PROYECTO: PROCESO ESTRATÉGICO I

(aunque las normas APA

http://normasapa.net/2017-edicion-6/ aconsejan en
letra ​Times New Roman para este módulo se debe
hacer la excepción y trabajar en ARIAL 12)

CASO DE LA EMPRESA XYZ (NOMBRE DE LA EMPRESA)

SECTOR: xxxxxxx

INTEGRANTES:
Integrante A – código: 123456789
Integrante B – código: 987654321
Integrante C – código: 134679825
Integrante D – código: 976431521
Integrante E – código: 369258147
(se deben relacionar por orden alfabético del primer apellido)

Tutor
Mario César González Triana

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

Facultad de Negocios, Gestión y Sostenibilidad
Escuela de Administración y Competitividad
Investigación Formativa
Colombia 2019
(PRIMERA ENTREGA) (MÁXIMO 20 PÁGINAS)
TABLA DE CONTENIDO
Se relacionan los títulos y subtítulos de la totalidad del documento, con el número
de página en que se encuentran

INTRODUCCIÓN
La introducción debe, valga la redundancia, introducir al lector en el contenido del
documento; por lo tanto, describe el alcance del documento y da una breve
explicación del contenido, de tal forma que el lector se da una idea sobre la
esencia del trabajo

El presente proyecto tiene la finalidad obtener información sobre la empresa

Incauca S.A.S dedicada a desarrollar, derivados de la industria de la caña de
azúcar, información con la cual se pretende realizar un análisis de los procesos
estratégicos que lleva, por lo cual se hace necesario conocer acerca de su historia
y ahondar en temas como lo son el análisis del macroentorno, análisis del sector y
análisis interno de la organización, los cuales ayudarán a concluir cómo es que
esta empresa ha logrado posicionar su marca en el mercado.

OBJETIVO(S)

Los objetivos son el enunciado de los propósitos de la investigación e identifican

1
claramente lo que se pretende lograr con esta , esto permite concretar la
investigación

OBJETIVO GENERAL

El objetivo de este proyecto es poder realizar un análisis del macroentorno del

sector agroindustrial azucarero, y posteriormente un análisis interno de la empresa
Incauca S.A.S enfocado en sus procesos estratégicos, el cual nos permita
identificar a través de la implementación de las diferentes matrices MEFE, MEFI,
MPC, MDOFA, MSPACE cuáles son sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas en los diferentes entornos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1
​https://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_de_investigaci%C3%B3n​ [consultado mayo 17 de 2018]
 ● Conocer el sector agroindustrial azucarero de Colombia.
● Determinar cuál es la importancia de las diferentes matrices MEFE, MEFI,
MPC, MDOFA, MSPACE a la hora de establecer los procesos estratégicos
internos en la empresa Incauca S.A.S.
● Identificar cuáles son los factores del macroentorno que intervienen en el
desarrollo de los procesos estratégicos de la empresa Incauca S.A.S.
● Analizar la situación actual de la empresa Incauca SAS frente a su
competencia directa.
● Identificar, construir, interpretar y aplicar las diferentes matrices MEFE,
MEFI, MPC, MDOFA, MSPACE.

INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR

● Reseña histórica del sector escogido (Línea de tiempo). La reseña histórica
es un escrito breve, en el cual se describen los acontecimientos más
importantes de la empresa elegida.

1963
Ingenio del Cauca S.A.S., fue fundado el 29 de julio de 1963 y es el más grande
ingenio de Colombia.

Se encuentra ubicado en El Ortigal, departamento del Cauca, a 50 Km de Cali y

134 Km de Popayán, capital del departamento del Cauca.

Ejerce influencia en 7 municipios del departamento del Cauca (Santander de

Quilichao, Villa Rica, Puerto Tejada, Padilla, Caloto, Corinto y Miranda) y 6
municipios del sur del departamento del Valle del Cauca (Cali, Jamundí, Palmira,
Pradera, Florida y Candelaria).

1980
Desde el 1 de mayo de 1980 hace parte de la Organización Ardila Lülle.

1982
Desde 1982 ocupa el primer lugar en molienda de caña de azúcar en Colombia.

Posee una capacidad instalada de 17,000 toneladas de caña por día.

Elabora azúcar blanco, extrafino/refinado, morena, mitad calorías, 75% menos
calorías y endulzante natural cero calorías. Adicional a esto, produce alcohol
carburante, energía eléctrica y compost.

1992
En junio de 1992, El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación,
ICONTEC, otorgó a Incauca S.A.S. los sellos de conformidad a todos sus
productos y en junio de 1997 hizo entrega del Certificado de Gestión de la Calidad,
al cumplir todos los estrictos requisitos de la Norma NTC-ISO 9001.

1996
El 16 de noviembre de 1996 puso en operación la más moderna Refinería, con
una producción diaria de 600 toneladas, que fue ampliada a 900 toneladas en
1999.

En octubre de 1996, empezó a adicionar valor agregado al azúcar y a partir de esa

fecha ofrece diferentes opciones para endulzar, desde azúcar 100% calorías,
medias calorías, hasta cero calorías.

Tiene la planta de elaboración de abono orgánico más grande del País con una
capacidad de producción promedio de 8,600 toneladas mensuales.

1997

Desde 1997 Incauca se convirtió en el primer cogenerador privado en suministrar

energía eléctrica al Sistema Interconectado Nacional, con la venta de 10 MW/h.
Actualmente, Incauca cuenta una capacidad instalada de 70 MW, generando en
promedio 33MWh de los cuales 10MWh son vendidos a la red pública.

2003

En 2003 recibió la certificación ISO 14001, por su desempeño ambiental, la cual

ha sido renovada en tres ocasiones

2005

En 2005 puso en funcionamiento una planta de alcohol carburante, con capacidad

para producir 300,000 litros diarios. Su capacidad instalada fue ampliada en 2013,
a 350,000 litros diarios.
2006

En 2006 se convirtió en el primer Ingenio en recibir la certificación OHSAS 18001,

por su desempeño en Seguridad y Salud en el Trabajo.

2007

Desde 2007, recibió la certificación al Sistema de Gestión en Control y Seguridad,

avalado por la organización mundial BASC.

2008

En 2008 expandió sus negocios al exterior mediante la adquisición de la mayoría

accionaria del Ingenio Presidente Benito Juárez, en el estado de Tabasco, México.

2009

Este año tuvimos récord anual de producción de azúcar: 9,759,136 quintales

​2012

En 2012 adquirió la mayoría accionaria de Sucroal S.A., empresa que adiciona

valor al azúcar mediante procesos biológicos en el campo de la sucroquímica.

2013

En 2013 alcanzó las 1,100 toneladas de producción de azúcar refinado.

2015

A diciembre de 2015, tenía 44,900 hectáreas brutas sembradas en caña, siendo el

76% tierras de terceros, las cuales pertenecen a 878 proveedores.

Este año tuvimos récord anual de producción de:

● Producción de alcohol anhidro a partir de mieles: 115,191,625 litros

● Generación de energía: 258,733 MWh

2017

Incauca S.A.S cuenta con una capacidad de molienda de 4,276,185 toneladas de

caña al año y es el Ingenio con mayor variedad de endulzantes en el mercado.
Con 5,732 trabajadores entre empleados directores y de empresas contratistas,
continúa demostrando que es un gran motor de desarrollo de su zona de
influencia.

● Cadena productiva (Aplica únicamente para sectores Industriales), describe

el proceso planificado que se lleva a cabo desde el momento en que se
inicia con insumos o materiales hasta el momento en que se tiene el
producto terminado
2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
A partir de la información consultada, de la empresa elegida, se deben identificar
los principales aspectos para cada una de las variables del Modelo PEST. Para
realizarlo se deben tener claros los conceptos de cada una de las dimensiones.

ANÁLISIS PEST
DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
1. Política fiscal (impuestos y otros 1. Altos costos de las nuevas
gravámenes) tecnologías
2. Normativa y protección 2. Automatización de los procesos
medioambiental 3. Nuevas formas de comunicación y
3. Legislación sobre cumplimiento de comercio a través de las redes
contratos y protección de los sociales y el internet
consumidores 4. Disponibilidad de software para el
4. Legislación laboral control de procesos
5. Regulaciones comerciales 5. Ciclo de vida y velocidad de la
obsolescencia tecnológica

DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL

1. Tasa de crecimiento económico: PIB 1. Estabilidad de la oferta laboral y poder
2. Tasa de inflación y deflación adquisitivo
3. Costo de insumos y materias primas 2. Sensibilización respecto a la salud y
4. Tasa de empleo al bienestar
5. Tipos de interés y políticas monetarias 3. Tendencias a consumir sustitutos del
producto por recomendaciones
4. Cambios en los hábitos alimenticios
especialmente en la población mayor
por problemas de salud
5. Suspensión de actividades por parte
de campesinos o camioneros (poder
sindicalista)

ANÁLISIS SECTORIAL
El objetivo del análisis sectorial es identificar a partir del modelo de las cinco
fuerzas competitivas el nivel de impacto (alto, medio, bajo) de las mismas sobre
las empresas que integran el sector.
Este modelo permite identificar las características, oportunidades y amenazas del
sector.
El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan las condiciones de
competencia en el sector. El éxito de una empresa depende de saber aprovechar
mejor que los competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de
tener la capacidad de combatir los factores desfavorables (amenazas).
Estas fuerzas afectan la competitividad de la empresa dentro de un sector y
determinan las posiciones dominantes.
FUERZA COMPETITIVA OPORTUNIDAD
Rivalidad El sector agroindustrial
colombiano especialmente el
1. Rentabilidad del
sector azucarero se encuentra en
una posición geográfica que
favorable la siembra de la
caña, en casi todas las zonas
del país por sus condiciones
agroclimáticas especialmente
en el Valle del Cauca aunque
claro es importante mencionar
que también son de gran
importancia las inversiones en
ciencia y tecnología que hacen
las empresas agroindustriales
y ​que superan los $40.000
millones anuales con el fin
favorecen dicha actividad
económica.
El sector agroindustrial
2. Antigüedad de la azucarero ha logrado
empresa posicionarse a nivel nacional y
mundial como uno de los
principales productores y
exportadores de azúcar de
gran calidad.
Una de las características del
3. Características de
sector agroindustrial azucarero
los competidores
más importante es la
diversificación de su portafolio
ya que producen diferentes
tipos de azúcar, mieles,
AMENAZA
Los efectos negativos
climatológicos pueden
afectar negativamente los
cultivos de caña de
azúcar llegando
convertirse incluso en
problemáticas
fitosanitarias, que
terminan representando
pérdidas económicas
para el sector
agroindustrial azucarero.
El incremento de
importaciones del
productos proveniente de
países como ​Argentina,
Bolivia, Brasil y Costa
Rica, entre otros que
logran acaparar gran
parte del mercado.
Ingreso al mercado de
productos extranjeros,
tarifas arancelarias y
devaluación del dólar son
unas de las principales
amenazas para el sector
agroindustrial azucarero.
 alcohol industrial, alcohol
potable, alcohol carburante,
energía eléctrica,
preparaciones alimenticias,
abonos orgánicos, entre otros
con el fin de ampliar sus
alternativas de ingresos
Poder de Negociación Son muchos los proveedores y Problemáticas
con Proveedores fitosanitarias que pueden
cultivadores de materia prima
1. Cantidad de afectar los cultivos
que abastecen a los ingenios
proveedores en la colombianos ubicados
industria.
especialmente en el Valle del
Cauca son aproximadamente
más de 1600.

El ingenio Incauca por su parte

establece alianzas
estratégicas con ellos con la
finalidad de reducir costos que
beneficien a ambas partes,
algunas de estas consisten en
efectuar negociaciones de
contratación de tierras además
de brindarles atención
oportuna a sus requerimientos
y necesidades de cultivo con
tecnología de punta para
garantizar así la calidad total
en sus productos.

​2. Descripción y Los proveedores Sanciones por

características de especialmente los cultivadores incumplimiento de
los proveedores de caña son parte primordial contratos
de esta actividad económica
ya que en la región del valle
del Cauca hay 225.560
hectáreas sembradas en caña
para azúcar, de las cuales, el
 25% corresponde a tierras
propias de los ingenios y el
restante 75% a más de 2.750
cultivadores de caña y dichos
cultivadores abastecen a 13
de los ingenios más
importantes de colombia
(Cabaña, Carmelita,
Manuelita, María Luisa,
Mayagüez, Pichichí, Risaralda,
Sancarlos, Tumaco,
Ríopaila-Castilla, Incauca y
Providencia).
3. Costo de cambio Para el sector agroindustrial El cambiar de
azucarero el cambiar de proveedores puede
proveedores puede representar un riesgo ya
representarse en beneficios que se pueden enfrentar
como adquirir mejor a miles de ​Incertidumbres
tecnología, maquinaria y en cuanto a calidad y
materia prima entre otros que cumplimiento de la
les permita optimizar sus entrega de suministros o
servicios o mejorar sus materia prima
productos

Poder de Negociación Para el sector agroindustrial Comparación de precios

con Compradores azucarero y para cualquier vs. la competencia a
1. Información y otro sector las tecnologías de través del internet y
publicidad en las la información y publicidad son medios de comunicación.
redes de gran importancia ya que
favorecen las comunicaciones
internas y permiten dar a
conocer sus productos y
servicios al cliente externo
2. Costo de cambio Crear más productos Tendencias sociales a
disminuir productos con
totalmente orgánicos de
azúcar por el incremento
acuerdo a las necesidades y de obesidad mundial
gustos de la población mundial
3. Nivel de A diferencia de otras materias Productos sustitutos a
diferenciación de primas agrícolas usadas en precios más económicos
productos y servicios otros países como el maíz, el de la competencia
trigo, la soya​ o remolacha se a
demostrado que la caña de
 azúcar tiene ventajas
naturales para la producción
de combustible etanol de
mayor productividad
Sustitutos Cada vez se incrementa más Los productos
procesados industriales
el interés de ​los consumidores
1. Cambios en los están asociados a la
hábitos alimenticios por alimentos que contribuyan obesidad y a la diabetes
a su salud y bienestar,
estando dispuestos a pagar
por ellos razón por la cual el
sector agroindustrial azucarero
lleva varios años produciendo
productos naturales orgánicos
saludables y funciones como
Incauca zero calorías, Incauca
zero con beneficios
funcionales y incauca zero con
probióticos
2. Legislación y Cada dia son mas paises los Productos sustitutos
regulaciones que se suman a la mucho más económicos
preocupación por la
problemática ambiental razón
por la cual el sector
agroindustrial azucarero juega
un papel muy valorado, no
solo desde el punto económico
sino ambiental ya que del
bagazo de la caña de azúcar
se puede generar combustible
etanol el cual es mucho más
amigable con el planeta
3. Posicionamiento de El reconocimiento del sector Rivalidad competitiva con
marca agroindustrial azucarero no experiencia
solo se ha logrado gracias a la
capacidad de satisfacer las
necesidades colombianas de
consumo humano,
combustible y energético sino
porque también es uno de los
sectores que más empleo
genera
 Nuevos Competidores El sector agroindustrial El mercado mundial
Identificar Barreras de azucarero mantienen grandes
Entrada especialmente los ingenios, apoyos y subsidios a su
han hecho grandes producción, superiores a
1. Economía de escala inversiones en mejoramiento las que recibe el sector
de equipos de campo y colombiano por parte del
especialmente de fábrica con estado
lo cual han a​umentado su
capacidad instalada para
cubrir así la alta demanda de
sus productos
2. Menor coste Las inversiones que ha hecho Obsolescencia de
el sector agroindustrial tecnología
azucarero en tecnología,
maquinaria y capacitación
constante a su personal hace
posible las mejoras en
eficiencia y capacidad de
fabricación a m​enores costos
al minimizarsen riesgos o
errores de tipo mecánico o
humano
3. Canales de El sector agroindustrial Zonas de difícil acceso de
distribución carácter vial y
azucarero especialmente
sociocultural
Incauca a establecido
estrategias con grandes
superficies y operadores
logísticos que permitan mayor
cobertura nacional y la
llegada a zonas cada vez más
difíciles

Al desarrollar los análisis del Macroentorno y del sector se deben identificar como
mínimo 20 oportunidades y 20 amenazas.

PRINCIPALES OPORTUNIDADES
O1 ​Posición geográfica favorable
O2 ​Mayor cuota de exportación
O3​ Capacidad para ampliar sus alternativas de ingresos por diversificación de
productos
O4​ Alianzas estratégicas con proveedores de materia prima
O5 ​Contratar proveedores con mejores insumos y menores precios
O6 ​Ampliar la cartera de proveedores
O7 ​Amplia cobertura de las tecnologías de la información y de internet
O8 ​Crear más productos totalmente orgánicos de acuerdo a las necesidades y
gustos de la población mundial
O9 ​Aumento de la demanda de Biotanol en el mundo
O10 ​Interés de ​los consumidores por alimentos que contribuyan a su salud y
bienestar
O11 ​Se puede generar combustible etanol el cual es mucho más amigable con
el planeta
O12 ​Capacidad de satisfacer las necesidades colombianas de consumo
humano, combustible y energético
O13 ​Aumentar la capacidad instalada de producción (adquisición de maquinaria
y tecnología de punta)
O14 ​Diversidad de disponibilidad de software para el control de los procesos
O15 ​Alianzas con comercializadoras que garanticen la cobertura nacional y
distribución de los productos
a zonas cada vez más difíciles
O16​ Expansión del mercado de bebidas gaseosas y de otros que usan azúcar
en sus productos
O17
O18
O19
O20
PRINCIPALES AMENAZAS
A1 ​Crisis ambiental a escala planetaria (calentamiento global, desertificación,
contaminación de reservorios de agua)
A2 ​Incremento de importaciones del producto proveniente de países extranjeros
A3 ​Ingreso al mercado de productos extranjeros
A4 ​Problemáticas fitosanitarias que pueden afectar los cultivos
A5 ​Sanciones por incumplimiento de contratos
A6 ​Competencia entre los ingenios por la caña
A7 ​Comparación de precios vs. la competencia a través del internet y medios
A8 ​Disminuye el consumo de productos con azúcar por el incremento de
obesidad mundial
A9 ​Incrementos del contrabando de biocombustibles
A10 ​Los productos industriales están asociados a la obesidad y a la diabetes
A11 ​Productos sustitutos mucho más económicos
A12 ​Rivalidad y competitividad internacional con experiencia
A13 ​La industria extranjera recibe apoyos y subsidios superiores a las que
recibe el sector colombiano
A14​ Alto costo de nuevas tecnologías en los procesos y la obsolescencia
A15 ​Zonas de difícil acceso de carácter vial y sociocultural
A16 ​Tendencia a la sustitución de azúcar por edulcorantes
A17
A18
A19
A20

Referencias Bibliográficas

Anexos

(SEGUNDA ENTREGA) (MÁXIMO 15 PÁGINAS)

(Si se solicitaron por parte del tutor, se deben hacer las correcciones o
precisiones de la primera entrega)

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Factores críticos de Éxito

Se deben identificar los factores críticos de éxito en cada una de las áreas
funcionales de la organización.
Los factores críticos son puntos clave o elementos de una estrategia que cuando
se ejecutan correctamente, garantizan el desarrollo y el crecimiento de una
organización, para dar respuesta a este punto del trabajo, deben identificar
claramente cuáles son los factores clave del éxito de la empresa elegida de tal
forma que se establezcan las fortalezas y debilidades en cada una de ellas.
Las áreas que evaluar en la organización son:
• Administración (gerencia)
• Finanzas
• Producción y operaciones
• Tecnología
• Marketing
• Sistemas de Información para toma de decisiones

Principales Fortalezas y Debilidades

Al desarrollar el análisis interno de la empresa se deben identificar como mínimo

15 fortalezas y 15 debilidades.

PRINCIPALES FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15

PRINCIPALES DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15

Referencias Bibliográficas

Anexos

(TERCERA ENTREGA) (MÁXIMO 15 PÁGINAS)

(Si se solicitaron por parte del tutor, se deben hacer las correcciones o
precisiones de la segunda entrega)

MATRICES:
Se deben desarrollar las matrices que se describen a continuación, para tal efecto,
deben tener en cuenta la información de las entregas anteriores, a continuación,
se describe cada una de ellas y se da el formato que se debe utilizar.
Matriz de evaluación de factores externos: MEFE

Para construir la matriz de factores externos, debe tenerse el análisis del entorno y
el análisis de las cinco fuerzas competitivas, una vez se tenga ese análisis se
deben elegir 20 factores externos clave de la empresa, los 20 factores deben estar
compuestos de oportunidades y de amenazas y con esos construir la matriz como
sigue:
VALOR O VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
AMENAZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
TOTAL

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de evaluación de factores Internos: MEFI

Para construir la matriz de factores externos, debe tenerse el análisis interno de la
empresa y el análisis de la cadena de valor y el benchmarkin, una vez se tenga
ese análisis se deben elegir 20 factores internos clave de la empresa, los 20
factores deben estar compuestos de fortalezas y de debilidades y con esos
construir la matriz como sigue:
 VALOR O VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
DEBILIDADES
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
TOTAL

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de Perfil competitivo: MPC

Para construir esta matriz, se deben tener en cuenta dos empresas o más que
sean competencia directa de la empresa que eligieron y determinar los factores
críticos de éxito más importantes para realizar la comparación entre la empresa y
la competencia.

VALOR EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

FACTORES O PESO CAL PUNT CAL PUNT CAL PUNT
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
TOTALES

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA

Se deben integrar las matrices MEFI Y MEFE, para identificar posibles estrategias
resultantes de este análisis.

Internas FORTALEZAS DEBILIDADES

1 1
2 2
3 3
externas 4 4
5 5

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4
5
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4
5

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE

Para la posición interna, se deben considerar los factores claves de la MEFI con
mayor ponderación, tomando en cuenta todas las áreas de gestión de la empresa
elegida, se debe recordar que para la fortaleza financiera se tienen en cuenta los
factores del área financiera y los demás factores pertenecen a la ventaja
competitiva.
Para la posición externa, deben tener en cuenta los factores de la MEFE que
constituyen la estabilidad del ambiente y la fortaleza de la industria.

CALIF POSICIÓN DE LA CALIF

POSICIÓN FINANCIERA
INDUSTRIA

PROMEDIO POSICIÓN FINANCIERA PROMEDIO POSICIÓN DE LA INDUSTRIA

CALIF
ESTABILIDAD DEL CALIF
VENTAJA COMPETITIVA AMBIENTE (ENTORNO)

PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA PROMEDIO ESTABLIDAD DEL AMBIENTE

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Referencias Bibliográficas

Anexos