Innovación en Modelos de

Negocios

Modelos de negocios 1
Tabla de Contenidos

1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?

2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio

Modelos de negocios 2
 El concepto de Modelo de Negocios

¿Qué es un Modelo de Negocios?

Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un

negocio es desarrollado, permitiendo la visualización de los principales
componentes que permiten que esta cree y capture valor de forma sustentable

Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos:

Infraestructura operacional,
¿Cómo? recursos y red de aliados
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
¿Qué? Productos y servicios ofrecidos

Segmentos de clientes, medios de

¿Quién? distribución y relación / experiencia

¿Cuánto? Aspectos financieros del negocio ¿Cuánto?

Principales flujos de información,

productos, servicios y dinero

Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
IMN 3
 La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes
niveles de impacto potencial en resultados y competitividad
Tipos de Innovación
I II
Operaciones
Descripción
• Mejorar la efectividad y
la eficiencia de las
áreas funcionales core
• Desarrollar procesos
diferenciados
Ejemplos de iniciativas
• Mejorar servicio al
cliente
• Eliminar redundancias
• Mejorar la efectividad
organizacional
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
III
Productos,
Modelos de
Servicios y
Negocios
Mercados
• Desarrollar nuevos • Rediseñar la forma de
productos y servicios y hacer negocios, creando
buscar nuevos valor relevante, único y
Enfoque IGT
mercados blindado
• Lanzar nuevos • Redefinir cadena de valor
productos y servicios del negocio
• Entrar en nuevos • Rediseñar modelo de
mercados operaciones
• Buscar nuevos tipos de • Reestructurar modelo de
consumidores ingresos y costos
• Abrir nuevos canales • Articular la red de valor
de distribución para potenciar la propuesta
de valor
Potencial de impacto
Modelos de negocios 4
 Las principales empresas mundiales apuestan en la innovación
en el Modelo de Negocios como respuesta a los desafíos
actuales

Porcentaje de empresas que desean

cambiar su modelo de negocio El 69% de las principales empresas
mundiales planean realizar cambios
significativos en su Modelo de Negocios en
2% los próximos años

29%

Los CEOs a nivel mundial reconocen la

69% importancia de innovar en el Modelo de
Negocios como factor clave de
competitividad y sustentabilidad
Extenso cambio
Cambio moderado
No cambiar

Fuente: Global CEO Study 2008 The Enterprise of the Future

Modelos de negocios 5
 La innovación en el Modelo de Negocios empieza a ganar campo
como enfoque de innovación en las empresas de alto
rendimiento

Enfoques de innovación en las empresas de altos y

Al comparar empresas competidoras, bajos rendimientos (comparadas con sus pares)
el enfoque en innovación en el
Modelo de Negocios es mayor en las 100%
empresas cuyos resultados Innovación Operaciones
operacionales han presentado un
mayor crecimiento 80%

60% Innovación en Productos

y Servicios

40%
La innovación en el Modelo de
Negocio puede ser la causa y/o
efecto de los mejores rendimientos 20% Innovación en Modelo
30%
de estas empresas de Negocios
16%
0%
Empresas de bajos Empresas de altos
rendimientos rendimientos
Fuente: Global CEO Study 2006 Expanding the Innovation Horizon
Modelos de negocios 6
Tabla de Contenidos

1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?

2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio

Modelos de negocios 7
 Se diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base en el
siguiente framework conceptual
Componentes del Modelo de Negocios

¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Capacidades Canales

Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target

Modelo Operación Relación / Experiencia

¿Cuánto?
Estructura de costos Ingresos

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 8
 Componentes del Modelo de Negocios (1 de 2)

Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios

¿Qué?

El conjunto de productos y/ o servicios que satisfacen las

Propuesta de Valor
necesidades de nuestros clientes target

¿Quién?
Los canales a través de los cuales comunicamos con nuestros
Canales
clientes e ofrecemos nuestra propuesta de valor

Grupos de clientes con características distintivas a los cuales

Cliente Target
enfocamos nuestra propuesta de valor

El tipo de relación que mantenemos con cada segmento de

Relación / Experiencia
clientes y la experiencia de consumo que ofrecemos

Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT

Modelos de negocios 9
 Componentes del Modelo de Negocios (2 de 2)

Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios

¿Cómo?

Red de Valor Los aliados y proveedores con los cuales trabajamos

Las capacidades y recursos en los cuales se apoya nuestro

Capacidades
modelo de negocio

Las actividades principales que deben ser desarrolladas de

Modelo Operación
modo a implementar y operar el modelo de negocio

¿Cuánto

Los costos que debemos soportar para hacer funcionar

Estructura de costos
nuestro modelo de negocio

Ingresos Las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos

Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT

Modelos de negocios 10
Clientes Target

Clientes Target

Modelos de negocios 11
 Clientes target

Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos

de modelos de negocio que pueden ser aplicados
Tipos de modelo de negocio
Descripción Ejemplos
1
No distinguen entre segmentos, sus PV, canales y Bienes electrónicos (LG, DELL),
Masivo relacionamiento están orientados a una gran masa de consumo masivo (Unilever, P&G)
consumidores con necesidades similares y retail (Falabella, La Polar)

2
Se especializan en un segmento específico, sus PV, Automotriz (cliente-proveedor
Nicho canales y relacionamiento están diseñados según los componentes) e Industria del
requerimientos específicos del segmento lujo (Rolex, Ferrari)

3
Distinguen y atienden a varios segmentos, lo que
Banca (BCI, Santander), líneas
Segmentado implica la co-existencia de diferentes PV, canales,
aéreas (LAN) y Telecom (VTR)
relacionamiento y modelos de ingreso

4
Atienden a dos o más segmentos con necesidades
Amazon (IT services),
Diversificado muy diferentes, aprovechan sus capacidades para
Presto (BO)
entregar distintas PV a distintos segmentos

5
Atienden a dos segmentos interdependientes, Chilectra seguros, Presto
Multi-Sided participando en la intermediación de transacciones entre comercios asociados, BEME,
dos segmentos PubliMetro y BLYK

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 12
 Clientes target Ejemplo

Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca

detalles para sorprender al cliente

Siempre buscan detalles para

sorprender al cliente, por la
compra de un Jaguar, Cartier
regala un llavero de 300
dólares

“Ofrecemos un servicio
excepcional, no hay limites!,
por ejemplo fiestas VIP
Premium donde todo el mundo
llega de jet privado”

Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT

Modelos de negocios 13
 Clientes target Ejemplo

Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones

apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos

Créditos en Redbanc: Peak de uso fue en Fiestas

Patrias entre las 22:00 y 00:00
Fuente: Redbanc, Marzo 2207

Créditos
Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut:
fijas, variables, en $ y en
UF, hasta el 100% desde
350 UF

Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT

Modelos de negocios 14
Propuesta de Valor

Modelos de negocios 15
Propuesta de Valor

La Propuesta de Valor (PV) es el principal factor de

diferenciación que las empresas deben desarrollar
Principales conceptos relacionados con este componente

• La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente,

describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e
imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo.

Customización
Precio • La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de
manera diferente que la competencia para sus clientes.
Novedad

Design Accesibilidad
Propuesta
Reducción
de Valor
Conveniencia
• La PV de la empresa es el resultado y materializa su estrategia de
de costos
posicionamiento en el mercado
Reducción Marca /
de riesgo Status

• Define la razón por qué el consumidor debería comprar el producto o

Desempeño

servicio de la empresa
• Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface
sus necesidades (explicitas y latentes)
• Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas
independientes, dirigidas a distintos grupos de clientes

Fuente: Alex Osterwalder, IGT

Modelos de negocios 16
Propuesta de Valor

Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la

propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento
EJEMPLO – Franchising de Cybercafés

Nuevos
Ingresos Desde las características, necesidades,
insights, motivaciones y deseos de los
Dueños de Clientes
Apoyo para
Cybers Imagen de
modernizar el
marca
negocio

Infraestructura
de mejor
Segmentos Seguridad Atributos del
C3/D+ Beneficios para
calidad
los Clientes + Producto o
Servicio
Flexibilidad de
uso

Valor para los distintos segmentos de

clientes y para la empresa

Modelos de negocios 17
Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los

siguientes factores, según la estrategia de mercado de la
empresa

Descripción Ejemplos
1
Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar Aerolíneas lowcost; Nano (el auto de
Precio clientes sensibles al precio Tata), D&S; La Polar

2
PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades
Novedad que los clientes no tenían identificadas explícitamente
iPod; Cirque su Soleil

3
PV orientadas a servir a segmentos de clientes que Microcrédito; Intermediación Fondos
Accesibilidad anteriormente no tenían acceso a dicho producto o servicio Mutuos en Presto

4
Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su ServiPag; Pronto Copec; Líder;
Conveniencia tiempo y esfuerzo Soluciones llave en mano

5
Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo
Marca / Status social, moda o tendencia
Rolex (lujo); Billabong (surf)

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 18
Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los

siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa
Enfoques de la Propuesta de Valor
Descripción Ejemplos
6
Garantizar desempeño superior a los productos de los
Desempeño competidores
CAT; Dawn; Duracel

7
Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al Garantía para autos usados; nivel
Reducción de riesgo comprar el producto o servicio de servicio garantizado

8
Reducción de PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los
Siemens, Enaex
costos clientes a minimizar los costos

9
Enfatizar el design cómo elemento diferenciador de la Industria de Moda; Apple;
Design oferta de la empresa Muebles

10
Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y
Customización gustos de cada cliente o grupo de clientes
Consultoría; NIKEid

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 19
Canales

Modelos de negocios 20
 Canales

Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados

con objetivos específicos
Combinaciones de tipos y funciones de los Canales

Funciones de los Canales

Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta

Propios Vs. de
Terceros
¿Cómo
Tipos de Canales

¿Cómo
¿Cómo ayudamos a
permitimos que ¿De qué forma ¿Cómo
posicionamos nuestros
nuestros entregamos atendemos a
nuestra clientes a
Directos Vs. clientes nuestros nuestros
empresa y los evaluar nuestra
Indirectos productos y empresa y
compren productos o clientes más allá
nuestros servicios a los del momento de
servicios que nuestras
productos o clientes? la compra?
ofrecemos? Propuestas de
servicios?
Valor?
Físicos Vs.
Remotos

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 21
Relación / Experiencia

Modelos de negocios 22
Relación / Experiencia

Este componente

Principales conceptos relacionados con este componente

• El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes puede variar

desde relaciones personales hasta una relación automatizada de masa a
través de correo o Internet
• Posibles enfoques del relacionamiento (normalmente se verifica una
evolución del 1 al 3):
• Captación de clientes
• Retención de clientes
• Aumento de ventas (profundización)
• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la
experiencia del consumidor

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 23
Relación / Experiencia

Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir

en una empresa, para distintos segmentos de clientes
Tipos de relacionamiento más comunes
Descripción Ejemplos
1 Relacionamiento basado en interacción humana, la cual
Asistencia personal puede ocurrir de forma presencial, o a través de call center, e- Dell
mail u otros medios

2 El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado

Asistencia personal Banca privada
exclusivamente. Representa el mayor nivel de cercanía con
dedicada el cliente y generalmente es de largo plazo

3 La empresa ofrece todos los medios para que el cliente se

Self-service atienda a si mismo. En estos casos, la empresa no mantiene Cajero automático
una relación directa con el cliente

4 Nivel de self-service más sofisticado que implica la

Self-service Jango (radio online)
customización del servicio de acuerdo al perfil del
Automatizado cliente. Normalmente asociado a servicios online.

5
Comunidades que permiten un mayor nivel de
Comunidades involucramiento empresa - clientes, conocimiento de sus Facebook
necesidades y expectativas

6
Co-creación Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 24
Relación / Experiencia

Las empresas puede alcanzar importantes beneficios innovando

en la experiencia de marca de sus clientes

Evolución de la experiencia

Share • Con una experiencia de marca

of wallet previsible sólo se logra
satisfacer al cliente
Entusiasmo del • El diseño de una experiencia de
cliente marca innovadora es el camino
para entusiasmar a los
clientes
Satisfacción del
cliente • Un cliente “entusiasmado” está
dispuesto a compartir una
porcíón mayor de su billetera
Satisfacción
aleatoria del • Finalmente se logra potenciar
cliente al máximo la lealtad con la
marca, obteniendo mayores
márgenes y mayor rentabilidad

Experiencia Experiencia Experiencia Innovación

Aleatoria Previsible Innovadora
en la
experiencia

Fuente: Análisis IGT

Modelos de negocios
Capacidades

Modelos de negocios
 Capacidades

En las compañías existen combinaciones de recursos que

permiten generar capacidades

Definición de capacidad

Recursos Capacidades

Recurso 1 Recurso 2

La combinación
única de varios
recursos permite el
surgimiento de
capacidades
Recurso 4 Recurso 3

“Los recursos por si solos no

generan ventajas competitivas”

Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Modelos de negocios 27
 Capacidades

Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite

visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades

Capacidades Generadoras
Son aquellas que le permitirán a la empresa
generar nuevos modelos de negocios de
alto impacto
 Diferenciadas en el Mercado
 Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas
 Similares para todos los players de la industria pero
esenciales para la creación de valor
 Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad

 Necesarias para el negocio

Capacidades Facilitadoras
Son aquellas que permiten sustentar el
desarrollo de nuevos modelos de negocios
negocios
 Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del
personal, sistema de remuneraciones, etc.
 Totalmente comoditizadas
 Primeras candidatas para outsorcing

No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
Modelos de negocios 28
Capacidades

Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de

negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core
Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella

• Mavesa
• Italmod
• Springs
Manufactura
Inmobiliaria
de textiles

Conocimiento
de Clientes

Servicios Mejoramiento
del hogar

Red de Valor

Super / Hiper
Mercados

Modelos de negocios 29
 Capacidades

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través

de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica

Con el desarrollo de Tur-Bus

Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus
buses para transportar carga
durante todo el año

Conocimiento
de Clientes

Capacidades

Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

Modelos de negocios 30
Red de Valor

Modelos de negocios
 Red de Valor

La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan

conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor

Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas

Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento
Compartir información potencia el Competidores Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes
desarrollo de productos, diseño de Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia
servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento

Competidores Clientes Universidades y Centros de I+D

Desarrollar join ventures con
competidores presentes en la misma
industria
Canales Aliados
Utilizar canales aliados para
complementar el modelo de negocio de
la compañía
Tener acceso al conocimiento, expertise
y talento de nodos especialistas con
Canales Red de Valor Universidades y recursos disponibles para la innovación
Aliados Centros de
Investigación
Aliados Complementarios
Crear alianzas con empresas
Aliados
complementarias para potenciar el
Complementarios
modelo de negocio de la compañía

Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la

generación de valor superior

Fuente: IGT Modelos de negocios 32

 Red de Valor

Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos

u optimizar componentes del Modelo de negocio
Enfoques y objetivos
Articular Conectar

– Enfoque para la búsqueda de nodos – Enfoque para la búsqueda de

con capacidades deseables para el soluciones a problemáticas de la
desarrollo de nuevos negocios compañía en nodos expertos
– Co-creación de valor con aliados – Adaptar, potenciar y utilizar el valor
Innovación creado en otros nodos de la red
presentes en la red de valor
Red de Valor
– Concepto de “Orquestación – Concepto de “Conectar y
estratégica” – Crear y coordinar Desarrollar” – Apalancar recursos y
redes para capturar valor conocimientos creados fuera de la
compañía
– Ej: Toyota, Codensa, Cemex –
Construrama, Biogen, Zara, – Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever,
Progresive, Blue-ray Endesa España, etc.

Objetivos

Optimizar componentes Lograr economías de Reducir riesgo e Apalancar recursos y

del modelo escala incertidumbre conocimientos

Modelos de negocios 33
 Red de Valor

Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz

Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y
General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas

NYSE / Evolución precio acción

Toyota Motors Corp. General Motors

+110% -65%

¿Qué marca la diferencia?

Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT Modelos de negocios 34
 Red de Valor

Toyota creó una Red de Proveedores basada en comunidades auto-

organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común

La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores

 Red de valor comprometida con la empresa,

con excelentes relaciones entre sus miembros
(colaboración incluso entre competidores).
 Mayor capacidad de respuesta ante cambios
en el entorno
 Altos niveles de confianza, basada en la
reputación de los miembros de la red
 Comunicación, se comparte la información
abiertamente (Propiedad intelectual común)
 Tecnología simple y conocimiento disponible
para los miembros de la red

TPS – The Thinking Production System

Fuente: Análisis IGT Modelos de negocios 35

 Red de Valor

Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar

nuevos productos a través de su propio centro de I&D

Investigación y Desarrollo P&G

• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y

desarrollo de nuevos productos
• Contaba con una estructura de innovación “pesada”
– más de 7.500 investigadores full time
P&G • Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de
nuevos productos
• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo
nosotros mismos” no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba
la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)

El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%

Fuente: HBR, Análisis IGT Modelos de negocios 36
 Red de Valor

La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a

redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
Red Conectar & Desarrollar P&G
Laboratorios
gubernamentales
Instituciónes
Red de Proveedores Academicas

Centros de
Redes de Investigación
minoristas

Redes Redes
P&G Abiertas
Propietarias

Socios de
desarrollo Emprendedores
individuales

Emprendedores en Empresas de capital

Tecnología Laboratorios
de riesgo
privados

A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes
externas (en 2000 era sólo el 15%)
Fuente: HBR, Análisis IGT Modelos de negocios 37
Modelo de Operación

Modelos de negocios
Modelo de Operación

Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de

los siguientes tipos de actividades
Tipos de actividades

Descripción Ejemplos

1
Actividades relacionadas con diseño, producción y
Productivas distribución de productos, normalmente en grandes Manufactura y logística
cantidades

2
Actividades de gestión del
Resolución de Actividades enfocadas en analizar un problema específico conocimiento, entrenamiento
problemas y ofrecer soluciones únicas a las necesidades del cliente continuo, R&D

3
Actividades de diseño, desarrollo,
Relacionadas con Actividades relacionadas con gestión de plataformas, como mantenimiento y promoción de
plataformas eBay o Visa plataformas

Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 39

Estructura de Ingresos

Modelos de negocios
 Ingresos

Este componente retrata las fuentes a través de las cuales

obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo
Principales conceptos relacionados con este componente

• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos

de clientes

• La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite

que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un
determinado segmento de clientes

• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales,
que provienen de una compra o pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que
provienen de pagamentos periódicos, constantes

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 41
 Ingresos

En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos de

fuentes ingresos
Formas de generar ingreso
Descripción Ejemplos
1
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto
Venta de productos físico
Bienes de consumo; autos

2
Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional)
Cobro por uso al uso de un servicio
Telefonía celular; Pay per View TV

3
Fee de suscripción Venta de acceso continuo de un servicio Gimnasio; Club de Innovación

4
Cobro por préstamo Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien
Rent-a-car
o arriendo físico

5
Concesión de Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en
Industria de media y cinema
licencias cambio de una tarifa

6
Intermediación Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación Agencia inmobiliaria, operadores de
(brokerage) entre 2 o más entidades tarjetas de crédito

7
Ingresos que provienen de la divulgación de un producto,
Publicidad servicio o marca
Canales abiertos de TV, Blyk, Google

Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 42

 Ingresos

Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos

mecanismos de fijación del precio
I - Mecanismos de pricing fijo
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables
estáticas. De estos, se destacan 4 tipos de pricing de “menú” fijo:

Descripción Ejemplos
1
Precios fijos para productos individuales o propuestas de
Precio de lista valor
Autos

2
Por características Precio que depende del numero o calidad de las
Televisión por cable
del producto características de la propuesta de valor

3
Por segmento de Precio que depende del tipo y características de cada
Precios tercera edad y niños
clientes segmento de clientes

4
Por volumen Precio como función del volumen vendido Clan Descuento

Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 43

 Ingresos

Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos

mecanismos de fijación del precio
II - Mecanismos de pricing dinámico
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables
dinámicas, o condiciones de mercado. De estos, se destacan 4 tipos de pricing dinámico:

Descripción Ejemplos
1
Precios negociados entre 2 o más entidades,
Negociación dependiendo de poder de negociación de cada uno
Compras mayoristas en Lo Valledor

2
Precio como una función del inventario en el momento de
Por disponibilidad la compra
Hoteles, Tickets de avión

3
Tiempo real de Precio establecido dinámicamente con base en la oferta
Mercado de acciones
mercado y demanda del producto en el momento de la compra

4
Precio determinado como resultado de un mecanismo de
Remate ofertas sucesivas por parte de los compradores (pujas)
Deremate.cl

Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 44

Estructura de Costos

Modelos de negocios
Estructura de Costos

Este componente refleja los costos que debemos soportar para

hacer funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente

• Se identifican fácilmente los principales costos a partir de los recursos capacidades

clave, actividades a desarrollar y de las alianzas que son necesarias para hacer
funcionar el Modelo de Negocios
• Con respecto a la estructura de costos, los Modelos de Negocio se pueden mover en
un eje entre dos extremos
•Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos,
como los no-frills o lowcost.
•Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente,
normalmente relacionados con un elevado nivel de personalización del servicio,
como hoteles de lujo o la consultoría estratégica
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su
flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones
impuestas por el entorno.

Fuente: Alex Osterwalder

Modelos de negocios 46
Estructura de Costos

Entre las principales características de la estructura de costos se

pueden destacar las siguientes
Características de los costos

Descripción Ejemplos

1
Costos que deben ser suportados por la empresa sin que
Costos fijos tengan relación directa con el volumen de ventas
Arriendo

Costos variables Costos que varían con el volumen de ventas Utilización máquina productora

3
Reducción de costos por incremento de volumen
Economías de escala producido o comprado
Impresión a color

4
Economías de Reducción de costos por compartir operaciones y Holding con área de Marketing
alcance recursos para distintos fines compartida

Fuente: Alex Osterwalder Modelos de negocios 47

Tabla de Contenidos

1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?

2. Componentes del Modelo de Negocios
3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio

Modelos de negocios 48
 Existen diferentes enfoques que permiten innovar en modelos
de negocio (nuevos y actuales)
Matriz de enfoques de Innovación en Modelos de Negocio

Patrones comunes

Blue Open Base de la

Multi-sided Long Tail Unbundling FREE
Oceans Innovation Pirámide

¿Qué?
Innovar en
Modelos
Punto de partida

¿Quién? existentes
Crear
Nuevos
¿Cómo? Modelos

¿Cuánto?

Modelos de negocios 49
¿Qué?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar

cambios en todo el Modelo de Negocios
¿Cuánto?

Innovación desde el ¿Qué?

Best practices

Ofrecer una nueva Propuesta de Valor • Partir de la observación de necesidades de los

Introducir cambios significativos a la
Propuesta de Valor actual
Crear múltiples Propuestas de Valor para
distintos segmentos de clientes
clientes para adaptar o crear una nueva PV
• Customizar la oferta y permitir que los clientes la
configuren a su gusto
• Expandir la selección de productos y servicios
• Ofrecer servicios integrados que aumenten la
fidelización
• Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a
las necesidades específicas de los clientes
(Deloitte Research 2004)

Más que una innovación en el producto, las innovaciones introducidas en el

¿Qué? implican una reestructuración significativa en los demás componentes del
modelo que permitan entregar la propuesta de valor diseñada

Modelos de negocios 50
¿Quién?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Innovaciones en el ¿Quién? se originan a

partir del entendimiento profundo del
consumidor ¿Cuánto?

Innovación desde el ¿Quién?

Servir nuevos segmentos o nichos de
consumidores
Explorar nuevos canales de distribución
Establecer nuevas formas de
relacionamiento con clientes
Best practices
• Redefinir o crear nuevos segmentos de
consumidores
• Cambiar el tomador de decisiones en los
segmentos actuales
• Permitir que los clientes accedan a la
Propuesta de Valor a través de nuevos canales
(Deloitte Research 2004)

Las innovaciones introducidas en el ¿Quién? normalmente nacen a partir de la

identificación de necesidades de los clientes que no son servidas que
implican cambios en los demás componentes del Modelo de Negocio

Modelos de negocios 51
¿Cómo?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las

adyacencias y capacidades de la red de
valor ¿Cuánto?

Innovación desde el ¿Cómo?

Best practices

Desarrollar capacidades de la empresa

• Desarrollar las capacidades que son distintivas y
buscar el control sobre la cadena de valor
• Optimizar operaciones con los proveedores
Articular la Red de Valor (Deloitte Research 2004)

• Apalancarse en capacidades de aliados

Desarrollar estructura operacional • Aprovechar capacidades generadoras presentes
en el core business

Las innovaciones en el ¿Cómo? son el principal factor de blindaje del Modelo de

Negocios, que finalmente permiten su sustentabilidad en el tiempo

Modelos de negocios 52
¿Cuánto?
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden

originar cambios en todo el Modelo de
Negocios ¿Cuánto?

Innovación desde el ¿Cuánto?

Buscar nuevas fuentes de ingreso
Desarrollar nuevos mecanismos de
Pricing
Best practices
• Hacer trade-offs explícitos para reducir costos
(ej. Aerolíneas low cost)
• Crear ventajas de costo estructurales
(Deloitte Research 2004)

• Practicar el subsidio cruzado entre segmentos

Reconfigurar estructura de costos de clientes y propuestas de valor

El equilibrio entre la estructura de costos y ingresos es lo que determina la

viabilidad y la sustentabilidad del Modelo de Negocios

Modelos de negocios 53
Innovación en Modelos de
Negocios

Modelos de negocios 54