Sesión 8 Estrategias Corporativas

AP127
DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Unidad 2
Estrategias Corporativas (2)
Sesión 8
Objetivos
Diferenciar el modelo multinegocios basado en la

diversificación relacionada y la no relacionada
Explicar las cinco formas principales en que la

diversificación puede aumentar la rentabilidad
Explicar las condiciones que justifiquen la

diversificación
Describir los tres métodos para entrar en otras

industrias
Facultad de Negocios UPC

2
Estudios Profesionales para Ejecutivos
Objetivos
En esta sesión continúa el análisis de la forma en la cual las compañías

pueden utilizar sus competencias distintivas y los modelos de negocios
que se basan en ellas, mediante la formulación y puesta en práctica de
nuevas estrategias corporativas, para incrementar sus utilidades y su libre
flujo de efectivo. Las compañías no pueden permanecer inmóviles; deben
buscar continuamente formas de utilizar su capital con mayor eficiencia y
eficacia. En un entorno competitivo, recursos como el capital se destinan
a lugares donde su utilización genera mayor valor, lo que significa que se
invierten en compañías que se espera que sean las más rentables en el
futuro.
Hiil, Jones y Schilling

3
Objetivos
En esta sesión se explica la estrategia de diversificación corporativa, que es
la decisión de una compañía de ingresar en una o más nuevas industrias
para aprovechar sus competencias distintivas y sus modelos de negocio
existentes. Se mencionan dos tipos de diversificación —la relacionada y la
no relacionada—, y se examinan las diferentes clases de competencias
distintivas y de modelos de múltiples negocios en los cuales se basan.
Después se explican los tres métodos o estrategias que pueden utilizar las
compañías para poner en práctica una estrategia de diversificación: nuevas
empresas internas, adquisiciones y empresas conjuntas.

4
Temas
Estrategia corporativa de diversificación
Dos tipos de diversificación
Iniciativas internas
Adquisiciones
Joint Ventures

5
Estrategia Corporativa de
Diversificación
Diversificación
La diversificación es el proceso de ingresar a nuevas

industrias, distintas de la industria central u original de la
empresa, para crear nuevos tipos de productos que puedan
venderse de manera rentable a los clientes en estas nuevas
industrias. Un modelo multinegocios basado en la
diversificación tiene como objetivo encontrar formas de
utilizar las estrategias existentes y las competencias
distintivas de una empresa para crear productos que sean
altamente valorados por los clientes en las nuevas
industrias en las que participa.

7
Diversificación
Una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende

productos en dos o más industrias diferentes o distintas
(industrias que no están en etapas adyacentes de una
cadena de valor de la industria, como en la integración
vertical). En cada industria en la que ingresa una empresa,
establece una división operativa o unidad de negocios, que
es esencialmente una compañía autónoma que fabrica y
vende productos a clientes en uno o más segmentos de
mercado de la industria.

8
5
Maneras de aumentar la rentabilidad
1. Transferir competencias entre
Diversificación unidades de negocio de diferentes
industrias
2. Apalancamiento de competencias
3. Recursos compartidos para obtener
sinergias y economías de alcance
4. Bundling
5. Utilización de competencias
organizacionales generales

9 9
Transferir Competencias
• Se aumenta la rentabilidad cuando:

– Se reduce la estructura de costos de una o más unidades de
negocios de una empresa diversificada
– Habilita una o más de sus unidades de negocios para
diferenciar mejor sus productos
• La competencia distintiva que se transfiere debe tener
un valor estratégico real.
– Debe involucrar actividades de cadena de valor para
aumentar la rentabilidad.

10
Transferencia de competencias en Philip Morris

11
Apalancamiento de Competencias
• Tomar una competencia distintiva desarrollada por una

unidad de negocios en una industria y usarla para
crear una nueva unidad de negocios en una industria
diferente
• Bases del modelo.
– La ventaja competitiva de la empresa en una industria puede
aplicarse para crear una diferenciación.
– Ventaja competitiva basada en el costo para una nueva
unidad de negocios en una industria diferente

12
Apalancamiento de habilidades de producción a bajo
costo en Samsung Electronics
Electrónica de Consumo
Marketing y Servicio al
I+D Producción Ventas cliente
producción a bajo
Habilidades de
costo
Celulares
Marketing y Servicio al
I+D Producción Ventas cliente

13
Compartir recursos y capacidades
• Economías de alcance: sinergias que surgen cuando

una o más de las unidades de negocios de una
empresa diversificada pueden reducir costos o
aumentar la diferenciación
– Se agrupa, comparte y utiliza recursos o capacidades
costosas de manera más efectiva
• Fuentes de reducción de costos.
– Compartir reduce la estructura de costos
– La función de marketing genera la diferenciación de los
productos que conducen a un ROIC más alto.

14
Compartir recursos en P&G

15
Bundling
• Proporcionar productos que están conectados entre sí

– Permite a las empresas ampliar su gama, proporcionando a
los clientes un paquete completo
• Objetivo - Agrupar productos para ofrecer a los
clientes:
– Precios bajos
– Conjunto superior de servicios.
• No siempre requiere la propiedad conjunta.
– Se puede lograr a través de contratos de mercado.

16
Competencias Organizacionales Generales
• Ayudar a las unidades de negocios dentro de una

empresa a tener un nivel más alto de lo que podría si
operara como una compañía independiente o
independiente.
– Resultado de las habilidades de los altos directivos de una
empresa
• Tipos
– Capacidades empresariales
– Capacidades de diseño organizacional.
– Capacidades estratégicas

17
Dos tipos de diversificación
Dos tipos de Diversificación
• Diversificación relacionada
– Ingreso a nuevas actividades comerciales basadas en
elementos comunes compartidos en los componentes de las
cadenas de valor de las empresas.
• Diversificación no relacionada
– Ingreso a una nueva área de negocios que no tenga una
relación obvia con ningún área del negocio existente.

19
Diversificación relacionada
• Estrategia a nivel corporativo basada en el objetivo de

establecer una unidad de negocios en una nueva
industria relacionada con las unidades de negocios
existentes de una empresa
– Por alguna forma de elementos comunes o vínculos entre
sus funciones de cadena de valor
• Bases del modelo multinegocios:
– Aprovechar las fortalezas comunes que pueden modificarse
para aumentar la ventaja competitiva
– Permitir que una empresa utilice cualquier competencia
organizacional general que posea

20 20
Diversificación no relacionada
• Estrategia de nivel corporativo que utiliza

competencias generales organizacionales para
aumentar el rendimiento de todas las unidades de
negocios de la empresa
– Las empresas que ejecutan esta estrategia se llaman
conglomerados.
• Mercado de capital interno: estrategia a nivel
corporativo mediante la cual la sede de la empresa
evalúa el desempeño de las unidades de negocios y
asigna dinero a través de ellas

21 21
Desventajas de la Diversificación
• Cambios en la industria o en la empresa

• Diversificación por las razones equivocadas
• Costos burocráticos: Costos asociados a lidiar con
las dificultades en las transacciones entre las unidades
de negocio y la Dirección corporativa
– Factores responsables
• Número de unidades de negocio en el portafolio de una empresa
• Grado de coordinación necesario para obtener las ventajas de la
diversificación

22 22
Costos burocráticos y los límites de la Diversificación
• Número de negocios
– La sobrecarga de información puede conducir a pobres
decisiones de asignación de recursos y crear ineficiencias
• Coordinación entre negocios
– A medida que el alcance de la diversificación se amplía, los
costos de control y burocráticos se incrementan
– Compartir y sumar recursos para crear valor también ocasiona
problemas de coordinación
Límites de la diversificación
– El grado de diversificación debe tomar en cuenta los costos
burocráticos

23
Diversificación que destruye valor
• Diversificación para diluir los riesgos

– Un intento ineficaz de contrarrestar los efectos estacionales
de los negocios combinando sus flujos de ingreso.
– Se busca compensar la reducción de ventas en un negocio
con los incrementos de otro.
• Diversificación para crecer más
– Enfocarse en el crecimiento (que es generalmente una
consecuencia de la diversificación) y no en la creación de
valor.
– Suele ser la elección de los “constructores de imperios”.

24
Comparación
Diversificación no
Diversificación relacionada
relacionada
• Las competencias de la • Los gerentes tienen la
empresa pueden aplicarse en habilidad de aumentar la
un gran número de industrias rentabilidad de negocios
manejados deficientemente
• La empresa tiene capacidades
estratégicas superiores que le • Los gerentes usan sus
permiten mantener los costos competencias gerenciales
burocráticos bajo control para:
• Mejorar la ventaja
competitiva de sus unidades
de negocio
• Mantener los costos
burocráticos bajo control

25
Comparación
Estrategia Formas de crear valor Fuente de costos burocráticos
Diversificación • Reestructuración • Número de negocios

relacionada • Transferencia de habilidades • Coordinación entre negocios
• Economías de alcance
Diversificación no • Reestructuración • Número de negocios

relacionada

26
Crear valor con la Diversificación
• Gobierno interno superior

– Ubicar las unidades de negocio en divisiones autónomas.
– Manejar las divisiones de manera descentralizada.
– Asociar los incentivos económicos a los resultados.
• Estrategia de adquisición y reestructuración
– Reemplazar altos gerentes que no dan resultados.
– Desechar activos improductivos.
– Establecer objetivos de desempeño que requieran mejoras
significativas en la eficiencia operacional.

27
Ingresar a nuevas industrias
Hay tres métodos principales: iniciativas

internas, adquisiciones y joint ventures

28
• Transferir recursos y crear una nueva unidad de

negocios en una nueva industria para innovar nuevos
tipos de productos
– Utilizado por empresas que:
• Se basan en la tecnología y desarrollan diversificación relacionada.
• Se aventuran a entrar en una nueva industria emergente.
• Escollos
– Entrada al mercado en una escala demasiado pequeña
– Mala comercialización del producto.
– Mala gestión corporativa de la división de nuevas empresas.

30 30
Escala de ingreso y rentabilidad

31 31
Pautas para iniciativas internas exitosas
• Entender y basar nuevas empresas en I + D
– Proporcionar fondos para la investigación a los gerentes de
las unidades de negocios que pueden seleccionar el mejor
conjunto de proyectos de investigación.
– Trabajar con científicos de I + D para desarrollar y mejorar
continuamente el modelo de negocio y las estrategias.
– Fomentar los vínculos entre la I + D y el marketing para
asegurar éxito comercial del nuevo producto

32 32
Pautas para iniciativas internas exitosas
• Fomento de los vínculos entre la I + D y la fabricación para

garantizar una fabricación rentable del producto
– Construir instalaciones de fabricación a escala eficiente y
otorgar a la comercialización un gran presupuesto.
• Desarrollar una futura campaña de productos que fomente la
presencia en el mercado y la lealtad a la marca rápidamente.

33 33
Adquisiciones
Adquisiciones
• Son las principales formas en que las empresas ingresan a

nuevas industrias para ejecutar la integración y
diversificación vertical
• Escollos
– Integración de la empresa adquirida y sobreestimación de
beneficios económicos.
– Gastos de adquisiciones y selección inadecuada previa a la
adquisición
• Pautas para el éxito
– Identificación de objetivos y selección previa a la adquisición
– Estrategia de licitación, integración y aprendizaje desde la
experiencia.

35 35
Joint Ventures
Joint Ventures
• Dos o más compañías acuerdan unir sus recursos para

crear nuevos negocios
– Permite a una empresa compartir los riesgos y costos
asociados con el establecimiento de una unidad de negocios
• Problemas resultantes
– Socio con habilidades superiores tendrá que brindar
ganancias.
– Diferentes modelos de negocio u horizontes de tiempo que
conducen a un conflicto sobre cómo ejecutar la empresa
conjunta

37 37
Reestructuración
• Reorganización y desinversión de unidades de negocio

y abandonar industrias.
• Para volver a concentrarse en el negocio principal de
una empresa y reconstruir sus competencias distintivas
• Razones
– Los inversionistas sienten que estas empresas ya no tienen
modelos multinegocios.

38 38
Reestructuración
– La complejidad de los estados financieros de empresas

altamente diversificadas disfraza el desempeño de las
unidades de negocios individuales
– Respuesta a la disminución del rendimiento financiero
provocado por la sobre-diversificación
– Disminución de las ventajas de la integración vertical o la
diversificación de las innovaciones en la gestión estratégica.

39 39
Alianza estratégica como una alternativa a la
Diversificación
• Ventajas
– Evita los costos burocráticos de la diversificación.
– Costos y riesgos compartidos.
– Usa habilidades complementarias de cada socio.
– Crea valor mediante economías de alcance.
• Desventajas
– Se debe compartir las utilidades.
– Revelación de know-how a un potencial competidor.

40
Resumen

Referencias
Hill, C.W.L., Jones, G. y Schilling, M. (2015). Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un Enfoque Integral
(11ª edición). México: Cengage Learning Editores.
Capítulo 10

42
Continúa con las actividades
38 propuestas en la sesión.
Material producido para el curso de Dirección y Planificación Estratégica

Editor: Mario Chipoco
DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - EPE

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• Ayudar a las unidades de negocios dentro de una

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• Cambios en la industria o en la empresa

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• Diversificación para diluir los riesgos

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Estrategia Formas de crear valor Fuente de costos burocráticos

Diversificación • Reestructuración • Número de negocios

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