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CASO DE ESTUDIO: PAPELERÍA Y LIBRERÍA KAWAMART

GRUPO: Q 02

DIANA BEATRIZ ILLO RINCÓN

DANIEL NARANJO CORREA

TUTOR:

JOHN RODRÍGUEZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EN INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
BOGOTÁ, D.C. 2022
 2

Tabla de Contenido

CAPÍTULO 1. ANALISIS FINANCIERO Y CONCEPTUALIZACION .................... 6

1.1. Objetivos Estratégicos .................................................................................... 6

1.1.1. Objetivo General. ...................................................................................... 6

1.1.2. Objetivos Específicos................................................................................. 6

1.2. Análisis. .......................................................................................................... 6

1.2.1. ¿Cómo van las ventas de la compañía en los últimos años? .................... 6

1.2.2. ¿Qué familias de productos venden más? ................................................. 7

1.2.3. ¿Cuáles son las familias con menor utilidad y a qué se debe esto?.......... 8

1.2.4. ¿Qué países logran mejores ventas? ......................................................... 8

1.2.5. ¿Cuáles son los gerentes que logran mayor rentabilidad? ....................... 9

1.2.6. ¿Qué familia de productos genera más devoluciones? ............................. 9

CAPÍTULO 2. CONSTRUCCIÓN DEL BSC DE MANERA CONCEPTUAL......... 10

2. Estrategia y Objetivos Estratégicos .................................................................. 10

2.3. Desarrollo de las Estrategias de Análisis. Pestel, Cinco Fuerzas de

PORTER, MEFI, MEFE, DOFA, grafico SPACE ............................................................... 11

2.3.1. Matriz PESTEL ....................................................................................... 12

2.3.2. Matriz de análisis cinco fuerzas de PORTER ......................................... 12

2.3.3. Matriz de Análisis MEFI ......................................................................... 14

2.3.4. Matriz de Análisis MEFE ........................................................................ 15

2.3.5. Matriz de Análisis DOFA ........................................................................ 16

 3

2.3.6. Análisis Matriz SPACE. .......................................................................... 19

2.3. Fase 2. Creación de la Estrategia. ................................................................ 20

2.3.1. Mapa y Objetivos Estratégico de la Papelería y Librería Kawamart..... 21

2.4. Cuadro de mando integral y plan de acción ................................................. 22

2.5. Indicadores Financieros y no Financiero. .................................................... 27

2.6. Indicadores de producción ........................................................................... 29

CAPÍTULO 3. DISEÑO DEL POWER BI BALANCED SCORECARD .................. 38

CAPÍTULO 4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA LA

PAPELERÍA Y LIBRERÍA KAWAMART ........................................................................ 49

5. CONCLUSIONES ........................................................................................... 51

Índice De Tablas

Tabla 1. Formulación estratégica. ............................................................................................ 11

Tabla 2. Matriz PESTEL .......................................................................................................... 12

Tabla 3. Matriz de análisis cinco fuerzas de PORTER ............................................................ 12

Tabla 4. Matriz de Análisis MEFI ............................................................................................ 14

Tabla 5. Matriz de Análisis MEFE........................................................................................... 15

Tabla 6. Matriz de Análisis DOFA .......................................................................................... 16

Tabla 7. Análisis Matriz SPACE.............................................................................................. 19

Tabla 8. Creación de la estrategia ............................................................................................ 20

Tabla 9.Cuadro de mando integral y plan de acción ................................................................ 22

 4

Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1. Pedidos y Productos. ............................................................................................ 7

Ilustración 2. comportamiento anual. ......................................................................................... 7

Ilustración 3. Variación Productos y Pedidos. ........................................................................... 7

Ilustración 4. Familias de Productos. ......................................................................................... 8

Ilustración 5. Participación por Ganancia. ................................................................................. 8

Ilustración 6. Top Cinco de los países con más ventas. ............................................................. 9

Ilustración 7. Utilidades por Gerente General. ........................................................................... 9

Ilustración 8. Devoluciones por Familia de Producto. ............................................................. 10

Ilustración 9. Diseño Del Balanced Scorecard Papelería y Librería Kawamart ...................... 10

Ilustración 10. Gráfico SPACE ................................................................................................ 20

Ilustración 11. Mapa y Objetivos Estratégico. ......................................................................... 21

Ilustración 12. Estados de resultados ....................................................................................... 27

Ilustración 13. Estado de situación financiera. ......................................................................... 28

Ilustración 14. Eficiencia.......................................................................................................... 29

Ilustración 15. Eficacia. ............................................................................................................ 30

Ilustración 16. Indicadores financieros .................................................................................... 31

Ilustración 17.Indicadores operacionales o de rotación. .......................................................... 32

Ilustración 18. Indicadores Endeudamiento. ............................................................................ 33

Ilustración 19. Indicadores de clientes. .................................................................................... 34

Ilustración 20. Indicadores de descuento por país. ................................................................... 35

Ilustración 21. Indicadores por proceso. .................................................................................. 36

Ilustración 22. Indicadores De Aprendizaje Y Crecimiento Efectividad y Eficacia ................ 37

Ilustración 23. POWER BI ....................................................................................................... 38

Ilustración 24. Introducción. .................................................................................................... 39

 5

Ilustración 25. Ventas por País ................................................................................................. 40

Ilustración 26. Indicadores de producción 1. (Eficiencia – Eficacia) ...................................... 41

Ilustración 27. Indicadores de producción 2. Tiempo de preparación por año y país .............. 42

Ilustración 28. Indicadores Financieros 1. – (Liquidez y Endeudamiento). ............................ 43

Ilustración 29. Indiciadores Financieros 2. (Operacionales) .................................................... 44

Ilustración 30. Ilustración 28. Indiciadores Financieros 3. (Rentabilidad) .............................. 45

Ilustración 31. Indicadores de Clientes 1. (Devoluciones por segmento Clientes). ................. 46

Ilustración 32. Indicadores de Clientes 2. (Descuento por Año). ............................................ 47

Ilustración 33. Indicadores de crecimiento DashBoard. ( Ventas – Ganancias) ...................... 48

 6

CAPÍTULO 1. ANALISIS FINANCIERO Y CONCEPTUALIZACION

1.1. Objetivos Estratégicos

1.1.1. Objetivo General.

• Implementar una metodología, que le permita a la gerencia de la empresa

Kawamart, hacer una la lectura de datos, de las diferentes regiones del mundo, para la toma

de decisiones que beneficien a la multinacional.

1.1.2. Objetivos Específicos.

• Realizar el análisis de la información brindada por la gerencia general de la

multinacional Kawamart, con el fin de responder a sus interrogantes.
• Explicar los resultados obtenidos y el origen de estos.

1.2. Análisis.

1.2.1. ¿Cómo van las ventas de la compañía en los últimos años?

Kawamart, tiene para los primeros tres años un crecimiento del 34 % en la colocación
de pedidos y productos a diferencia del último año, en el cual su crecimiento es del 9 %, lo
que representa una diferencia del 25 % con periodos anteriores; lo que quiere decir, que los
primeros tres años han sido estables, sin embargo, sería importante revisar cuales fueron las
estrategias que se ejecutaron en el año 2016, ya que, este año el crecimiento fue bastante bajo
tanto en la colocación de pedidos y productos.

Lo anterior a nivel de magnitudes, como se indica en la ilustración 1, la empresa

Kawamart, presenta un promedio en el crecimiento de las ventas en los últimos cuatro años
del 23%; y a nivel de ganancias de 26 %.
 7

Ilustración 1. Pedidos y Productos.

Fuente. Autores.

Ilustración 2. comportamiento anual.

Fuente. Autores.

Ilustración 3. Variación Productos y Pedidos.

Fuente. Autores.

1.2.2. ¿Qué familias de productos venden más?

Los productos de mayor colocación en la multinacional Kawamart, son las carpetas,

sin embargo, son el producto que tiene una rentabilidad media, mientras que la tecnología es
lo que genera una mayor ganancia y su colocación es del 20%, por lo que se sugiere aumentar
la participación en esta área; mientras que la venta de mobiliario no genera una buena
ganancia, aunque su crecimiento sea constante.
 8

La empresa presenta un decrecimiento del 8% para el último año a diferencia del

periodo anterior que era 37 %.

Ilustración 4. Familias de Productos.

Fuente. Autores.

1.2.3. ¿Cuáles son las familias con menor utilidad y a qué se debe esto?

La familia que representa una menor rentabilidad para la compañía es el mobiliario.

Ilustración 5. Participación por Ganancia.

Fuente. Autores.

1.2.4. ¿Qué países logran mejores ventas?

Los países que cuentas con un margen de venta alta son los países de México y Brasil
con un 28,8 % y 16,7% respectivamente; de acuerdo con el top 5 de los países con más ventas
 9

que se muestra en la ilustración 6. De acuerdo con el top cinco, el 67,9 % de las ventas se
concentran en estos países.

Ilustración 6. Top Cinco de los países con más ventas.

Total ($ COP) Ventas Años
País 2013 2014 2015 2016 Total general
México $ 18.874.654 $ 26.266.770 $ 27.467.432 $ 33.231.548 $ 105.840.405
Brasil $ 9.693.342 $ 15.388.204 $ 15.903.901 $ 20.360.370 $ 61.345.817
El Salvador $ 6.420.115 $ 5.449.650 $ 8.935.131 $ 9.379.439 $ 30.184.334
Cuba $ 3.954.235 $ 5.142.236 $ 8.951.591 $ 8.957.277 $ 27.005.339
Nicaragua $ 6.559.029 $ 3.998.331 $ 6.722.081 $ 8.167.361 $ 25.446.801
Total general $ 45.501.375 $ 56.245.192 $ 67.980.134 $ 80.095.994 $ 249.822.696

Fuente. Autores.

1.2.5. ¿Cuáles son los gerentes que logran mayor rentabilidad?

Los gerentes que generan una mayor utilidad para la compañía son Jorge Jaimes de la
regional norte y Silvia Machado del regional centro, cada uno con porcentajes 46 % y 25%,
respectivamente.

Ilustración 7. Utilidades por Gerente General.

Fuente. Autores.

1.2.6. ¿Qué familia de productos genera más devoluciones?

Al realizar el análisis de las devoluciones, se interpreta que el material de oficina es la

familia con más devoluciones, con un total de 5.379 órdenes rechazadas o no aceptadas por
los clientes de la empresa Kawamart, lo que representa un 59 % del total de las devoluciones.
 10

A nivel general equivale al 52 % del total de órdenes de venta realizadas sobre todas
las familias de productos.

Ilustración 8. Devoluciones por Familia de Producto.

Fuente. Autores.

CAPÍTULO 2. CONSTRUCCIÓN DEL BSC DE MANERA CONCEPTUAL

2. Estrategia y Objetivos Estratégicos

El cuadro de mando de integral diseñado para la papelería y librería kawamart,

propone un modelo de gestión, el cual permite integrar la estrategia y los objetivos donde,
estos serán medidos por medio de indicadores, los cuales serán unidos a los planes de acción,
que permitan alinear el comportamiento de la organización con la estrategia propuesta.

Ilustración 9. Diseño Del Balanced Scorecard Papelería y Librería Kawamart

Perspectiva del
Proceso Interno

Perspectiva del Estrategia Perspectiva

aprendizaje y Financiera
crecimiento

Perspectiva del
cliente
Fuente. Autores.
 11

2.2. Fase 1. Formulación Estratégica.

Tabla 1. Formulación estratégica.

Formulación Estratégica Herramienta o matriz o de apoyo

Matriz PESTEL, de análisis del entorno políticos,
económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales
de la empresa.
Análisis de entorno Matriz cinco Fueras de POTER la cual permite
analizar las fuerzas competitivas de la organización . con el fin
de aprovechar las oportunidades y disminuir las posibles
amenazas que tiene el mercado.
Se realizará el análisis de amenazas y oportunidades,
Análisis externo los cuales serán evaluados por medio de la matriz de
Evaluación de Factores Externos.
Se realizará el análisis de amenazas y oportunidades,
Análisis interno
de los Factores Internos.
Matriz de confrontación DOFA (Debilidades,
Formulación de la Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en conjunto con la
estrategia matriz, SPACE que permite definir la estrategia apropiada para
la empresa.
Fuente. Autores

2.3. Desarrollo de las Estrategias de Análisis. Pestel, Cinco Fuerzas de

PORTER, MEFI, MEFE, DOFA, grafico SPACE

Por medio de este se evaluará los diversos factores involucrados en la

comercialización y venta de los productos Papelería y Librería Kawamart, señalando los
factores de impacto, con el fin de formular la mejor estrategia para tener para tener más
ventas y mayores ingresos.
 12

2.3.1. Matriz PESTEL

Tabla 2. Matriz PESTEL

Magnitud
3 alto 2 medio 1 bajo 0 nulo

Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del
impacto
Nuevos
Económico Rivalidad Amenaza 2
1 competidores
Implementación
Tecnológico Protocolos de seguridad de sistemas de Oportunidad 3
2 seguridad
Control de
Legal Auto regulación Amenaza 1
3 precios
4 Legal Control de ventas Reportes Amenaza 2
5 Legal Contratación Contrataciones Oportunidad 1
6 Económico Bienes o servicios Proveedores Oportunidad 2
Control de
Tecnológico Auditorias Oportunidad 2
7 inventarios
Manejo de
Responsabilidad social residuos
Legal Oportunidad 1
empresarial ecológicos Cero
8 Papel
Crisis
Económico Inestabilidad y escasez económica del Amenaza 1
9 país
Fuente. Autores.

2.3.2. Matriz de análisis cinco fuerzas de PORTER

Tabla 3. Matriz de análisis cinco fuerzas de PORTER

Magnitud
3 alto 2 medio 1 bajo 0 nulo

Magnitud
Factor Crítico de
No Factor Descripción DOFA del Ranking
Éxito
impacto
Los clientes
cuentan con
Poder de
Recaudo de poco
1 Negociación Oportunidad 1 2
cartera presupuesto
de Clientes
para el pago de
obligaciones
 13

Las ciudades
Poder de que se atienden
2 Negociación Clientes objetivo hay poca Oportunidad 2 9
de Clientes presencia de la
competencia
Cualquier
cambio
gubernamental
los obliga a
Poder de
implementarlo
3 Negociación Ámbito legal Amenaza 1 13
incrementando
de Clientes
el gasto e
interrumpiendo
el flujo de
negocio
Amenaza de Vencimiento de
Nuevos Obsolescencia de productos o
4 Amenaza 2 4
Productos productos. cambio de
Sustitutos tecnología
Los faltantes
por diferentes
causas de los
Amenaza de
productos por
Nuevos
5 Desabastecimiento parte del Amenaza 1 6
Productos
proveedor
Sustitutos
afectan el ritmo
del negocio y el
servicio
Poder de Permite una
Negociación Descuento por alianza para
6 Oportunidad 2 12
de volumen mejorar el flujo
Proveedores de caja
Exclusividad de
productos del
proveedor crea
Poder de
un monopolio
Negociación Tiendas de
7 con esos Amenaza 3 11
de Tecnología
productos
Proveedores
afectando la
rentabilidad por
su costo
Estas
negociaciones
Poder de permiten
Negociación Descuento por mantener la
8 Oportunidad 2 5
de volumen rentabilidad y
Proveedores no afectar el
flujo de caja de
forma drástica
 14

El proveedor es
parte
fundamental de
este negocio
Poder de
pues es el que
Negociación Alianza con los
9 produce los Oportunidad 2 1
de proveedores
productos
Proveedores
brinda una
responsabilidad
compartida en
la cartera
Tiene un
personal
altamente
capacitado y
motivado para
Rivalidad
aportar valor a
10 entre Personal Amenaza 2 10
su servicio
Competidores
brindando un
diferencial
frente a
posibles
competidores
Fuente. Autores.

2.3.3. Matriz de Análisis MEFI

Tabla 4. Matriz de Análisis MEFI

MEFI
Fortalezas
Calificación
Número Factor Crítico De Éxito Peso Puntuación
Tipo Número
Sistema de Control de Gestión Fortaleza
0,05 4 0,20
1 SAP Mayor
Fortaleza
0,05 3 0,15
2 Tercerización de servicios Menor
Fortaleza
0,05 4 0,20
3 Alianzas estratégicas Mayor
Conocimiento y experiencia Fortaleza
0,05 4 0,20
4 del personal Mayor
Políticas de incentivo para
Fortaleza
promover un buen ambiente 0,03 3 0,09
Menor
5 laboral
Nivel de endeudamiento se
Fortaleza
encuentra dentro de los niveles 0,06 4 0,24
Mayor
6 razonables
 15

Control de Inventario mediante Fortaleza

0,05 3 0,15
7 el sistema SAP Menor
Disponibilidad de los Fortaleza
0,05 4 0,20
8 productos Mayor
Efecto de apalancamiento de la
Fortaleza
deuda, brinda la posibilidad de 0,05 3 0,15
Menor
9 rentabilidad financiera
Fortaleza
0,05 3 0,15
10 Política cero papeles Menor
Entrega de los productos por
Fortaleza
parte del operador logístico en 0,04 4 0,16
Mayor
11 el lugar establecido
Subtotal fortalezas 1,89
Debilidades
Calificación
Número Factor Crítico De Éxito Peso Puntuación
Tipo Número
Demora en el pago de cartera o Debilidad
0,05 1
1 cuentas por cobrar Mayor 0,05
Asumir los costos de
Debilidad
vencimientos y obsoleto de los 0,06 1
Mayor
2 inventarios 0,06
Las compras en pequeñas o
mínimas cantidades de los
Debilidad
productos, control de precios 0,05 1
Mayor
afectan la rentabilidad de la
3 empresa 0,05
Nicho de mercado es muy Debilidad
0,05 1
4 especifico Mayor 0,05
Debilidad
0,05 2
5 Captación de nuevos clientes Menor 0,10
La rentabilidad de la empresa
Debilidad
puede verse afectada por 0,05 2
Menor
6 nuevas políticas fiscales 0,10
El presupuesto para publicidad Debilidad
0,05 2
7 es poco o nulo Menor 0,10
Reconocimiento de la marca Debilidad
0,05 1
8 en el mercado Mayor 0,05
Endeudamiento con los Debilidad
0,06 2
9 proveedores Menor 0,12
Subtotal Debilidades 0,68
Total 1,00 2,57
Fuente. Autores.

2.3.4. Matriz de Análisis MEFE

Tabla 5. Matriz de Análisis MEFE

 16

MEFE
Oportunidades
Calificación
Número Factor crítico de éxito Peso Puntuación
Tipo Número
1 Protocolos de seguridad 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
2 Contratación 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
Alianza con los
0,05 Respuesta Media 2 0,10
3 proveedores
Respuesta Superior a la
0,05 3 0,15
4 Recaudo de cartera Media
5 Descuento por volumen 0,05 Respuesta Media 2 0,10
Respuesta Superior a la
0,05 3 0,15
6 Clientes objetivo Media
Subtotal Oportunidades 0,86
Amenazas
Calificación
Número Factor Crítico de éxito Peso Puntuación
Tipo Número
1 Rivalidad 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
Respuesta Superior a la
0,06 3 0,18
2 Auto regulación Media
3 Control de ventas 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
Obsolescencia de Respuesta Superior a la
0,05 3 0,15
5 productos. Media
Respuesta Superior a la
0,06 3 0,18
6 Personal Media
7 Desabastecimiento 0,05 Respuesta Media 2 0,10
Subtotal Amenazas 1,01
Total 1,00 1,87
Fuente. Autores.

2.3.5. Matriz de Análisis DOFA

Tabla 6. Matriz de Análisis DOFA

Matriz DOFA

Fortalezas Debilidades
Factor Crítico de Factor Crítico de
Número Número
Éxito Éxito
Demora en el pago de
Sistema de Control
1 1 cartera o cuentas por
de Gestión SAP
cobrar
 17

Asumir los costos de

Tercerización de vencimientos y
2 2
servicios obsoleto de los
inventarios
Las compras en
pequeñas o mínimas
cantidades de los
3 Alianzas estratégicas 3 productos, control de
precios afectan la
rentabilidad de la
empresa
Conocimiento y
Nicho de mercado es
4 experiencia del 4
muy especifico
personal
Políticas de
incentivo para Captación de nuevos
5 5
promover un buen clientes
ambiente laboral
Nivel de
La rentabilidad de la
endeudamiento se
empresa puede verse
6 encuentra dentro de 6
afectada por nuevas
los niveles
políticas fiscales
razonables
Control de El presupuesto para
7 Inventario mediante 7 publicidad es poco o
el sistema SAP nulo
Disponibilidad de
8
los productos
Efecto de
apalancamiento de la
deuda, brinda la
9
posibilidad de
rentabilidad
financiera
Oportunidades Mantener el nivel
Factor Crítico adecuado de
Número endeudamiento, si
de Éxito Desarrollar nuevas
piensa incrementar
estrategias para
1 el endeudamiento 1
empezar la captación
sería recomendable
de nuevos mercados
si tiene la
posibilidad de
aumentar sus precios
 18

A fin de obtener
Utilizas más medios
información exacta
tecnológicos para la
de los productos
realización de
Protocolos de entrantes y saliente,
1 2 2 campañas
seguridad se deben realizar
publicitarias. Que
operaciones de
permita conocimiento
auditoria en el
de la marca
Sistema SAP
Para dar a conocer
2 Contratación los productos y
Establecer un plan de
servicios e
mercadeo para
incrementar la marca
3 3 incrementar la
Alianza con los y reputación se debe
3 cobertura a nivel
proveedores contar con sitio web
nacional
para aprovechar el
recurso de marketing
Recaudo de Establecer un plan
4 de compra maestro
cartera
Descuento por con los proveedores Ampliar portafolio de
5 4 4
volumen de tal forma que se servicios.
logre obtener buen
precio
Amenazas Establecer o ampliar
las políticas para el
Factor Crítico
Número recaudo de cartera,
de Éxito
Crear nuevas como condiciones
alianzas estratégicas pagos (anticipos,
1 para ampliar el 1 pagare, cheques
mercado a otras posfechados, etc.),
1 Rivalidad ciudades intermedias análisis en la
segmentación de
nuevos clientes, cobro
jurídico, etc.
2 Auto regulación Capacitar al personal Adquirir un producto
para mantener y en poca cantidad
Control de 2 2
3 aumentar el buen genera costos más
ventas servicio al cliente altos
obsolescencia de Participación en las
5
productos. apalancamiento diferentes redes
6 Personal financiero para sociales, para
3 3
disminuir intereses incrementar el
generados posicionamiento de la
marca
 19

Mantenerse dentro
del marco Principal competencia
normativo, políticos de marcas más
4 legales que les 4 económicas y de
genere mayor mayor trayectoria en
credibilidad ante los el mercado
organismos
Fuente. Autores.
2.3.6. Análisis Matriz SPACE.

Tabla 7. Análisis Matriz SPACE

Matriz SPACE (PEYEA)

Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del ambiente (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
Demora en el pago de
cartera o cuentas por 4 1 0 -2
1 cobrar
2 Tercerización de servicios 6 2 Rivalidad -1
Nivel de endeudamiento
Protocolos de
se encuentra dentro de los 6 3 -2
seguridad
3 niveles razonables
Efecto de apalancamiento
de la deuda, brinda la Auto
6 4 -3
posibilidad de regulación
4 rentabilidad financiera
Control de
5 -2
ventas
9 Contratación -2
Promedio 5,5 Promedio -2,2
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
Asumir los costos de
Alianza con los
vencimientos y obsoleto -1 1 5
proveedores
1 de los inventarios
Sistema de Control de Recaudo de
-1 2 3
2 Gestión SAP cartera
Las compras en pequeñas
o mínimas cantidades de
Obsolescencia
los productos, control de -3 3 5
de productos.
precios afectan la
3 rentabilidad de la empresa
Descuento por
Alianzas estratégicas -2 4 6
4 volumen
 20

Conocimiento y
-1 5 Personal 6
5 experiencia del personal
Políticas de incentivo para
promover un buen -1 6 2
6 ambiente laboral
Nicho de mercado es muy
-3 7
7 especifico
Control de Inventario
-1 8
8 mediante el sistema SAP
Disponibilidad de los
-2 9
9 productos
Captación de nuevos
-2 10
10 clientes
La rentabilidad de la
empresa puede verse
-2 11
afectada por nuevas
11 políticas fiscales
El presupuesto para
-5 12
12 publicidad es poco o nulo
Promedio -2,0 Promedio 4,5
Fuente. Autores.

Ilustración 10. Gráfico SPACE

Fuente. Autores.

2.3. Fase 2. Creación de la Estrategia.

Tabla 8. Creación de la estrategia

Creación de la estrategia Herramienta o Matriz de apoyo

En ella se relacionan las cuatro perspectivas
Mapa estratégico del Balanced Scorecard (BSC), y la relación
que se tienen con los objetivos estratégicos.
Crear un cuadro de mando integral que mida
Cuadro de mando integral (CMI)
la ejecución de la planeación estratégica.
Fuente. Autores.
 21

2.3.1. Mapa y Objetivos Estratégico de la Papelería y Librería Kawamart

Ilustración 11. Mapa y Objetivos Estratégico.

Fuente. Autores.
 22

2.4. Cuadro de mando integral y plan de acción

Tabla 9.Cuadro de mando integral y plan de acción

Mapa estratégico Cuadro de mando integral Plan de acción

Perspectiva Productividad Crecimiento Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Realizar cuadro de estados
• Aumentar • Incrementar el Realizar los financieros de la empresa, para el
ingresos valor del cliente estados posterior análisis de estos y poder
financieros de la tener un contexto acerca del estado
NA NA
Papelería Y actual de la empresa para poder
• Ampliar Librería realizar las recomendaciones
• Reducción
oportunidades de Kawamart. necesarias para las metas a
de costos
ingreso propones en los próximos años.
Financiera

1. Rentabilidad
del patrimonio Establecer una estrategia para la
2. Rentabilidad empresa, en la adquisición de
de capital bienes, para incrementar el
pagado 1. 0,0% patrimonio, lo anterior para no
Identificar la 3. Margen 2. 0,0% depender de forma directa del
• Proveedores • Operar
rentabilidad del bruto de 3. 20,0% pasivo actual, donde en los estados
Competitivos eficientemente.
patrimonio. utilidad 4. 2,0% financieros, se evidencia que
4. Gastos de 5. 20,0% actualmente la empresa no cuenta
administración con un respaldo para solventar las
y ventas obligaciones adquiridas ante las
5. Margen entidades financieras.
Operacional
 23

1. Número de
días cartera a
mano
2. Rotación de
Establecer una estrategia de ventas,
cartera 1. 20 días
donde se incentive al equipo, con
3. Número de 2. 18 días
• Aumentar la Analizar mayor comisión al bajar los stocks
• Incrementar días inventario 3. 45 días
participación en el operacional de la de mercancía y por recaudo de
las ventas. a mano 4. 8 días
mercado empresa cartera menor a 20 días;
4. Rotación de 5. 20 días
incrementando la productividad de
inventario 6. 6 días
los mismos.
5. Rotación de
activos fijos
6. Rotación de
activo total
Establecer estrategia para
incremento de la liquidez de la
empresa con el aumento de la
Conocer la
relación corriente a 1,20 puntos,
relación del
1. Relación para poder tener flujo de caja y
capital corriente,
corriente 1. 1,20 responder ante las obligaciones
el capital de
2. Capital de 2. $ financieras a corto plazo.
trabajo y aplicar
Trabajo 8.913.143 Mantener un incremento
la prueba acida a
3. Prueba 3. 0,66 exponencial del capital de trabajo
los indicadores
Acida en 28 puntos, de acuerdo con el
de la
crecimiento anual evidenciado en
organización
años anteriores, y de 0,66 puntos
frente a la capacidad de pago a
corto plazo sin vender el inventario.
 24

Presentar un plan de mejora frente

al endeudamiento de la empresa,
donde la propuesta es bajar el
porcentaje de endeudamiento y de
apalancamiento a un porcentaje
1. Nivel de razonable para poder aumentar el
Medir el nivel
endeudamiento 1. 65,0% flujo de caja de la empresa y poder
endeudamiento
2. Nivel 2. 1000,0% cumplir con las obligaciones de
de la empresa
apalancamiento forma oportuna. Por lo anterior se
debe crear una estrategia desde el
equipo de ventas para mejorar la
utilidad, bajar los días de cartera,
realizando planes de venta antes los
clientes por fidelización.

• Aumentar la • Crecimiento en
participación en el la participación del
mercado. mercado.
Establecer políticas de descuento
Evaluar si los
antes los clientes, para evitar ventas
• Satisfacción descuentos
•
con porcentajes de descuento altos,
Clientes

Disponibilidad. aplicados a los 1.

del cliente que generen perdidas frente al
clientes son Devoluciones 1. 5,0%
retorno de efectivo. Por lo cual esos
positivos para los por Cliente
• Mejorar la deben ser acordes frente al costo
indicadores de la
cobertura en los • Calidad del stock y evitar realizar ventas
empresa.
puntos de venta. por debajo del precio de
adquisición.
• Posicionar la
Marca.
 25

• Disponibilidad
del producto.

Implementar procesos de
1. Descuento
Analizar el nivel optimización de la logística, al
por Cliente 1. 10,0%
de devolución de momento de realizar los despachos
2. Descuento 2. 10,0%
los clientes. a los clientes, para evitar
por País
devoluciones y reprocesos.

Incrementar en los próximos 3 años

el porcentaje de ventas que se tiene
Medir el nivel de
• Rotación • Ejecutar actualmente en la empresa, ya que
eficiencia en las
efectiva del Futuros proyectos 1. Eficiencia 1. 23,0% es constante y representa un flujo
devoluciones en
inventario tecnológicos de inventario adecuado, lo que
ventas.
Procesos internos

permitirá un ingreso constante de

efectivo a la caja.
Mantener en los próximos 3 años,
el porcentaje de devoluciones que
se tiene actualmente en la empresa,
Medir el nivel de teniendo en cuenta que estos deben
• Fortalecer • Simplificar
Eficacia en las 1. Eficacia 1. 13,0% disminuir de forma porcentual en el
la Marca procesos
ventas. tiempo, en caso de aplicación de
palancas de mejora a nivel del
proceso de alistamiento y
despacho.
 26

• Incentivar la Crear concurso empresarial para el

• Optimizar innovación y el personal innovador frente a la
NA NA NA
los recursos mejoramiento optimización de los procesos de la
continuo. empresa.

Identificar la
eficiencia y Establecer planes de mejora a nivel
eficacia del 1. Eficiencia 1. 20,0% de gerentes regionales, teniendo en
equipo de ventas 2. Eficacia 2. 20,0% cuenta el antecedente de ventas y
para implementar los logros de cada uno.
planes de mejora.
Aprendizaje y crecimiento

Asegurar los
recursos claves
para la empresa,
Productividad
Capacitación para impulsar y
interna
fortalecer las
capacidades Promover el sentido de pertenencia
1.
internas de forma hacia la empresa, por medio de
Compromisos 90,00%
eficiente y actividades que generen una buena
de desempeño
dinámica, en comunicación
todos los equipos
de trabajo, a
través del
liderazgo y
consolidación.

Fuente. Autores.
 27

2.5. Indicadores Financieros y no Financiero.

Ilustración 12. Estados de resultados

ESTADO DE RESULTADOS

AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016

INGRESOS OPERACIONALES $ 65.321.494 $ 78.390.789 $ 103.861.037 $ 120.367.284
Devoluciones Ventas $ 5.647.166 $ 7.157.493 $ 10.136.478 $ 11.940.767
Otros ingresos de explotación
Aprovisionamientos y servicios
Costos de Ventas $ 59.053.294 $ 69.968.478 $ 93.338.619 $ 107.869.213
Utilidad Bruta (Margen de contribución ) $ 621.033 $ 1.264.818 $ 385.940 $ 557.305
Gastos Operacionales (gastos de administración y
$ 186.310 $ 379.445 $ 115.782 $ 167.191
ventas)
Depreciaciones y amortizaciones $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Pérdidas por deterioro (Reversiones) $ 326.607 $ 391.954 $ 519.305 $ 601.836
Utilidad Operacional -$ 1.091.884 -$ 706.581 -$ 1.449.147 -$ 1.411.723
Gastos Financieros, neto $ 23.621 $ 27.987 $ 37.335 $ 43.148
Utilidad antes de Impuestos -$ 1.115.506 -$ 678.594 -$ 1.411.812 -$ 1.368.576
Impuestos sobre la renta $ - $ - $ - $ -
Utilidad Neta del año -$ 1.115.506 -$ 678.594 -$ 1.411.812 -$ 1.368.576
Interés minoritario -$ 223.101 -$ 135.719 -$ 282.362 -$ 273.715
Utilidad Neta -$ 892.405 -$ 542.875 -$ 1.129.449 -$ 1.094.860

Fuente. Autores.
 28

Ilustración 13. Estado de situación financiera.

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

ACTIVOS AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016

Activos Corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo $ 2.100.000 $ 2.000.000 $ 2.150.000 $ 2.200.000
Otros Activos financieros corrientes
Otros Activos No financieros corrientes
Deudores neto $ 1.000.000 $ 1.100.000 $ 1.150.000 $ 1.200.000
Compañías vinculadas $ - $ - $ - $ -
Inventarios netos $ 5.800.000 $ 7.500.000 $ 10.000.000 $ 12.978.000
Gastos pagados por anticipados $ 1.500.000 $ 1.800.000 $ 2.050.000 $ 2.600.000
Cuentas por cobrar $ 3.640.110 $ 4.499.615 $ 5.438.411 $ 6.407.680
Total Activo Corriente $ 11.940.110 $ 14.899.615 $ 18.638.411 $ 23.185.680
Inversiones permanentes neto
Deudores neto
Inventarios netos
Propiedad Planta y Equipo $ 8.000.000 $ 6.800.000 $ 5.600.000 $ 4.400.000
Cargos diferidos neto
Impuesto Diferido
Intangibles neto
Otros Activos $ 3.000.000 $ 3.400.000 $ 3.850.000 $ 3.230.000
Valorizaciones
Total no Activo Corriente $ 11.000.000 $ 10.200.000 $ 9.450.000 $ 7.630.000
TOTAL ACTIVOS $ 22.940.110 $ 25.099.615 $ 28.088.411 $ 30.815.680

PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivos Corrientes
Obligaciones financieras
Cuentas por pagar $ 6.500.000 $ 7.250.000 $ 9.210.039 $ 9.500.000
Obligaciones laborales $ 5.753.421 $ 7.230.159 $ 9.418.926 $ 6.421.611
impuestos, gravámenes y tasas $ 936.379 $ 1.472.762 $ 1.932.466 $ 4.306.687
otros pasivos corrientes $ 23.621 $ 27.987 $ 37.335 $ 43.148
Total Pasivo Corriente $ 13.213.421 $ 15.980.908 $ 20.598.766 $ 20.271.446
Pasivo No Corriente
Obligaciones Financieras $ 8.800.000 $ 7.842.488 $ 6.800.000 $ 9.820.000
Total Pasivo No Corriente $ 8.800.000 $ 7.842.488 $ 6.800.000 $ 9.820.000
TOTAL PASIVO $ 22.013.421 $ 23.823.396 $ 27.398.766 $ 30.091.446
Patrimonio
Capital Social suscrito y pagado $ 1.819.094 $ 1.819.094 $ 1.819.094 $ 1.819.094
Resultado neto del año -$ 892.405 -$ 542.875 -$ 1.129.449 -$ 1.094.860
TOTAL PATRIMONIO $ 926.689 $ 1.276.219 $ 689.645 $ 724.234
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 22.940.110 $ 25.099.615 $ 28.088.411 $ 30.815.680

Fuente. Autores.
 29

2.6. Indicadores de producción

Ilustración 14. Eficiencia

Eficiencía

Devolución No

Total Ventas($ COP) Año Pedido

Gerente regional Región 2013 2014 2015 2016 Total general
Camilo Diaz Caribe $ 9.163.965 $ 9.792.308 $ 15.999.112 $ 17.526.778 $ 52.482.163
Jorge Jaimes Norte $ 15.539.768 $ 21.480.914 $ 23.133.586 $ 28.219.116 $ 88.373.383
Ricardo Bustamante Sur $ 15.706.112 $ 21.827.699 $ 28.371.659 $ 34.489.924 $ 100.395.394
Silvia Machado Centro $ 20.322.357 $ 16.984.751 $ 28.860.640 $ 32.117.764 $ 98.285.513
Total general $ 60.732.202 $ 70.085.673 $ 96.364.997 $ 112.353.582 $ 339.536.453

Total Ventas (%) Año Pedido

Región 2013 2014 2015 2016 Total general
Camilo Diaz Caribe 15,1% 14,0% 16,6% 15,6% 15,5%
Jorge Jaimes Norte 25,6% 30,6% 24,0% 25,1% 26,0%
Ricardo Bustamante Sur 25,9% 31,1% 29,4% 30,7% 29,6%
Silvia Machado Centro 33,5% 24,2% 29,9% 28,6% 28,9%
Total general 100% 100% 100% 100% 100%

Minima 15,1% 14,0% 16,6% 15,6% 15,5%

Maxima 33,5% 31,1% 29,9% 30,7% 29,6%
Calculo Meta Ventas 24% 23% 23% 23% 23%

Meta propuesta para los proximos 3 años 23%

Fuente. Autores.
 30

Ilustración 15. Eficacia.

Eficacía

Categoría (Todas)
Devolución No

Cuenta de Id. del pedido Año Pedido

Gerente regional Región 2013 2014 2015 2016 Total general
Camilo Diaz Caribe 274 327 494 533 1628
Jorge Jaimes Norte 373 484 623 696 2176
Ricardo Bustamante Sur 431 630 823 937 2821
Silvia Machado Centro 502 530 879 932 2843
Total general 1580 1971 2819 3098 9468

Devolución Sí
Categoría (Todas)

Cuenta de Id. del pedido Año Pedido

Gerente regional Región 2013 2014 2015 2016 Total general
Camilo Diaz Caribe 15 18 18 11 62
Jorge Jaimes Norte 75 124 138 131 468
Ricardo Bustamante Sur 17 33 59 52 161
Silvia Machado Centro 26 30 35 38 129
Total general 133 205 250 232 820

Suma de Ganancia ($ COP) Año Pedido

Gerente regional Región 2013 2014 2015 2016 Total general
Jorge Jaimes Norte 5,5% 5,5% 3,6% 2,1% 3,8%
Silvia Machado Centro 20,1% 25,6% 22,2% 18,8% 21,5%
Camilo Diaz Caribe 3,9% 5,2% 7,2% 5,5% 5,7%
Ricardo Bustamante Sur 5,2% 5,7% 4,0% 4,1% 4,5%
Total general 8,4% 10,4% 8,9% 7,5% 8,7%

Minima 3,9% 5,2% 3,6% 2,1% 3,8%

Maxima 20,1% 25,6% 22,2% 18,8% 21,5%
Calculo Tope Devoluciones 12% 15% 13% 10% 13%

Meta propuesta para los proximos 3 años 13%

Fuente. Autores.
 31

Ilustración 16. Indicadores financieros

Indicadores de liquidez

2013 2014 2015 2016 Total general

Total Activo Corriente $ 11.940.110 $ 14.899.615 $ 18.638.411 $ 23.185.680 $ 68.663.816
Total Pasivo Corriente $ 9.260.000 $ 10.651.306 $ 13.179.900 $ 16.222.287 $ 49.313.493
Inventarios Netos $ 5.800.000 $ 7.500.000 $ 10.000.000 $ 12.978.000 $ 36.278.000
Relación corriente 1,29 1,40 1,41 1,43 1,39
Capital de Trabajo $ 2.680.110 $ 4.248.309 $ 5.458.510 $ 6.963.393 $ 19.350.323
Prueba Acida 0,66 0,69 0,66 0,63 0,66
59% 28% 28%
Relación corriente - Meta propuesta para los proximos 3 años 1,20
Capital de Trabajo - Meta propuesta para los proximos 3 años $ 8.913.143
Prueba Acida - Meta propuesta para los proximos 3 años 0,66

Fuente. Autores.
 32

Ilustración 17.Indicadores operacionales o de rotación.

Indicadores operacionales o de rotación

Rotación Cartera (Días) 360

2013 2014 2015 2016 Total general

Cuentas por cobrar Brutas $ 3.640.110 $ 4.499.615 $ 5.438.411 $ 6.407.680 $ 19.985.816
Ventas Netas $ 60.732.202 $ 70.085.673 $ 96.364.997 $ 112.353.582 $ 339.536.453
Inventarios Netos $ 5.800.000 $ 7.500.000 $ 10.000.000 $ 12.978.000 $ 36.278.000
Costos del Producto $ 59.053.294 $ 69.968.478 $ 93.338.619 $ 107.869.213 $ 330.229.604
Activo Fijo Bruto $ 8.000.000 $ 8.000.000 $ 8.000.000 $ 8.000.000 $ 8.000.000
Total Activo Corriente $ 11.940.110 $ 14.899.615 $ 18.638.411 $ 23.185.680 $ 68.663.816
Número de días cartera a mano 22 23 20 21 21
Rotacion de cartera 17 16 18 18 17
Numero de dias inventario a mano 35 39 39 43 40
Rotación de inventario 10 9 9 8 9
Rotación de activos fijos 8 9 12 14 10
Rotación de activo total 5,1 4,7 5,2 4,8 4,9

Dias en recuperar
Número de días cartera a mano Tope propuesto 20
cartera
Veces que se
Rotacion de cartera Meta propuesta 18 recupero cartera al
año
Dias de inventario
Numero de dias inventario a mano Meta propuesta 45
disponible
Veces que roto el
Rotación de inventario Meta propuesta 8
inventario en el año
Cuantas veces
participa el activo
Rotación de activos fijos Meta propuesta 20 fijo en la generación
del ingreso (Equipos
tecnologicos)
Cuantas veces
participa el activo
total en la
Rotación de activo total Meta propuesta 6
generación del
ingreso (Cartera-
Caja - etc.)

Fuente. Autores.
 33

Ilustración 18. Indicadores Endeudamiento.

Indicadores de endeudamiento

2013 2014 2015 2016 Total general

Total Pasivo $ 22.013.421 $ 23.823.396 $ 27.398.766 $ 30.091.446 $ 103.327.029
Total Activo $ 22.940.110 $ 25.099.615 $ 28.088.411 $ 30.815.680 $ 106.943.816
Total Patrimonio $ 926.689 $ 1.276.219 $ 689.645 $ 724.234 $ 3.616.787
Nivel de endeudamiento 96,0% 94,9% 97,5% 97,6% 96,6%
Nivel apalancamiento 2375,5% 1866,7% 3972,9% 4154,9% 2856,9%

Nivel de endeudamiento Meta propuesta 65,0%

Nivel apalancamiento Meta propuesta 1000,0%

2.4. Indicadores de rentabilidad

2013 2014 2015 2016 Total general

Total Patrimonio $ 926.689 $ 1.276.219 $ 689.645 $ 724.234 $ 3.616.787
Utilidad Neta -$ 892.405 -$ 542.875 -$ 1.129.449 -$ 1.094.860 -$ 3.659.589
Capital Social suscrito y pagado $ 1.819.094 $ 1.819.094 $ 1.819.094 $ 1.819.094 $ 7.276.376
Utilidad Bruta (Margen de contribuccion ) $ 621.033 $ 1.264.818 $ 385.940 $ 557.305 $ 2.829.096
Gastos Operacionales (gastos de
$ 186.310 $ 379.445 $ 115.782 $ 167.191 $ 848.729
adminstracion y ventas)
Utilidad Operacional -$ 1.091.884 -$ 706.581 -$ 1.449.147 -$ 1.411.723 -$ 4.659.336
Ventas Netas $ 60.732.202 $ 70.085.673 $ 96.364.997 $ 112.353.582 $ 339.536.453
Rentabilidad del patrimonio -9630% -4254% -16377% -15118% -10118%
Rentabilidad de capital pagado -49,1% -29,8% -62,1% -60,2% -50,3%
Margen bruto de utilidad 1,0% 1,8% 0,4% 0,5% 0,8%
Gastos de administración y ventas 0,3% 0,5% 0,1% 0,1% 0,2%
Margen Operacional -1,8% -1,0% -1,5% -1,3% -1,4%

Rentabilidad del patrimonio Meta propuesta 0,0%

Rentabilidad de capital pagado Meta propuesta 0,0%
Margen bruto de utilidad Meta propuesta 20,0%
Gastos de administración y ventas Tope propuesto 2%
Margen Operacional Meta propuesta 20,0%

Fuente. Autores.
 34

Ilustración 19. Indicadores de clientes.

Indicadores de Devoluciones por Cliente

Segmento 2013 2014 2015 2016 Total general

Cliente 6,8% 9,9% 9,4% 8,0% 8,6%
Empresa 10,3% 8,9% 6,3% 7,0% 7,7%
Pequeña empresa 6,5% 8,9% 7,6% 4,2% 6,6%
Total general 7,8% 9,4% 8,1% 7,0% 8,0%

Minima 6,5% 8,9% 6,3% 4,2% 6,6%

Maxima 10,3% 9,9% 9,4% 8,0% 8,6%
Calculo Tope Devoluciones 8% 9% 8% 6% 8%

Tope propuesto 5,0%

Indicadores de Descuento por Cliente

Segmento 2013 2014 2015 2016 Total general

Cliente 11,5% 13,6% 13,6% 14,5% 13,5%
Empresa 14,1% 13,7% 14,2% 13,5% 13,9%
Pequeña empresa 16,2% 14,8% 14,5% 12,8% 14,2%
Total general 13,1% 13,8% 13,9% 13,9% 13,8%

Minima 11,5% 13,6% 13,6% 12,8% 13,5%

Maxima 16,2% 14,8% 14,5% 14,5% 14,2%
Calculo Tope Devoluciones 14% 14% 14% 14% 14%

Tope propuesto 10,0%

Fuente. Autores
 35

Ilustración 20. Indicadores de descuento por país.

Indicadores de Descuento por Pais

País 2013 2014 2015 2016 Total general

Trinidad y Tobago 70% 70% 70% 70%
Brasil 59% 57% 58% 57% 58%
Haití 46% 40% 43% 45% 44%
Argentina 42% 43% 44% 43% 43%
Venezuela 43% 40% 40% 41% 41%
Perú 41% 40% 42% 41% 41%
Honduras 41% 41% 40% 41% 41%
Panamá 40% 42% 40% 41% 41%
México 24% 26% 25% 26% 25%
República Dominicana 25% 24% 24% 24% 24%
Ecuador 20% 20% 20%
El Salvador 20% 20% 20% 20% 20%
Bolivia 20% 20%
Chile 20% 20%
Colombia 20% 20% 20%
Uruguay 20% 20%
Guatemala 20% 20% 20% 20%
Nicaragua 20% 20% 20% 20%
Guadalupe
Barbados
Paraguay
Cuba
Martinica
Jamaica
Total general 37% 36% 38% 37% 37%
Fuente. Autores
 36

Ilustración 21. Indicadores por proceso.

Indicadores Tiempos de Logistica

Región 2013 2014 2015 2016 Total general

Caribe 3,91 3,98 3,82 4,16 3,98
Centro 3,94 4,26 4,10 4,01 4,07
Norte 4,02 3,97 4,00 3,91 3,97
Sur 3,86 4,05 4,03 3,87 3,96
Total general 3,94 4,07 4,01 3,97 4,00

Tope Propuesto (Días) 2 (18 horas habiles)

Fuente. Autores
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Ilustración 22. Indicadores De Aprendizaje Y Crecimiento Efectividad y Eficacia

Indicadores Efectividad (Ventas)

Gerente regional Región 2013 2014 2015 2016 Total general

Ricardo Bustamante Sur $ 15.706.112 $ 21.827.699 $ 28.371.659 $ 34.489.924 $ 100.395.394
Silvia Machado Centro $ 20.322.357 $ 16.984.751 $ 28.860.640 $ 32.117.764 $ 98.285.513
Jorge Jaimes Norte $ 15.539.768 $ 21.480.914 $ 23.133.586 $ 28.219.116 $ 88.373.383
Camilo Diaz Caribe $ 9.163.965 $ 9.792.308 $ 15.999.112 $ 17.526.778 $ 52.482.163
Total general $ 60.732.202 $ 70.085.673 $ 96.364.997 $ 112.353.582 $ 339.536.453

Meta Propuesto (Incremento minimo anual) 20%

Indicadores Eficacia (Ganancias)

Gerente regional Región 2013 2014 2015 2016 Total general

Jorge Jaimes Norte $ 2.635.935 $ 3.416.415 $ 3.998.443 $ 4.729.590 $ 14.780.383
Silvia Machado Centro $ 2.448.145 $ 749.258 $ 3.512.712 $ 2.651.199 $ 9.361.315
Camilo Diaz Caribe $ 704.337 $ 1.274.070 $ 1.555.161 $ 2.330.750 $ 5.864.317
Ricardo Bustamante Sur -$ 141.250 $ 1.717.750 $ 1.070.162 $ 2.229.228 $ 4.875.890
Total general $ 5.647.166 $ 7.157.493 $ 10.136.478 $ 11.940.767 $ 34.881.905

Meta Propuesto (Incremento minimo anual) 20%

Fuente. Autores
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CAPÍTULO 3. DISEÑO DEL POWER BI BALANCED SCORECARD

3.1. Enlace explicativo del informe: https://youtu.be/GoYN6NiRZig

Ilustración 23. POWER BI

Fuente. Autores.
 39

Ilustración 24. Introducción.

Fuente. Autores.
 40

Ilustración 25. Ventas por País

Fuente. Autores.
 41

Ilustración 26. Indicadores de producción 1. (Eficiencia – Eficacia)

Fuente. Autores.
 42

Ilustración 27. Indicadores de producción 2. Tiempo de preparación por año y país

Fuente. Autores.
 43

Ilustración 28. Indicadores Financieros 1. – (Liquidez y Endeudamiento).

Fuente. Autores.
 44

Ilustración 29. Indiciadores Financieros 2. (Operacionales)

Fuente. Autores.
 45

Ilustración 30. Ilustración 28. Indiciadores Financieros 3. (Rentabilidad)

Fuente. Autores.
 46

Ilustración 31. Indicadores de Clientes 1. (Devoluciones por segmento Clientes).

Fuente. Autores.
 47

Ilustración 32. Indicadores de Clientes 2. (Descuento por Año).

Fuente. Autores.
 48

Ilustración 33. Indicadores de crecimiento DashBoard. ( Ventas – Ganancias)

Fuente. Autores.
 49

CAPÍTULO 4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA LA

PAPELERÍA Y LIBRERÍA KAWAMART

Como plan de mejoramiento continuo para la Papelería Y Librería Kawamart, se

sugiere:

1. Establecer compromisos de desempeño de medios y resultados para los

gerentes regionales.

2. Realizar un cuadro de estados financieros de la empresa de liquides,

endeudamiento, operacionales y de rentabilidad, para posteriormente analizarlos y tener un

contexto acerca del estado actual de la empresa, a fin de realizar las recomendaciones

necesarias para cumplir las metas propuestas.

3. Establecer una estrategia de ventas donde se incentive al equipo, con mayor

comisión al bajar los stocks de mercancía y por recaudo de cartera menor a 20 días;

incrementando la productividad de estos.

4. Establecer una estrategia para el incremento de la liquidez de la empresa con el

aumento de la relación corriente a 1,20 puntos, para poder tener flujo de caja y responder ante

las obligaciones financieras a corto plazo.

5. Mantener un incremento exponencial del capital de trabajo en 28 puntos, de

acuerdo con el crecimiento anual evidenciado en años anteriores, y de 0,66 puntos frente a la

capacidad de pago a corto plazo sin vender el inventario.

6. Presentar un plan de mejora frente al endeudamiento de la empresa, donde la

propuesta es bajar el porcentaje de endeudamiento y de apalancamiento a un porcentaje de

según la meta establecida, para poder aumentar el flujo de caja de la empresa y cumplir con

las obligaciones de forma oportuna. Por lo anterior se debe crear una estrategia desde el
 50

equipo de ventas para mejorar la utilidad, bajar los días de cartera, realizar planes de venta

ante los clientes por fidelización.

7. Establecer políticas de descuento ante los clientes, para evitar ventas con

porcentajes de descuento altos, que generen perdidas frente al retorno de efectivo. Por lo cual

esos deben ser acordes frente al costo del stock y evitar realizar ventas por debajo del precio

de adquisición.

8. Implementar procesos de optimización de la logística, al momento de realizar

los despachos a los clientes, para evitar devoluciones y reprocesos que estos no sean

superiores a 2 días.

9. Incrementar en los próximos 3 años el porcentaje de ventas que se tiene

actualmente en la empresa, ya que es constante y representa un flujo de inventario adecuado,

lo que permitirá un ingreso de efectivo a la caja.

10. E

n los próximos 3 años, el porcentaje de devoluciones que se tiene actualmente en la empresa,

debe disminuir en forma porcentual en el tiempo y aplicar palancas de mejora a nivel del

proceso de logística y despacho.

11. Crear un concurso empresarial para el personal innovador, frente a la

optimización de los procesos de la empresa.

12. Establecer planes de mejora a nivel de gerentes regionales, teniendo en cuenta

el antecedente de las ventas y los logros de cada uno.

13. De acuerdo con el análisis realizado, de las cuatro perspectivas (Financiero,

clientes, procesos internos y Aprendizaje y crecimiento) de la papelería y librería Kawamart y

la correcta ejecución de las propuestas indicadas se prevé una rentabilidad que fortalezca el

patrimonio de la empresa de lo contrario es necesario .

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5. CONCLUSIONES

El cuadro de mando integral (CMI), permite detectar los niveles críticos de la

empresa, ya que tiene en cuenta factores como la competitividad, servicio, rentabilidad,

estrategia, mercadeo, la gestión financiera, la cultura organizacional, entre otras, brindando

información relevante para la toma de decisiones.

El ejercicio nos ha permitido evidenciar los posibles escenarios, que se pueden dar en

el comportamiento de las cuatro perspectivas, analizando por medio de indicadores el

histórico de los datos que permiten tomar decisiones sobre el futuro de la empresa.

El resultado demuestra que es necesarios tener políticas internas y estructuras de

negocio claras, especialmente en el área de logística que permitan minimizar las

devoluciones.

Optimizar el uso de los activos fijos de la empresa, buscando que su mayor uso se vea

reflejado en aumentar las ventas.