Capitulo 4: estructura

La estructura organizacional es como la forma que adoptan los elementos componentes de

un sistema mayor, que es la organización que la contiene

Concepto de la org como sistema:

La estructura organizacional es la forma que adoptan los elementos componentes de un
sistema mayor, que es la organización de la contiene. Propiedades:
➔ Sist concreto: algunos de sus elementos son objetos, por lo que el establecimiento
de su existencia requiere una investigación empírica.
➔ sist complejo: construido por una cant numerosa de de elementos, interacción y gran
interdependencia entre ellos
➔ sist abierto: intercambia bys e información continuamente con el medio que lo rodea
➔ sist dinámico: existe 1 fuerte y rica interacción interdependencia entre las partes
componentes.
➔ sist homeostático: tiene la capacidad de mantener los valores de sus variables
críticas dentro de un cierto rango por medio de cambios internos

Características:
❖ Identidad: poseen atributos propios (estilos, clima, cultura-9 que se mantienen en el
tiempo; le permite tener sus propias reglas de juego interno y las hacen únicas y
diferenciales
❖ Estabilidad: predominan en la org las fuerzas que la mantienen unidas mediante
relaciones de negociación, cooperación y conflicto.
❖ Especificidad: generan bys reconocidos por el entorno
❖ Objetivos: se verifica en la existencia de proyectos, propósitos u obj
organizacionales q constityen el soporte ideológico del sist

Elementos componentes de la estructura

A. Mecanismos de coordinación y control s/Minztberg: Se usan p/ sistematizar tareas,

constituyen la esencia de la org. (las personas dividen una tarea compleja en otras
más simples, tienen que coordinar su ejecución)
Adaptación mutua: la coordinación y control están a cargo de los mismos individuos
mientras se realiza la tarea. (ej: carrera fórmula 1, se para el conductor a cambiar la cubierta
y cargar nafta. depende de la adaptación del equipo)
Supervisión directa: 1 sola persona sistematiza y controla dando instrucciones, mientras
se ejecutan las tareas que hace un grupo ( 1 indi es el respo de todo el trabajo de los
demás, su coordinación y control. ej: operarios en línea de alta tensión siguen a capataz)
Normalización de los procesos de trabajo: tareas programadas y coordinadas antes de
ser realizada (formalización). ej: manual de instrucciones
Normalización de los resultados: se determinan previamente los resultados esperados
cuando es complicado especificar y programar c/detalle cómo debe hacerse las tareas. ej:
cuando le damos la dirección al taxista sin decirle q camino tomar
Normalización de las habilidades: cuando es complicado detallar las tareas y los
resultados se puede saber qué habilidades se esperan a un puesto de trabajo.
B. Partes integrantes (pirámide)
Niveles superiores o políticos: o gerencia gerencial, directorio, adm responsable de llegar a
los obj, p/ la q fue creada, se define y materializa la estrategia y se hace el control de
cumplimiento de los obj. También se deciden las políticas de la org. Es el menos
formalizado
Niveles ejecutivos o gerenciales: se sitúa el componente administrativo, donde se
programan, coordinan y controlan las operaciones de los niveles inferiores, se recopila info y
se asignan recursos x medio del planeamiento operativo, transformando los obj en metas.
(s/Mintsberg tiene niveles intermedios)
-Línea media: constituidas x niveles gerenciales de funciones y act. se rela directamente c/
el nivel operativo, asegura continuidad de la cadena de mando entre el nivel estratégico y
núcleo de operaciones.
-Tecnoestructura: sectores q analizan y programa el trabajo q hacen los demas (analistas
y programadores)
-staff de apoyo: act necesaria p garantizar la continuidad de las operaciones. ej cafeteria,
vigilancia.
Niveles técnicos u operativos: “núcleo de operaciones”. Se desarrollan tareas básicas p las
q la org fue creada. Este Núcleo es la razón de ser y centro de las org, donde se generan
los recursos p su supervivencia y mantenimiento. No se puede prescindir de este, hay q
cuidarlos , hacerlos mas predecibles y racionales en su comportamiento p/ facilitar las
coordinacion, planificacion y control de las act. Aca las act son mas formalizadas

Parámetros de diseño
Diseño: proceso creativo realizado por los profesionales en el ejercicio de su especialidad.
Este cuestiona las suposiciones sobre las q se desarrollo la org, valida sus funciones,
propósitos y configuración estructural, luego propone modificación p solucionar el
problemas.
El diseño no debe ser estático y aislado, sino formar parte un proceso continuo y
participativo de reflexión y autoconocimiento
(los parámetro de diseño son: clima interno, factores internos/externos)
Factores internos: influyen en la configuración estructural de la org
-edad: mientras + antigua la org, + formalizado es su comportamiento
-tamaño: mientras + grande es + compleja es la estructura y + especializado es las div de
tareas
-tecnología: desarrollo y tipo de tec usadas en el núcleo de las operaciones, lo q influye
sobre la configuración de los demas componentes
Clima internos: sirve pa explicar los diversos factores q influyen sobre las conductas
individuales y grupales de la org.
➔ factores personales (motivos, percepciones, escala de valores indi)
➔ variables estructurales (tecno, roles de la org, sist de recompensa y castigo, rela
formales de autoridad)

Conceptos varios
❖ Org lineal: forma + antigua de estructura. Se caract por la existencia de lineas
directas y unicas de autoridad y responsabilidad, con el respecto estricto de la
unidad de mando (cada subordinado recibe ordenes de 1 solo jefe)
❖ Linea y staff: es la opinion especializada q ayuda a tomar decisiones sobre
determinados temas. Se concentra en sectores o deptos q brindan asesoria a loas
responsable de linea sin la responsabilidad directa sobre la toma de decisiones
Departamelizacion
Significa elegir un atributo o propiedad p/ diferencias las act en subconjuntos
homogéneos(se debe tener en cuenta la multiplicidad de funciones, productos, serv y
operaciones q coexisten en la org y requieren dif criterios de especialización, sistematizando
de manera lógica la interdependencia entre las partes, lo que mantiene la integración del
sist)
1. Formas tradicionales de departamentalización:
➔ Por numeros simples: reuinir a los indi q van a hacer 1 tarea y colocarlos bajo la
supervision de 1 persona. Se usa p/tareas simples donde hay baja influiencia de
especializacion y teconologa
➔ Por tiempo: concentras las act sobre la base del tiempo en que se desarrollan. Se
usa en org con ritmo de trabajo continuo y que producen bys en 24hs (turnos. ej esc,
hospital)
➔ Por funciones: reune las act de acuerdo a una serie de funciones q en todas las org
aparecen desarrolladas en mayor o menor grado, integrando el ciclo de la org
(comprar, pagar, procesar, vender, cobrar bys o info). Es el + difundido y se
encuentra en algun nivel si osi. Facilita la especializacion de tareas. ej: organigrama
➔ Por area geografica: reune las act siguiendo la localizacion geografica en q se
realizan y se usa p/ aquellas org q estan dispersas. Hace viable la especializacion y
el conocimiento de las carct especificas del entorno
➔ por proceso: las act en relación c/ secuencia del proceso de fabricacion o
produccion de un bos, porsibilitando el uso de las instalaciones, maq y equipos
➔ por producto: reune las act vinculandolas con los productos o serv q brinda la org.
Facilita la especialización y conocimiento de los requerimientos p/asegurar la calidad
de los prodcutos
➔ por cliente: reune las act p/ responder a las demandas especificas q los clientes
efectuan. Permite conocer sus gustos, nivel de calidad y atencion q requieren, etc
2. Formas no tradicional
-Estructura matricial o x proyectos: surge cuando hay q atender en simultaneo la demanda
de varios proyectos. Consiste en combinar la departamelizacion funcional y x productos con
el obj de tener un resultado final correcto de en desa del proyecto. Presenta 2 tios de
dependencia: tecnica y funcional. Se reemplaza el concepto de unidad de mando x el de
responsabilidad técnica.
-Estructura x equipos de trabajo surge cuando hay q atender demandas complejas.
Participan personas que provienen de dif departamentos q se reunen periodica y
organizadamente. Tiene que haber liderazgo p/dirigirlos y el consenso de los participantes.
Actuan conjunta e integradamente p/ la resolución del problema tratando de superara
aquellos q surgen en la especializacion del conocimiento y fragmentación del trabajo
Capítulo 5: Procesos administrativos

Segunda parte: Decisiones

Proceso decisorio
La decisión es el proceso por el cual se opta por una alternativa entre un conjunto de ellas.
Es la unidad mínima del proceso de planeamiento. Constituye el núcleo de las funciones
gerenciales
Se deben tomar decisiones integradas, encadenadas, conjuntas. (la adm debe asegurar que
la org haga una toma de deci correcta que incluya principios que aseguren una acción
efectiva)
● Acción aprendida, rutinizada, inconsciente: cuando se ejecuta una acción para
cumplir con una finalidad como consecuencia de una selección refleja
● Acción deliberada, consciente: cuando una selección es consecuencia de un
proceso de razonamiento
Según Simon las deci se clasifican en:
objetivamente,subjetivamente, consecuentemente, deliberadamente, organizativamente y
personalmente (todo racional)
Proceso:
Para el desarrollo del proceso decisorio de requiere info proveniente de los canales de
comunicación
Este también está rodeado por el raciocinio, que es la capacidad de elección de la persona
el proceso está compuesto por:
Fase 1: “actividad de inteligencia”
Investigación del ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decisión
Fase 2: “actividad de diseño”
Invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción
Fase 3: “actividad de elección”
Selección de un curso determinado de acción, a partir de los cursos disponibles
Fase 4: “actividad de revisión”
evaluación de las elecciones pasadas.

Componentes de la decisión
Son el eje central de la etapa decisoria s/Simon
1. Planteo de alternativas:se presentan conformadas por variables controlables y no
controlables.
2. Asignación de consecuencia: se establece los posibles resultados por cada
alternativa planteada.
3. Valoración de las consecuencias: se ponderan las alternativas y las consecuencias,
con la apreciación que el decididor determine y medida con su escala de valores.
Otros elementos que la integran:
A. c
B. El contexto que lo rodea, producto del estado de la naturaleza y de variables no
controlables por el decididor (por ej el comportamiento de la competencia).
Clasificación de las decisiones

Decisiones no programadas: Decisiones estratégicas:

Son de carácter excepcional, imprevistas,
innovadoras, no estructuradas y de gran
trascendencia para la org.
Ej: un compe saca un nuevo producto, que
decidir analizar si saco otro producto nuevo
yo.
Definen los cursos de acción de una
organización; determinan su
funcionamiento y fijan su posicionamiento.
Se proyectan a largo plazo pero la realidad
es cambiante, por lo tanto se adaptan.
Ej: mismo de la izq

Decisiones programadas Decisiones operativas:

Son de carácter repetitivo, rutinario que se
adoptan al reiterarse los hechos.
Por esto se define un procedimiento
estándar, osea, antes citaciones iguales se
aplica esta forma predeterminada con el fin
de dar respuestas.
Ej: soy un operario y falta stock de mp,
entonces hago el inventario
correspondiente
Son de las rutinas, conciernen al desarrollo
de las actividades apoyo que permiten
accionar las decisiones tácticas, y estas a
las estratégicas-. ejecutan procedimientos
estructurados.
Ej: el mismo de la izq

Decisiones semi programadas: Decisiones tácticas:

(combinan las 2 anteriores) atañen el nivel Forma de instrumentar las actividades,
ejecutivo, se eligen alternativas dentro de establecen como ejecutar las decisiones
estas dos pero son más discretas superiores.
ej: si se hace una campaña publicitaria hay
que hacer las acciones necesarias para
implementar la campaña

Estado de conocimiento
s/ el grado de conocimiento del contexto, estado de naturaleza y las variable no
controlables, las sig situaciones condicionan la decisión adoptada en el sentido en q puedan
tomarse:
-certeza: se verifica si se conoce el resultado q puede tener cada alternativa, contemplando
cada variable no controlable tiene un resultado conocido (esta situacion de es difícil
ocurrencia)
-riesgo: asigna probabilidades, a las distintas alternativas se les asignan diversos
resultados posibles, cada uno de ellos se vincula con el accionar de las variables no
controlables
-incertidumbre: existe cuando no se dispone info o es poca y no se puede asignar
probabilidad de ocurrencia a cada consecuencia esperada de cada alternativa. no se puede
tomar una decision asi, hay que buscar + info

Tercera parte: Planeamiento y su proceso.

Planeamiento
Comprende la integración de la toma de decisiones que se adoptan en los distintos niveles
de la org.
Implica que la org a través de distintos miembros en diversas posiciones, piensa por
anticipado las acciones a desarrollar para satisfacer los obj fijados
es el vehículo a través del cual se dan integridad y coherencia al comportamiento de la org
Es una herramienta eficaz para la conducción.
(lo esencial es que exista un grado de planeamiento que evite el costo de actuar
improvisadamente)(cada org presenta un grado distinto de planeamiento según act, tamaño,
cultura interna,etc)

Tipología: s/solana

Clases de planeamiento Alcance

Estructural o a lp: (estratégico)
Orienta y ayuda a gobernar la vida de la org
a traves de los años
(cumple las sig etapas)
-formulación de obj:a donde se quiere llegar
-prospectiva: qué deparará el futuro
-auditoría de posición: a donde estamos
-formulación de planes: evaluación, -
selección de estrategia, def. de metas y
elaboración y puesta de planes a CP

De gestión: presupuesto (táctico) -instrumento de anticipación al futuro

Resume la act de la empresa y es un -es un plan de acción-
modelo valorizado de toda su gestión -estabiliza los obj
-responsabiliza y cuantifica
-posibilita el control de gestión

Operativo:programado -Es de lp
Especifica y detalla minuciosamente los .afecta a una amplia gama de act
planes -posee un alto grado de complejidad
.debe reflejar el plan estratégico

Cuarta parte: Control

Es el proceso posterior a la ejecucion o gestion. Es la comparacion entre lo actuado en la
realidad y aquello q esta previsto, y si se identifican desvios se revisaran las decisiones y
planes o corregirá la acción

Niveles de control
Control posicional: Compara los planes estratégicos p/implementar el posicionamiento de la
org en su entorno respecto de la actuacion en la realidad. Es desarrollado x el nivel politico.
Requiere la capacidad de percibir el panorama total de la org proyectada hacia el futuro.
Control de gestión Verifica la acción esperada, consecuencia de acciones no programadas
q implicaron una acciones o decisiones semi programadas y el planeamiento de gestion
operativo a largo y mediano plazo. Pretende evaluar el comportamiento de cada área. se
lleva a cabo en la alta y media gerencia
Control operativo Compara lo previsto con lo real de las decisiones programadas y el
planeamiento de gestión operativo de cp.
requiere de un sist que permita una regulación automática. Lo llevan a cabo los niveles
operativos

Caract p/ser efectivo

Economia: El costo del control no debe superar la valoracion de lo q es controlado, ni la
cant aumenta la calidad
operatividad: la metodologia aplicada debe ser sencilla en su uso
congruencia: los atributos de contol debe ser compatibles y coherentes con las act
controladas
significatividad: el control debe ser una act clava, relevante, critica, donde se obtendrá la
mejor info p/ el seguimiento
oportunidad: debe efectuarse en el momento propicio, la frecuencia no asegura la eficacia
otros
-control x excepción: verificar situaciones diferentes q no son repetitivas
-control x oposición de intereses:asignar tareas diviendo su realizacion entre 20 o +
responsables
-las unidades controlantes deberan estar ubicadas como min en el mismo nivel jerarquico 1
las controladas, quien controla debe tener algun grado de autoridad sobre el controlado