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Job-crafting

Ivan Berrio

Departamento de Psicología, Universidad del Norte

Psicología organizacional

Profesor Andrés Muñoz

1 de julio de 2022
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El estado de constante transitoriedad en el que se encuentra la sociedad moderna ha

influenciado un sin número de cambios dentro de la estructura de las ciencias sociales que, por
supuesto, incluye a la psicología y sus subdisciplinas aplicadas. La psicología organizacional,
por su parte, emerge a partir de un contexto turbulento al tener sus raíces en la primera guerra
mundial y el boom de la industrialización que representaron la necesidad de reconocer las
diferencias entre individuos para entender e intentar manipular el comportamiento laboral. Sin
embargo, teniendo en cuenta el carácter progresivo de la ciencia, el propósito de la psicología
organizacional ha evolucionado como respuesta a la resolución de los problemas y necesidades
que surgen de la relación bidireccional entre el entorno laboral en que se desenvuelve el ser
humano y el resto de los sistemas que influencian su comportamiento. Podemos identificar como
principales objetivos el reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y medición del
desempeño, motivación en el lugar de trabajo y sistemas de recompensa, calidad de vida laboral,
estructura del trabajo y factores humanos, desarrollo organizacional y comportamiento del
consumidor (American Psychological Association, 2022).
Independientemente de los cambios por los que ha atravesado la psicología
organizacional, lo cierto es que siempre se ha preocupado por la implementación de estrategias
para optimizar procesos y mejorar la eficiencia dentro de una organización. Sin embargo, como
consecuencia de un alejamiento de modelos mecanicistas cada vez más pronunciado, las posturas
más humanas que se fueron desarrollando comienzan a considerar al empleado como un ser
humano cuya satisfacción laboral es crucial para el desempeño organizacional. De acuerdo con
Kapica y Baka (2021) este fenómeno puede atribuirse parcialmente al desarrollo de la psicología
positiva que ha resaltado en los últimos años al trabajo como fuente de felicidad y significado,
así como una oportunidad para el desarrollo personal y la autorrealización. Podemos evidenciar
entonces como el enfoque parasítico del pasado que concebía al empleado como un engranaje
cuyo único propósito era el de mejorar la eficiencia de la máquina, fue rebatido por parte de una
aproximación más humana donde el estándar de oro sea una relación simbiótica entre
organización y empleado. En la actualidad, la psicología organizacional no estudia solamente el
impacto de las distintas características del empleado sobre el funcionamiento de la empresa sino
también de qué manera distintos factores laborales afectan al individuo de manera negativa y/o
positiva.
Uno de los fenómenos positivos de mayor interés por parte de la psicología
organizacional en los últimos años ha sido el de job-crafting, relacionado con el esfuerzo
proactivo por parte de un empleado por transformar su trabajo. La revisión sistemática de Kapica
y Baka (2021) identifica los cinco modelos más importantes del job-crafting que han
evolucionado el concepto a lo largo de los años y se han visto implementados de manera gradual
en los esquemas organizacionales a raíz del exponencial interés por parte de investigadores como
objeto de estudio.
La primera instancia en la que el termino job-crafting fue utilizado, fue a través de un
artículo publicado por Wrzesniewsky y Dutton en 2001 que lo define como un proceso mediante
el cual el empleado cambia los límites del trabajo relacionados con el desempeño de las tareas,
las relaciones con los demás y el significado del trabajo. Este modelo sostiene que el job-crafting
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sucede en tres etapas de manera secuencial que incluyen la motivación para cambiar,
reconocimiento del potencial y la implementación activa. Asimismo, sugiere que la motivación
para cambiar proviene de una necesidad de incrementar la sensación de control en el trabajo,
mejorar la imagen propia como empleado o las relaciones interpersonales con compañeros y
superiores.
En primer lugar, podemos identificar como la capacidad de hacer job-crafting tiene un
efecto positivo sobre el autoconcepto. Se puede definir el autoconcepto como aquella
representación mental que tenemos acerca de nuestros rasgos y capacidades que a su vez dirigen
la conducta en determinados contextos. El carácter subjetivo del autoconcepto se basa en que
para ser construido depende de la realimentación del entorno en que se encuentra que a su vez
permite la identificación de conclusiones generales acerca del individuo. De la misma manera, el
autoconcepto como empleado comprende las competencias, valores y rasgos que se perciben de
sí mismos. Por lo tanto, un ambiente de trabajo que realimente de manera positiva el esfuerzo de
mejorar el autoconcepto como empleado reducirá las posibilidades de que la disonancia
cognitiva afecte el desempeño. A partir de esto, también se vuelve evidente la incapacidad de
mejorar el autoconcepto como un factor estresor en el ambiente laboral y resalta al job-crafting
como una necesidad inherente del panorama organizacional moderno. Lo anterior es congruente
con estudios como el de Yokouchi y Hashimoto que plantean como dependiendo del
autoconcepto de cada empleado así será la identificación y atribución de significado de
diferentes estresores, razón por la cual el autoconcepto es dinámico, así como construido y
reconstruido a lo largo de la carrera profesional (2020).
Del mismo modo, Wrzesniewsky y Dutton (2001) destacan el aumento de una sensación
de control como motivador para llevar a cabo el job-crafting. Inmediatamente podemos
evidenciar la drástica diferencia con modelos como el de administración científica de Taylor que
abogan por la necesidad de supervisar cada detalle del desempeño de tareas para garantizar el
uso de métodos estandarizados. En la actualidad, a través de la aparición de distintos modelos de
la motivación encontramos como suplir necesidades psicológicas básicas puede llegar a motivar
al individuo a realizar ciertas tareas de manera más eficiente y con mejor actitud. Un claro
ejemplo de estas necesidades es el de la autonomía, definido como posibilidad de guiar nuestra
conducta según nuestros propios intereses y carencia de una presión exterior por comportarnos
de determinada manera. Es relevante aclarar que la autonomía dentro del entorno laboral no
puede ser absoluto ya que se debe respetar las delimitaciones del cargo, así como la cadena de
mando para que una organización funcione de manera óptima. No obstante, la presencia de
reforzadores positivos que empoderen psicológicamente al empleado tales como la autonomía
parcial, tienen un sin número de efectos positivos sobre el empleado y su desempeño. Los
empleados que se encuentran psicológicamente empoderados tienden a percibir autonomía,
competencia, y significado en sus tareas lo cual promueve la auto eficacia, el autoconcepto,
motivación y el involucramiento (Tian et al, 2022)
Con relación al desarrollo del job-crafting, otro de los posibles motivadores es el de
mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros de trabajo y superiores. Los empleados
buscan suplir una necesidad inherente de afiliación a través del establecimiento o fortalecimiento
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de las relaciones entre los miembros de una organización. Usualmente cuando las necesidades
psicológicas de una persona son frustradas, esto resulta en una sensación de control perpetuada
por presiones internas o demandas externas y eventualmente en un autoconcepto de ineficacia
frente a sus competencias (Toyama et al, 2020). A partir de esto, podemos inferir que el job-
crafting y su capacidad de redefinir las relaciones entre empleados es beneficiosa para prevenir
situaciones que reduzcan la eficiencia y, por lo tanto, se conviertan en un obstáculo para la
productividad de una organización. Cuando el ambiente de trabajo logra satisfacer las
necesidades psicológicas de sus empleados esto da lugar a la motivación intrínseca y, por tanto,
resulta en un mejor desempeño laboral.
A pesar de la popularidad que mantiene el modelo de Wrzesniewsky y Dutton (2001),
existe una serie de críticas por parte de algunos investigadores respecto a algunos aspectos. La
revisión de Kapica y Baka (2021) identifica como debilidad la subestimación del rol de equipo
por parte de este modelo. Se argumenta que el job-crafting también puede llevarse a cabo de
manera colectiva por lo que se hace necesario la distinción con su contraparte individual. Otra
critica fue hecha por parte de los creadores del modelo JD-R (job demands-resources) o teoría de
las demandas y recursos laborales Tims y Bakker; argumentando que no se estaba teniendo en
cuenta el papel que juegan los recursos y requerimientos laborales en términos de la naturaleza
del job-crafting (2010). También defendieron la idea de que el job-crafting puede tomar distintas
maneras a las descritas por Wrzesniewsky y Dutton. La oposición por parte de los investigadores
definitivamente es coherente considerando la relación costo beneficio que toda organización
debe considerar al tomar una decisión que implica la afectación de las esferas de influencia de
sus empleados y, por lo tanto, su desempeño. Sería contraproducente intentar implementar
estrategias para propiciar el job-crafting sin tener en cuenta las capacidades de una organización
para hacerlo al igual que los recursos de los cuales esta dispone. Asimismo, se considera
importante tener en cuenta la naturaleza del trabajo en cuestión para poder adaptar un modelo de
este tipo.
Las demandas del trabajo ocasionan tensión psicológica para los empleados, lo cual tiene
resultados negativos como el burnout, la rotación o despido, satisfacción laboral reducida y
menor involucramiento laboral (Schaufeli, 2017, como se citó en Lambert et al, 2018). En un
intento por abordar esa tensión psicológica surge el enfoque de Tims y Bakker también basado
en el modelo JD-R que sugiere que la tensión es una respuesta al desbalance entre las demandas
sobre el individuo y los recursos que este tiene para lidiar con ellas. Estas demandas de tipo
físico, psicológico y social son necesarias para que el empleado cumpla metas laborales, se
estimule su desarrollo personal y reduzca costos relacionados a la carga laboral como los
mencionados previamente. Cuando se habla de recursos en este modelo, se hace alusión a
recursos laborales, sociales, personales y organizacionales. Entonces el job-crafting surge como
el resultado de una alta demanda laboral, pero recursos insuficientes para sobrellevarla. Para
Tims y Bakker el job-crafting le otorga el balance entre demandas y recursos necesarios para
trabajar de manera óptima, pero más aun, incrementa el involucramiento, la satisfacción laboral.
La relación directamente proporcional entre todos estos factores permite identificar al job-
crafting como un fenómeno necesario dentro de una organización si se quiere minimizar posibles
obstáculos para la producción y promover el desarrollo del individuo laboral, personal y
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socialmente. Entre más un empleado se identifique psicológicamente con su puesto de trabajo y

las tareas que desempeña, es decir su involucramiento, mayor será la satisfacción laboral.
En el entorno laboral podemos destacar dos tipos de estresores principales: estresores de
dificultad y estresores de reto. Los estresores de dificultad se asocian a aquellos requerimientos
que entran en conflicto con otras responsabilidades laborales y afectan el desarrollo personal
tales como conflictos de roles y presión de tiempo (Tims y Bakker, 2010). Es por esto que el
correcto funcionamiento de una organización depende del establecimiento de un organigrama
bien definido al igual que empleados encargados de actuar en referencia a este. Cuando la
formalización de un cargo no está bien definida dentro de una organización, la aparición de
conflictos es común. La actitud y los mecanismos de afrontamiento dependerán de la
personalidad de los empleados en cuestión, sin embargo, es el deber de las entidades encargadas
velar porque esto no llegue a suceder. Según los autores de este modelo, encontramos también a
los estresores de reto percibidos como oportunidades para el desarrollo personal ya que permiten
la ganancia de nuevas habilidades y experiencias que fortalecen la autoeficacia percibida. A
través de la revisión empírica de su propio modelo, Tims y Bakker (2010) propusieron la
existencia de cuatro dimensiones dentro de las cuales el job-crafting opera: incremento de
recursos estructurales, incremento de recursos sociales, incremento de requerimientos y retos, y
reducción de obstáculos o demandas que impiden el desempeño.
Kapica y Baka (2021) en su revisión teórica señala una crítica bastante mayor al modelo
de Tims y Bakker (2010), relacionado con la división de los estresores de dificultad y reto. La
atribución de una tarea como difícil o desafiante es enteramente subjetiva. A su vez, esta
denotación se encuentra sujeta a cambiar ya que se encuentra influenciada por las diferencias
individuales, métodos de atribución, recursos laborales disponibles y la especificidad de la
profesión.
En tiempos mucho más recientes, encontramos el surgimiento del modelo de Zhang y
Parker (2018) que propone una jerarquía de tres niveles con respecto al job-crafting. Se trata de
uno de los estudios más extensivos frente a este concepto ya que busca sintetizar las perspectivas
de los dos modelos anteriores Wrzesniewsky y Dutton (2001) y Tims y Bakker (2010). El primer
nivel se encuentra divido entre evitación y aproximación, constituyendo así dos orientaciones de
job-crafting distintas. En el segundo nivel se distingue la forma del job-crafting, si se trata de
cognitivo o conductual. Por último, el tercer nivel denota el contenido del job-crafting.
Concretamente, el objetivo que se busca cambiar que pueden ser tanto recursos como demandas
laborales.
A pesar de que la terminología varía entre los distintos estudios, existe una especie de
acuerdo entre los investigadores que trabajan las perspectivas de job-crafting. En función de la
orientación, los empleados enriquecen y expanden o reducen y limitan, sus límites de trabajo
(Zhang y Parker, 2018). Frente a esta distinción, es relevante la teoría de la motivación de la
aproximación-evitación de Elliot (2006) que describe el direccionamiento del comportamiento
hacia estímulos positivos, así como lejos de estímulos negativos. De lo anterior es posible inferir
que estas estructuras motivacionales son necesarias para que el individuo se adapte al entorno
que lo rodea. Es gracias a la evolución de las estructuras corticales y subcorticales que el ser
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humano tiene la capacidad para llevar a cabo procesos cognitivos necesarios para la adaptación
vista desde un ámbito social, psicológico y físico. La evaluación y atribución de significado a los
distintos estímulos percibidos por el individuo son parte del proceso motivacional que impulsa
nuestra conducta. En el caso particular de la teoría de Elliot, esta debe ser utilizada por un marco
teórico debe ser selectivo y entender al objetivo como el constructo central teniendo en cuenta su
relación con la satisfacción y posibilidad de direccionar la conducta humana.
Respecto a la forma del job-crafting, como fue previamente mencionado, Zhang y Parker
distinguen una diferencia entre job-crafting conductual y cognitivo (2018). El cognitivo
comprende la alteración de la manera en que se perciben las tareas o trabajos de manera
intencional representando cambios significativos para factores del trabajo. Mientras que en el
conductual se ubican aquellas acciones que se realizan para obtener recursos positivos y aquellas
que se evitan por una carencia de estos. El argumento principal es que existe una relación
reciproca entre ambos a pesar de que tengan antecedentes diferentes, razón por la cual no pueden
existir como un solo concepto.
Frente a la forma de job-crafting este modelo se alinea más con Tims y Bakker (2010)
concentrándose en el cambio de tareas y limites relacionales. La propuesta de Zhang y Parker
categoriza el concepto de job-crafting en función de recursos contra demandas como
componentes superordinados. Los resultados de su investigación permiten evidenciar los
beneficios y deficiencias del job-crafting cuando se aplica al contexto laboral de una
organización. De acuerdo con la teoría de los roles cuando el job-crafting es notado por
compañeros y superiores, este puede presentar una connotación negativa hacia las acciones que
se están tomando. Sin embargo, con un nivel más alto de job-crafting los empleados pueden
utilizar la realimentación reiterada ayuda a ajustar sus comportamientos de manera más
funcional.
Un gran beneficio del job-crafting es la posibilidad de responder y adaptarse de manera
más eficiente a un ambiente laboral demandante. El ingreso a una nueva estructura
organizacional siempre conlleva retos tanto personales como sociales y laborales. Por lo tanto,
una adaptación apropiada depende de las estructuras organizacionales preestablecidas y los
mecanismos de afrontamiento del empleado. De la misma manera, un ambiente laboral complejo
será también un factor desafiante para la adaptación. La complejidad laboral es definida como un
lugar de trabajo que es cognitivamente demandante y consume los recursos de un empleado
mientras afrontan estrés laboral stress (Bai et al., 2021, Sacramento et al., 2013, Sung et al.,
2017, como se citó en Tian, 2020). Es por esto que la especificidad de la profesión juega un
papel importante al considerar llevar a cabo el proceso de job-crafting para redefinir las tareas de
un cargo. Los resultados de este fenómeno dependen enteramente del contexto por lo que no se
puede afirmar que su implementación suscita necesariamente resultados positivos ni negativos.
Las carreras profesionales de aquellos individuos que desempeñan job-crafting por
aproximación se ven beneficiadas en gran medida debido a que les permite desarrollar recursos
de aprendizaje a través de oportunidades de aprendizaje. Dichos recursos pueden ser utilizados
para influenciar ascensos dentro de la estructura organizacional o para mejorar el autoconcepto
del empleado frente a sus competencias, ambos distintos tipos de motivación necesarias para
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mantener y mejorar el desempeño. Es por esto que tener metas profesionales sujetas a nuestros
propios deseos, al igual que la percepción de que pueden ser alcanzadas, también son
importantes para el desempeño. Con relación a lo anterior, el estudio de De Vos et al. (2020)
encontró que los individuos con grandes objetivos profesionales intrínsecos y bajos objetivos
profesionales extrínsecos respondieron de manera más positiva a las prácticas de gestión
profesional de sus organizaciones y por lo tanto eran más propensos a tomar la iniciativa de
rediseñar los límites de su trabajo de acuerdo con sus preferencias personales y aumentando su
desempeño (como se citó en Wang y Chen, 2022).
Usualmente la iniciativa dentro del entorno laboral es reconocida como una cualidad
deseada por parte de las organizaciones y los departamentos de recursos humanos encargados de
contratar personal. Job-crafting entendido como un proceso consciente mediante el cual un
individuo cambias las características y manera en que percibe su trabajo. Dentro de la misión y
visión organizacional adecuada, desempeñar estas estrategias y encontrar una realimentación
positiva por parte de la gerencia tiende a ser más productivo. Basado en la teoría del intercambio
social y la teoría del apoyo organizacional, cuando los empleados perciben un alto nivel de
apoyo organizacional, sienten mayor obligación con la organización y se evidencian mayores
iniciativas de trabajo creativo, así como un incremento en el desempeño (Teng et al, 2022).
La primera desventaja del job-crafting es utilizar solamente la orientación de evitación
para limitar las demandas que afectan la productividad del empleado. Estudios como el de Hu et
al (2020) exponen que la ausencia de estrategias de aproximación de job-crafting y prevalencia
de las de evitación, reduce la posibilidad de mantener aspectos motivacionales del trabajo. Por lo
tanto, se debe intentar de alcanzar un balance para que la implementación del job-crafting sea
igual de beneficioso para el empleado como para la empresa y no se manifiestan los resultados
negativos como el burnout.
El job-crafting tiene la posibilidad de proporcionar grandes beneficios para el desarrollo
individual y profesional del empleado, así como el mejoramiento del desempeño laboral
importante para el funcionamiento de las organizaciones. No obstante, asumir que las variables
ideales para que su implementación ocurra con éxito es simplemente ingenuo, riesgoso y
potencialmente contraproducente para los empleados y empleadores que lo contemplen. El
contexto social, por ejemplo, es de suma importancia para que el job-crafting pueda recoger sus
frutos. Cuando la calidad de las relaciones entre compañeros de trabajo y/o superiores es
deficiente, puede generar respuestas aversivas que aumentan la complejidad del entorno de
trabajo no solo en la esfera laboral sino también social. Asimismo, las empresas que siguen
utilizando modelos organizacionales antiguos pueden ver este fenómeno como una amenaza para
lo que ellos significa un funcionamiento optimo. Es relevante recordar que cuando las metas y
valores entre empleador y empleado no se encuentran alineadas, el desempeño siempre va a
sufrir.
Existe evidencia que posiciones más altas en la escalera organizacional está relacionada
con mayor uso activo de estrategias de job-crafting, explicado principalmente por la autonomía
laboral (Roczniewska y Puchalska-Kamińska, 2017). Hay cierto nivel de coherencia con el hecho
de que un cargo que se encuentre más alto en la escalera organizacional tenga mayor grado de
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autonomía para poder cambiar sus recursos laborales. Esto, a su vez, permite inferir que las
posiciones de supervisión que gozan de mayor libertad metodológica y poca estandarización,
serán capaces de utilizar estrategias de job-crafting de manera mas frecuente que las posiciones
operarias. Es necesario reiterar entonces que la implementación de dichas estrategias siempre
estará sujeta al contexto laboral del individuo en cuestión.
Tims y Bakker (2010) defendieron en el pasado la necesidad de considerar el job-crafting
en un nivel de trabajo de equipo. Sin embargo, pocos avances han sido realizados en cuanto a
este concepto por lo que se desconoce el posible alcance de este. Un esfuerzo colaborativo por
cambiar recursos laborales para alcanzar metas dentro de la organización propone debe despertar
la curiosidad de los psicólogos organizacionales que estudian, por supuesto, la influencia de las
relaciones entre miembros de una organización sobre el funcionamiento de esta. Adicionalmente,
cuando una organización se adapta según las recomendaciones y consideraciones de los
empleados, los involucra en la toma de decisiones, y es consistente con sus políticas ellos se ven
mas motivados (Sharma y Aparicio, 2022). A partir de esto se hace aun mas evidente la
necesidad de realizar investigaciones que logren establecer si existe un mayor beneficio en la
implementación del job-crafting dentro de un equipo de trabajo.
El modelo de Bindl et al. surgió en 2019 como un desarrollo del modelo de Wrzesniewski
y Dutton (2001) añadiendo a las tres dimensiones del modelo una cuarta más: la elaboración de
competencias. Bindl et al. la definió como esfuerzos propios del empleado por cambiar las
habilidades que utilizan para hacer mejor su trabajo. Describen entonces dos orientaciones de
job-crafting, una expansiva que busca añadir aspectos de su trabajo y otra preventiva que busca
evadir estratégicamente resultados negativos relacionados con los recursos laborales. La
diferencia crucial con los modelos anteriores es que este modelo se enfoca en las necesidades
individuales de los empleados, que lógicamente también influyen sobre los cambios que se
produce en la implementación del job-crafting. Los investigadores también hacen gran hincapié
sobre posibles malentendidos que se puedan percibir en cuanto a la orientación preventiva del
job-crafting. No se trata de eliminar tareas ni de trabajar menos en función de la satisfacción
personal como resultado de una menor carga laboral. Consiste en realizar cambios a las tareas o
recursos laborales con la finalidad de evitar factores negativos o esfuerzo desperdiciado, por lo
que todavía deben considerarse como esfuerzos proactivos.
La principal desventaja de la orientación preventiva del job-crafting recae sobre el
desarrollo personal y laboral del individuo. No pudo establecerse una asociación positiva entre
esta orientación y el desempeño del trabajo innovativo. Por lo tanto, sería una estrategia que no
se recomendaría para ciertos campos profesionales donde la innovación tenga gran repercusión
sobre el desempeño o la percepción que tengan los miembros de una organización sobre el
individuo. Los resultados positivos de esta orientación preventiva se encuentran en la reducción
de factores estresores dentro del entorno laboral, mientras se mantiene la intención de cumplir
con los objetivos del cargo.
El último modelo es el de Kooij et al. (2017) que comprende el job-crafting como
aquellas actividades que facilitan la adaptación de la manera en que trabajamos hacia los
recursos del empleado y resultan en una mejor coincidencia entre empleado y trabajo. A través
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de este modelo se desarrolló un cuestionario de nueve ítems que consiste en dos escalas de la
elaboración pertinentes al job-crafting: elaboración de fortalezas y elaboración de intereses.
Kooij et al. (2017) realizan la aclaración de que pueda que algunas actividades del job-crafting
no se encuentren dentro de ninguna de las dos escalas. Esto se debe a que el empleado puede
realizar actividades relacionadas con el trabajo de deficiencias o el desarrollo de nuevas
competencias que hacen parte del tercer factor de este modelo.
Las implicaciones de la investigación del job-crafting son claras en cuanto a las
necesidades tanto organizacionales como personales. En primer lugar, se necesita de un buen
diseño de cargos de trabajo que se encuentren alineados con los objetivos de la organización.
Asignar individuos a estos puestos de manera apropiada a través de la identificación de las
distintas destrezas y necesidades de los empleados. Asimismo, debe permitirse el ajuste de
tareas, relaciones interpersonales y habilidades que permitan la satisfacción de la necesidad de
autorrealización.
Dentro de la revisión teórica de Kapica y Baka (2021) al igual que el resto de los
documentos leídos como parte del desarrollo de este trabajo, podemos evidenciar como el job-
crafting es un concepto que todavía necesita de mucha más investigación. La investigación sobre
la elaboración de empleos se lleva a cabo de manera muy intensa, y el interés en el fenómeno en
sí parece estar creciendo. Muchos estudios publicados en bases de datos electrónicas provienen
de 2020, aunque también hay publicaciones de 2018-2019. Gracias a esta investigación, los
determinantes y las consecuencias de dar forma al trabajo son cada vez más conocidos. Cabe
señalar que los 2 modelos más populares de conformación de trabajo en la investigación son:
presentados por Wrzesniewski y Dutton y requisitos-recursos. La ventaja indudable del concepto
de transformar el trabajo en el modelo de requisitos-recursos es situar estos comportamientos en
un contexto teórico mucho más amplio, que se utiliza a menudo en la investigación en psicología
del trabajo y de la organización y ha sido objeto de muchas verificaciones empíricas. El
conocimiento sobre el trabajo de artesanía y los requisitos y recursos de trabajo son
complementarios. El modelo de requisitos-recursos de trabajo aporta una explicación de la
comprensión de la naturaleza de la transformación del trabajo, a su vez la elaboración de
empleos aporta un elemento adicional al modelo, indica las posibilidades de desarrollar recursos
y requisitos-desafíos y reducir requisitos-obstáculos, y por lo tanto constituye un mediador
adicional en la espiral previamente observada de refuerzos positivos. Sin embargo, la
investigación no tiene que limitarse a estos 2 modelos más populares. También vale la pena
desarrollar modelos alternativos de trabajo de elaboración y realizar investigaciones en sus
corrientes, como los modelos de Zhang y Parker, Bindl et al. y Kooij et al. El primero de ellos
aún está a la espera de ser verificado en futuros estudios. Los 2 restantes, aunque relativamente
nuevos, proporcionan una mirada interesante y valiosa sobre el tema.
Desde la perspectiva de la teoría de la motivación de Maslow, se entiende a la
autorrealización como el logro progresivamente más pleno de los propios talentos, capacidades y
potencialidades (Maslow, 1987, como se citó en Reeve, 2011). Siendo también el nivel más
superior de la jerarquía de necesidades de Maslow, podemos inferir que la capacidad de que
dentro de una organización se atribuya a la satisfacción de la autorrealización representa
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solamente repercusiones de carácter positivo. Podemos decir que un individuo se encuentra

saludable psicológicamente cuando la ganancia afectiva o significado resultante de sus acciones
es congruente con los valores con los que se identifica.
Relevante a lo mencionado anteriormente, el enfoque fenomenológico existencial de la
psicología defiende la importancia de la intencionalidad. Una característica central de la
estructura psicológica de los seres humanos es la relación y puente entre deseo y voluntad. Es la
orientación afectiva, no solo el por qué hacemos las cosas sino para que, llevándonos a la
consecución de metas futuras. Los eventos del pasado van configurando nuestra afectividad y
moldeando nuestra intencionalidad. Esta característica demuestra que influimos en nuestras
decisiones, pues no somos el resultado de la causalidad, pero estas causas siempre están
presentes. La voluntad tiene elementos afectivos y cognitivos, por lo tanto, se debe tener
consciencia de los significados y valores que se buscan defender y de lo que queremos hacer para
defender estos. Esta orientación afectiva y fundamentación prelógica es corporalmente sentida y
ayudan a reafirmar valores. Esta ganancia corporalmente sentida puede ser positiva o negativa,
dependiendo de esto puede desencadenar dos reacciones, que la persona sienta bienestar o placer
y continúe en la búsqueda de afirmar dichos valores o que no se sienta identificado o a gusto con
esta sensación y busque cambiar o eliminar dicho valor que se estaba defendiendo. Por lo tanto,
la intencionalidad es la orientación hacia la afirmación de un valor, que se hace en pro de
sentirnos de alguna manera u obtener una ganancia específica. Todos los procesos psicológicos
están atravesados por intencionalidad. Intencionalidad abarca intenciones conscientes e
inconscientes.
Es interesante como a pesar de que el job-crafting es un concepto que se lleva trabajando
desde casi hace veinte años, todavía no existe un consenso general en cuanto a la definición del
concepto, el alcance y las repercusiones tanto positivas como negativas dentro del ámbito
laboral. La tarea de intentar comprender el comportamiento humano es una tarea de gran
complejidad en cualquier área de las ciencias sociales. La multiplicidad de factores que influyen
sobre el cumplimiento de metas, la adaptación al ambiente de trabajo, y la satisfacción de
necesidades innatas del individuo seguirán siendo estudiadas siempre que el ser humano se
interese por el progreso. Una sociedad tan preocupada por el progreso, la optimización y la
resolución de problemas siempre tendrá a la ciencia de lado para generar esfuerzos continuos que
beneficien a la humanidad. Es necesario también estar siempre orientados hacia el
mantenimiento de un balance entre el beneficio del sistema y el individuo, pensando en el futuro
con la mente abierta y fuera de sesgos. El esfuerzo colaborativo que representa la investigación
siempre propiciara el desarrollo de nuevos conocimientos siempre y cuando, nos encontremos
dispuestos a recibirlos. A través de la realización de este trabajo, se ha logrado evidenciar como
se requiere un conocimiento integral de distintos enfoques, conceptos y conocimientos dentro del
área de la psicología. La psicología organizacional pretende modelar el bienestar dentro de una
organización, pero para poder llegar a realizar una tarea tan compleja como esa necesita de la
integración de distintas subdisciplinas del conocimiento psicológico.
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Referencias
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