RETO 2.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

1. DISCUSIÓN GRUPAL.
El objetivo del debate establecía que, dentro de cada grupo de trabajo, se comparara la
práctica estratégica de recursos humanos de los clubes de fútbol asignados con la teoría
explicada en los recursos de aprendizaje, y que se debatiera entre sus miembros, -sin tener en
cuenta las implicaciones personales de carácter emocional- cuáles son las mejores prácticas
para favorecer la atracción y retención (engagement) de Talento en los clubes y, con ello, el
efecto que sobre la competitividad tuvieran en el club de fútbol analizado. Además, se solicita
la aportación de sugerencias de mejora.

SOLUCIÓN.
Parece claro que cada uno de los clubes de fútbol a analizar, dispone e incorpora a su
planteamiento estratégico una serie de mejores prácticas de Recursos Humanos en la línea
de coherencia con la estrategia por el Club diseñada. Práctica que, según qué club, se supone
como más determinante para conseguir los objetivos planteados y lograr una mejora en la
competitividad de la organización.
Si analizamos la actuación de cada uno de los equipos, nos encontramos con estrategias para
disponer de capital humano (Módulo 2, p. 2.1), con peculiaridades diferentes según qué
forma de plantearse, cada una de ellas, su inversión en conocimiento.
A modo de resumen, estableceremos el siguiente:

- Real Madrid.
Filosofía imperante: ECONÓMICA
Planteamiento estratégico: Compra de conocimiento.

- Barcelona FC.
Filosofía imperante: ESCUELA DE PERSONAS/ESCUELA DE FUTURO
Planteamiento estratégico: Fabricación interna de conocimiento.

- Athletic de Bilbao.
Filosofía imperante: FACTOR CULTURAL/SENTIDO DE PERTENENCIA
Planteamiento estratégico: Cultivo del conocimiento.

Por hacer la necesaria alusión a un tercer elemento integrante de las posibles estrategias
utilizadas y expuestas en el material de estudio, hablaríamos de que -en función de la
información facilitada y el conocimiento sobre los clubes hasta el momento adquirido, en los
tres casos -sobre todo en los dos primeros- se da como tercera estrategia utilizada la de
“contratación temporal” del conocimiento. De hecho, algunos podrían pensar que esa es la
faceta predominante, la temporalidad del uso del conocimiento, al saberse formalizadas, en
todos los casos, contrataciones temporales con los integrantes de las distintas plantillas de
los clubes estudiados.
Cada una de las diferentes mejores prácticas utilizadas por las entidades analizadas, tienden
a favorecer la atracción y retención del Talento y, con ello, la competitividad del Club.
Pasamos a establecer un resumen, para cada uno de los clubes, del contenido de los debates
sobre cuál ha sido la forma de desarrollar su estrategia en cuanto a la Gestión de los Recursos
Humanos (componentes de los equipos) se refiere:

1
 - REAL MADRID.
A partir del momento en que se comienza a aportar información (2000), podemos resumir la
filosofía y actuación de la entidad, en lo referente a las prácticas para atraer y retener talento a
la empresa (club) mediante el siguiente esquema:

En el caso del R.Madrid, parece clara la apuesta por la incorporación de “conocimiento

idiosincrásico” como factor de diferenciación competitiva respecto de la competencia,
complementando dicho factor humano -con alto nivel de especificidad- con otro más generalista
que compensa y equilibra la plantilla de “trabajadores” del equipo.
Ello, además de generar ventajas competitivas respecto de los equipos competidores,
igualmente aporta algún elemento problemático como puede ser la dificultad de movilidad
tanto interna -para ocupar posiciones/puestos diferentes- como externa -para poder ser
trasladado dicho Talento a otra Organización-.
Respecto del proceso relativo a la “retención” del Talento, el R. Madrid introduce el factor
económico como elemento CLAVE en el proceso, lo cual, efectivamente sirve de componente
vinculante, aunque de manera temporal pues, como se ha comprobado tras la lectura del
material, es muy probable el “fracaso” de un proyecto -al menos podría ser considerado
DISCUTIBLE- cuando éste está demasiado vinculado al Talento de las “estrellas” (core employees)
dado que éstas, tienen las necesidades primarias suficientemente satisfechas y, por lo tanto, el
componente retributivo no constituye un elemento motivador, necesitando de otro/s (títulos,
reputación, logros…) para sentir el “deseo” de accionar las capacidades requeridas para
contribuir a la consecución de los objetivos empresariales.
La filosofía pues, imperante, podríamos decir que es la ECONÓMICA tanto en el proceso de
atracción del Talento -por el crédito reputacional percibido- de los jugadores como en el de
retención. Incorporando conocimiento de alto nivel y con alta especificidad como factor clave
de diferenciación competitiva; complementando la plantilla con determinado grado de
conocimiento más generalista (“pavones”) que apoyan y sirven de argamasa para configurar la
plantilla de jugadores deseada.
2
- FC. BARCELONA.
Al igual que hemos realizado con el equipo anterior, pasamos a insertar un esquema sobre los
aspectos más destacables a comentar en el debate:

En el caso del FC. Barcelona, el planteamiento estratégico de la Entidad es diferente al

desarrollado por su competidor (R.Madrid) visto en el punto anterior. El Barça basa su gestión
del conocimiento en la búsqueda e identificación de las COMPETENCIAS TÉCNICAS que el Club
considera que son factibles de incorporar, tras lo cual, inicia el proceso de incorporación
selectiva “separando” y “modelando” -FABRICANDO- de alguna forma, dicho conocimiento e
insertándolo en la filosofía Barça (ADN Barça).
El trabajo de “fabricación” presupone anteponer la cultura, principios, valores e “identidad”, al
factor monetario -que, sin ser determinante, no deja de ser moderador de la relación entre el
jugador y el Club-. No obstante, como en todo “proceso de fabricación” no siempre el producto
final obtenido es, EXACTAMENTE, el deseado, en cuyo caso, se procede al trasvase o reubicación
de dicho producto en otro lugar, fuera o dentro de la Organización.

La entidad maneja el factor “tiempo” como elemento a considerar en la Estrategia

implementada, utilizándolo como “argumento” a su favor en el proceso de desarrollo del
conocimiento deseado, planteando a su vez, objetivos a medio y largo plazo e incorporándolos
al desarrollo vital del trabajador (jugador) que, junto con otros “actores” (familia, educadores,
tutores,…) coadyuvan a generar un COMPROMISO identitario con la Entidad (empresa), que
sirve para entender la relación con el Club como una filosofía orientada a la “construcción” de
personas “Barça”.

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- ATHLETIC C. BILBAO.
Pasamos a insertar un esquema sobre los aspectos más destacables a comentar en el debate
respecto de la tercera organización (equipo):

En el caso del Athletic C. Bilbao, el planteamiento estratégico de la Entidad está condicionado

por la incorporación de un elemento no tratado en los clubes anteriores. Se trata del factor
EMOCIONAL, considerado éste como elemento identitario -respecto de una serie de
experiencias culturales- ligado al “territorio” más que a la Entidad (empresa).
La percepción del jugador (trabajador) y su predisposición para integrarse en la Organización,
está más orientada a la “personalidad” y el “sentido de pertenencia” emanados por dicha
Entidad que a la potencial compensación económica que suponga la retribución del trabajo
realizado.
El Club, utiliza los “recursos” potenciales disponibles y los MODELA según sus necesidades
empresariales, desarrollando (cultivando) las capacidades requeridas en un contexto orientado
hacia la consecución (LOGRO), más que hacia el cuánto; anteponiendo los sentimientos y el
“orgullo” (no siempre entendido fuera del territorio) de “ser diferentes” y enfrentándolos a los
competidores utilizándolos como “arma” de combate. El Club se apoya en el arrastre y
consiguiente empuje de la afición para desarrollar en el jugador (trabajador) ese COMPROMISO
que le impulsa a aplicar todas sus capacidades en el desarrollo de la tarea y, por lo tanto, hacia
la probable consecución del éxito.
La filosofía imperante, aun cuando el conocimiento es “CULTIVADO” -desarrollado- en la propia
institución, podríamos decir que está apoyado en el hecho DIFERENCIAL y el sentido de
PERTENENCIA a una “tierra”.

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2. ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
En este apartado cada estudiante debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:

1. Identifica y argumenta qué tipos distintos de recursos estratégicos se encuentran en

la base competitiva del tercer Club de Fútbol no analizado en el punto anterior
(A_Paso2).
2. ¿Cuál y por qué considerarías, en lo referente a la Atracción del Talento y para
cualquier organización o empresa en general, la mejor estrategia para disponer de
Capital Humano adecuado? La respuesta debe ir apoyada de forma razonada en un
par de ejemplos (libremente seleccionados) de empresas reales y, en la medida de
lo posible, en el planteamiento de la Gestión Basada en Evidencias.
3. Identifica, propón y argumenta DOS modelos de desarrollo organizativo DE
EMPRESAS CONOCIDAS por ti, basados en el sentimiento de pertenencia y de
identidad corporativa que, de alguna forma, pudiéramos considerar similares al del
Athletic Club de Bilbao.

SOLUCIÓN.
1. Uno de nuestros primeros pasos debería ser recordar qué caracteriza a un recurso como
“estratégico” (ver módulo 1, epígrafe 2). Según ello, una clasificación (Barney, 1991)
bastante aceptada establece que deben reunirse CUATRO características:
a. Debe añadir valor positivo a la empresa.
b. Debe ser único o escaso.
c. Imperfectamente imitable.
d. Debe ser difícilmente sustituible por otro.

Dado que los empleados (jugadores) de los equipos estudiados reúnen las
características anteriores, podría concluirse que dichos recursos son generadores de
ventajas competitivas “duraderas 1” capaces de proporcionar las capacidades necesarias
para competir, además, siendo éstas susceptibles de evolucionar y adaptarse a las
nuevas exigencias del mercado. Este aspecto es de desigual consideración al trasladarlo
a la diferente tipología de la plantilla -como hemos diferenciado en el R. Madrid: zidanes
y pavones-, en donde unos podrían ser considerados core employees (idiosincrásicos) y
los otros un recurso que, aunque más generalista y más fácilmente sustituible por otro,
al ser considerado integrante y partícipe del conjunto (equipo), igualmente sería
aportante de valor positivo (el hecho de clasificar en DOS tipos el recurso humano, es
fácilmente trasladable a cualquier entidad de este sector-fútbol).

Otra forma de parametrizar los distintos recursos de los que disponen este tipo de
entidades -centrados en la plantilla de jugadores de cualquiera de los tres clubes- sería
a partir del Modelo de análisis de Capital Humano de Lepak y Snell (módulo 2, ep. 2.2).
En él podemos incorporar, dentro del Bloque 1, a aquellos jugadores que realizando un
aporte positivo de valor a la organización (club), disponen de unos conocimientos con
niveles bajos de especificidad o, si así lo consideramos, más generalistas.; fácilmente
sustituibles en el mercado pues su “conocimiento” se encuentra ampliamente difundido

1Incorporamos el término DURADERO y no sostenible, para poner de manifiesto la volubilidad de las relaciones contractuales en este
entorno (fútbol), la cual puede hacer menos estable (sostenible) la ventaja competitiva generada y solo poder ser APLICADA durante el
mantenimiento de la relación contractual.
5
 y es relativamente fácil de encontrar, no siendo, por lo tanto, personas generadoras de
ventajas competitivas.
En el grupo 3, nos encontraríamos con aquellos jugadores que realizan aportes de alto
valor para la entidad y, además, gozan de un conocimiento específico (en este caso
podríamos hablar de un “talento” especial), muy relacionado con la actividad nuclear
de la empresa (fútbol); este colectivo es con el que la empresa intenta establecer
vínculos relacionales de alto nivel (compromiso) para garantizar la posesión de
elementos diferenciales positivos frente a la competencia, asegurando así la existencia
de ventajas competitivas duraderas (sostenibles).
Una casuística muy especial , pero factible entre los jugadores, se daría al incorporar en
el grupo 4 de la clasificación, a personas con un conocimiento muy específico (+ talento
especial) pero con un nivel de aportación bajo o muy bajo a la Organización -aunque un
ejemplo sería, las personas consideradas de “apoyo”, en nuestro caso podríamos
incorporar una categoría de personas que, por el motivo que fuere (en muchas
ocasiones, económico, falta de motivación -logros-, etc…) dejan de “sentir” la ligazón
necesaria (compromiso) con la Organización y, en ocasiones, disminuyen su
rendimiento/aporte-, con la consiguiente réplica por parte de la empresa (traspaso a
otra entidad).
Otro aspecto a destacar sería la consideración de las Capacidades Organizativas como
elemento generador de ventajas competitivas, siendo el componente humano 2 quien
dota de las capacidades (core competences) necesarias para competir. En concreto,
podríamos hablar de entre las “capacidades de gestión” más relevantes, de la capacidad
de obtención del potencial del trabajador. Sin entrar en discusiones futbolísticas, un
ejemplo claro de este punto podría ser la estrategia diseñada por el FC.Barcelona que,
generando una cultura de Club, espera que sus trabajadores/jugadores contribuyan
positivamente al desarrollo de estas capacidades al haber sido -sus destrezas y
conocimientos- desarrollados internamente en el Club asimilando, por lo tanto -en la
mayoría de ocasiones- la cultura organizativa, implicándose en la visión estratégica y
aprovechando al máximo su potencial.
Para finalizar este primer punto, no podemos dejar de mencionar un recurso que para
una entidad en concreto (Athletic) es considerado como elemento diferenciador y
estratégico: hablamos del sentido de pertenencia a una organización diferente.
Consideraremos, por tanto, el HECHO DIFERENCIAL como un recurso estratégico que,
en determinados ámbitos territoriales y culturales aporta, incluso en inferioridad de
condiciones -económicas-, “la fuerza para competir contra los grandes”. Cultivando el
conocimiento y enraizándolo en la tierra, consiguen un enorme sentimiento hacia el
equipo y un compromiso de alto nivel que garantiza un elevado aporte de valor a la
Entidad.
2. En este punto se aporta una propuesta de respuesta sobre la que el alumno podría basar
su argumentación.
Como bien sabemos, una de las principales preocupaciones de las empresas, dada la
caracterización del Capital Humano como clave para el éxito organizativo, es el diseño
de prácticas eficaces y eficientes para atraer, seleccionar, fidelizar, transformar y
desarrollar recursos humanos valiosos para lograr los objetivos organizacionales. Por lo
tanto y respondiendo a la pregunta de cuál podría ser la mejor estrategia para disponer

2
No consideraremos por ello, en la solución aportada, otro tipo de recursos -como el económico- que, pudiendo aportar
ventajas competitivas sostenibles a este tipo de empresas (clubes de fútbol), no son susceptibles de dotar de Capacidades
Organizativas Dinámicas.
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 de Capital Humano en lo referente a la atracción del Talento, podríamos responder que
el Talento, se ve atraído hacia organizaciones en la que puede desarrollar todo su
potencial actual y futuro, y en donde existan procesos de formación y desarrollo que
posibiliten ampliar capacidades y profundizar en conocimientos y, si esa fuera su
intención, con expectativas de desarrollo de carrera.
Las empresas, en la actualidad, además de iniciar procesos de búsqueda y selección de
personas para incorporarse a la Organización, deben desarrollar prácticas de
ATRACCIÓN de Talento.
Para ello, es necesario incorporar procesos de desarrollo de Employer Branding, como
herramienta de gestión organizativa tendente a generar un cierto “crédito reputacional”
que haga percibir a nuestros potenciales y futuros trabajadores a nuestra empresa como
un lugar DESEABLE para trabajar y desarrollarnos como personas y profesionales. La
gestión efectiva de la Marca del Empleador constituye una herramienta eficaz para
lograr atraer talento a nuestra empresa pues, al menos en principio, sus poseedores
DESEAN trabajar en ella.
Otro aspecto que, además de la consideración del alumno sobre el crédito reputacional
aporte, podría ser el diseño interno, por parte de la Organización, de un
entorno/contexto agradable “friendly” donde el empleado, durante y tras la realización
de las tareas asociadas a su puesto de trabajo, logre alcanzar una cota de SATISFACCIÓN
tal, que le sea apetecible volver al trabajo con unos niveles de MOTIVACION suficientes,
lo cual le impulsará a realizar aportes de valor positivos y contribuir a la consecución de
los objetivos empresariales.
Los extremos mencionados relativos a la “satisfacción” no son percibidos/observados
directamente, es por ello necesario basarse en variables observables que sí pueden ser
contrastadas, evaluadas y verificadas, lo que nos permite apoyarnos en la Gestión
Basada en Evidencias para sugerir acciones que contribuyan a mejorar los niveles
codificados.

3. En la pregunta 3, es deseable que el alumno aporte evidencias de empresas conocidas

respecto al vínculo emocional como instrumento de apego (COMPROMISO) y retención
(FIDELIZACIÓN) del Talento en empresas por él conocidas y en donde, el “sentido de
pertenencia” y la “identidad corporativa”, se manifiesten como factores determinantes
clave para la Organización, definiéndolos como elementos diferenciales positivos frente
a sus competidores y, si así fuera posible, identificándolos como generadores de
ventajas competitivas sostenibles.

DICBRE_21