CUADRO DEMANDO INTEGRAL (Balanced ScoreCard BSC)

Una organización es una estructura compleja y no puede funcionar correctamente solo controlando
un indicador. Es necesario analizar muchos indicadores para poder asegurar su correcto
funcionamiento.

• Es necesario identificar los indicadores clave

• Organizarlos en un marco que facilite su entendimiento
• Diseñar un sistema de evaluación que incentive a la gente de la organización a prestar
atención a las métricas de estos indicadores clave.

Key Performance Indicator (KPI): métrica usada para evaluar factores que son importantes para el
éxito y crecimiento de la organización. Inicialmente se definió como 7 +/- 2 el número óptimo de
KPIs necesarios para cualquier organización, pero con los avances tecnológicos y las nuevas
capacidades de procesamiento de información llegó a un consenso, para un rango de entre 10 y 20
KPIs.

Si tenemos demasiados KPIs simplemente se empiezan a bloquear las cosas aleatoriamente por el
exceso de información.

Cuadro de mando integral o Balanced ScoreCard (BSC): tiene la misión de organiza estos KPIs de
manera coherente en grupos para su correcto análisis.

El principio obtienes lo que mides hace referencia a la medida del desempeño y al comportamiento
humano. Viene a explicar como se debe medir lo que se quiere conseguir.

Los KPIs se organizan tradicionalmente en el cuadro de mando integral en cuatro categorías (no
tienen por qué ser estas 4 obligatoriamente, solo tienen que ser categorías lógicas):

• Financiera: se refiere a rentabilidad, ingresos netos, deuda, etc y todo lo relacionado con el
dinero.
• Clientes: incluye métricas relacionadas con los clientes, como los índices de satisfacción.
• Procesos internos: se refiere a como de bien está funcionando el negocio como el índice de
defectos o retrabajos por ejemplo.
• Formación empleados: hace referencia a la satisfacción de los trabajadores con el ambiente
laboral, con el salario etc

Categoría financiera:

• Margen de beneficio: cuantos dólares de beneficio hace una compañía por cada 100$ en
ventas.
• Tiempo medio de cobro: cuantos días tarda una compañía en recolectar el dinero del crédito
de sus clientes.
• Ventas por metro cuadrado: cuantas ganancias genera una compañía en relación con su
espacio de ventas (sobre todo es referido a supermercados y negocios de retail).
• Ratio actual: activos actuales (dinero e inventarios) / pasivos actuales ( obligaciones de pago
de corto plazo). No debería superar el 60% o la compañía podría tener problemas para pagar
a sus acreedores.
 • Ratio de deudas: total pasivos / total activos.
• Rentabilidad financiera (ROE return on equity): beneficio neto / recursos propios. Una
buena compañía tiene una rentabilidad financiera del 20% al menos.

Categoría clientes:

Como parte de su proceso de planificación estratégico, las compañías deben determinar

exactamente cuales son sus metas financieras, maximizando los beneficios a corto plazo, y
diseñando métricas para alcanzarlas.

La primera clave de un sólido desempeño financiero es identificar la necesidades de los clientes y

satisfacerlas. Una vez que sabemos esto podemos diseñar métricas para aumentar nuestra cuota de
mercado, incrementar los ingresos y los beneficios a largo plazo.

• Medidas principales: donde la compañía está cumpliendo o superando los requerimientos

de los clientes.
o Precios competitivos con relación a la competencia
o Número de devoluciones
o Porcentaje de entregas en tiempo
o Encuestas de satisfacción de clientes
• Medidas de resultado: donde se refleja están con la compañía y la recomiendan a otros
clientes.
o Cuota de mercado: mantener clientes e incorporar otros nuevos
o Número de clientes que repiten con la compañía
o Número de clientes nuevos

Categoría procesos internos:

Estas métricas permiten a los gerentes conocer como está funcionando el negocio actualmente.
Normalmente se encuentran organizadas en 3 grupos:

• Innovación: se centra en la identificación y creación de nuevos productos, es donde más se

puede diferenciar una compañía de la competencia. Un indicador clave es el porcentaje de
dinero invertido en investigación y desarrollo de nuevos productos.
• Operaciones: se refiere a las actividades directamente relacionadas con las ventas, los
pedidos de los clientes y con la creación y entrega de los productos. Siguen una metodología
Six Sigma de reducción de los desperdicios y eliminación de todo lo que no aporte valor al
producto final.
• Servicio post venta: este apartado está dividido en dos:
o facturación y el cobro a los clientes
o servicio post venta, con las reparaciones o sustituciones de productos defectuosos

Categoría de formación y crecimiento de los empelados:

Este apartado tiene gran valor ya que se enfoca en los empleados de la compañía como un recurso,
no como un gasto. Hoy en día las grande compañías están muy concienciadas en el equilibrio entre
trabajo y vida personal ya que reteniendo a los buenos empleados se consigue un aumento en los
beneficios.
La formación de los empleados favorece la productividad, mejora los procesos internos y mejora su
satisfacción.

Declaración de objetivos: no puede prometer todo, debe dejar bien claro que no va a hacer más
que prometer el infinito. Define que acciones son importantes para la organización.

Son los KPIs, organizados en el cuadro de mando integral, los que permiten alcanzar la declaración
de objetivos.

Los KPIs deben estar en concordancia con la declaración de objetivos, de los contrario los empleados
se centrarán solo en cumplir estos primeros dejando de lado la declaración de objetivos.

La mejor manera de conseguir algo de otra persona es medirlo y recompensarlo por lo que quieres
que haga.