Gerencia de ventas

Contenido
• Introducción a la gerencia de ventas
• Organización de la fuerza de ventas
• Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.
• Capacitación para las ventas: objetivos técnicas y evaluación.
• Como motivar e incentivas la fuerza de ventas
 Modulo 1

Introducción a la gerencia de ventas

Que es la Administración de Ventas
La planeación, la dirección y el control de
las actividades del personal de ventas de una
unidad de incluye el
negocios, selección,
reclutamiento, capacitación,
equipamiento, de rutas, supervisión, remuneración
determinación asignación,
y motivación; según como dichas tareas se aplican a
la fuerza de ventas.
• Los gerentes de ventas son profesionales de
marketing muy respetados, que supervisan a
la fuerza de ventas, es decir, a los productores
directos de los ingresos, que son quienes
determinan la salud financiera de sus
organizaciones
.
• Al trabajar juntos, los vendedores y los
gerentes de ventas generan ingresos directos
para sus organizaciones a medida que llevan a
cabo las estrategias de marketing de su
empresa en sus interacciones cotidianas con
los clientes
Los de ventas deben
gerentes
monitorear continuamente y ajustarse a
los varios factores cambiantes del
macroentorno, tecnológicos,
( competitivos, económicos, legales,
culturales y éticos) y de los grupos de
interés de empresa (empleados,
la proveedores, comunidad financiera,
medios de comunicación, accionistas,
grupos de interés especial, gobiernos
y público en general).
Son amplios factores incontrolables,
como tecnología, competencia,
economía, leyes, cultura y ética, que
cambian continuamente y a los cuales
los gerentes de ventas deben
adaptarse en la supervisión de la
fuerza de ventas.
Son empleados de la empresa,
proveedores, comunidad financiera,
medios de comunicación, grupos de
interés especial, gobiernos y público
en general, todos los cuales tienen un
interés, y con frecuencia una opinión
sobre las actividades de la fuerza
de ventas.
En esencia, a los gerentes de ventas
les pagan para que planeen, dirijan y
controlen las actividades del personal
de ventas de sus organizaciones.

Desempeñan esas responsabilidades y

deberes dentro del marco de
referencia más amplio de los objetivos
organizacionales, las estrategias de
marketing y los mercados meta.
 Taller 1
Duración 1 hora

Realice la lectura del capitulo 1: introducción a la

administración de ventas y resuelva el caso práctico 2

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trabajo que presente en parte o en su totalidad texto ídem de otras fuentes
tendrá una nota de cero (0)
 Modulo 2

Organización de la fuerza de ventas

La elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas
son las piedras angulares que respaldan virtualmente
todas las decisiones y actividades de la administración
de ventas.

Los gerentes de ventas deben estimar el potencial de

mercado para su industria y el potencial de ventas para
su empresa antes de desarrollar un pronóstico de ventas
final en el cual deben basar su planeación operativa y la
elaboración del presupuesto para sus fuerzas de ventas.
Un presupuesto de ventas es simplemente un
plan financiero de los gastos necesarios para
lograr las metas y los objetivos de ventas de la
organización.

El propósito del presupuesto de ventas es

asegurarse de que los recursos
organizacionales se asignen en la forma más
eficiente y eficaz a lo largo del periodo del
plan.
Son funciones esenciales de los
gerentes de debido a
ventas,
proporcionan pautas y dirección para
que la
mayoría de las decisiones y
otras actividades de
ventas.
• Objetivos de ventas
• Establecer políticas y procedimientos de ventas
• Idear estrategias y tácticas
• Implementar controles
• Número óptimo de vendedores
• Estructurar la fuerza de ventas
• Metas
• Métodos de compensación
• Pronósticos de ventas,
• Presupuestos
• Supervisión
• Motivación
• Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
• Incluye identificar las fuentes de reclutas de
ventas potenciales, los métodos para llegar a
ellos y las estrategias para atraerlos con el fi n
de que soliciten un puesto en ventas. Una vez
que se ha contratado a los solicitantes, el
gerente de ventas debe idear un sistema para
evaluar a los solicitantes contra los
requerimientos predeterminados del puesto.
Se podría pensar en el liderazgo de la fuerza de
ventas como el proceso emocional de ejercer
una influencia psicológica, social e inspiradora
sobre los vendedores individuales y la fuerza de
ventas colectivamente hacia logro de los
el objetivos, las metas y los valore
organizacionales. s
• La supervisión implica desempeñar tareas que
tienen relación con el monitoreo de
actividades de trabajo cotidianas las
subordinados. de los
• La administración es principalmente un
proceso aprendido mediante el cual se guía a
los subordinados por medio de
responsabilidades prescritas formalmente
hacia el logro de las metas organizacionales.
• La motivación de la fuerza de ventas aborda el
conjunto de procesos dinámicos
interpersonales que estimulan la iniciación,
dirección, intensidad y pertinencia de las
conductas relacionadas con el trabajo de los
vendedores hacia el logro de las metas y los
objetivos organizacionales..
• La compensación de la fuerza de
(capítulo 12) es ventas
ampliamente
como la reconocida forma más
importante
ambigua para motivar el ydesempeño
menos de los
vendedores.
• Se puede considerar como todos los pagos
monetarios y los beneficios utilizados para
remunerar a los vendedores.
• La motivación de la fuerza de ventas aborda el
conjunto de procesos dinámicos
interpersonales que estimulan la iniciación,
dirección, intensidad y pertinencia de las
conductas relacionadas con el trabajo de los
vendedores hacia el logro de las metas y los
objetivos organizacionales..
• Los de ventas deben analizar las
relaciones
gerentes del volumen de ventas, los costos y
las utilidades por líneas de producto,
territorios, clientes y vendedores, así como
entre las funciones de ventas y marketing.
• La evaluación del desempeño de la fuerza de
ventas es quizá la única actividad más
importante para los gerentes de ventas y sus
vendedores.

• El desempeño de la fuerza de ventas se debe

medir y evaluar con el fin de determinar las
comisiones y bonificaciones de los vendedores
• y para tomar decisiones de promoción.
• El propósito general de la evaluación del
desempeño mejorar la rentabilidad
es
organizacional, aumentando la productividad
de la fuerza de ventas. Se deben establecer los
estándares de desempeño para un control y
evaluación administrativos eficaces; el
desempeño real se debe comparar con los
estándares predeterminados y se deberá
emprender una acción correctiva apropiada
con el fin de mejorarlo.
• Los gerentes de ventas deben ser líderes y
motivadores efectivos de las personas.
Además, deben ser capaces de tomar buenas
decisiones, de resolver los problemas de
forma creativa y ser comunicadores
sobresalientes.
 Apoyo

Ventas

MARKETING
 Comunicación integrada de marketing
Otra razón importante para mantener la
cooperación entre la fuerza de ventas de campo y
el apoyo de marketing de las oficinas
corporativas es mejorar la comunicación con los
clientes.

La coordinación de los elementos promocionales

(publicidad, venta personal, promoción de
ventas, marketing directo y relaciones públicas) y
de otros esfuerzos de marketing se conoce como
comunicación integrada de marketing.
Un estudio reportado en Marketing Management
identificó varias quejas que expresan los
vendedores acerca de sus gerentes de ventas.
Algunas de las más comunes eran que dichos
gerentes no tomaban en serio las
preocupaciones de los vendedores, exigían
demasiado papeleo y no daban seguimiento a los
problemas.
Algunas de las principales razones por las cuales
los gerentes de ventas no se desempeñan a
niveles más altos son:

1) La selección ilógica de los gerentes de ventas,

2)Programas inadecuados de capacitación en
administración de ventas
3)Falta de una orientación a largo plazo en las
relaciones con el cliente cuando se manejan
operaciones de ventas.
4)Una mezcla insuficiente de conocimientos de
ventas, marketing y financieros
 Modulo 3

Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.

Reclutamiento y Selección de la Fuerza de
Ventas
 Importancia
• El reclutamiento y la selección de la fuerza de
ventas se encuentran las
entreresponsabilidades más importantes del
gerente de ventas, debido a que para la
de los clientes y el
personal
mayorí de ventas es la empresa. Lo que dice
prospectos,
dicho
a personal, la forma en que se conduce y
cómo reacciona en sus interacciones cara a
cara con los clientes, influyen definitivamente
en el éxito de ventas de la empresa.
 ¿ Que es el Reclutamiento?
• Es encontrar candidatos potenciales al puesto,
hablarles acerca de la empresa y lograr que
elaboren su solicitud. El reclutamiento no
debe generar simplemente candidatos. Debe
encontrar candidatos que
sean potencialmente buenos empleados.
 Proceso de Reclutamiento
No existe una sola serie de características o habilidades que le
indique a usted como gerente de ventas a quiénes de
los
candidatos debe contratar para puestos en ventas. Los
diferentes tipos de puestos requieren el desempeño de
distintas actividades. De manera que debe evaluar las
características y habilidades de cada candidato con el fin de
determinar si es probable que tal persona se desempeñe bien
en un puesto en ventas particular.
 Análisis de Puestos
• Antes de que una empresa pueda buscar a un
vendedor, debe saber algo acerca del trabajo
de ventas que se realizará. Para mejorar el
proceso, la empresa debe hacer un análisis de
puestos, a fi n de identificar los deberes,
requerimientos, responsabilidades y
condiciones del puesto.
 Un análisis apropiado sigue estos
pasos:
• 1. Analizar el entorno en que trabajará el
vendedor. Por ejemplo,
• ¿Cuál es la competencia que enfrenta el
vendedor?
• ¿Con qué clase de clientes deberá
comunicarse y qué problemas tienen?
• ¿Qué conocimientos, habilidades y potencial
se necesitan para este puesto?
• 2. Determinar los deberes y las
responsabilidades que se esperan del vendedor.

• Obtener información acerca de ellas de: Personal

de ventas, Socios de canal, si los hay, clientes,
gerente de ventas, otros ejecutivos de marketing,
incluidos los gerentes de publicidad, de servicios
de marketing, de distribución, el director de
investigación de mercados y el gerente de crédito
• 3. Dedicar algún tiempo a hacer llamadas a
varios miembros del personal de ventas,
observando y anotando las tareas de trabajo
que están desempeñando actualmente.

• Hacer esto para diferentes tipos de clientes y a

lo largo de un periodo representativo.
 Elaboración de una descripción de
puestos
• El resultado de un análisis de puestos formal
es una descripción de puestos, quizá la
herramienta más importante que se utiliza en
la administración de la fuerza de ventas. La
descripción de puestos explica, tanto a los
candidatos como al personal de ventas actual,
cuáles son los deberes y responsabilidades de
un puesto en ventas, las habilidades
necesarias y sobre qué bases se evaluará a los
nuevos empleados y a los actuales.
Identifica calificaciones para el puesto
• Los deberes y las responsabilidades que se
mencionan en la descripción de puestos se
deben convertir en un conjunto de
calificaciones para el puesto que deben tener
los candidatos para desempeñar el trabajo de
ventas de forma satisfactoria. determinación
de estas calificaciones quizás es el aspecto
más difícil del proceso de reclutamiento.
 Calificaciones
• Educación
• Experiencia
• Rasgos de
personalidad
 Atraer a candidatos
• Cuando una empresa procesa a un gran número
de candidatos, el programa de reclutamiento
sirve como un sistema automático de selección.
Pero los gerentes de ventas deben tener cuidado
de no eliminar a los buenos candidatos. El
proceso de entrevista es sólo un dispositivo de
selección. Otros son las fuentes de reclutamiento
utilizadas, como las universidades visitadas o los
sitios web y los periódicos donde se publican
anuncios.
 Fuentes de Personal de Ventas
1. Personas al interior de la empresa
2. Competidores
3. Empresas que no son competidores
4. Instituciones educativas
5. Anuncios
6. Reclutamiento en línea
7. Agencias de Empleo
 Proceso de Selección
• El proceso de selección elegir a los
candidatos
es que satisfacen mejor
las para
calificaciones y que tienen más aptitudes
el puesto. Existen numerosas herramientas,
técnicas y procedimientos que pueden ayudar
en el proceso de selección.
 Proceso de Selección
• Por ejemplo, las solicitudes o las entrevistas
telefónicas breves pueden examinar
inicialmente a los candidatos. Las entrevistas
de profundidad y las pruebas, como las de
aptitud para las ventas o las psicológicas,
proporcionan información adicional para la
selección de los candidatos finales.
 Proceso de Selección

• La verificación de referencias contribuye al

proceso de selección con comentarios de
terceros. Ninguna de ellas se debe utilizar
sola, debido a que cada una está diseñada
para recabar información diferente.
 Evaluación Inicial
• El propósito del evaluación inicial es eliminar a
los candidatos no deseables tan pronto como
sea posible. La evaluación inicial puede
empezar con una forma de solicitud o un
currículo, una entrevista de exploración, o
algún tipo de prueba breve. Sin importar cuál
herramienta se utilice, cuanto más breve sea,
más se reducirán los costos. Pero no debe ser
tan breve que descarte a los buenos
candidatos.
Entrevistas y pruebas de evaluación inicial
• Casi todas las empresas utilizan entrevistas o
pruebas para la evaluación inicial. Éstas por lo
común duran de 20 a 30 minutos y las hacen los
asistentes de los gerentes de recursos humanos,
de los gerentes de ventas o el personal de ventas.
Las entrevistas que hace un reclutador en un
campus a los estudiantes universitarios, por
ejemplo, son de evaluación inicial. Cada
reclutador habla con ocho o diez estudiantes al
día y selecciona a los mejores para invitarlos
a que regresen para entrevistas de profundidad.
 Técnicas de selección automatizadas.
• Tanto los funcionarios de recursos humanos como los
gerentes de ventas están utilizando cada vez más
dispositivos automatizados para teléfonos y
computadoras, a fi n de seleccionar a quienes solicitan
trabajo. Por ejemplo, los grandes almacenes como
Macy’s y Neiman Marcus requieren que los candidatos
hagan pruebas de selección por computadora; esas
pruebas miden la honestidad, la personalidad y otros
rasgos. Los candidatos responden a las preguntas en
una computadora y se identifican las respuestas
demoradas y las que no corresponden. A quienes
aprueban se les concede una entrevista en persona.
 Verificación de Referencias

• Una empresa no puede estar segura de que posee

toda la información necesaria de un solicitante sino
hasta después de haber verificado las referencias.
Esta es una herramienta de selección que permite
que una empresa obtenga información de los jefes
anteriores y actuales, de los compañeros de trabajo,
los clientes y otros profesionales
 Revisiones estándar de la empresa
• Además de comprobar las referencias, la
política de la empresa requiere que hagan
revisiones estándar a todos los empleados,
como condición para el empleo.
Dichas revisiones pueden incluir exámenes
pruebas
físicos,de consumo de drogas y verificación
de los antecedentes, que por lo común hace
alguien del departamento de recursos
humanos, no el gerente de ventas.
 Entrevista de Profundidad
• La entrevista de profundidad es la que más se
utiliza y la menos científica de las varias
herramientas para seleccionar a los
empleados. Muy rara vez se contrata a un
vendedor sin una entrevista de profundidad y
cara a cara. De hecho, por lo común se hacen
de tres a cuatro entrevistas con los candidatos
más deseables.
 Tipos de Entrevista
• En las entrevistas estructuradas, el reclutador
hace a cada candidato la misma serie de
preguntas estandarizadas, diseñadas para
determinar lo adecuado del solicitante para
un puesto en ventas.
 Entrevista no Estructurada
• Las entrevistas no estructuradas son
informales y no están dirigidas. La meta de
una entrevista no estructurada es lograr que
el candidato hable con toda libertad sobre una
variedad de temas. Con frecuencia el
reclutador inicia la entrevista diciendo al
candidato: “Hábleme de usted”, o haciendo
preguntas como “¿Por qué decidió aceptar
una entrevista con nuestra empresa?”
 Entrevista no Estructurada
• Las entrevistas no estructuradas son
informales y no están dirigidas. La meta de
una entrevista no estructurada es lograr que
el candidato hable con toda libertad sobre una
variedad de temas. Con frecuencia el
reclutador inicia la entrevista diciendo al
candidato: “Hábleme de usted”, o haciendo
preguntas como “¿Por qué decidió aceptar
una entrevista con nuestra empresa?”
 Entrevista Semiestructurada
• Enfoque combinado en el cual se hace una
serie fija de preguntas, pero después de cada
una se deja tiempo para la interacción y la
discusión.
 Pruebas de Empleo
• Las pruebas de empleo son una forma de
medir objetivamente los rasgos o
características de los solicitantes para puestos
en ventas y de incrementar las probabilidades
de seleccionar a buen personal de ventas.
 Pruebas de Empleo
• Pueden identificar rasgos y características,
como inteligencia, aptitudes y personalidad,
que las otras herramientas de selección no
logran medir.
 En la selección del personal de ventas se
utilizan seis pruebas básicas:

1)Pruebas de Inteligencia
2)Pruebas de Conocimientos
3)Pruebas de Interés Vocacional
4)Pruebas de Actitud y de Estilo de Vida
5)Pruebas de aptitud para las ventas
6)Pruebas de Personalidad
 Pruebas de Inteligencia
• éstas la capacidad cognoscitiva
mideno inteligencia de unvendedor, como
un
indicador del desempeño futuro en el trabajo.
Aun cuando no se utilizan con tanta frecuencia
como otras pruebas en la selección de la
fuerza de ventas, a menudo pueden ser una
herramienta eficaz para seleccionar al
personal en esta área.
 Pruebas de Conocimiento
• éstas miden qué sabe el solicitante acerca de
cierto producto, servicio, mercado y cosas por
el estilo.
 Pruebas de Aptitud para las Ventas
• éstas miden las habilidades sociales innatas o
adquiridas de una persona y sus
conocimientos prácticos de ventas, así como
su tacto y diplomacia.
 Pruebas de Interés Vocacional
• éstas suponen que una persona será más
efectiva o más estable si tiene un marcado
interés en las ventas. Es más probable que se
les apliquen a estudiantes universitarios,
como un medio de evaluar su potencial para
estudiar una carrera.
 Pruebas de Actitud y Estilo de Vida
• éstas evalúan la honestidad e identifican a los
adictos a las drogas. Los rubros típicos de la
prueba incluyen preguntas de con qué
frecuencia el solicitante consume bebidas
alcohólicas, si fantasea o no y de su manera de
pensar acerca del consumo de drogas.
 Pruebas de Personalidad
• éstas miden los rasgos conductuales que el
entrevistador cree que son necesarios para
tener éxito en las ventas, como asertividad,
iniciativa y extroversión. Las utilizan con más
frecuencia las organizaciones de ventas como
formas válidas con resultados comprobados.
 Entrevista de Seguimiento
• éstas miden los rasgos conductuales que el
entrevistador cree que son necesarios para
tener éxito en las ventas, como asertividad,
iniciativa y extroversión. Las utilizan con más
frecuencia las organizaciones de ventas como
formas válidas con resultados comprobados.
 Entrevista de Seguimiento
• Los gerentes de ventas muy rara vez deciden a
qué candidato deben contratar después de
sólo una entrevista personal de profundidad.
Los candidatos sólidos a menudo pasan por
varias entrevistas con más de un
entrevistador.
 Entrevista de Seguimiento
• Se pide a quienes califican favorablemente
después de la entrevista de profundidad y que
califican dentro de la escala aceptable en las
pruebas de empleo, que regresen para
entrevistas de seguimiento con otros
miembros del equipo de ventas, por ejemplo
con otros gerentes de ventas, gerentes de
división y representantes de ventas.
 Selección
• Cuando se han completado todos los demás
pasos en el proceso de selección, el gerente
de ventas debe decidir si contratar o no a cada
solicitante. El gerente revisa todo lo que se
sabe acerca de un solicitante particular, desde
la selección, la verificación de referencias, las
entrevistas y las pruebas.
 Socialización de la Fuerza de Ventas
• Una vez que está completo el proceso de
reclutamiento y selección, se debe integrar al
nuevo vendedor a la fuerza de ventas. La
socialización implica la introducción formal del
nuevo miembro de la organización a las
prácticas, los procedimientos y la fi losofía de
la empresa.
 Socialización de la Fuerza de Ventas
• Los más de
programa
beneficios importantes de un
fuerza
formal de ventas socialización
incluyen una mayor
de una
satisfacción laboral, un creciente compromiso
del empleado, una mayor participación en el
trabajo, una oportunidad mejorada para la
supervivencia del nuevo personal de ventas y
la mejor comprensión del recién contratado
en lo que concierne a cuál es su rol en la
empresa.
 Socialización Inicial
• Inicia con el proceso de reclutamiento, con
cosas como folletos y tiene el propósito de ser
una forma preliminar de integrar a una
persona en la empresa.
 Capacitación Introductoria
• Algunas empresas preparan manuales
detallados de recursos humanos que tratan la
historia de la empresa, la línea de productos,
la organización, las descripciones de puestos y
varios paquetes de compensación y
prestaciones.
 Socialización Ampliada
• Los programas de socialización
ampliada
incluyen una capacitación a largo
plazo, rotación de puestos y
actividades sociales
corporativas. El enfoque de la socialización
ampliada es desarrollar un espíritu de
solidaridad en la organización de ventas.
 Socialización Ampliada
• Los programas de socialización
ampliada
incluyen una capacitación a largo
plazo, rotación de puestos y
actividades sociales
corporativas. El enfoque de la socialización
ampliada es desarrollar un espíritu de
solidaridad en la organización de ventas.
 Modulo 4

Capacitación para las ventas.

 Capacitación de la Fuerza de Ventas
• El desarrollo de programas efectivos de
capacitación en ventas es una de las partes
más importantes del trabajo de un gerente de
ventas. La tecnología de información ha hecho
que los clientes sean más conocedores que
nunca antes y ahora exigen más calidad y
servicio en las interacciones de ventas.
 Capacitación de la Fuerza de Ventas
• La capacitación en ventas toma los
recursos el personal de
humanos, y los
ventas,convertirlos en miembros
hasta
desarrollay productivos de un equipo de
exitosos
marketing La es unproceso
. capacitación a que facilita el
progresivo continuo
crecimiento largo plazo
y la productividad
del personal de ventas.
Capacitación de la Fuerza de Ventas
Capacitación de la Fuerza de Ventas
 Proceso de Desarrollo de la Capacitación
en de Ventas
El proceso de diseñar e implementar un programa de
capacitación en ventas inicia con el análisis de las necesidades,
el establecimiento de objetivos, el desarrollo del contenido del
programa, la determinación de la transferencia, la preparación,
la motivación, el reforzamiento y la evaluación.
 Realizar una evaluación de las
necesidades de capacitación

El primer paso en el diseño de un programa

efectivo de capacitación en ventas es hacer una
evaluación de las necesidades de capacitación. Los
gerentes deben revisar los antecedentes y la
experiencia de los participantes con el fi n de
identificar las brechas entre sus calificaciones y las
actividades de trabajo requeridas.
 Determinar los Objetivos de la
capacitación
La clave para obtener resultados exitosos de la
capacitación es enfocarse en los objetivos de
desempeño, más que en los objetivos de aprendizaje. En
otras palabras, lo que hace la fuerza de ventas con sus
habilidades recién aprendidas debe ser más importante
que lo mucho que saben.
 Determinar el contenido del programa
de la capacitación
Los programas de capacitación en ventas aparecen en dos tipos.
Uno de ellos es un programa de capacitación inicial en ventas,
diseñado para el personal de ventas recién contratado, que es muy
completo y que por lo común dura de tres a seis meses. Un segundo
tipo es un programa continuo de capacitación en ventas para el
personal experimentado. Es más breve e intensivo en su cobertura
de temas especializados
 Elementos Básicos de un Programa
Inicial de Capacitación en Ventas
Los programas de capacitación en ventas aparecen en dos tipos.
Uno de ellos es un programa de capacitación inicial en ventas,
diseñado para el personal de ventas recién contratado, que es muy
completo y que por lo común dura de tres a seis meses. Un segundo
tipo es un programa continuo de capacitación en ventas para el
personal experimentado. Es más breve e intensivo en su cobertura
de temas especializados
Elementos Básicos de un Programa
Inicial de Capacitación en Ventas

Conocimientos de:
1) La empresa
2) El producto
3) Los competidores y de la industria en general
4) Del cliente y del mercado,
5) Habilidades de ventas
6) Habilidades en tecnología.
 Determinar la Responsabilidad

Debido a que el capacitador a menudo desarrolla y a la vez lleva a

cabo el programa de capacitación, los gerentes, por lo general,
deben seleccionar a un capacitador antes de diseñar cualquier tipo
de capacitación. Dependiendo de la situación, la responsabilidad de
ésta puede corresponder a los ejecutivos de línea, a los
capacitadores de staff o a especialistas externos en capacitación.
 Métodos de Capacitación Tradicional

1. Sesiones Especializadas
2. Literatura
3. Discusiones Grupales
4. Desempeño de Roles
5. Simuladores
6. Demostraciones
7. Capacitación en el puesto
8. Mentoring
9. Conferencias Presenciales
10. Audiograbaciones, DVD
11. Capacitación basada en computadora
 Métodos de Capacitación Emergentes

1. Conferencias a distancia
2. Internet
3. Intranet
4. Sede de la Capacitación
 Evaluación de la Capacitación

Una vez que ha llevado a la práctica un programa de capacitación,

es esencial evaluar su efectividad y determinar lo bien que ha
cumplido con sus objetivos generales y metas específicas.
Capacitación Continua
 Capacitación de Actualización

El propósito de la capacitación de actualización

es ayudar al personal de ventas a desempeñar
mejor su trabajo, manteniéndolo al tanto de los
cambios en la tecnología, los productos, los
mercados y los objetivos de la empresa.
 Modulo 5

Como motivar e incentivar a la fuerza de ventas