Capítulo 1 – Introducción.

Concepto de Organización (carácter instrumental; ayuda o herramienta para hacer

efectivo el trabajo de un grupo de personas que aspiran a conseguir un fin común):

1. Como función directiva:

a. Proceso de Planificación Estratégica: Definir la orientación estratégica y
los objetivos a largo plazo (analizar los medios y los resultados a alcanzar).
b. Proceso de Organización: Reparto de tareas y responsabilidades.
c. Proceso de Ejecución: Poner en marcha la actividad prevista.
d. Proceso de Control: Analizar los resultados (existencia de desviaciones o
no).
2. Como entidad (como empresa):
a. “Conjunto de personas con los medios necesarios y adecuados que se
relacionan entre sí y funcionan para alcanzar una finalidad determinada,
tanto lucrativa como no lucrativa”
b. “Existencia de un grupo humano, que comparte unos medios o recursos
financieros, técnicos y humanos, en la realización de una acción
coordinada, para la consecución de unos fines u objetivos comunes”.
3. Como teoría (como disciplina de conocimiento).

Teoría de la Organización: Grupo normativo que estudia las formas más adecuadas de
dividir el trabajo en tareas consiguiendo la coordinación entre ellas. Funciones;

1. Especialización: Repartir el trabajo entre los miembros de la organización

(división de trabajo; definir el contenido, preparación y capacitación del puesto).
2. Coordinación: Coordinar el trabajo individual para alcanzar objetivos comunes;
agrupación en unidades, “departamentalización básica”; definir sistemas de
planificación y control, crear dispositivos de enlace entre órganos e implantar
mecanismos de coordinación.
3. Formalización: Decisión y definición de las actividades por puestos.

Estructura Organizativa: Esquema básico de reparto de tareas y responsabilidades de

la organización. Tras fijar los objetivos, se procede; a) División de trabajo (lo cual
requiere especialización); b) Agrupar tareas en departamentos (formar órganos y
coordinarlos) y; c) Fijar líneas de enlace entre los órganos (coordinación; se crea un
puesto cuya función reside en asumir la dirección y administración del conjunto de
personas y actividades, se sitúa en un nivel superior que los puestos que la componen).
Cadena de Mando o Jerarquía de Autoridad: Se corresponde con la escala de niveles
de autoridad jerárquica existentes en la organización (aparecen tras el proceso de
creación de órganos que necesitan ser coordinados, el tamaño depende del tramo de
control).

Criterios de creación de Órganos:

1. Importancia: En base a la consecución de los fines de la organización.

2. Competencias Especializadas: Separar los órganos según su especialización.
3. Frecuencia de la Actividad: Flujo de trabajo permanente o continuo.
4. Necesidad de Coordinación: Órganos superiores que coordinan los inferiores.

El Tramo de Control: Expone la naturaleza y extensión de la capacidad directiva; “el

máximo número de subordinados que pueden ser colocados bajo la jurisdicción de un
puesto directivo que actúe como su inmediato superior”. Condiciones de su amplitud;

 Ámbito temporal: Considerar la disponibilidad de tiempo para fijar el número

máximo de subordinados que se puede abarcar.
 Ámbito de energía personal: Físico y mental (programación diaria del trabajo).
 Ámbito de atención: Capacidad para atender diversos asuntos simultáneamente.

Atendiendo a su amplitud, el tramo de control puede ser Estrecho o Amplio;

1. Tramo de Control Estrecho; Alargamientos de la cadena de mando, genera

“estructuras en racimo” (numero elevado de niveles jerárquicos).
a. Ventajas;
i. Descarga del directivo y mayor accesibilidad por los subordinados.
ii. Mayor tiempo del directivo para las tareas de planificación y control.
b. Desventajas:
i. Canales de comunicación más amplios (mayor coste de la estructura).
ii. Escasa saturación del puesto directivo (riesgo de interferencias).
2. Tramo de Control Amplio: Acortamiento de la cadena de mando, genera
“estructuras en rastrillo” (reducido número de niveles jerárquicos).
a. Ventajas:
i. Estructura más ligera y menos escalones jerárquicos (menor coste).
ii. Canales de comunicación más cortos (reduce el riesgo de errar).
b. Desventajas:
i. Saturación de los puestos directivos (dificultan su actuación).
 ii. Simplificar las soluciones (no suelen adoptarse las adecuadas).

Líneas de Enlace entre Órganos: Establecer una línea de autoridad entre órganos o
jerarquía de autoridad. Principales formas para establecer relación entre órganos:

 Relaciones de autoridad funcional: Capacidad del órgano investido de

autoridad para dar órdenes a otro que no depende jerárquicamente de él.
 Relaciones de colaboración: Realizar actividades o toma de decisiones que
requieren de forma conjunta dos órganos o más.
 Relaciones de información: Cuando la actividad de un órgano depende de la
información disponible por otro.
 Relaciones de consulta o asesoramiento: Cuando la actividad de un órgano
debe ser sometida a la recomendación de otro. Dos tipos de relaciones;
o Preceptivas: Consulta obligatoria, recomendación optativa.
o Vinculantes: Cuando la recomendación es de obligado cumplimiento.

Factores del Diseñó de la Estructura Organizativa (Factores de Contingencia):

1. Tamaño: Según el tamaño de la organización y su estructura organizativa.

a. A mayor organización, estructura más compleja, mayor especialización y
diferenciación, mayor necesidad de coordinar (+ tareas directivas).
b. A mayor organización, mayor tamaño de la unidad organizativa media.
c. A mayor organización, mayor formalización del comportamiento.
2. Edad: Relación entre antigüedad de la organización y características
estructurales.
a. Más antigua, mayor formalización del comportamiento.
3. Tecnología: El sistema técnico influye en el diseño de la estructura.
a. Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado será el trabajo
de operaciones y más burocrática la estructura de la base operativa.
b. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más elaborada y compleja es la
estructura organizativa.
4. Entorno: Condiciona la supervivencia de la organización, que viene determinada
por la adecuación continua entre estructura organizativa y entorno
a. Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica es la estructura
organizativa.
b. Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada es la estructura.
 c. Cuanto más diversificado es el campo de actividad, mayor es la tendencia a
la divisionalización y descentralización de la estructura organizativa
d. Cuanto mayor es la diversidad existente en las características del entorno,
mayor es la descentralización de la organización.

Tipología de Estructuras según el Énfasis en la Coordinación:

1. Estructura Funcional: Agrupar tareas según funciones básicas de la actividad

(Comercialización, Producción, Administrativo-Financiero y Recursos
Humanos)
a. Ventajas:
i. Coordinación apoyada en conocimientos técnicos especializados =
Aumenta la destreza, la competencia técnica y la eficiencia.
b. Desventajas:
i. Crear fronteras entre los diferentes órganos (difícil coordinación).
ii. Falta de visión global de los problemas organizativos.
iii. Mermar la autoridad (falta de responsabilidad y disciplina).
2. Estructura Divisional: Agrupación de tareas por productos/servicios, por zonas
geográficas o por clientes/segmentos de mercado. Recomendable en empresas
diversificadas, de tamaño medio-grande o situadas en entornos cambiantes.
a. Ventajas:
i. Coordinación de las tareas según producto, cliente o territorio.
ii. Innovación (especialización y flexibilidad según la división).
iii. Formación de directivos capaces de asumir puestos gerenciales.
iv. Flexibilidad y capacidad para adaptarse a demandas específicas.
b. Desventajas:
i. Duplicidad de funciones y recursos (incremento de costes).
ii. Dificultad de control de las actividades de cada división.
3. Estructura Matricial: Forma “híbrida”, doble proceso de organización; por
especialización (órgano funcional) y por producto, territorio o cliente (órgano
divisional). Recomendable en entornos inestables y cambiantes (renovación
continua) u organizaciones de tamaño medio (grande = difícil coordinación).
a. Ventajas:
i. Mayor eficiencia; especialización y reducción de costos.
ii. Mayor capacidad de innovación y adaptación al mercado.
 b. Desventajas:
i. Choque de intereses entre líneas de mando (funcional y divisional),
genera confusión en el personal debido a dos superiores jerárquicos.
ii. Pérdida de tiempo debido a la coordinación y posibles conflictos.
iii. Desequilibrio de poder debido al interés de una línea de mando.

Dilema Especialización – Coordinación:

La especialización permite alcanzar cotas más altas de eficiencia, lo que implica

menores costes, pero las mayores necesidades de coordinación, generadas por una
mayor especialización, demandan la creación de mecanismos de coordinación
organizativos, lo que supone un incremento de los costes de coordinación. Se debe
encontrar un equilibrio.

Principales Mecanismos Organizativos de Coordinación:

1. Adaptación Mutua: Comunicación informal (no requiere una estructura formal).

2. Supervisión Directa: A través de la jerarquía de autoridad definida en el proceso
de creación de órganos (persona encargada en supervisar el trabajo de los
demás).
3. Normalización de Procesos: Regulación del comportamiento mediante normas o
reglas (fijación de tareas a desarrollar por cada persona en la organización).
4. Normalización de Resultados: Definir los resultados que se desean alcanzar y no
la forma concreta en la que se esperan adquirirlos.
5. Normalización de Habilidades: Garantizar que el subordinado tiene los
conocimientos y preparación necesaria para realizar adecuadamente su trabajo.

Dispositivos de Enlace Organizativos:

1. Puestos de Enlace: Coordinar el trabajo de dos órganos sin recurrir a las vías
jerárquicas (carece de potestad para dictar órdenes sobre los órganos).
2. Directivos Integrados: Coordinar el trabajo de dos órganos con un director
dotado de autoridad formal (ejemplos; jefe de producto o jefe de proyecto).
3. Comités: Órgano encargado del cumplimiento de funciones especificas, que
actúa conforme a normas establecidas y que está compuesto por personas de la
organización llamadas a formar parte de él por nombramiento u elección en
atención a las funciones que desempeñan, sus conocimientos o sus experiencias.
Tipos de Comités:
a. Grado de Autoridad:
 i. Informativo: Carece de autoridad, sirve para dar a conocer decisiones.
ii. Consultivo: Se consulta antes de tomar decisiones.
iii. Decisorio: Pleno poder decisorio para las tareas asignadas.
b. Duración:
i. Temporal o Ad Hoc: Mientras dure la tarea encomendada.
ii. Permanente: Funciona de modo continuo (actividad permanente).
c. Ámbito Empresarial:
i. De Alta Dirección: Tareas que afectan a la empresa en su conjunto.
ii. Funcional: Tareas que solo afectan al ámbito de una unidad.
d. Ventajas de los Comités:
i. Mejora la coordinación de las distintas actividades o funciones.
ii. Mejora la aceptación de decisiones (mayor adhesión).
iii. Medio de adiestramiento (formación de sus participantes).
iv. Transmisión y difusión de información (información simultanea).
v. Representación de grupos de interés (agrupar los interesados).
vi. Consolidación de la autoridad (legitimidad en la toma de decisiones).
e. Desventajas de los Comités:
i. Costos de la utilización (Directos; formación del comité / Indirectos;
perjuicios asociados por la ausencia de responsables individuales).
ii. Dificultad de elección de los miembros (grado de amistad/enemistad –
homogeneidad/heterogeneidad – presencia/ausencia).
iii. Pérdida de tiempo y eternización en debates estériles y paralizantes.
iv. Peligro de dominación (tendencia a imponer sus criterios).
v. Dispersión de la responsabilidad (evadir responsabilidades).
vi. Peligro de adopción de soluciones de precipitadas, prematuras…

Tipología de Órganos: 5 partes fundamentales de la organización:

1. Núcleo de Operaciones: Coordinación con adaptación mutua, comunicación

informal e inexistencia de órganos, ni niveles jerárquicos (estructura plana).
2. Ápice Estratégico y Línea Media: Organización más compleja, requiere definir
una jerarquía de autoridad que está integrada por los dos órganos en cuestión.
3. Tecnoestructura (planificación, normalización y control de actividades) y Staff
de Apoyo (función de asesoramiento o apoyo a la línea jerárquica): Ambos
órganos ayudan a fijar métodos y procedimientos para llevar a cabo el proceso
de normalización de la organización.
Ápice Estratégico + Línea Media + Núcleo de Operaciones = “Órganos de línea”,
realizan directamente las actividades fundamentales para la consecución y distribución
de la org.

Tecnoestructura + Staff de Apoyo = “Órganos Staff”, inciden indirectamente en el

funcionamiento de los órganos de línea mejorando su nivel de eficiencia y coordinación.

Problemática Organizativa de los Órganos Staff:

Línea: Conjunto de órganos jerárquicamente ordenados que actúan para la consecución

de los objetivos principales de la organización.

- Relación en Línea (directa): Dos unidades con actividades directamente

conectadas con la consecución de los objetivos principales de la empresa.
- Relación de Staff (indirecta): Dos unidades con actividades indirectamente
conectadas con la consecución de los objetivos principales de la empresa.

Tipos de Relaciones Staff:

1. Relación de Asesoramiento: Suministrar consejos y opiniones especializadas.

2. Relación de Servicio: Desarrollar una tarea en favor de otra persona o unidad.
3. Relación de Coordinación: Un órgano coordina el trabajo de otras unidades.
4. Relación de Control: Autoridad de control por una persona o unidad
independiente
5. Relación de Autoridad Funcional: Una unidad dicta órdenes e instrucciones a
otra unidad que no es jerárquicamente dependiente de ella, pero está obligada a
respetarlo.

Tipos de Staff: