejen influenciar, en mayor o menor grado, por los precios y tarifas que se es­ 20 37 14 37 14

tán pagando en el mercado del trabajo, al tener que decidir qué cuotas sala­ 25 44 17 44 17

riales se deben asignar a cada tarea-clave en función de la importancia de ca­ 31 52 20 52 20

da uno de sus factores. Por lo que, para prevenir y evitar que los miembros 37 59 25 59 25

del comité se dejen llevar por la tendencia a mantener las tarifas salariales 44 67 31 67 31

oficiales establecidas, en lugar de llevar a cabo la distribución de tarifas por 52 75 37 75 37

factor, según la importancia relativa de cada uno de éstos por cada tarea-cla­ 59 85 44 85 44

ve, se propone el siguiente proceso o método abreviado: 67 95 52 95 52

75 106 59 106 59

l. Selección de trabajos-clave o «de las tareas que se tienen como más


85 118 67 118

representativas dentro de la empresa».


95 131 75 131

2. Determinación y definición/descripción de factores.


106 144 144

3. Jerarquización de las tareas-clave con respecto a cada factor.


118 158 158

4. Construcción de la tabla de puntos por factor o establecimiento de


las escalas de rangos (de márgenes) para cada uno de los factores. 131 172 172

5. y confección de la «escala por factof» o encasillamiento de cada ta­ 144 187 187

rea-clave, dentro de cada rango por factor, según el grado de importancia re­ 158 202 202

lativa de cada uno de estos por tarea-clave. 172 217

187 235

Así pues, la variante esencial de este procedimiento, en relación con el 202 243

empleado por Benge, radica en la «construcción de la tabla por puntos» (4.' 217 262

fase); es decir, en la confección de las «escalas de rangos o de márgenes por 235 283

factof», que se lleva a cabo estableciendo, para cada factor, un rango propio, 308

cuyo recorrido (diferencia entre la puntuación mínima y máxima) es más o 335

menos amplio según la importancia relativa de cada factor en el tipo de tareas 360

que hay que valorar (de tipo administrativo, técnico, comercial, directivo, et­ 387

cétera). Y, de otra parte, la amplitud de cada intervalo (las diferencias entre


417

puntuaciones consecutivas) aumenta en progresión geométrica indefinida a --


190 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO LA VALORACION DE TAREAS 191

6.3.10. Método basado en las cualidades fundamentales Tercer grupo: tareas cualificadas, cuyas cualidades básicas y conocimientos
o formación específicas se adquieren. normalmente, en un periodo no infe­
Otra modalidad del método de «comparación por factores» es el desarrollado rior al año, otorgándose a dicho grupo otros dos grados (5. 0 y 6.°).
por Ralph W. ElIis (The Basic Abilities System of Job Evaluation), que está Cuarto grupo: tareas de especialistas, cuyas cualidades, aptitudes, forma­
basado en la valoración de «las· cualidades básicas o fundamentales y en los ción y conocimientos exigen, para su adquisición. un tiempo no inferior a los
conocimientos o tipo de formación propios» (Basic abilities) que requiere ca­ tres o cuatro años, mediante estudios de grado medio. Ocuparán el grado 7.°,
da trabajo, por lo que, al analizar cada tarea que se tienen que valorar, en la pequeña empresa, y el 7.° Y8.° grados, en la gran empresa.
deberán ser especificados y descritos con gran precisión todas las cualidades Yel quinto grupo: tareas de ejecutivos, que exigen una formación de tipo
y conocimientos básicos exigidos, respectivamente, por cada una de dichas superior o universitaria, otorgándoseles una graduación que va del 8.° al 14.°
tareas, a fin de que se pueda determinar dentro de que grupo o tipo de traba­ grado en la gran empresa.
jo se debe encasillar cada una de ellas y que grado de valoración se les debe
Todo ello se ilustra en la tabla 13, en página anterior.
otorgar.
Los grupos o tipos de tareas que hay que considerar son los que se consig­ El Comité de Valoración deberá determinar los grados o niveles salaria­
nan a continuación, otorgándoseles dos grados por grupo. Aunque el número les que se adoptarán en el manual, especificando y detallando, por escrito y
de grados establecidos dependerá del tamaño de la empresa, oscilando entre 8 de forma descriptiva, las distintas cualidades y tipos de conocimientos que
grados (para pequeñas empresas) y 14 grados (para grandes empresas): definen cada grado dentro de cada grupo o clase de tarea. de modo que, tanto
si tal descripción de grados es realizada por los analistas, como si es elabora­
da por los miembros del comité, el vocabulario que se debe emplear y las de­
TABLA 13
finiciones que deben formularse de cada cualidad y tipo de conocimiento exi­
gidos por grado y clase, deberán hacer perfectamente identificables cada uno
PEQUEÑA EMPRESA GRAN EMPRESA de los grados por grupo o clase.
Clases o grupos Clases o grupos
Grado Grado
de tareas de tareas
No cualificadas ¡o No cualificadas l."
2" 2.'1

Semicualificadas 3" Semicualificadas 3."


4" 4."
Cualificadas S" Cualificadas S."
6" 6."
Especialistas 7" Especialistas 8."
8"
Ejecutivos 8" Ejecutivos 9."
ID" 2"
11°
12°
13."
--

Primer grupo: tareas no cualificadas, que requieren unas cualidades básicas


y formación mínimas. que se adquieren en pocos días y a las que se les asig­
nan dos grados (1.0 y 2.").
Segundo grupo: /areas semicualificadas, que demandan o exigen unas cuali­
dades básicas y conocimientos especificos que se adquieren en un periodo de
tres a seis meses, se les otorgan. asimismo. dos grados (3. 0 y 4.").
~
I

Cómo efectuar la valoración


de tareas por el método
de puntuación por factor
7.1. El rnt'todo de puntuación por factor
Este método, creado por Mr. Lotl en 1925, es considerado por los especialis­
tas corno el más completo y exacto de todos los sistemas de valoración de ta­
reas, «porque es el que otorga el mayor índice de objetividad y de homoge­
neidad a los juicios emitidos por los miembros del comité que intervienen en
la valoración y clasificación de las tareas, al obtenerse esta valoración y pos­
terior clasificación de los puestos de trabajo, a partir de la suma de puntua­
ciones otorgadas a cada uno de los factores básicos en los que se descompo­
ne cada tarea, según el grado de incidencia, de intervención o de importancia
de cada uno de estos factores en cada tarea o trabajo».
Por lo que, si bien, en un principio, el método de puntuación por factor
se asemeja al método de graduación o de clasificación por grados, porque am­
bos valoran las tareas basándose en un esquema o escala externos de referen­
cia (la escala de grados, en el caso del método de graduación, y las tablas de
clasificación, en el caso del método de puntuación), existe, entre ellos, una
diferencia esencial: Mientras el método de graduación parte de la considera­
ción global y unitaria de la tarea que se va a valorar, ponderando, mediante un
juicio sintético y único, los diversos requisitos o factores que intervienen en ca­
da tarea (el nivel de capacidad, de esfuerzo, de responsabilidad, de habilidad,
ete.), el mélOdo de puntuación por factor de Mr. Lott parte de la consideración
y ponderación analíticas de cada uno de los factores, en que se ha descompues­
to cada trabajo, de modo que la valoración y ordenación o "posicióm> final de
los diversos puestos de trabajo, en el ámbito de cada empresa, al objeto de fijar
una escala racional de salarios, se lleva a cabo sumando los puntos asignados a
cada uno de los factores seleccionados, por grupo profesional, en función de su

193
194 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 195

grado de importancia, de incidencia o de presencia relativas dentro de cada


tarea.
FACTOR X

(O TIPO DE

CARACTERíSTICAl
7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del método
Los criterios o postulados conceptuales y los principios normativos de los
que parte el método de puntuación por factor, para efectuar la valoración y cla­
sificación de los puestos de trabajo, son los siguientes: 1." 2." 3." 4." 5."
1. En primer lugar, todas las tareas o puestos de trabajo de una em­ SERIE DE GRADOS ADJUDICADOS
presa, cualquiera que sea su nivel jerárquico y el sector profesional o uni­ Gráfico]
dad organizativa a la que pertenezcan dentro de ella, presentan, dentro de
su heterogeneidad estructural, funcional y conyuntural o situacional, unos
determinados requisitos, exigencias o características básicas para su de­
sempeño, a los que se denomina factores de valoración, cuyo número y na­ naturaleza de la tarea que hay que evaluar, una determinada puntuación, que
turaleza variará en función del sector profesional al que pertenezca cada expresará en forma cuantitativa y numérica, el nivel de estimación, de consi­
tarea. deración o de valoración del factor en cuestión en cada tarea.

Corolario 1.0: Toda tarea o trabajo pueden ser descompuestos en factores, Corolario 3.°: Para obtener, por factor, una escala de valoración absoluta­
cuyo número y naturaleza variará en función del tipo de tarea o del sector profe­ mente objetiva y eficaz, hay que otorgar a cada uno de sus grados una puntuación
sional al que pertenezcan dentro de la empresa: estos factores en los que se des­ que cuantifique y que pondere adecuadamente, según una escala de intervalos,
compone cada tarea deben representar verdaderamente los requisitos o exigencias todos los posibles niveles diferenciales de estimación, de valoración o de conside­
comunes a todas las tareas pertenecientes al mismo sector profesionaL ración por grado, de cada factor, en cada tarea, desde la más simple a la más
compleja, permitiéndonos jerarquizar de forma satisfactoria y objetiva todos los
2. En segundo lugar, lo que diferencia entre sí a las diversas tareas o trabajos de la empresa.
puestos de trabajo pertenecientes a un mismo grupo, sector profesional o uni­
dad organizativa de la empresa, determinando su heterogeneidad y permi­ 4. y en cuarto lugar, la suma total de puntos adjudicados a cada trabajo
tiendo su distinta valoración, es la intensidad relativa con la que interviene o tarea, por cada uno de los factores y grados considerados, dará como resul­
cada uno de estos factores básicos de valoración en cada tarea, expresándose tado la valoración final de cada puesto, a partir de la cual se podrá determi­
este nivel de intensidad, de incidencia o de importancia, para cada factor, por nar o fijar su "posición o categoría profesional», es decir, clasificarlos u orde­
medio de una escala de grados, variable en número, amplitud o gama de ex­ narlos dentro del ámbito de la empresa en función de la escala de niveles o
tensión según el tipo de tarea que hay que valorar (manual o de taller, admi­ de clases establecidas, y atribuirles su valor retributivo, en relación con los
nistrativa, comercial, técnica o directiva). demás puestos de la empresa, mediante la conversión de las clases o niveles
de trabajo (expresadas en puntos) en escala de salarios (expresada en valores
Corolario 2.°: A cada factor de valoración se le asigna una escala o serie de monetarios).
grados, más o menos amplia y extensa, según el tipo de tarea o de trabajo que se
vaya valorar, con la que se mide y determina el nivel de intensidad, de exigencia y Corolario 4.°: Las puntuaciones totales otorgadas a cada uno de los puestos
de importancia con que interviene cada factor dentro de cada trabajo: los grados de trabajo han de expresar, de forma adecuada y satisfactoria, la jerarquía de va­
de cada escala, por factor, deberán ser escogidos de tal forma tal que cubran lores relativos de todas las tareas (el valor relativo de cada trabajo) dentro de la
todos los niveles posibles de exigencia, por factor, desde el trabajo más fácil al empresa, a fin de establecer su ordenación o clasificación con fines retributivos.
más complejo.
Gráficamente, se podría representar sobre la ordenada el factor X, que se
va a valorar; y, sobre la abscisa Y, el número de grados que se contemplan
7.1.2. Plan a seguir al aplicar la valoración de tareas por puntos
para dicho factor, en la página siguiente:
El plan que se debe seguir para llevar a cabo la valoración de tareas por
3. En tercer lugar, para valorar los diversos puestos de trabajo de la em­ puntos comprende las siguientes fases y cometidos por etapa (cuadro 8, en
presa, se asignará, por factor, a cada uno de los grados de su escala, según la página siguiente).
196 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 197

CUADRO 8 En principio, coda aplicación parcial, en el ámbito de una categoría o sector,


suele ser negaciva, porque implica discriminaciones, no sólo retributivas, sino,
FASES QUE COMPRENDE LA VALORACIÓN DE TAREAS también, de cipo psicológico, entre personas de la misma cualificación y plano or­
POR EL MÉTODO DE VALORACiÓN POR PUNTOS ganizativo.
l. Determinación de los sectores empresariales que hay que valora. 3. Y, en tercer lugar, en el caso de haberse decidido por aplicar el plan
de valoración a todos los puestos y sectores de la empresa, procederá deter­
2. Construcción de las escalas de clasificación o de los manuales de valoración minar si se va a utilizar un «manual único o unificado» o tantos como sectores
por sectores y categorías. y categorias laborales existen en la empresa, cuestión que será objeto de una
2.1. Elección o determinación de factores. decisión técnica.
2.2. Fijación del alcance de cada factor: definición de factores. La norma general que suele seguirse es que, en principio, debe confeccionar­
2.3. Desarrollo de las escalas de grados en los diversos factores. O clección se, un manual de valoración distinto para cada sector y categoría de puestos, ya
de grados por factor.
que: a) las caracteríscicas de los diversos trabajos que los componen son esencial­
3. Valoración en puntos de los factores y grados. mente diferentes y heterogéneas; b) que, contractual y jurídicamente, no se pue­
3.1. Elección de puestos-muestra. den encasillar en un mismo sistema laboral a discintos sectores o categorías de
3.2. Procedimiento empirico de ponderación. empleo, hecho que se produciría si usáramos un sólo manual para reducir en un
3.3. Procedimiento estadistica-correlativo. solo escalafón a codo el personal procedente de cualquier categoría, y c) para evi­
4. Determinación de las clases vaJorativas o clasificación de los puestos de tra­ tar el peligro de escablecer una única estructura rígida de tipo retributivo para ta­
bajo según la puntuación total obtenida. reas muy distintas en cuanto a cualificación y exigencias; si bien, con un manual
único se tendría la ventaja de reducir el sistema tradicional de categorías labora­
5. Control de errores y de valoraciones. les en clases retributivas.
6. Valoración de los trabajos de la empresa mediante el Manual de Valoración y, finalmente, deberán excluirse siempre los puescos de direccivos, que se va­
elaborado. lorarán con un manual propio.
Así pues, de acuerdo con las consideraciones expresadas, se procederá,
en primer lugar, a determinar y delimitar a qué sectores ylo calegorías labo­
rales de la empresa se va a aplicar el plan de valoración de tareas, a fin de ela­
7.1.2.1. Delimitación de los sectores empresariales que se han de valorar
borar, para cada uno de ellos, su propio y específico Manual de Valoración,
Previamente a la confección y aplicación de un plan de valoración de ta­ teniendo en cuenta que, necesariamente, las características, exigencias, requi­
reas, corresponde a la dirección adoptar tres tipos de decisiones: sitos o factores básicos y comunes que configuran y describen cada sector o
1. En primer lugar, procede determinar qué tipols, categorials o sec­ categoría de trabajos son, esencial y numéricamente, distintos.
torles laboralles se van a valorar, cuestión ésta que será objeto de una deci­ - Normalmente, los sectores laborales en Jos que se suelen estructurar
sión político-empresarial. las empresas del sector secundario o industrial son los siguientes:
La respuesta, en principio, debería ser que, dado que la valoración de tareas
constituye un inscrumento de racionalización de las recribuciones, dicha mlora­ a) Las tareas o trabajos de taller.

ción debería excenderse a codos los seccores y categorías laborales, afirman Ferto­ b) Las tareas o trabajos adminislracivos.

nani y Aceis Grosso; pero, dado, de ocra parte, que conviene proceder gradual­ c) Las tareas o trabajos comerciales.

mente para no alterar bruscamente el siscema organizativo, debería empezarse d) Las tareas o trabajos técnicos.

por las careas cuya retribución es más compleja, y que no tiene una estruceuración e) Las tareas o trabajos propios de los mandos intermedios.

suficiente y adecuadamente establecida. f) y las tareas o funciones propias de la dirección, correspondientes a la


Por lo que, si bien dicha valoración debería excenderse a todas las categorías gerencia, a las plantas, unidades departamentales y diferentes sectores o tipos
de personal, es por la categoría de obreros y empleados por donde convendrá co­ de trabajo, ya que «las características o requisitos exigidos» serán los mismos
menzar, pues es ahídonde se revela como úcil y necesaria. en todos ellos.
2. En segundo lugar, una vez determinado a qué categoría o sector la­ - Otro de los enfoques aplicados es el siguiente:
boral se va a aplicar el plan de valoración, procederá decidir si dicha valo­
ración se va a extender o aplicar a todos los componentes de la categoríal a) El seceor de los obreros, que comprende desde los peones, mozos de
sector o sólo a una parte, cuestión que será objeto de una decisión taller y de almacén, a los operarios semicualificados, cualificados y técnicos u
organizativa. oficiales de mantenimiento, etc.
198 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METaDO DE PUNTUACION 199

b) El sector de los empleados, que comprende desde los puestos de con­


serje, de ordenanza y de auxiliar administrativo o de ventas, a los de oficial, Por tanto, concluye Fertonani, el empleo y validez de todo manual de valo­
jefe de negociado, etc. ración debe estar limitado por la gama de tareas, generalmente expresadas me­
c) El sector de ejecutivos, que comprende los técnicos de los diversos ni­ diante la cualificación contractual (obreros, empleados, ejecutivos y dirigentes),
veles y especialidades, como ingenieros, abogados, economistas, etc. existentes en la empresa...
d) Yel sector de directivos, como gerentes, jefes de planta, de unidad de­ 2. De otra parte, las razones que, según Fertonani y Actis Grosso, caben
partamental, de secciones, de sucursales, etc. esgrimir en favor y en contra del empleo de un manual original frente a un
manual adoptado de otra empresa, son las siguientes:
7.1.2.2. Construcción del Manual de Valoración
a) Emplear un manual «tailor made» original, elaborado expresamente
Una vez tomada, por la dirección, la decisión política de determinar qué tareas para una determinada empresa, ofrece mayores garantías para la validez de
se van a valorar, en función de las necesidades y exigencias de la empresa; y la las valoraciones formuladas, porque se tienen en cuenta las descripciones
decisión organizativa de especificar si se van a valorar o no todos los puestos de propias de cada tarea, adaptándose mejor a la situación retributiva de la em­
trabajo de cada sector laboral o tan sólo unos pocos, basándose en la existencia presa. Si bien, de otra parte, exige la intervención de expertos, a causa de la
de posibles discriminaciones retributivas entre todos o algunos puestos de tra­ gran complejidad de la elaboración de escalas de clasificación.
bajo del sector, procede tomar una decisión técnica en relación con: b) Utilizar un manual adoptado resulta muy ventajoso y económico
a) Adoptar, de una parte, un sólo y único manual de valoración para siempre que haya sido experimentado suficientemente en otras empresas;
evaluar cualquier puesto de cualquier sector o categoría laboral; o adoptar di­ pero implica muchas posibilidades de error si se adopta «sic et simpliciten"
versos manuales o «escalas de clasificación» por cada uno de los sectores la­ sin realizar ningún tipo de adaptación previa...
borales o de cualificación contractual (de operarios, administrativos, ejecuti­ Ahora bien, la construcción o elaboración de las diferentes «Escalas de
vos y directivos). Clasificación» o del «Manual de Valoración» por sectores de trabajos y/o por
b) Y, de otra parte, optar por el empleo y aplicación de un manual ori­ categorías, comprende las siguientes fases o etapas:
ginal, propio, elaborado «tailor made» para cada empresa en particular; o 1. Elección o determinación y especificación de factores.
aplicar un manual adoptado de otras empresas similares. 2. Definición clara, unívoca y precisa de cada factor.
1. Respecto a la primera opción técnica, según Fertonani y Riccardi, las 3. Y asignación de grados por factor.
razones y ventajas que presenta un plan unificado de valoración, son las si­
guientes: 7.1.2.2.1. Determinación o selección de factores

a) La posibilidad de disponer de un esquema único de referencia para La elección o determinación y especificación de los factores de valoración en
clasificar, sin solución de continuidad, todas las tareas en un solo grupo o sector los que se descompondrá cada una de las tareas que se van a evaluar, de mo­
laboral, desde el tipo de trabajo más bajo y simple al más complejo y elevado. do que cada uno de dichos factores represente, de forma precisa, exacta, uní­
b) Y, de otra parte, la posibilidad de superar el sistema tradicional de voca y discriminante, cada uno de los requisitos o características básicos,
las categorías contractuales, origen permanente de divergencias y de friccio­ esenciales y comunes a todos los puestos de trabajo del sector o categoría que
nes, reduciéndolas a «clases retributivas». se va a valorar, dependerá, en todo momento, de la naturaleza de las tareas
que se hayan de clasificar y evaluar, por lo que, lógicamente, tanto el tipo de
Mientras que las desventajas y razones desfavorables son: factores como el número de éstos que se hayan considerar, variará con el sec­
a) El riesgo que se corre de elegir factores que, si bien se adaptarán a un tor o categoría laborales que se valoren.
determinado tipo de tareas, resultarán insuficientes o inadecuados para valo­ Así pues, mientras que en talleres, por ejemplo, predominarán Jos conoci­
rar los restantes y diversos puestos de trabajo de la empresa, dada la hetero­ mientos profesionales, junto con el mayor o menor grado de esfuerzo físico y
geneidad estructural y funcional de las tareas y categorías contractuales. de habilidad manual; en tareas administrativas y burocráticas predominarán
b) El peligro que existe de encasillar en una estructura retributiva muy la formación e instrucción especificas, el nivel de esfuerzo mental y el grado
rígida, en contra de la realidad económico-social, tareas de diversa exigencia de responsabilidad sobre personas, documentos, informes y otros datos de
y responsabilidad. mayor o menor importancia.
c) Y lo difícil que resultaría compaginar el sistema contractual y jurídi­ En todo caso, la elección, especificación y determinación del tipo o clase
co existente con la graduación única de todas las tareas, al adoptar un plan y número de factores que hay que tener en cuenta, en principio, para llevar a
unificado de valoración. cabo la valoración de los diferentes puestos de trabajo, se realizará de acuer­
do con los siguientes criterios y normativas:
200 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 201

l. En primer lugar, procetkrá determinar qué requisitos, exigencias y ca­ 1.5. Y, por último, es necesario que todo factor que se incluya en un
racteristicas tkberán reunir los factores que se vayan a elegir para ser incluidos plan de valoración esté definido con claridad, precísión, objetividad y exacti­
en un plan tk valoración: tud, sin posibilidad de polisemia, ni de equívoco en la interpretación de su
significado; que no se preste a ambigüedad al tratar de definirlo y aplicarlo.
1.1. Se exige que cada uno de los factores elegidos, al construir el ma­
nual de valoración, esté, invariablemente, presente en la práctica totalidad de Se trata de que todo factor deberá responder al criterio de definición, según el
las tareas que se van a evaluar; han de ser comunes a la práctica totalidad de cual debe ser formulado con precisión, con claridad y suficiente extensión con­
trabajos que se pretenden valorar, por lo que, según Ortueta, «todo factor ele­ ceptual para que sea, a su vez, susceptible de cuantificarse o de ser dividido en
gido deberá tener un carácter universal al encontrarse presente, aunque en grados.
grado variable, en todas las tareas a valoran>. 2. En segundo lugar, procederá determinar cual debe ser el número ade­
Por tanto, el primer criterio que debe tenerse en cuenta para llevar efectuar cuado y suficiente de factores que se deben incluir en un plan de valoración:
una adecuada, idónea, precisa, exacta y discriminante elección de factores de va­
loración de tareas será el de identificación de aquellos factores comunes a la ma­ 2.1. Ya que, de una parte, un número elevado o excesivo de factores con­
yoría de las tareas que se van a evaluar. duce inevitablemente a su solapamiento, a la superposición de factores (overla­
ping), impidiendo y desvirtuando toda valoración de tareas porque, «en la
1.2. Es necesario, además, que cada uno de los factores elegidos con­ práctica, según Fertonani y Actis Grosso, se corre el riesgo de sobrevalorar
tribuya, «per se», a determinar el valor relativo de las diversas tareas según aquellas tareas que contengan aspectos considerados en más de un factoL ..»,
su importancia y grado de intensidad con que está presente en cada tarea a con lo que resultará alterada o adulterada la clasificación retributiva que se de­
evaluar, por lo que «no debe intervenir, en todas las tareas, en la misma rive de tal valoración, «al no obtenerse el valor real de las diversas tareas».
proporción o con la misma intensidad e importancia, sino que deberá
estar presente, en distinta medida, en cada una de las tareas que se vayan a 2.2. En tanto que, de otra parte, la consideración de un reducido núme­
valoran>. ro de factores, con el propósito de no caer en la excesiva atomización, conlle­
va el peligro de que los factores elegidos no sean suficientemente discrimi­
Por ello, el segundo criterio a tener en cuenta es el de la importancia relativa nantes de cada uno de los requisitos y características presentes en cada tarea;
del factor y de la diferenciación, según el cual cada factor, al estar presente en que no sean representativos de los contenidos de las tareas que se van a eva­
grado variable, en cada una de las tareas, contribuirá a determinar el valor relati­ luar y que, por ello, nos conduzcan a errores en la elección de grados, pecan­
vo de las diversas tareas, estableciendo diferencias entre ellas.. do por defecto o por insuficiencia de aspectos considerados (a través del re­
ducido número de factores elegidos), con lo que un eventual error en la
1.3. Se exigirá, asimismo, que, según Fertonani y Actis Grosso, «cada
elección de un factor (caso, no infrecuente) o «tomarlo como suficientemente
factor sea susceptible de poderse dividir en varios grados que expresen los ni­
preciso y discriminante», no siéndolo, la clasificación salarial podría dar lugar
veles de intensidad e importancia con que cada factor puede estar presente
a una desviación muy significativa en la puntuación y, por tanto, en la adjudi­
en cada tarea a evaluan>, permitiendo su ponderación desde un valor mínimo
a otro máximo. cación de su correspondiente clase retributiva.
Según un análisis factorial llevado a cabo en Estados Unidos, bajo la di­
Por tanto, el tercer criterio a tomar en cuenta es el de la gradualidad, según el rección de C. H. Lawshe, utilizando un manual con 11 factores, puso de ma­
cua~ el nivel de importancia y de incidencia de cada factor dentro de cada tarea nifiesto que en algunas empresas bastaron dos factores para establecer dife­
debe poderse medir por medio de una escala de grados. Y la delimitación entre un rencias objetivas de valor relativo, mientras que en otra ocasión les bastaron
grado y otro, a efectos de cuantificación de la importancia de cada jizctor. deberá cuatro grupos esenciales de factores:
poderse determinar de forma precisa, clara y objetiva.
La capacidad y nivel de conocimiento práctico del trabajo.
1.4. Se deberá exigir, asimismo, que el significado y aspectos que com­ El nivel y tipo de responsabilidad.
prende cada factor no se solapen con el de otros factores; «que no se super­ El nivel y tipo de esfuerzo.
ponga su contenido con el de otros; que esté configurado por elementos ex­ y las condiciones de desempeño del puesto de trabajo.
clusivamente propios». Es decir, que los aspectos que él mide no lo sean por Factores que, en la práctica y según tareas, se dividen, a su vez, en subfac­
otros factores considerados en el plan. tores, a fin de precisar la valoración.
Esta exigencia responde al criterio de independencia según el cual «todo Si bien, en principio, el número de factores que se debe adoptar en un Ma­
factor debe valorar aspectos que no consideren los demás; que no estén compul­ nual de Valoración depende del tipo y categoría de trabajos que se vayan a eva­
sados por algún otro factor». luar. en la práctica se suelen utilizar entre 8 y 12/16 factores. Según Fertonani
-1

202 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 203

y Actis Grosso, «el número de factores disminuye, generalmente, cuanto más Concretamente, la responsabilidad se refiere, según R. Riccardi, "al grado
diversas o distintas sean las tareas a valorar, llegándose, por consenso, a ad­ de vigilancia recibida o ejercitada, a los límites dentro de los que el trabaja­
mitirse como fijos, unos determinados factores básicos multivalentes o gene­ dor está autorizado a actuar según su propia iniciativa (libertad de decisiones
ralizables cuando el plan de valoración abarca varios sectores y categorias». y de acción), a la entidad o gravedad de los daños derivados de los errores
cometidos y por e! beneficio que se puede reportar a la propia empresa».
. 3. Y, en tercer lugar, en cuanto al tipo defactores básicos y comunes que,
invarÜlblemente, se incluyen en todo Manual de Valoración, la mayoría de espe­ En principio, se valoran:
cialistas se deciden por los siguientes: 1. El grado de responsabilidad, de supervisión y conducción exigidas
3.1. En primer lugar, los tres factores fundamentales incluidos en el en relación con la actuación personal y profesional de las personas: cuanto
Grupo de Requisitos Profesionales: mayor sea el volumen de subordinados de cada empleado, cuanto mayor sea
su nivel de cualificación profesional (operarios, empleados, ejecutivos o man­
• El factor instrucción, que especifica el nivel de preparación teórica, bá­ dos) y cuanto más complejas sean las funciones o tareas que tienen que reali­
sica o general y profesional exigidos, en cada caso, según tareas, para cumplir zar los subordinados, tanto más será el nivel de responsabilidad exigida.
los diversos cometidos propios de cada una de ellas. 2. El grado de responsabilidad exigida, tanto en relación con la adecuada
Este factor se valora, generalmente, basándose en las titulaciones y estu­ utilización y mantenimiento de máquinas e instrumentos de mayor o menor
dios exigidos para el correcto y adecuado desempeño de las tareas y funcio­ complejidad tecnológica, por su alto coste; como en relación con la posibilidad
nes propias de! puesto. y gravedad de daños físicos que se pueden causar sobre terceras personas.
• El factor experiencia profesiona~ que especifica y determina los niveles 3. Y el grado de responsabilidad exigida en relación con la calidad del
de conocimiento aplicativo, de formación práctica, de conocimiento práctico producto elaborado, tasada en términos de pérdidas y de costes.
del trabajo que se ha de realizar (de las herramientas, materiales, máquinas,
técnicas y procesos de producción o funciones y cometidos del puesto) y del - Ahora bien, según la clase y categoría de tareas a valorar:
tiempo de desempeño eficaz de dichas tareas o similares. 3.2.1. En el caso de empleadas, se especificará:
El nivel de experiencia exigida depende, generalmente, del grado de cua­
• El grado de responsabilidad por supervisión que se debe ejercer sobre las
lificación, de complejidad funcional y de relevancia económica y social del
tareas ejecutadas, por un mayor o menor número de personas, de tal modo
puesto.
que, cuanto más amplio sea el total de sujetos que se tienen que supervisar­
• y el factor capacidad, que especifi~a, de una parte, el nivel de aptitud
orientar y guiar en su trabajo y cuanto más compleja sea la tarea realizada por
mental o intelectual referida al grado de capacidad de iniciativa, de juicio in­
éstos, mayor será el grado de responsabilidad exigida.
dependiente o propio, de análisis y de síntesis, de ingenio o de creatividad y
• El grado de responsabilidad operativa referida a la trascendencia de los
de viveza mental; y, de otra, el grado de aptitud manual o manipulativa, referi­
errores económicos y materiales que se derivan del desarrollo de cada tarea;
da al grado de destreza, de precisión, de coordinación y de combinación, exi­
a la importancia de las decisiones tomadas sobre la eficacia y calidad del tra­
gidos por cada tarea.
bajo y al grado de libertad de acción en el desempeño de las tareas.
Ahora bien, mientras que los empleados y directivos habrán de ser, bási­
• El grado de responsabilidad por el tipo, frecuencia, intensidad y nivel de
camente, valorados por su cualificación mental o tipo de inteligencia (espe­
compromiso de las relaciones que se mantienen con los demás, y que se resalta
cialmente, su poder creativo, en los altos dirigentes) y por su nivel intelectual,
aún más en función de su grado de cualificación personal y profesional, lo
a causa: 1.0) de las diferentes funciones que han de desempeñar, según el de­
que se valora en función del tacto, diplomacia, cortesía, prudencia, nivel de
partamento, unidad o staff a los que pertenezcan, y 2.°) según el grado de
sensibilidad y de contacto humano, saber motivar y apoyar o ayudar, saber
complejidad y responsabilidad de la función o gestión que han de llevar a ca­
coordinar esfuerzos e intenciones con su presencia, etc.
bo; en los operarios se valorará, fundamental y especialmente, su nivel de ca­
• Yel grado de responsabilidad por informaciones reservadas, referida al co­
pacidad o de aptitud manipulativa u operativa.
rrecto empleo de datos, de informaciones, de noticias y de escritos de la empre­
3.2. En segundo lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Res­ sa, y que será tanto más relevante y trascendente cuanto más perjuicios, daños o
ponsabilidad, que determinan el grado de atención. de precaución, de cuida­ pérdidas de todo orden se puedan derivar de su divulgación, directa o indirecta.
do, de fiabilidad o de confianza y de exigencia personal demandados por las
3.2.2. En el caso de operarios, se especificará:
diversas tareas según su nivel de complejidad, de relevancia, de dificultad y ti­
po de consecuencias o de riesgos que, de su inadecuada cumplimentación, se • El grado de responsabilidad exigido por el adecuado empleo o utilización,
deriven, tanto para las personas, como para las máquinas y enseres que se conservación y mantenimiento de los medios, instrumentos y materiales de traba­
han de manejar, etc. jo; por la calidad de los resultados y de la propia producción.
204 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 205

• y el grado de responsabilidad en relación con la seguridad de los demás, 3.4. Y, en cuarto lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Con-
entendida como nivel de precaución y de prevención que se debe adoptar diciones de Trabajo, donde se contemplan y valoran los elementos de molestia
para evitar daños, más o menos importantes, sobre los demás (sobre su inte- y de repulsión (job-deterrens), por ambiente desagradable, por incomodidad,
gridad física), a consecuencia de la inadecuada ejecución de los distintos co- por peligrosidad, por insalubridad, etc.
metidos; por la peligrosidad de los propios trabajos que se han de realizar se-
Se toman en cuenta:
gún los tipos de instrumentos, instalaciones, máquinas y materiales
empleados; así como por el rigor con que se deben observar las normas de • El factor «peligro por accidentes» al cual está expuesto el titular del pues-
trabajo para evitar daños y riesgos de accidentes.. to de trabajo «mientras realiza sus tareas, y aun cuando cumpla rigurosamente
3.2.3. Yen el caso de directivos, se especificará: las normas y medidas de seguridad establecidas», cuyo grado de valoración se
determinará basándose en la gravedad que puede revestir el accidente y en la
• La importancia de sus decisiones y supervisión adecuada sobre la calidad probabilidad de que éste se produzca. (No se deben considerar aquí los acci-
del proceso y perfecta ejecución del conjunto de tareas que le están asigna- dentes provocados sobre terceras personas, ni sobre materiales, máquinas y
das, valorado todo ello de acuerdo con el tipo y gravedad de pérdidas, de materiales.)
costes, de beneficios, etc.
• El nivel jerárquico del que dirige, valorándose tanto más dicha responsa- • y el factor «condiciones ambientales» en que se ejecuta y desenvuelve
bilidad cuanto más amplio sea su área de influencia y de mando sobre toda la cada trabajo, referidas a la presencia de elementos desagradables, nocivos,
empresa, sobre un departamento, sobre un sector, etc. Dicha responsabilidad molestos, estresantes, disuasivos (como mala iluminación, ruidos, polvos, va-
directiva aumenta con el volumen de empleados o de subordinados. pores, humedad, frío/calor, etc.). Su grado de valoración se hará basándose
• Yel tipo de proceso o de producción propio de la empresa, ya que el nivel en la duración e intensidad con que se presentan tales elementos nocivos, se-
de compromiso y, por tanto, de responsabilidad económica, humana, social, gún el nivel de riesgo para la salud física y mental y teniendo en cuenta la pér-
política, profesional, etc., será tanto mayor cuanto más complejo, científica y dida de eficacia o de rendimiento personales.
tecnológicamente, sea el sector económico al que se dedica.
7.1.2.2.2. Definición y descripción de factores
3.3. En tercer lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Esfuer-
zo, con el que se expresan y valoran los diferentes tipos y niveles de exigencia, Una vez que se han seleccionado o elegido los factores considerados como
de aplicación o intensidad de actividad, tanto física como mental, requeridas adecuados e idóneos para valorar todas y cada una de las tareas que com-
para la realización de las distintas tareas. prenden los trabajos del sector empresarial en cuestión, se debe proceder a
definir correctamente cada uno de los factores, a fin de que todos los compo-
3.3.1. En el caso de empleados, se valorará: nentes de la comisión entiendan lo mismo respecto a su naturaleza y conteni-
• El grado de esfuerzo f!'sico que se realiza, que viene determinado y especi- do, y les permita determinar y precisar cuáles son los elementos constitutivos
ficado por el cansancio y fatiga producidos por las tareas, por el nivel de in- propios de cada factor (sus rasgos y componentes básicos, sus características,
comodidad con que se realizan y por los riesgos que implica para sus senti- particularidades y aspectos fundamentales que se deben considerar, etc.): en
dos, salud corporal y fisiología. suma, habrá que concretar y especificar qué aspectos esenciales y propios de
• y el grado de esfuerzo mental, determinado y especificado por el nivel toda tarea permiten valorar cada factor. Y, a su vez, que la adecuada y com-
de atención y de concentración prolongadas, por la profundidad de reflexión pleta descripción de cada factor les permita cuantificar, después en forma de
exigida, por la demanda de memorización y por la agudeza de sentidos. grados, la extensión o nivel de intensidad e importancia con que éste puede
intervenir o estar presente en las diversas tareas que se van a valorar.
3.3.2. En el caso de obreros, se valorará:
El objetivo básico y esencial que nos debemos proponer consiste en tra-
• El nivel de esfuerzo físico, determinado por el desgaste de energía física tar de obtener, definir y describir factores universales, aplicables al mayor nú-
o muscular valorada teniendo en cuenta el peso transportado, levantado, mero de tareas, y cuyos grados de intensidad o de presencia en cada una de
arrastrado, empujado, etc., así como por la duración y frecuencia de dichos las tareas valoradas sea perfectamente determinable y medible.
esfuerzos y por el consecuente nivel de fatiga producida en la realización de Para que la definición y descripción de los diversos factores elegidos sea
las tareas. lo más adecuada, exacta, precisa y comprensible posible, para todos los cOm-
• Yel nivel de esfuerzo mental y sensorial, determinados por el nivelo in- ponentes de la Comisión de Valoración, es aconsejable que las redacciones
tensidad, duración o continuidad y frecuencia de la atención, por el grado de de cada factor sean consensuadas por especialistas, técnicos, responsables de
monotonía de las tareas ejecutadas y por el grado de aplicación de los senti- puestos y mandos directos que acrediten tener un exacto conocimiento de los
dos (en especial, el de la vista). puestos de trabajo que se van a valorar.
206 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 207

7.1.2.2.3. Desarrollo de la escala de grados por factor 3. Mediante cuadros en los que se especifican varias medidas (Tabla 14).
Una vez definidos cada uno de los factores elegidos por su grado de repre­
sentatividad y de universalidad o de aplicabilidad al mayor número de tareas;
TABLA 14
y una vez descritos, especificados y concretados los aspectos que tratan de
valorar cada factor, se debe proceder a "formular y establecer la correspon­ Categoría Fatiga Tiempo Peso/esfuerzo Posición
diente escala de grados por facton>, de modo que puedan ser adecuadamente
valorados, por medio de cada escala por factor, desde los trabajos más sim­ Primera Ligera Menor del 20 % Menor de 1/2 kg Sentado
ples a los más complejos, según el nivel de importancia y de presencia nece­
Segunda Poca De 21 al 40% 1/2 a 1 kg Sentado gran parte del tiempo
saria de cada factor en cada tarea.
Obviamente, el número de grados en que se descompondrá cada escala Tercera Normal Del41 al 60 % 1 a2 kg De pie la mayoría del tiempo
por factor variará en función de la naturaleza de éste, según su mayor o
menor margen de mensurabilidad, por lo que, cada escala por factor com­ Cuarta Mucha Del61 al80 % 2 a4 kg De pie siempre
prenderá un número distinto de grados, pudiendo variar entre 3/4 grados
para algunos factores como los de «esfuerzo y condiciones de trabajo», mien­ Quinta Tarea Más del 80 % Másde4 kg De pie en posición incómoda
tras que este margen puede ser más amplio para factores como «instrucción,
experiencia, capacidad mental y física», oscilando entre 5 y 8 factores. En ge­
neral, según R. Riccardi, se adoptan entre 3 y 8 grados por factor.
4. Cuantificando los limites de cada factor:
a) Se aconseja que cada escala, en la medida de lo posible, constituya
«una escala de intervalos o de razón» y no una «escala ordina¡" (que expresa Categoría 4. a de responsabilidad para mandos medios: «Número de su­
los grados en términos de «poco, mucho, menor, superior, excelente, grande, bordinados: de 30 a 60. Categoría laboral máxima en personal de taller (ofi­
mediano», etc.), salvo para factores muy cualitativos, como en el caso de la cial de primera o jefe de equipo); en personal de oficina (de oficial 1.0, deli­
destreza manual, responsabilidad, condiciones ambientales de trabajo, etc., neante de l.a, técnico de organización de 1.', analista de 1.')>>.
en cuyo caso es inevítable su empleo. 5. Mediante cuadros con puntuaciones de intervalos:
b) Y que sirva para diferenciar cuantitativa y cualitativamente, en fun­
ción del grado atribuido, las distintas valoraciones atribuidas a cada puesto Grado 3.° para «necesidades fisicas» en tareas de producción (véase cuadro 9).
de trabajo; que permita delimitar con precisión y objetividad el grado de im­
portancia, de presencia y de intervención necesarios de cada factor en cada
una de las tareas que hay que evaluar, manteniendo en todas las tablas cierta
CUADRO 9
homogeneidad de redacción.
- En cualquier caso, cabe redactar de diversas formas las escalas de Permanecer de pie o andar sobre suelos apropiados más del SO %
graduación por factor, con objeto de que, en todo caso, «nos sea posible di­ del tíempo.]
ferenciar grupos de tareas entre si, clasificarlas y ordenarlas según su valo­ Permanecer de pie o andar sobre cualquier tipo de terreno del 50 al
ración». 90 % del tiempo.
27 a 45
Cabe redactarlas: Se requiere transporte intermitente de cargas sobre cualquier terreno. puntos
1. Mediante ejemplos caraetensticos: Permanecer de pie o andar sobre cualquier terreno más del 50 %

del tiempo, incluyendo el tener que subir y bajar

Categoría 2.' para tareas mercantiles: "Actividades rutinarias que requie­


ren bastante atención, pero poco esfuerzo mental, como recortar, medir, cla­
sificar, ordenar, surtir».
2. Describiendo ejemplos de tareas-clave: 6. Y especificando y cuantificando los diversos rasgos del factor:
Categoría 3. a de operarios: «Nivel de responsabilidad por pérdidas de Categoría 3.' de «esfuerzo físico» para tareas de operarios. "De 1 a 2 kg
material, como en el caso de centrador, de montador de pruebas y de talone­ de esfuerzo, del 41 al 60 % del tiempo, en posición de sentado la mayor parte
ras, de desviador de cantos, de prensado». del tiempo y que produce un nivel de fatiga media.»
208 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 209

En todo caso, cada uno de los grados de la correspondiente escala por factor 5. En el factor esfuerzo físico se toman en cuenta la fatiga y nivel de
deberá ser descrita o expresada gráficamente de forma precisa, clara, completa, ex­ agotamiento fisiológico, la energía desplegada (en pesos máximos y míni­
haustiva y discriminante para que facilite al valorador la tarea de atribución de gra­ mos), la duración y frecuencia de tales esfuerzos en términos de porcenta­
dos por factor y puesto de trabajo con exactitud, precisión y con el minimo de error. jes de tiempo/hora o día. Y, finalmente, se añade una referencia a la posi­
- Considerando factor por factor, cabe formular una escala de grados ción, más o menos dificultosa, en que se opera. Suelen formularse entre
propia por cada uno de los factores universales anteriormente referidos: 4/5 grados.
Y en el esfuerzo mental se toman en cuenta la intensidad y duración de la
1. Para el factor instrucción se suelen emplear de 4 a 5 grados para las concentración, la atención prolongada por tareas monótonas o de prolonga­
tareas de operarios, por referirse a conocimientos elementales; de 5 a 10 para da duración y que exigen una mayor o menor precisión y exactitud de realiza­
empleados, con cierto nivel de estudios; y más de lOgrados para directivos y ción. A ello se añade la capacidad de atencíón dispersa del sujeto para reali­
ejecutivos muy cualificados, según las diferentes titulaciones obtenidas. zar con éxito diversas actividades u operaciones a la vez, surgidas con mayor
2. El factor experiencia se expresa en meses o años, estableciendo unos o menor grado de imprevisibílidad -como llamadas telefónicas, dictar, tomar
periodos mínimos y máximos, según tipo y categoría de tareas, para precisar el notas, calcular, etc.-. En este factor se incluye, asimismo, la agudeza sensorial
tiempo necesario para adquirir una práctica suficiente de las tareas que implica exigida por las distintas tareas, en especial la vista y oído.
el desempeño correcto de cada puesto de trabajo. Y matizándose dicho aspec­ Este factor suele valorarse, generalmente, mediante 5 grados.
to con el nivel de adiestramiento o de tiempo que nonnalmente necesita una 6. El factor condiciones de trabajo se valora, según se indicó más arriba,
persona que esté en posesión de la formación profesional adecuada, para ad­ desde una doble perspectiva:
quirir los conocimientos teórico-prácticos indispensables para que se le asigne
una tarea concreta. Este factor suele formularse por medio de 5/8 grados. 1. En primer lugar, desde la probabilidad de peligros o de riesgos de ac­
3. El factor capacidad mental se valora en función del nivel de razona­ cidentes y de enfermedades para uno mismo, derivados de la ejecución de sus
miento, de ingenio y de creatividad, de iniciativa y de autodecisión, de agili­ tareas. A la vez que se considera la gravedad de dichos peligros y riesgos, caleu­
dad mental y de versatilidad para resolver las más diversas y complejas pro­ lados en dinero y días de cotización por bajas, adoptándose de 4 a 6 grados.
blemáticas de la tarea a ejecutar. Se suelen formular entre un mínimo de 6 a 2. Y, en segundo lugar, desde la consideración de las condiciones am­
un máximo de 8 grados. bientales, valorándose: 1) la intensidad de elementos desagradables o nocivos
En el caso de capacidad manual se toman en cuenta la destreza, la dificul­ (por frío, humedad, vibraciones, ruidos, humos, calor, deficiente iluminación,
tad de la operación, el grado de precisión exigida y la necesidad de consultar etcétera); 2) la duración de exposición a tales elementos; 3) el riesgo de con­
diseños o técnicas más o menos sofisticados. Suelen formularse alrededor de traer enfermedades profesionales; y 4) las incomodidades del trabajo al aire
entre 4/5 grados. libre y a la intemperie o en oficinas, lugares estrechos y cerrados, etc.
4. El factor responsabilidad directa se valora en función del número y Básicamente, este factor se valora en función del nivel de desagrado de
cualificación profesional de los subordinados, a la vez que basándose en el las condiciones de trabajo (nivel mínimo, medio y máximo) y de su grado de
género de tareas supervisadas y dirigidas, adoptándose 7/8 grados. nocividad (mínimo, medio y máximo). Y el número de grados que se estable­
En el factor responsabilidad no-directa se toman en cuenta la naturaleza y cen para dicho subfactor es de 4/7.
gravedad de los daños y perjuicios producidos en relación con los materiales, - Presentamos, en primer lugar, el modelo de escala de grados por fac­
instrumentos y máquinas; y, en el caso de empleados, por las consecuencias tor empleada en varias empresas metalúrgicas españolas, tanto para operaríos
derivadas de la divulgación de documentos, según su grado de importancia como para administrativos:
para la competitividad de la empresa; en relación con uno mismo y en rela­
ción con los demás. Y los límites de cada grado se fijan por la continuidad e
intensidad de la supervisión recibida/ejercida, por la probabilidad de daños A) Para tareas manuales
o de pérdidas, por la cuantificación de dichos daños y accidentes (en dinero l. Factor instrucción
perdido o invertido para paliar la curación) y por la existencia de normas es­
peciales de observancia/control. Suelen formularse entre 5/7 grados según Pretende valorar el nivel educativo específico que exigen el desempeño
puestos. adecuado de dichas tareas por parte de un trabajador de capacidad media:
y en el factor responsabilidad por relación y contacto con los demás se Grado 1. Leer y escribir.

toman en cuenta el grado de cooperación, de participación y de compromiso Grado n. Escuela primaria.

exigidos, el número y calidad de personas con las que se actúa y la intensidad Grado IIl. Aprendizaje de conocimientos que se precisan para adquirir

o periodicidad de dichos contactos. Suelen formularse entre 5/6 grados. una especialidad.
~

210 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO


COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 211

GradaN. Aprendizaje completo de un oficio. Grado VI. Trabajo muy penoso, tanto por el peso (que varía entre 40 y
GradoV. Bachillerato laboral. 100 kg), como por la posición.
Grado VI. Maestro industrial o estudios en Universidad Laboral.
5. Factor esfuerzo mental
2. Factor experiencia profesional
Valora el nivel de esfuerzo mental realizado por personas de capacidad
Pretende valorar el tiempo que requiere una persona de tipo medio con media:
la instrucción anteriormente señalada, para desempeñar su trabajo satisfacto­
Grado 1. Tarea rutinaria que no requiere esfuerzo mental.

riamente.
Grado 11. Tarea simple que exige muy poca capacidad mental.

Grado 1. Hasta tres meses. Grado III. Tarea repetitiva que exige cierto grado de concentración

Grado n. De tres a seis meses: para realizarla con precisión.


Grado III. De seis meses a dos años. Grado IV. Tarea no repetitiva, pero que requiere análisis y síntesis (de­
Grado IV. De dos a cuatro años. sarrollo de proyectos o de programas).
GradoV. De cuatro a seis años. Grado V. Tarea no repetitiva y compleja que exige comprensión.
Grado VI. Más de seis años. Grado VI. Tarea que exige creatividad o investigación y solución de
problemas.
3. Factor iniciativa
6. Factor atención visual
Pretende valorar la naturaleza y grado de independencia en la toma de
decisiones, así como el tipo de tareas que se exigen del trabajador: Valora la intensidad y frecuencia de atención visual:

Grado l. Tareas de dificultad elemental, para las que el trabajador reci­ Grado l. Atención visual mínima por tarea automática.

be sencillas instrucciones que debe cumplimentar con exactitud. Grado 11. Atención visual normal, pero no concentrada.

Grado 11. Tareas repetitivas que exigen un cumplimiento preciso de ins­ Grado 111. Atención visual cercana, pero no concentrada (supervisión).

trucciones, aunque con cierto grado de autonomía. Grado IV. Atención visual cercana y concentrada. (medir)

Grado 1II. Igual que en el anterior, pero con mayor frecuencia de toma Grado V. Atención visual cercana, concentrada y constante.

de decisiones individuales en casos puntuales. Grado VI. Atención visual muy cercana, muy concentrada y constante.

Grado. IV. Tareas que exigen tomas de decisiones frecuentes basadas en


normas generales. 7. Factor responsabilidad por equipos y maquinarias
Grado V. Tareas difíciles y complejas que exigen decisiones basadas en Tiene en cuenta la intensidad o gravedad y frecuencia de averías, daños y
normas generales. pérdidas en pesetas:
Grado VI. Tareas que requieren decisiones individuales, creatividad e
ingenio. Grado l. Pérdidas inferiores a 5.000 ptas.

Grado 11. Pérdidas de 5.000 a 10.000 ptas.

4. Factor esfuerzo físico Grado III. Pérdidas y daños de 10.000 a 50.000 ptas.

Grado IV. Pérdidas entre 50.000 y 100.000 ptas.

Se valora el esfuerzo en términos de intensidad y frecuencia del peso ma­ Grado V. Pérdidas entre 10.000 y 300.000 ptas.

nejado, asi como la posición de trabajo (sentado, de pie, inclinado, andan­ Grado VI. Pérdidas superiores a 30.000 ptas.

do, etc.):
8. Factor responsabilidadpor materiales y productos
Grado 1. Poco esfuerzo físico.
Grado n. Se opera con pesos ligeros (de O a 2 kg) y, normalmente, en Valora en pesetas las pérdidas y daños por materias primas, por produc­
posición cómoda. tos semielaborados y terminados:
Grado III. Se repiten las actividades físicas con objetos ligeros o semi­ Grado 1. Pérdidas y daños inferiores a 1.000 ptas.

pesados (de 2 a 20 kg) Yla posición es semicómoda. Grado 11. Pérdidas entre 1.000 y 5.000 ptas.

Grado IV. Reiterada actividad física con objetos semipesados (de IDa Grado III. Pérdidas entre 5.000 y 15.000 ptas.

30 kg), existiendo tareas de levantamiento, arrastre o empuje. Grado IV. Pérdidas entre 15.000 y 30.000 ptas.

Grado V. Trabajo moderadamente penoso con esfuerzos de 30 kg en el Grado V. Pérdidas entre 30.000 y 50.000 ptas.

50 % de los casos. Grado VI. Pérdidas superiores a 50.000 ptas.

----¡-

212 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 213

9. Factor responsabilidad por el trabajo de los demás 12. Factor riesgos inevitables
Se trata de valorar los niveles progresivos de responsabilidad que se van Se trata de medir la gravedad de los riesgos inevitables y propios del trabajo:
asumiendo, partiendo desde puestos autónomos, donde cada uno responde
de su propio trabajo, hacia puestos que asumcn niveles cada vez más amplios Grado 1. No hay riesgo alguno.
de dirección, orientación, asesoramiento y guía del trabajo de un mayor o Grado n. Riesgos de incapacidad limitada a tres/cuatro días.
Grado 1II. Riesgos de incapacidad prolongada hasta un mes.
menor número de sujetos:
Grado IV. Riesgos de incapacidad prolongada de hasta un año.
Grado l. Sólo responsable de su propio trabajo. Grado V. Riesgos de incapacidad prolongada y grave.
Grado 11. Responsable del trabajo de una persona durante un 50 % de Grado VI. Riesgos de incapacidad total o de muerte.
su tiempo.
Grado III. Responsable del trabajo de dos/tres personas durante el B) Para tareas administrativas
50 % de sus tiempos. 1. Factor exigencias de instrucción
Grado IV. Responsable directo del trabajo de hasta ocho personas,
como jefes de sección, de equipo, etc. Valora el nivel de instrucción específica requerida por la tarea:
Grado V. Responsable del trabajo de hasta 25 personas (encargado). Grado 1. Leer y escribir.
Grado VI. Responsable del trabajo de más de 25 sujetos (jefes y maes- Grado n. Escuela básica o primaria.
tros de taller). Grado III. Se precisa formación profesional de Primer Grado o perita-
10. Factor responsabilidad por la seguridad de otros jes y equivalentes.
Grado IV. Bachillerato laboral, universitario o maestro industrial.
Valora la actuación responsable del jefe o encargado según la mayor o
Grado V. Peritajes industriales, ayudantes de ingeniero, profesorado
menor probabilidad de accidente, de riesgo o de perjuicios contra la salud e
mercantil, títulos de Escuela Universitaria.
integridad de los que están bajo su dirección o tutela laboral:
Grado VI. Licenciados y titulados en Escuelas Técnicas Superiores.
Grado 1. Cuando el riesgo es prácticamente nulo, porque no se usan he-
rramientas y porque se trabaja aisladamente. 2. Factor exigencia profesional
Grado n. Cuando el riesgo de accidente es muy improbable y de carác- Se valora el tiempo que requiere un sujeto de tipo medio, con la forma-
ter leve. ción adecuada para el puesto, para adquirir los conocimientos prácticos del
Grado In. Cuando se exige la obscrvancia de unas pocas normas para trabajo en cuestión:
evitar riesgos no graves.
Grado IV. Cuando el riesgo puede producir incapacidades temporales. Grado 1. Hasta tres meses.
Grado V. Cuando pueden producirse incapacidades permanentes. Grado n. De tres a seis meses.
Grado VI. Cuando corre peligro la vida y la salud total. Grado III. De seis meses a dos años.
Grado IV. De dos a cuatro años.
ll. Factor condiciones de trabajo GradoV. De cuatro a seis años.
Se valora el Grado de penosidad del trabajo en función de factores noci- Grado VI. Más de seis años.
vos, como iluminación deficiente o deslumbramientos. humos, polvo, ruidos, 3. Factor iniciativa
vibraciones, frío o calor excesivos, etc.
Se valora la capacidad de decisión personal en las tareas propias del puesto:
Grado 1. Condiciones excelentes.
Grado n. Cuando se trabaja con algunas incomodidades de carácter Grado 1. El trabajo que se va a realizar exige recibir instrucciones de
leve y' fácilmente soportables. otro y su cumplimiento estricto.
Grado III. Cuando la presencia de alguno de dichos factores molestos Grado n. Se trabaja según normas recibidas, pero con cierto tipo de de-
es notoria y no fácilmente evitable. cisión personal.
Grado IV. Cuando se produce la pr.esencia molesta de varios de estos Grado nI. Se exigen frecuentes decisiones personales.
factores con intermitencia perniciosa. Grado IV. Se exigen continuas decisiones personales para aplicar nor-
Grado V. Cuando se está expuesto a factores nocivos y muy molestos mas muy genéricas.
por el tipo de tarea. Grado V. Tareas muy complejas que exigen ingenio, creatividad y pen-
Grado VI. Condiciones muy penosas y molestas. samiento lógico propio.
I
214 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO I COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 215

li
Grado VI. Tareas que requieren la constante solución de problemas y 8. Factor idiomas
de tomas de decisión personal, para lo cual hace falta capacidad mental y sa-
Grado l. Sólo se exigen algunas nociones de idioma extranjero.
ber resolver por reflexión personal y experiencia. Grado 1I. Se exige traducción aproximada y hablar algo.
4. Factor esfuerzo mental Grado IlI. Se exige traducción exacta y habla normal.
Grado IV. Se exige traducir bien dos idiomas y habla normal.
Se valora el Grado de capacidad mental, de atención, de análisis y de síntesis: Grado V. Se exige hablar, escribir y traducir muy bien un idioma y sufi-
Grado 1. Tarea totalmente rutinaria que no exige ninguna atención. cientemente, otro.
Grado 1I. Tarea repetitiva que exige muy poca atención. Grado VI. Se exige hablar, escribir y traducir muy bien dos idiomas.
Grado IIl. Tarea repetitiva que exige algún nivel de atención.
Grado IV. Tarea no repetitiva que exige interpretación: análisis y síntesis. 7.1.2.3. Ponderación en puntos de los factores y grados
Grado V. Tarea no repetitiva que exige esfuerzo mental de reflexión y
El paso siguiente consistirá en asignar puntos a cada uno de los grados por
de interpretación.
Grado VI. Tareas de creación, de investigación y de elucubración. factor, teniendo en cuenta que no todos los factores inciden con la misma fre-
cuencia, intensidad e importancia sobre cada una de las tareas; es decir, no
5. Factor responsabilidad por decisiones «todos los factores contribuyen con igual peso en la determinación del valor
relativo de una tarea», por lo que procede ponderar o determinar cuál o cuá-
Dicha responsabilidad se valora en términos de pérdidas económicas:
les de dichos factores son más importantes, cuál o cuáles deben considerarse
Grado 1. Pérdidas inferiores a 25.000 ptas. como prioritarios y más relevantes al objeto de valorarlos más alto y otorgar-
Grado 1I. Pérdidas entre 25.000 y 50.000 ptas. les, por ello, un mayor coeficiente de salario.
Grado III. Pérdidas entre 50.000 y 100.000 ptas. Tres cuestiones prácticas, según Fertonani y Actis Grosso, se nos presen-
Grado IV. Pérdidas entre 10.000 y 300.000 ptas. tan en relación con la ponderación de factores:
Grado V. Pérdidas entre 30.000 y 50.000 ptas.
a) En primer lugar, determinar con exactitud y corrección qué se debe
Grado VI. Pérdidas superiores a 50.000 ptas.
entender por «valor o ponderación adecuados».
6. Factor responsabilidad por mando b) En segundo lugar, determinar cómo puede ser establecido, de forma
objetiva, el peso de cada factor (su valor ponderativo).
Grado 1. No se tiene mando alguno. c) Y, en tercer lugar, cómo se deberá repartir este peso entre cada uno
Grado JI. Mando sobre 2/8 personas. de los grados del factor; es decir, qué tipo de progresión de puntuación se
Grado IIl. Mando sobre 8/25 personas. debe adoptar para otorgar a cada grado del factor su correspondiente valor
Grado IV. Mando sobre 25/50 personas. ponderativo.
Grado V. Mando sobre 100 personas.
Grado VI. Mando sobre más de 100 personas. A la primera cuestión responden P. M. Edwards, Merle D. Schmid y Ro-
bert W. Gilmour afirmando que «se considerará como valor relativo y ade-
7. Factor responsabilidad por el trabajo de otros cuado para evaluar una tarea aquel que permite mantener el sistema retributi-
Se valora la responsabilidad total por mando y orientación o guía del tra- vo ya existente en la empresa como esquema de referencia válido para
bajo de los demás. efectuar la corrección de anomalías retributivas; aquella ponderación que no
altere sustancialmente la actual retribución de cada tarea. Por lo que toda
Grado 1. Sólo responsable de sí y de su propio trabajo. ponderación deberá. a la vez, partir y basarse en la consideración del sistema
Grado 1I. Responsabilidad de una persona durante el 50 % de su actual retributivo de la empresa, a fin de no «anormalizar» los resultados.»
tiempo. Las otras dos cuestiones son objeto de los siguientes apartados:
Grado IIl. Responsabilidad sobre dos a cinco personas durante el 50 %
de sus tiempos. 7.1.2.3.1. Elección de trabajos-tipo o de puestos-muestra.
Grado IV. Responsabilidad sobre 5 a 10 personas y durante más del
50 % de sus tiempos. Para determinar el peso relativo de cada factor, según nos plantea la segunda
Grado V. Responsabilidad durante todo el tiempo de trabajo sobre más cuestión formulada anteriormente, se debe partir de la elección de un grupo
de 10 a 25 personas. de «trabajos-tipo o de puestos-muestra» de entre el conjunto o totalidad de
Grado VI. Responsabilidad plena sobre más de 25 personas. puestos de trabajo que hay que valorar en cada empresa, siendo así denomi-
~

216 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 217

nados porque dichos «puestos-tipo o muestra» se consideran como los más 4. 0 Los puestos-tipo seleccionados, para ser representativos, han de
representativos del conjunto de puestos de trabajo que se van a valorar; y permitir que entren en juego todos los grados establecidos por factores en el
porque, además, son, por su grado de representatividad e importancia dentro manual.
de proceso laboral, perfectamente conocidos de todos los componentes de la 5.
0
Hay que incluir en la muestra todos los puestos que cuenten con un
Comisión de Valoración, y sus retribuciones salariales son estimadas por gran número de empleados u operarios.
todos los empleados y directivos como justas y adecuadas. 6. 0
Pero no se deben tener en cuenta aquellos puestos que tienen una
La elección de «puestos-tipo o muestra» plantea dos cuestiones: condición de «únicos y excepcionales o provisionales». Ni los puestos atípi-
l.' Determinar cuántos puestos-tipo se deben tomar o elegir cos, ni los que tengan atribuidos salarios excepcionalmente altos o muy bajos.
Hay que evitar tanto una elección reducida, como excesiva. A efectos mera-
7.1.2.3.2. Procedimientos empiricos de ponderación
mente indicativos y orientadores, conviene tener en cuenta la tabla de M. D.
Schmit (Tabla 15). Dos son los procedimientos normalmente utilizados para ponderar los facto-
Como regla complementaria, se puede adoptar el criterio de elegir un res de los «puestos-muestra»:
10 % de puestos cuando se han de valorar de 500 a 1.000 puestos. Y tomar A) El procedimiento de Schmid
de 200 a 250 puestos cuando se evalúan más de 1.500 puestos.
- Comprende cuatro fases:
TABLA 15 Primera fase
NUMERO DE PUESTOS NUMERO DE PUESTOS El Comité de Valoración procede a otorgar, a cada uno de los puestos de
QUE HAY QUE VALORAR QUE HAY QUE ELEGIR la muestra, de 1 a 10 puntos por cada uno de los factores elegidos (<<requisi-
- -
tos profesionales», «responsabilidad», «esfuerzos y condiciones de trabajo»),
Hasta 25 puestos Todos según el grado de importancia que concedan a cada uno de éstos en la ejecu-
ción y valoración del trabajo.
De 25 a 50 puestos De 5 a 7 puestos
Y, si no surge el consenso para otorgar una misma puntuación por factor,
De 50 a 100 puestos De 7 a 10 puestos se promediarán las puntuaciones facilitadas por cada miembro de la comi-
sión, a fin de obtener un valor básico por factor, según se ilustra a continua-
De 100 a 250 puestos De lOa 20 puestos ción, para el factor «responsabilidad»:

De 250 a 250 puestos De 20 a 30 puestos TABLA 16


De 500 a 1.000 puestos De 30 a 40 puestos TABLA DE CLASIFICAClON DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD
Más de 1.000 puestos De 40 a 50 puestos
Pueslos de la muestra Clasificaciones individuales Valor promedio
Puesto A 3 2 5 3 2 4 2 3
2.' Decidir qué puestos procede elegir
PuestoB 5 4 6 5 3 6 7 5,14
Según los más prestigiosos especialistas:
PuestoC 6 6 5 7 4 8 8 6,29
1.0 La elección de puestos-muestra jamás deberá realizarse por el pro-
cedimiento del azar, sino por medio de «muestras estratificadas». PuesloD 8 7 4 8 7 9 6 7,00
2. 0 Los puestos de la muestra deben comprender todos los puestos que
se han de valorar. Puesto E 2 1 2 4 2 3 4 2,57
3." Dieha muestra debe representar, proporcionalmente, por estratos, PuestoF 8 8 9 7 9 8 9 8,29
todos los niveles de puestos, de modo que si los empleados constituyen el
25 % de puestos, la muestra deberá comprender tal porcentaje de ellos. Y si PuesloG 1 2 1 1 1 2 3 1,57
los operarios constituyen el 55 %, en esta proporción de participación entra- Puesto H 3 5 6 5 5 5 4 4,71
rán en la muestra. Y si hay un 10 % de oficiales de l.', un 15 % de 2.' y un
50 % de 3.', en esa misma proporción deberán figurar en la muestra. Puesto 1 9 9 lO 9 9 lO 10 9,43
.. ~

218 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 219

Supongamos que, verificada la valoración de cada uno de los puestos-


Puntuaciones de la clasificación x puntuación máxima del grupo de factores
muestra por cada uno de los tres factores básicos, se obtiene la siguiente tabla
10
de clasificaciones medias finales:
Así pues, para el puesto A se obtendrán las siguientes puntuaciones par-
TABLA 17 ciales por cada uno de los tres factores básicos:
TABLA DE CLASIFICAClON DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD «Requisitos profesionales» = 4i~6 x 225 = 102,6

Puestos-muestra Requisitos
profesionales
Responsabilidad Esfuerzo
y condiciones de trabajo
«Responsabilidad» = 1~ x 175 = 52,5
Puesto A 4,56 3,00 5,78 «Esfuerzo y condiciones de trabajo» = \7 8 x 100 = 57,8
0
Puesto B 3,75 5,14 6,23 Calculando por cada uno de los puestos-muestra elegidos los valores co-
rrespondientes a cada uno de los tres factores básicos, y redondeando dichos
Puesto e 7,29 6,29 7,58
valores, se obtiene la siguiente tabla:
Puesto D 5,21 7,00 8,63
TABLA 18
Puesto E 1,22 2,57 3,33
Puestos de Requisitos Responsa- Esfuerzo y Puntuación
Puesto F 8,54 8,29 9,12 la muestra profesionales bilidad condiciones de trabajo total

Puesto G 1,45 1,57 3,45 Puesto A 103 52 58 213

Puesto H 9,25 4,71 7,79 Puesto B 84 90 62 236

Puesto I 9,00 9,43 9,55 PuestoC 164 110 76 350


Puesto D 117 122 86 325
Segunda fase
Puesto E 27 45 33 105
Se consensúa, previamente, el total máximo de puntos que se desea otor-
gar a cada puesto-muestra, y los porcentajes relativos que se deseen atribuir- PuestoF 192 145 91 428
les por cada uno de los tres factores básicos.
Supongamos que se acuerda conceder 500 puntos como máximo por pues- Puesto G 33 27 34 94
to-muestra, y, para cada uno de sus factores, los siguientes porcentajes: un
45 % al factor «requisitos profesionales», un 35 % al factor «responsabilidad» y Puesto H 208 82 78 368
un 20 % al factor «esfuerzo y condiciones de trabajo», con lo que se atribuirán:
Puesto I 202 165 95 462
A (¡requisitos profesionales~) . 45% de 500 = 225 puntos
A «responsabilidad» 35% de 500 = 175 puntos Tercera fase
A «esfuerzo y condiciones de trabajo» . . 20% de 500 = 100 puntos A fin de comprobar si la ponderación que hemos adoptado es adecuada y
Totales ..... 100% 500 puntos
correcta para fundamentar sobre ella las retribuciones salariales, se aplica el
método gráfico plotting, representando sobre el eje de ordenadas de un siste-
ma de ejes cartesianos las retribuciones reales de cada uno de los puestos-
Y, seguidamente, para calcular los valores parciales en puntos que se han muestra; y sobre el eje de abscisas, las puntuaciones totales obtenidas. Se
de otorgar a cada uno de los tres factores básicos, por cada uno de los pues- construye la «recta de los mínimos cuadrados» y se constata si se produce una
tos-muestra, se aplicará la siguiente fórmula: desviación significativa entre ambos valores.
~

220 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO


COMO EFECTUAR LA VALORAClaN DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 221

El cálculo de la desviación cuadrática media nos indicará cuál es exacta- 90


mente el valor estadístico del desajuste o discordancia entre las puntuaciones o o
o ponderaciones otorgadas a cada puesto y su actual valor retributivo. De no . 80
I
resultar satisfactorio el grado de ajuste obtenido entre dichas puntuaciones y "c:
o
.¡¡
sus retribuciones salariales actuales, se procede a redistribuir, de nuevo, los
valores porcentuales entre cada uno de los ya reseñados factores básicos, re- "
.Q
.¡:
70
/0 DO

pitiendo la operación de 3 a 25/30 veces, hasta alcanzar un grado de ajuste ; O


O
a:
estadísticamente significativo. 60
Suponiendo que los valores asignados por ponderación de factores a ca-
O
da uno de los puestos-muestra y que sus correspondientes tasas actuales sala- SO
riales sean las indicadas en la siguiente tabla:
O
TABLA 19 40
O 100 200 300 400 SOO
TABLA DE CLASIFICACION DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD Puntuación total

Puestos·muestra
Retribuciones salariales Puntuaciones totales Gráfico 2
mensuales por puesto-muestra
distribuyendo, para ello, entre cada uno de dichos subfactores, la puntuación
A 65.000 pts. 213 global máxima otorgada a su correspondiente grupo factorial.
Así pues, para el grupo Requisitos Profesionales, las puntuaciones globales
B 66.500 pts. 236
máximas por puesto-muestra se habrán de redistribuir entre los subfactores
C 70.200 pts. 350 instrucción, experiencia, capacidad mental y capacidad manual.
Para ello, la Comisión de Valoración deberá proceder a otorgar las pun-
D 68.750 pts. 325 tuaciones parciales por subfactor. De no poderse llegar al consenso, se
deberán promediar las puntuaciones formuladas por cada uno de los miem-
E 52.925 pts. 105 bros, en la forma ya consignada más arriba.
Supongamos que las puntuaciones otorgadas por la comJsJOn, una vez
F 86.350 pts. 428
promediadas o consensuadas, según los casos, son las siguientes:
G 42.100 pts. 94
TABLA 20
H 71.550 pts. 368 Puestos Requisitos Capacidad
Instrucción Experiencia Capacidad
muestra profesionales mental manual
1 87.450 pts. 462
A 103 38 25 30 10
Trazando, seguidamente, con estos valores de la tabla precedente la co- B 84 30 20 25 9
rrespondiente recta que mejor se ajuste a la nube de puntos, se obtiene el
«plotting)) que aparece en el gráfico 2 de la página siguiente. e 164 60 40 48 16
y este «gráfico plotting)) nos pone de manifiesto que hemos acertado en la D 117 45 25 35 12
asignación de puntos por factor para cada uno de los puestos-muestra, por lo
que no procede ningún tipo de corrección, y podemos pasar a la siguiente fa- E 27 lO 6 8 3
se que consiste en distribuir entre los diversos grados de cada factor la pun- F 192 70 45 55 22
tuaciones máximas escogidas.
G 33 12 8 9 4
Cuarta fase
H 208 75 50 60 23
Previamente, deberemos asignar puntuaciones parciales a cada uno de los
subfactores contenidos en cada uno de Jos tres grupos de factores básicos, I 202 75 45 60 22
T
222 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
I COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 223

A continuación, la Comisión de Valoración establecerá el número de gra- TABLA 23


dos en que debe distribuirse cada subfactor. Supongamos, una vez más, que
se ha adoptado el siguiente número de grados por cada uno de los subfacto- SUBFACTOR "CAPACIDAD MENTAL..
res integrados en el grupo «requisitos profesionales..:
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados
Seis grados para «instrucción... muestra redondeada por grado
Cinco grados para «Experiencia...
Seis grados para «capacidad menta!>•. 1 E/G 0110 10 puntos
y tres grados para «capacidad manua!>•.
2 B 11/25 20 puntos
La tabla de ponderaciones finales, para cada uno de los subfactores rese-
ñados del grupo requisitos profesionales, sería la siguiente: 3 A/D 26/35 30 puntos

4 C/F 36/45 40 puntos


TABLA 21
5 F 46/55 50 puntos
SUBFACTOR "INSTRUCCION..
6 Hit 56/65 60 puntos
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados redondeada por grado
muestra
- -
TABLA 24
1 E/G 10/12 10 puntos
SUBFACTOR "CAPACIDAD MANUAL..
2 B 13 / 30 30 puntos
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados
3 A/D 31/45 40 puntos muestra redondeada por grado
4 - 46/55 50 puntos 1 A/B/C/D 0/15 10 puntos
5 C 56/65 60 puntos 2 C/F/H/I 16125 20 puntos

6 F/H/I 66/75 70 puntos 3 - 16/35 30 puntos

Este mismo procedimiento se aplicará, seguidamente, al resto de subfactores


TABLA 22 de cada uno de los tres grupos de factores básicos. Y, una vez obtenidas todas las
ponderaciones finales correspondientes a cada uno de los subfactores, por cada
SUBFACTOR "EXPERIENCIA" grupo de factores básicos, se habrá construido el Manual de Valoración idóneo
para la evaluación de los puestos de trabajo previstos en el proyecto.
Puestos de la Ponderación
Grado Puntos otorgados redondeada por grado
muestra B) El procedimiento de Otis y Leukart
1 E/G 0110 10 puntos - Comprende las siguientes fases:

20 puntos Primera fase


2 AfB/D 11/25
Cada miembro tendrá conocimiento de las definiciones precisas y exactas
3 - 26/35 30 puntos de cada uno de los grupos de factores básicos que han sido elegidos para el
Manual de Valoración, a fin de que se familiarice con el concepto y niveles de
4 C/F/I 36145 40 puntos
intensidad o de exigencia con los que se puede presentar, cada uno de ellos. en
5 H 46/55 50 puntos las respectivas tareas que van a valorarse, hasta lograr el pleno consenso o una-
nimidad de criterios respecto al alcance e importancia de tales factores.
224

Segunda fase
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Seguidamente, cada uno de los miembros de la comisión procederá a or-


denar cada uno de los grupos de factores básicos, «según su importancia y al-
1
I
COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION

Ahora bien, estos valores-promedio son los que otorgarán al grado 1.°,
por lo que el Comité de Valoración debe determinar cual debe ser la puntua-
ción correspondiente al grado superior.
225

cance», a la hora de determinar los salarios correspondientes a cada uno de


los puestos de trabajo que se han de valorar.
I euar/afase

De no llegarse al consenso o unanimidad respecto a dicha ordenación o I Supongamos que el Comité de Valoración estima como adecuada la pun-
tuación máxima de 1.000 puntos para el grado superior. Aplicamos la si-
jerarquización final de los factores básicos, se promedian los valores otorga- guiente fórmula a cada uno de los valores medio:
dos por cada miembro, de la forma que aparece en la página siguiente.
I 100 Puntuación media del factor
TABLA 25 1.000 X
MIEMBROS DEL COMITE DE VALORACION y obtendremos las puntuaciones correspondientes a los grados 1.0 y su-
perior de los cuatro factores básicos que constan en la siguiente tabla:
Factores I 2 3 4 5 Promedio Lugar
TABLA 27
Exigencias profesionales 1 2 1 I 4 1,80 2." FACTOR GRADO l." GRADO SUPERIOR
Responsabilidad 2 1 2 2 1 1,60 1.0 1 37 370
2 28 280
Esfuerzos 4 4 3 4 3 3,60 4."
3 21 210
Condiciones de trabajo 3 3 4 3 2 3,00 3.° 4 14 140
Totales 100 1.000 I
Tercera fase
Una vez que han sido ordenados o jerarquizados los cuatro factores bási- Quin/afase
cos, se pide, a cada uno de los miembros de la comisión, que otorguen a cada Una vez calculados los valores minimos y máximos correspondientes a
uno de dichos factores un valor porcentual, teniendo en cuenta el orden en cada factor, habrá que asignarles valores a los demás grados intermedios,
que se les ha situado anteriormente, y de modo que la suma total sea 100. para lo cual, se le suma a su propia puntuación el cociente o «incremento»
Se promedian dichos valores, según se ilustra en el siguiente gráfico: que se obtiene aplicando la siguiente fórmula:
puntos grado superior - puntos grado 10
TABLA 26 Incremento = - - - - - - - - - - - - - -
número de grados - 1
VALORACIONES PORCENTUALES
Así pues, para el factor responsabilidad el incremento a añadir será el si-
DE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL COMITE
guiente:
Factores 1 2 3 4 5 Promedio 370 - 37
Responsabilidad
Incremento para «Responsabilidad» = --4-- = 83,25
40 35 45 35 30 37

Exigencias profesionales 30 30 25 30 27 28 A) Grados del factor «Responsabilidad»:


Condiciones de trabajo 20 20 20 20 25 21 Grado 1.0 37 puntos
Grado 2.° 37 + 83 = 120 puntos
Esfuerzos 10 15 10 15 18 14 Grado 3.° 120 + 83 = 203 puntos
Sumas lOO 100 100 100 100
Grado 4.° 203 + 83 = 286 puntos
100
Grado 5.° 286 + 83 = 369 puntos
226 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 227

280 - 28 muestra según estimación global -y no analítica, factor por factor- del grado
Incremento para «exigencias profesionales» = - - - - = 63 de complejidad, dificultad, importancia y relevancia de cada puesto de trabajo
4
dentro del proceso laboral de la empresa, con lo que se obtiene «un ranking in-
B) Grados del factor «Exigencias Profesionales»: tervalar de puestos-muestra» por cada uno de los integrantes de la comisión.
Grado 1.0 28 puntos Para elaborar dicho "ranking intervalan> se podrá adoptar uno de los dos
Grado 2.° 28 + 63 = 91 puntos criterios siguientes:
Grado 3.° 91 + 63 = 154 puntos 1. Estableciéndose, previamente, una escala graduada de salarios y or-
Grado 4.° 154 + 63 = 217 puntos denando, después, los puestos en relación a dicha escala. Este criterio parece
Grado 5.° 217 + 63 = 280 puntos ser el más objetivo, directo y utilizado.
210 - 21 2. O adoptando la comisión una escala graduada de 1, para el puesto infe-
Incremento para «condiciones de trabajo» = --4-- = 50 rior, y de 100, para el superior; o comenzando por 100 Y finalizando con 200,
con 300, con 500, etc., siempre según la diversidad estructural y funcional de
C) Factor "Condiciones de trabajo»: los puestos-muestra que exigirán estimar cuantitativamente dichas diferencias.
El presidente de la comisión tratará de aunar criterios, a fin de llegar a
Grado 1.0 21 puntos
una clasificación única. Pero, de no conseguirse dicha unanimidad, se prome-
Grado 2.° 21 + 50 = 61 puntos
diarán las ordenaciones parciales otorgadas por cada uno de los miembros,
Grado 3.° 61 + 50 = 111 puntos
eliminando las puntuaciones extremas o anormales, si se diesen, con el fin de
Grado 4.° 111 + 50 = 161 puntos
no estorsionar tales promedios, según se ilustra a través de la siguiente tabla:
Grado 5.° 161 + 50 = 210 puntos
140 - 14 TABLA 28
Incremento para el «factor esfuerzos» = - - - = 32
4 PUESTOS·MUESTRA MIEMBROS DE LA COMISION PROMEDIO RANKING
D) Factor "Esfuerzos»: A 1 1 2 1 2 1,40 1.0
Grado 1.°................ 14 puntos B 2 3 3 2 1 2,20 2. 0
Grado 2.° 14 + 32 = 46 puntos
Grado 3.° 46 + 32 = 78 puntos
e 3 4 5 3 3 3,60 4.°
Grado 4.° 78 + 32 = 110 puntos D 4 2 1 5 4 3,20 3.°
Grado 5.° 110 + 32 = 142 puntos E 5 6 4 6 5 5,20 5.°
F 6 8 7 4 6 6,20 6.°
7.1.2.3.3. Procedimiento estadístico-correlativo
G 7 7 6 8 8 7,20 7.°
La Comisión de Valoración, procediendo de la misma forma que en el méto- 5 8 9 7,40 2.°
H 8 7
do Schmid, comienza por elegir un número suficiente de «puestos-muestra»,
aplicando los mismos criterios establecidos entonces. Al propio tiempo, se I 9 10 10 11 9 9,80 9.°
facilita a cada uno de los miembros la máxima y más amplia información des- J 10 12 9 15 10 11,20 11.°
criptiva respecto a las características y exigencias de cada uno de los puestos-
muestra, de modo que, si no dispusiesen de suficientes datos para conocer K 1I 9 11 10 11 10,40 10.°
exhaustivamente dichos puestos-muestra, los analistas que hubieren verifica- L 12 11 14 12 13 12.40 12.°
do el estudio de los puestos de trabajo deberían facilitarles toda clase de ex- LL 13 14 12 13 12 12,80 13.°
plicaciones y detalles respecto a éstos.
M 14 13 13 14 15 13,80 14.°
Primera fase
N 15 - - - - - -
Ya en posesión de toda la información precisa, e impregnados, todos los Ñ - - - - - - -
miembros de la comisión de un perfecto conocimiento de cada puesto-mues-
tra, cada uno de ellos procede, por separado, a ordenar los distintos puestos- o - - - - - - -
228 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 229

Segunda fase El procedimiento a seguir se ilustra con el siguiente ejemplo:


Al mismo tiempo que la Comisión de Valoración lleva a cabo la evalua- TABLA 29
ción global de los puestos-muestra, el equipo de analistas efectúa la valora- TABLA DE D1STRIBUClON PORCENTUAL DE PUNTOS
ción analítica, factor por factor, de cada uno de estos puestos-muestra, atribu- POR FACTORES YSUBFACTORES
yéndole, a cada uno de sus factores, el grado que estimen les corresponde
según el nivel de importancia o de intensidad de presencia de cada factor en FACTORES y SUBFACTORES PORCENTAJES PUNTOS
la realización de sus tareas.
1. Requisitos profesionales............ ....... .... 50% 500
La valoración analítica de puestos se deberá realizar conjuntamente o por
* Instrucción ....... 20% x la = 200
consenso, ya que el cálculo del promedio de los juicios individuales haría
o •••••••••••• ••••••• ••••••••••••

* Experiencia ...................................... 10% x 10 = lOO


muy prolijo y complicado el proceso. Por tanto, la discusión en equipo de ca- * Capacidad mental ............................. 15% x 10 = 150
da una de las discrepancias de criterio resulta altamente efectiva, porque con- * Destreza manual ................................ 5%x 10 = 50
tribuye a precisar o aquilatar mejor las valoraciones o estimaciones de cada
una de las características del puesto. 2. Responsabilidad ................................ 35% 350
Es necesario, además, que el equipo de analistas actúe totalmente al mar- * Por decisiones .......................... .... 10% x 10 = 100
gen de la Comisión de Valoración, a fin de que sus estimaciones no estén in- * Por relación con los demás ............ S% x 10 = SO
fluidas por las valoraciones de los profesionales y directivos. * Por dirección/orientación ..................... 12% x 10 = 120
y el proceso que debe seguir el equipo de analistas para efectuar "la valo- * Por seguridad y riesgos ........................ 5%x 10 = 50
ración analítica de todos los puestos-muestra» por factor consiste en determi- Esfuerzo .......................................... 10% 100
3.
nar por vía de hipótesis de trabajo:
* Mental .......... ..................... S%x lO = SO
1.0 Cuál deberá ser el peso de cada factor y subfactor en el conjunto de * Físico ..... •••••••••••••••••••••••• o •••••••••• 2% x lO = 20
puestos, según el nivel de importancia o de presencia que estimen tenga cada
uno de ellos en la realización de las tareas. 4. Condiciones de trabajo .......................... 5% 50
2.° y cuál deberá ser la progresión o tipo de sucesión de cada uno * Por ambiente ....................... ......... 3% x 10 = 30
de los grados, en el ámbito de cada factor, previendo una "distancia» * Por peligro de riesgos ................. 2% x 10 = 20
constante según progresión aritmética, o variable, según una progresión Totales ........................ ....... 100% 1.000
geométrica.
Para solucionar cada una de las dos cuestiones propuestas, se deberá
operar del siguiente modo: Mediante estas distribuciones de porcentajes y de puntos se habrán obte-
nido las valoraciones máximas por factor y subfactor. Para determinar las
1.1. Para determinar el peso o grado de incidencia de cada factor y subfac- puntuaciones mínimas se toma el 10 % de las puntuaciones máximas.
tor en la realización de cada una de las tareas o puestos de trabajo, se atribuyen
valores porcentuales a cada uno de éstos, teniendo muy en cuenta cuál es su Así, por ejemplo:
nivel de presencia en el conjunto de puestos, a partir de la consideración de a) Para el factor requisitos profesionales, la puntuación máxima es de
las «características o especificaciones» de cada puesto, por lo que se deberá
500 puntos y la míníma será de 50 puntos «500 x 10)/ 100).
tomarse en consideración el sector productivo o tipo de funciones de la em- b) Para el subfactor instrucción, la puntuación mínima será de 20 pun-
presa a los que pertenecen los puestos, ya que, mientras que en tareas de pro-
tos (200 x 10)/100).
ducción cerámica «las condiciones de trabajo y de esfuerzo» son notables c) Para el subfactor experiencia, la puntuación mínima será de 10 pun-
para los operarios u obreros, lo son menos para los administrativos de la em-
tos «lOOxlO)/lOO), etc.
presa, para los que son más determinantes "los requisitos profesionales» y ,<la
responsabilidad directiva». 2.1. Para determinar la progresión por grados se aplicarán, según el tipo
Al propio tiempo, se determina el máximo de puntos que procede, o que de diferencia intervalar preestablecida, una de estas dos fórmulas:
se debe atribuir al conjunto de todos los factores y subfactores, siendo muy A) Cuando se propone una progresión aritmética
frecuente adoptar una franja que va de 500 a 1.000 ó 2.000 puntos.
Pn - PI
Incremento q = - -
n- I
230 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO EFECTUAR LA VALORACION DE TAREAS POR EL METODO DE PUNTUACION 231

Donde: q = Incremento constante por grado. Grado 3.° .. 77,42


n = Número de grados del factor. Grado 4.° .. 112,74
Po = Puntuación máxima o del grado más alto. Grado 5.° .. 153,358
P, = Puntuación mínima o del primer grado. Grado 6.° . 200,07
Si asignamos seis grados al subfactor instrucciót~ tendremos:
Dos cuestiones se nos presentan en relación con esta fase:
200 - 20
Incremento q = - --= 36 l.a En primer lugar, ¿qué tipo de progresión conviene más?
6-1 2.' Yen segundo lugar, ¿qué tipo de razón es más adecuada?
Por tanto: Los expertos y especialistas aconsejan el empleo de progresiones aritmé-
ticas para valorar puestos de operarios y con una razón próxima a 1,05/1,08.
Grado 1.° 20 puntos En tanto que, para puestos de empleados, son preferibles las progresiones
Grado 2.° 20 + 36 = 56 puntos geométricas y con una razón próxima al, 1/ 1,6.
Grado 3.°.......................................................... 56 + 36 = 92 puntos
Grado 4.°.......................................................... 92 + 36 = 128 puntos Tercera fase
Grado 5.° 128 + 36 = 164 puntos Una vez que se hayan calculado todas las puntuaciones de todos los gra-
Grado 6.°........................ 164 + 36 = 200 puntos dos de cada factor y subfactor, el equipo de analistas procederá a la asigna-
B) Si se propone un incremento «q» según progresión geométrica, las fór- ción o adjudicación de puntuaciones totales a cada uno de los puestos de la
mulas que se han de aplicar serán las siguientes: muestra.
Para ello, se atribuirá a cada puesto, y para cada factor y subfactor, el gra-
Pn - P11 do que se estime le corresponde en función de la intensidad de presencia o
P = +Pl de importancia de cada factor en dicho puesto. Se adjudica a cada puesto las
2 1 + Q + Q2 + Q3 + oo. QO.2
correspondientes puntuaciones parciales por grado y factor, obteniéndose, fi-
P 3 = Q(P 2 - P,)+P2 nalmente, la suma total de puntos por puesto.
p.=Q(P 3 -P 2)+P 3 Un procedimiento muy adecuado de control del proceso consistirá en
ubicar cada uno de los puestos-muestra en el grado que le corresponda, fac-
Po - I = Q (P0-2 - P o- 3) + P o - 2 tor por factor (o subfactor por subfactor), según se ilustra a través de la tabla
30 de la página siguiente.
Aplicando dichas fórmulas al subfactor Instrucción, distribuido en seis
grados, y estableciéndose el valor 1,15 como razón de progresión para cada Cuarta fase
intervalo de grado, se obtendrán las siguientes puntuaciones por cada uno de
sus grados: La última fase del proceso consistirá en confrontar, de una parte, las pun-
tuaciones globales o totales por puestos-muestra adjudicadas por la Comisión
200 - 20 de Valoración, o las retribuciones salariales que dicha comisión haya atribui-
P = + 20 = 46 706 do a estos puestos basándose en las puntuaciones globales, y, de otra parte,
2 1+1,15+1,3225+1,52+1,75 '
las puntuaciones totales obtenidas por los especialistas, vía estimación analí-
P 3 = 1,15(46,706 - 20) + 46,706 = 77,42. tica, a fi