Recientemente, entrevistamos a un nuevo CHRO que llegó a RRHH desde una

experiencia en sistemas y manufactura. Al reflexionar sobre sus primeros 90 días como

CHRO, notó que su gente de RRHH parecía estar consumida mejorando los procesos de
talento. Observó que habían desarrollado buenas disciplinas para traer gente a la
organización y ayudarles a ser productivos. Dijo que sentía que estaban entre el 65 y el
75% en la "curva S" de la administración del talento. Pero, se dio cuenta de que el
desafío en su organización no era solo sobre el talento, sino sobre la construcción de
una cultura. Compartió que su organización estaba cambiando su enfoque de negocio y
que simplemente tener buena gente en la organización no era suficiente; la
organización necesitaba crear una cultura más adaptable. En el último año, hemos
entrevistado a docenas de líderes de RRHH y comparten el mismo mensaje: la guerra
por el talento está evolucionando y necesita evolucionar hacia la creación de la
victoria a través de la organización.
La vulnerabilidad del paradigma de talento es que se centra en optimizar las
contribuciones individuales. El término talento inherentemente se enfoca en asegurar
que las empresas tengan el talento individual necesario para alcanzar sus fines.
Ciertamente, tener talento individual es una agenda críticamente importante para
cualquier organización. Sin embargo, al enfocarse principalmente en las
contribuciones individuales, el movimiento de talento, por definición, logra que el
todo organizacional sea igual a la suma de las partes. Esto ignora la contribución
central de la organización para que el todo organizacional sea mayor que la suma de
las partes. Es esta función de integración y aprovechamiento de la organización la
que crea una ventaja competitiva sostenible. Además, investigaciones anteriores en
economía del trabajo sugieren que con el tiempo, los principales competidores
tendrán aproximadamente el mismo talento. En el proceso de contratación, ganas
algunas y pierdes algunas. Con el tiempo, el diferenciador competitivo no es el
talento que tienes sino lo que haces con tu talento una vez que lo tienes. Y eso es un
problema organizacional. Por lo tanto, en este ensayo, respondemos el por qué, el
qué y el cómo de la cultura como una agenda emergente de RRHH.
¿Por qué la cultura importa?
Los individuos pueden ser campeones, pero son los equipos los que ganan campeonatos.
Como se señaló, la cultura hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes. Además,
• la cultura es más difícil de copiar que el acceso al capital financiero, la implementación de
un nuevo sistema tecnológico o incluso la elaboración de un plan estratégico;
• la cultura garantiza la sostenibilidad que sobrevive a cualquier individuo;
• la cultura garantiza que la participación de los empleados no sea un evento aislado, sino
un patrón sostenido;
• la cultura no solo desayuna estrategia (la famosa cita de Peter Drucker), sino que sirve a la
estrategia como una dieta continua.

Hay relativamente pocos estudios de investigación sobre el impacto de la organización

frente a los individuos en el rendimiento de la empresa. Recientemente, realizamos una
investigación sobre las competencias de los profesionales de RR.HH. (individuos) y las
capacidades de los departamentos de RR.HH. (organizaciones) y su impacto relativo en el
rendimiento de la empresa. Descubrimos que, entre 1500 organizaciones, las actividades a
nivel de organización explicaron el doble de la varianza en el rendimiento comercial que
los conocimientos y habilidades de los individuos. El impacto de los principales interesados
en función de la competencia individual frente a las capacidades de la organización fue aún
más profundo, con los temas a nivel organizacional explicando de 3 a 7 veces más valor
para los interesados que las competencias individuales.

Los profesionales de RR.HH. que ayudan a las organizaciones a crear cultura agregan un
valor competitivo enorme para el éxito a largo plazo de sus organizaciones.

Qué significa cultura

Uno de los desafíos de la gestión de la cultura es que se ha convertido en un test de

Rorschach para aquellos interesados en las organizaciones; hay conceptos, términos y
prescripciones relacionadas que requieren claridad. ¿Deben las culturas de las
organizaciones ser consideradas como recursos, competencias centrales, salud, clima,
procesos, valores, mentalidades compartidas, tipos de organización o sistemas? Con estos
conceptos confusos, no es de extrañar que los profesionales de recursos humanos tengan
problemas para crear organizaciones competitivas. El concepto de cultura claramente
importa, pero parece imposible articular o definir con precisión unificada.
Proponemos una evolución de tres etapas para definir lo que significa cultura. La Fase 1 es
la cultura tal como se ve a través de símbolos, rituales, historias y otros eventos
organizacionales. Experimentamos o vemos estos artefactos culturales cuando ingresamos o
nos unimos a una organización. La Fase 2 es la cultura vista a través de cómo moldea la
forma en que las personas piensan, actúan y sienten en la organización. La cultura se
muestra en los valores, normas, reglas no escritas, respuestas emocionales o flujos de cómo
se hacen las cosas en una empresa. La mayoría de las definiciones actuales de cultura
siguen esta lógica. La Fase 3 define la cultura como la identidad de una empresa. En esta
fase, la cultura es la identidad de una empresa en la mente de los mejores clientes, hecha
real para todos los empleados en toda la empresa. Cada una de estas fases de definición
cultural afecta al compromiso del empleado. En la Fase 1 (símbolos), el afecto del
empleado proviene de los eventos organizacionales. En la Fase 2 (valores, creencias), el
compromiso del empleado proviene de la realización de los valores de la organización. En
la Fase 3 (de afuera hacia adentro), los empleados están comprometidos en las cosas
correctas.

Al pasar a la vista de la cultura centrada en el cliente de afuera hacia adentro, creamos una
cultura ganadora. Las palabras que se usan para describir la cultura representan categorías
de comportamientos tal como se experimentan y perciben por los observadores. En el
entorno empresarial, los clientes suelen ser los observadores más relevantes. Por lo tanto,
Southwest Airlines quiere ser conocido por el precio bajo con una experiencia divertida;
Marriott por un servicio excepcional; Apple por diseño y simplicidad; Google por
innovación. Estas marcas o identidades de la empresa deberían luego infundirse a través de
la compañía.

La cultura ideal de una empresa debe definirse por su marca o identidad externa deseada.
La forma colectiva de pensar, actuar y sentir (compromiso del empleado) dentro de la
empresa es la manifestación cultural interna de las promesas externas (branding). Para que
los profesionales de recursos humanos aprovechen la cultura, no es suficiente tener o
reconocer artefactos culturales (fase 1) o moldear cómo se sienten, piensan y actúan las
personas (Fase 2), sino asegurarse de que las personas sientan, piensen y actúen de acuerdo
con las promesas hechas a los clientes y otros principales interesados. Como guardianes
culturales, los profesionales de recursos humanos deben tener una perspectiva de afuera
hacia adentro, donde se aseguren de que la cultura interna y los procesos de recursos
humanos a través de los cuales se crea y sostiene la cultura ideal reflejen directamente la
promesa de marca externa.

Como crear o cambiar la cultura

Definir la cultura - desde el exterior hacia el interior como la identidad en la mente de los
clientes clave y otros interesados clave hecha realidad para los empleados - permite a los
profesionales de RR.HH. auditar el grado en el que una organización tiene la cultura
adecuada que añadirá el mayor valor. Hemos identificado cinco pasos que los profesionales
de RR.HH. pueden seguir para crear y sostener la cultura ideal:

Paso 1: Definir la cultura correcta

Los profesionales de RR.HH. comienzan a definir la cultura ideal de la empresa
preguntando al equipo de liderazgo superior: "¿cuáles son las 3 cosas principales que
queremos que se conozcan de nosotros por nuestros mejores clientes (o inversores) en el
futuro?" Pueden facilitar la claridad para esta discusión haciendo referencia a los datos de
investigación de mercado cuantitativos. La cuestión clave para garantizar la unidad con el
equipo de gestión (nos gusta ver al menos un 80% de consenso) alrededor de las tres
respuestas principales y luego garantizar que estas tres sean consistentes con los requisitos
de los clientes y accionistas. Crear unidad entre los de fuera de la empresa (clientes y
accionistas) y los de dentro (miembros del equipo de dirección superior) puede ser una base
poderosa desde la que definir la cultura correcta o ganadora.

Paso 2: Crear una agenda intelectual.

Las agendas intelectuales garantizan que los gerentes creen una cultura compartida dentro y
fuera de la organización. La agenda intelectual alrededor de la cultura ideal se puede
comunicar por parte de los ejecutivos a lo largo de toda la organización a través de
discursos, reuniones, correos electrónicos y redes sociales. Los empleados asimilan estos
mensajes para que se comprometan conceptualmente con el mensaje correcto. Para Lexus,
la búsqueda de la perfección no es solo una línea de publicidad, sino también un mantra
interno para los empleados. En WalMart, la búsqueda de bajos costes se comparte
repetidamente con los empleados en discursos y presentaciones de ejecutivos.

Paso 3: Instaurar una agenda de comportamiento.

La cultura ideal debe traducirse en descripciones de comportamiento específicas. Los temas
deben abordarse respondiendo a la siguiente pregunta: "Si esta fuera nuestra cultura ideal,
¿cómo se comportarían para que la marca de la empresa se refuerce en la percepción de los
clientes y accionistas?". La agenda de comportamiento muestra el grado en el que todos los
empleados se comportan de forma coherente con la cultura deseada. El compromiso del
empleado aumenta cuando los comportamientos se alinean con la cultura deseada, cuando
los empleados están autorizados por la dirección superior para cambiar sus acciones diarias
o cuando se les anima a ofrecer sugerencias sobre cómo hacer que la nueva cultura sea real
para ellos. Como un gran líder enseñó: "enseñamos principios correctos, los dejamos que se
gobiernen a sí mismos".

Paso 4: Diseñar y entregar procesos y estructuras clave

Los procesos y estructuras institucionalizan la cultura a través de prácticas de gestión y
organización como el reclutamiento, la formación, la promoción, la medición, la
compensación, el diseño organizativo, la gestión de la información, los arreglos físicos y el
desarrollo del liderazgo. Estas actividades deben reforzar que las acciones de los empleados
se alineen con las expectativas de los clientes. El compromiso del empleado se alienta y se
mantiene a través de estos procesos.

Paso 5: Definir e implementar una marca de liderazgo

Cuando las agendas intelectuales, conductuales y de procesos se alinean alrededor de una
cultura deseada, sigue la marca de liderazgo. La marca de liderazgo ocurre cuando los
líderes dentro de una empresa se comportan de manera consistente con las expectativas de
los clientes fuera de la empresa. Los modelos de competencia de liderazgo deben
superponerse con las declaraciones de la marca de la empresa. La marca de liderazgo
también ocurre cuando los líderes transfieren con éxito sus propios comportamientos
orientados al cliente a los empleados y los incrustan en los empleados de toda la empresa.
Definir un liderazgo efectivo a través de una lente de cultura orientada al cliente asegura
que los líderes hagan las cosas correctas de la manera correcta. La incrustación de la marca
de liderazgo se origina en la selección, desarrollo, evaluación y promoción de líderes que
reflejen la cultura deseada. La marca de liderazgo conduce a una marca de empleado donde
la motivación del empleado se vuelve la norma.

Conclusión:
Cuando las organizaciones crean la cultura adecuada, convierten las promesas externas en
compromiso de los empleados internos y acciones de la organización. Los profesionales de
RR. HH. que entienden el por qué, el qué y el cómo de la cultura complementarán una
agenda de talentos con una organización ganadora más sostenible. Si bien muchas empresas
están entre el 60 y el 70% en la curva "s" de talento, muchas están empezando a ver el valor
creado al construir organizaciones ganadoras.