Caída y auge de la planificación estratégica

Por: Henry Mintzberg

La planificación estratégica
llegó a mediados de la década de 1960.

“El mejor camino" para elaborar y aplicar estrategias

que mejoren la competitividad de cada unidad de
negocio.
Las estrategias más exitosas son visiones, no planes.

La planificación estratégica, ya que se ha practicado,

realmente ha sido una programación estratégica, la
articulación y elaboración de estrategias, o visiones,
que ya existen.
Organizaciones desencantadas con la planificación
estratégica no debe deshacerse de sus planificadores
o concluir que no hay necesidad de programación.
Por el contrario, las organizaciones deben
transformar el trabajo de planificación convencional.
Los planificadores deben aportar su contribución en
todo el proceso de la estrategia de decisiones en lugar
de su interior.

Se debe suministrar los análisis formales o datos duros

que el pensamiento estratégico requiere, siempre y
cuando lo hagan para ampliar el examen de las
cuestiones en lugar de descubrir la respuesta correcta.
La planificación ha sido siempre la formalización de
los pasos para que puedan ser implementadas de
manera casi automática, y la articulación de las
consecuencias previstas o los resultados de cada
paso.
La etiqueta de "planificación estratégica" se ha
aplicado a todo tipo de actividades

El pensamiento estratégico, por el contrario, se trata

de síntesis. Se trata de la intuición y creatividad. El
resultado del pensamiento estratégico es una
perspectiva integrada de la empresa, una visión no
muy precisa articulado de dirección
Estrategias a menudo no se pueden desarrollar a
tiempo
Normalmente a través de procesos desordenados de
aprendizaje informal que necesariamente deben ser
llevadas a cabo por las personas en los distintos
niveles que están profundamente involucrados con
los temas específicos a la mano.
 Trampas de la planificación

La planificación representa un estilo de cálculo de la

gestión, no un estilo de cometer.

El propósito mismo de aquellos que promueven la

planificación estratégica convencional es reducir el
poder de dirección sobre la creación de estrategia.
En los niveles inferiores en la jerarquía, el problema
se agrava ya que la planificación a menudo ha sido
utilizado para ejercer un control más flagrante.

En otras palabras, las estrategias se pueden

desarrollar sin querer, sin la intención consciente de
la alta dirección, a menudo a través de un proceso de
aprendizaje.
 Planificación, planes, y Planificadores

Los planificadores
tienen un papel fundamental a jugar junto a los
gerentes de línea, pero no como se concibe
convencionalmente. Ellos deben trabajar en el
espíritu de lo que me gusta llamar un "analista de
blandos", cuya intención es plantear las preguntas
correctas en lugar de encontrar las respuestas
correctas.
La codificación consiste en aclarar y expresar las
estrategias en términos suficientemente claros para
hacerlos operativos formalmente, por lo que sus
consecuencias pueden ser trabajadas en detalle.
Elaboración significa romper las estrategias de
codificación en sub-estrategias y programas ad hoc,
así como los planes generales de acción que
especifica lo que debe hacerse para realizar cada
estrategia.

La conversión significa considerar los efectos de los

cambios en las operaciones de la organización - los
efectos en los presupuestos y controles de
rendimiento.
Los administradores, a veces, tienen que abandonar
sus estrategias flexibles, como visiones generales,
para adaptarse a un entorno cambiante.

Sólo cuando una organización está seguro de la

estabilidad relativa de su entorno y está en la
necesidad de la coordinación estrecha de una
miríada de operaciones complejas tiene una
programación estratégica.
Planes como herramientas para la comunicación y el
control de la estrategia, la razón más obvia es la
coordinación, para garantizar que todos en la
organización van en la misma dirección.

Planes en forma de programas - horarios,

presupuestos, etc - puede ser un soporte principal
para comunicar las intenciones estratégicas y el
control de la persecución individual de ellos.
Algunos de los mejores modelos que los
planificadores pueden ofrecer a los directivos son
interpretaciones conceptuales, simplemente
alternativa de su mundo, como una nueva forma de
ver los sistemas de la organización para la
distribución.
Izquierda y Planificadores Diestro
Uno de ellos es un pensador analítico, que está más
cerca de la imagen convencional del planificador.

Se dedica a poner orden en la organización.

Lleva a cabo estudios analíticos para garantizar el

examen de los datos duros necesarios y examina
cuidadosamente las estrategias destinadas a la
ejecución.
El segundo es menos convencional pero no obstante
presente en muchas organizaciones.

Es un pensador creativo que busca abrir el proceso

de elaboración de estrategias.

Como "analista suave" este planificador se prepara

para llevar a cabo estudios más rápidos y sucios.
Le gusta encontrar estrategias en lugares extraños y
animar a otros a pensar estratégicamente.
Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es
el trabajo de la alta dirección para asegurar que los
tiene en proporciones adecuadas.

Las organizaciones necesitan gente para poner orden

en el caótico mundo de la gestión, así como desafiar
las convenciones que los directivos y, especialmente,
sus organizaciones se desarrollan.
Gracias por su
atención