18/4/2017 Daniel 

Blanco. Calidad, Estrategia y Liderazgo: Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming

Con más de 30 años de antigüedad los llamados
14  puntos  de  Deming  continúan  teniendo  en  la
actualidad  toda  su  fuerza  y  compromiso  en  la
implementación  y  mejora  continua  de
los Sistemas de Gestión de Calidad. 

Los 14 puntos de Deming (I)
Su  primera  reseña  fue  en  el  libro  Out  of  the
Crisis escrito por Deming en 1986 y su vigencia
es  universal,  siendo  aplicables  tanto  a  un
pequeño  negocio  como  a  una  gran  compañía  y
manteniendo su operatividad tanto en empresas
dedicadas  a  la  fabricación  como  en
organizaciones  de  servicios.  Por  otro  lado  la
aplicación  de  los  14  puntos  muestra  un
compromiso  por  parte  de  los  líderes  de  una
organización  con  la  mejora  continua  de  la
calidad.

El  resumen  y  la  aplicación  (y mi punto de vista)  de  los  14  puntos  se  muestra  en  los  apartados
siguientes:

1.    Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

El objetivo final de cualquier empresa es ganar competitividad y mantenerse en el negocio, para
lo  cual  son  necesarias  las  acciones  de  investigación,  formación,  innovación  (asignación  de
recursos  a  largo  plazo)  y  mejora  continua*.  Se  deben  considerar  tanto  las  actuaciones  a  corto
plazo  como  a  medio,  en  la  primera  opción  cobra  especial  relevancia  mantener  la  calidad  de
nuestro producto o servicio de cara a nuestros clientes de modo que podamos mantener nuestra
cuota de mercado por otro lado la visión a medio y largo plazo implica mejorar continuamente
nuestra competitividad de modo que podamos mantener viva nuestra organización.

Nota*. Curiosamente este objetivo primordial no está tan claro en muchas entidades donde la generación de
dinero se considera el fin principal del negocio.

2.    Adoptar la nueva filosofía

Esta  nueva  “religión”  es  la  calidad  pues  los  defectos,  los  errores,  la  formación  inadecuada
conllevan  un  demérito  en  el  prestigio  de  cualquier  organización  de  cara  a  sus  clientes.  Los
errores no son gratuitos y la falta de confianza en un producto y/o servicio (y en la marca que lo
respalda)  elevan  los  costos,  mientras  que  un  servicio  en  el  cual  se  confía  los  reduce.

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La calidady su enfoque en la mejora continua debe aceptarse en la organización como filosofía
de trabajo y “empapar” todos los procesos de la organización.

3.    Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad

El  objetivo  es  incluir  la  calidad  en  el  producto  o  servicio  desde  el  comienzo  y  en  todos  los
procesos de la organización. La inspección masiva con el fin de mejorar la calidad se considera
como  “la  planificación  de  los  defectos”  y  la  consideración  de  que  el  proceso  carece  de  la
capacidad  de  efectuarse  satisfactoriamente.  El  enfoque  “gira”  hacia la  responsabilidad  de  los
propios trabajadores como factores principales de cada proceso (empowerment).

4.    Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

La  generación  de  negocio  únicamente  jugando  con  el  factor  precio  carece  de  sentido  sin  una
calidad  que  avale  el  producto  o  servicio.  El  precio  bajo  acaba  afectando  a  nuestras  relaciones
con  los  proveedores  cuya  “proliferación”  acaba  afectando  a  nuestro  propio  negocio  a  medio
plazo*.  La  búsqueda  de  relaciones  e  integración  con  buenos  proveedores  en  el  medio  y
largo plazo con objeto de mejorar nuestros productos y/o servicios aprovechando los recursos y
talentos de estos proveedores y el trabajo más estrecho con nuestra entidad.

Aclaración*. El coste de un producto no es su precio de compra sino el precio de su uso.

5.    Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

Su objetivo final es la reducción de costos constante bajo la “entrada” de la calidad en todos los
procesos  que  conforman  la  entidad.  La  Calidad  se  vuelve  global  y  deja  de  ser  un
departamento  o  influir  únicamente  en  el  área  de  producción,  entrando  en  todas  las  áreas  de  la
organización  desde  la  generación  de  ofertas  hasta  el  servicio  post­venta  incluyendo  al
propioliderazgo  de  la  empresa.  Toda  la  organización  debe  participar  de  la  mejora  continua
debiendo  buscar  la  optimización  en  la  selección  del  personal,  la  gestión  de  la  formación
adecuada, la mejor asignación de trabajos y dar la oportunidad a todo el mundo de aprender y
colaborar  con  su  talento.  Se  convierte  en  responsabilidad  de  la  Dirección  que  el  esfuerzo  se
efectúe  de  un  modo  continuo  estando  obligada  a  reducir  el  desperdicio  y  tal  como
defendía Konosuke Matsushita "mantener el esfuerzo incansable en mejorar".

6.    Implantar la Formación

Punto  vital  en  la  filosofía  de  Deming  que

considera el trabajador como parte relevante
para  conseguir  la  mejora  continua.  La
capacitación  del  personal  y  su  adecuación
continua  es  imprescindible  para  lograr  la

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responsabilidad  de  cada  persona  con  su

trabajo  y  su  realización  de  un  modo
satisfactoria.  Los  trabajadores  deben  tener
las habilidades necesarias para conocer si su
trabajo  se  efectúa  de  un  modo  correcto  así
como  la  posibilidad  de  actuar  sobre  los
problemas  que  puedan  presentarse  (punto
inicial de la innovación incremental).

7.    Adoptar e implantar el liderazgo

En  todas  las  entidades  el  liderazgo  es Los 14 puntos de Deming (II)

responsabilidad de la Dirección (así  como  de
cualquier  cargo  con  responsabilidad).  La  implementación  en  la  organización  de  la  calidad  en
todos  los  niveles,  la  atención  (y  correcto  tratamiento)  de  sugerencias*  y  la  “entrega·  de  los
equipos y tecnología necesaria y apropiada son actuaciones vitales de la Dirección (curiosamente
ha  sido  en  la  versión  de  2015  de  la  Norma  9001  donde  por  fin  ha  aparecido  esta  palabra,  al
menos  en  su  versión  en  español).  Acciones  de  guía  y  apoyo  a  los  trabajadores  así  como  el
reconocimiento de sus mejores aptitudes son requisitos actuales del liderazgo actual.

*Observación. Recomiendo la lectura de mi artículo “Managment by Walking Around”.

8.    Desechar el miedo

La  falta  de  seguridad  de  los  diferentes  trabajadores  que  componen  la  organización  es  un  factor
relevante  de  cara  a  cometer  errores.  El  miedo  a  lo  cambios  “paraliza”  a  los  miembros  de  una
organización  pues  la  gente  “deja”  de  realizar  sus  tareas  por  miedo  a  confundirse.  Construir
unmodelo  de  confianza  para  enfrentarnos  a  la  incertidumbre  (que  siempre  estará  con
nosotros)  es  un  punto  importante  que  los  líderes  de  la  empresa*  deben  trabajar,  acciones  de
capacitación y comunicación son herramientas importantes a aprovechar.

Nota. Ishikawa defiende que el 85 % de los errores en las organizaciones son responsabilidad de la Dirección.

9.    Derribar las barreras entre departamentos

La  competencia  “insana”  entre  diferentes  áreas  de  la  organización  (principalmente  por  los
limitados  recursos  de  la  organización)  así  como  la  determinación  de  objetivos  por  parte  de  la
Dirección a los diversos departamentos sin una lógica común (en no pocas ocasiones las metas
de  un  área  entran  en  contradicción  con  la  de  al  lado)  son  errores  que  anulan  el  trabajo
eficiente(y los beneficios de la entidad). Las soluciones pasan por fomentar el trabajo en equipo
e  implementar  un  verdadero  trabajo  por  procesos  que  salte  las  barreras  entre  los
departamentos y estructuras en la organización más horizontales. Por otro lado debe fomentarse
el  aprendizaje  continuo  del  personal  y  ganar  una  visión  lo  más  amplia  de  la  empresa  que  sea

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posible  (las  reuniones  de  los  sistemas  de  calidad  son  una  buena  herramienta  para  este
particular) y crear un ambiente que prime la cooperación frente a la competencia interna.

10.  Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas

Deming  era  un  autentico  defensor  de  que  los  propios  sistemas  tenían  un  “limite”  de  calidad  y
que  no  se  puede  exigir  a  un  trabajador  más  de  lo  que  el  proceso  permite,  por  tanto  era
partidario de que la mayor parte de los problemas eran de los propios sistemas implementados
(causas  comunes)  y  que  tan  solo  una  pequeña  parte  de  los  problemas  se  debían  a  causas
especiales.  Este  es  el  punto  de  partida  de  la  necesidad  de  los  líderes  de  la  organización  en
promover  la  mejora  continua  del  sistema  (más  allá  únicamente  de  conseguir  y  mantener  el
certificado de calidad) y de trabajar para la integración de todo el personal en el mismo. La
determinación  de  lemas  o  metas  que  intenten  superar  los  límites  del  sistema  son  el  origen  de
rivalidades internas y baja calidad.

11. Eliminar los cupos numéricos

Este punto va en línea de la asignación de objetivos a la consecución de una determinada cuota
(de  fabricación,  de  ventas,  etc.),  sin  tener  en  cuenta  la  calidad  del  proceso  y  tan  sólo
observando el factor numérico pretendido. Esta línea conlleva una tasa muy alta de ineficiencia
pues el trabajador se esfuerza en conseguir su meta de cualquier modo sin considerar en ningún
momento el daño o deterioro a medio plazo para la organización. La solución es marcar en todo
momento  un  mínimo  de  calidad  adecuado  para  cada  proceso  y  vigilar  y  mejorar
continuamente el proceso en sí.

12. Eliminar barreras

En  este  punto  Deming  se  centra  en  la

necesidad  de  eliminar  evaluaciones
periódicas  del  personal  o  sistemáticas  de
méritos  que  en  último  caso  crean  una
competición interior negativa y son fuente de
confrontaciones.  La  mejora  y  el  desarrollo
correcto  de  los  trabajos  se  deben  apoyar  en
una  buena  supervisión  y  liderazgo  del
trabajo,  en  tener  equipos  y  recursos
adecuados.  Debe  formarse  e  informarse
correctamente  a  los  trabajadores,  se  les
deben exponer objetivos en su trabajo de un
modo  claro,  ser  dirigidos  y  supervisados  de
un  modo  correcto  y  tener  acceso  a  sus
recursos  (incluyendo  el  tiempo  necesario)
Los 14 puntos de Deming (III)

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adecuados de modo que se fomente suparticipación activa en el sistema de gestión.

13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

Muy  relacionado  con  el  punto  6  definido  anteriormente.  Deming  ya  adelantaba  los  planes  de
formación debían proponerse en línea con la visión y misión de la organización y “entroncando”
con la estrategia empresarial a todos los niveles de la organización. El fin último es garantizar la
ocupación  de  puestos  de  trabajo  por  personal  responsable  y  con  competencia  suficiente,
fomentando  la  mejora  continua.  Deming  defendía  que  los  trabajadores  y  especialmente  los
cargos  con  responsabilidad  debían  formarse  en  metodologías  de  trabajo  en  equipo  y  técnicas
estadísticas (no debemos olvidar el mayor referente a procesos de producción y fabricación por
parte de Deming y sus trabajos en relación al control estadístico de procesos).

14.  Actuar para lograr la transformación

La  gestión  del  cambio  es  un  punto  importante  en  los  sistemas  de  calidad  y  los  procesos  de
mejora  continua  de  las  organizaciones.  La  implementación  de  la  sistemática  de  la  calidad
demanda un liderazgo efectivo de la dirección que supere las “siete enfermedades mortales”. La
capacitación del personal y su integración en todo el proceso de calidad precisa del compromiso
y la propia concienciación y trabajo (comprometiéndose con el ejemplo) de la alta dirección* con
objeto de conseguir el éxito de todo el proceso.

Observación.  La  correcta  implementación  de  un  Sistema  de  Gestión  demanda  la  implicación  real  de  la
Dirección más allá de la contratación de un buen consultor y la determinación de un Responsable de Calidad.
Tal y como comentó alguien el mejor consultor nunca puede reemplazar a un mal directivo.

La  dinámica  del  Ciclo  de  Deming  como  herramienta  para  la  mejora  continua  así  como  la
implicación  de  la  formación  y  “promoción”  de  todo  el  personal  en  los  Sistemas  de  Calidad
continúan, en 2014, siendo una conclusión lógica de la aplicación de los 14 puntos reseñados*.

“La Gerencia al mando debe tener orgullo en la aplicación de la Nueva Filosofía y en las nuevas
responsabilidades adquiridas. Debe tener el coraje de romper con la tradición, inclusive hasta el
punto de que se sienta un exiliado entre sus similares.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

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