Revisin,

Evaluaci
ny
Control de
Estrategia
s

Evaluacin de Estrategias
La evaluacin de las estrategias es una tarea compleja y delicada. Por otra parte, la
evaluacin escasa o nula puede generar problemas peores. La evaluacin de estrategias
es esencial para asegurar que se estn alcanzando los objetivos establecidos.
En muchas organizaciones la evaluacin de estrategias es tan slo una valoracin del
desempeo de una empresa.
Criterios de Rumelt para la evaluacin de estrategias
1. Congruencia
Existen tres lineamientos Que ayudan a determinar si los problemas organizacionales se
deben a incongruencias en la estrategia

Si los problemas gerenciales subsisten a pesar de los cambios en el personal y si

tienden a basarse en asuntos y no personas, entonces las estrategias quiz sean
incongruentes.
Si el xito de un departamento de la organizacin significa, o se interpreta, como el
fracaso de otro departamento, es posible que las estrategias sean incongruentes.
Si los altos directivos siguen resolviendo los problemas y asuntos referentes a las
polticas, quiz las estrategias sean incongruentes

2. Consonancia
La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de
tendencias, as como tendencias individuales, al momento de evaluar las estrategias.
Una de las dificultades al momento de conciliar los factores internos y externos clave de
una empresa en la formulacin de estrategias es que la mayora de las tendencias son
resultado de la interaccin de otras tendencias.
3. Viabilidad
Una estrategia no debe acaparar los recursos disponibles ni crear problemas que
imposibles de resolver. La ltima y mayor prueba para una estrategia es su viabilidad; es
decir, se puede intentar la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de
la empresa? Los recursos financieros de un negocio son los ms fciles de cuantificar y
suelen ser la primera limitante contra la que ha de evaluarse una estrategia.

Una limitante menos cuantificable, sin embargo ms rgida, para elegir estrategias es la
impuesta por las capacidades individuales y organizacionales.
4. Ventaja
Una estrategia debe propiciar que se cree y conserve una ventaja competitiva en un rea
seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas por lo general son resultado de la
superioridad en una las siguientes reas:
1 recursos,
habilidades
posicin.
La posicin tambin puede ser crucial en la estrategia de una organizacin. Una vez
alcanzada, una buena posicin es defendible; lo que significa que su conquista es tan
difcil que los rivales se ven disuadidos de ejecutar ataques a gran escala.
La caracterstica principal de una buena posicin es que permite a la empresa lograr
aprovechar de alguna forma las polticas que no beneficiaran de manera similar a las
rivales sin esa misma posicin.
Otras razones por las cuales la evaluacin de estrategias es ms difcil hoy en da son:
1. Un incremento dramtico en la complejidad del entorno.
2. La creciente dificultad para predecir el futuro con precisin.
3. El creciente nmero de variables.
4. La rpida tasa de obsolescencia incluso de los mejores planes.
5. El incremento en el nmero de acontecimientos nacionales y mundiales que afectan a
las organizaciones.
6. El decreciente lapso de tiempo para el cual se puede llevar a cabo la planeacin con
cierto grado de certeza.
Proceso de evaluar estrategias
Evaluar las estrategias es una prctica necesaria para las organizaciones de todos tipos y
tamaos.
incitar a los gerentes a cuestionar las expectativas y suposiciones, provocar la
revisin de objetivos y valores, y estimular la creatividad para generar alternativas y
formular criterios de evaluacin.
realizarse de manera continua, y no al final de periodos de tiempo especficos, o
justo despus de que los problemas ocurren. Esperar hasta el final de ao,
Evaluar manera continua y no peridica permite que se establezcan puntos de
referencia del progreso y su monitoreo efectivo.
Evaluar las estrategias es importante porque las organizaciones se enfrentan a ambientes
dinmicos en los que los factores externos e internos clave suelen experimentar cambios
rpidos y drsticos. El xito de hoy no garantiza el xito de maana! Una organizacin
nunca debe confiarse del xito.
Las estrategias exitosas combinan la paciencia con la voluntad de aplicar medidas
correctivas oportunas en caso necesario. Siempre llega el momento en el que las
medidas correctivas son necesarias en una organizacin!

Marco para la evaluacin de estrategias

Las respuestas alternativas a esas preguntas y las medidas apropiadas que una
organizacin debe aplicar. Observe que las medidas correctivas casi siempre son
necesarias excepto cuando:
1) Los factores internos y externos no han cambiado de manera significativa
2) la empresa progresa satisfactoriamente hacia el logro de los objetivos establecidos.
Revisin de las bases de las estrategias
La revisin de las bases de la estrategia de una organizacin podra efectuarse mediante
el desarrollo de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada se
debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de las reas de gerencia,
marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, I&D y sistemas de
administracin de informacin de la organizacin. Una matriz EFE revisada debe indicar
qu tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuesta a las
oportunidades y amenazas clave. Este anlisis tambin podra tratarse de preguntas
como las siguientes:
1 Cmo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?
Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
Han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores?
Por qu los competidores estn aplicando ciertos cambios estratgicos?
Por qu algunas de las estrategias de los competidores tienen ms xito que
otras?
Qu tan satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones de mercado
y su rentabilidad actuales?
Hasta qu punto podran ser presionados nuestros principales competidores
antes de contraatacar?
De qu manera se podra lograr una cooperacin ms efectiva con nuestros
competidores?
Las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas sobre las
que se basan las estrategias actuales deben monitorearse de manera continua en busca
de cambios. En realidad no es una cuestin de si estos factores cambian, sino de cundo
y cmo lo hacen. He aqu algunas preguntas clave que han de tomarse en cuenta para
evaluar las estrategias:
1. Nuestras fortalezas internas todava lo son?
2. Tenemos nuevas fortalezas internas? Si as es, cules?
3. Nuestras debilidades internas todava lo son?
4. Tenemos nuevas debilidades internas? Si as es, cules?
5. Nuestras oportunidades externas todava lo son?
6. Hay otras oportunidades externas en este momento? Si as es, cules?
7. Nuestras amenazas externas todava lo son?
8. Hay otras amenazas externas en este momento? Si as es, cules?
9. Somos vulnerables a una adquisicin hostil?
Medicin del desempeo organizacional
Otra actividad importante en la evaluacin de estrategias es la medicin del desempeo
organizacional.
Esta actividad consiste en comparar los resultados esperados con los resultados reales,

Investigar las desviaciones en los planes, evaluar el desempeo individual y examinar el

progreso realizado hacia los objetivos establecidos.
En este proceso se utilizan tanto los objetivos a largo plazo como los anuales. Los
criterios para evaluar las estrategias deben ser medibles y verificarse con facilidad. Los
criterios que predicen los resultados suelen ser ms importantes que los que revelan lo
que ya ha ocurrido.
Los criterios cuantitativos que ms suelen utilizarse para evaluar estrategias son los
indicadores financieros que los estrategas emplean para hacer tres comparaciones
crticas:
1) comparar el desempeo de la empresa en diferentes periodos de tiempo.
2) comparar el desempeo de la empresa contra el de los competidores y
3) comparar el desempeo de la empresa contra los promedios de la industria.
Algunos indicadores financieros clave que son particularmente tiles como criterios para
la evaluacin de estrategias son los siguientes:
1. Rendimiento sobre la inversin (ROI)
2. Rendimiento sobre el capital (ROE)
3. Margen de utilidades
4. Participacin de mercado
5. Razn entre capital y deuda
6. Utilidades por accin (EPS)
7. Crecimiento de ventas
8. Crecimiento de activos
S in embargo, hay algunos problemas potenciales asociados con el uso de criterios
cuantitativos para evaluar estrategias:
Primero, la mayora de los criterios cuantitativos estn vinculados a los objetivos
anuales y no a los objetivos a largo plazo.

Adems, diferentes mtodos contables pueden arrojar diferentes resultados en

muchos criterios cuantitativos
Tercero, los juicios intuitivos casi siempre interfieren al momento de determinar
criterios cuantitativos.
Aplicacin de medidas correctivas
La actividad final de la evaluacin de estrategias, aplicar medidas correctivas, exige
hacer cambios a fin de reposicionar competitivamente a una empresa para el futuro.
Aplicar medidas correctivas no significa necesariamente abandonar las estrategias
existentes, ni siquiera significa que deban formularse nuevas estrategias.
Medidas correctivas que posiblemente sean necesarias para corregir varianzas
desfavorables
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Alterar la estructura de la empresa.

Reemplazar a uno o ms individuos clave
Eliminar una divisin
Hacer cambios en la visin y la misin de la empresa
Revisar los objetivos
Alterar las estrategias

7. Idear nuevas polticas

8. Implementar nuevos incentivos por desempeo
9. Reunir capital a partir de acciones o deudas
10. Agregar o despedir a vendedores, empleados o gerentes
11. Asignar los recursos de forma diferente
12. Subcontratar (o poner freno) a las funciones empresariales
Las probabilidades y posibilidades de aplicar medidas incorrectas o inapropiadas
aumentan geomtricamente en relacin con el aumento del personal. Cualquier persona
que dirija una accin general debe verificar las acciones de los participantes y los
resultados que stos hayan alcanzado. Si las acciones o los resultados no alcanzan los
logros preconcebidos o planeados, entonces sern necesarias medidas correctivas .
Ninguna organizacin puede sobrevivir aislada; ninguna organizacin puede escapar a los
cambios. Aplicar medidas correctivas es necesario para mantener una organizacin en el
camino de la realizacin de los objetivos establecidos.

Caractersticas de un sistema de evaluacin efectivo

La evaluacin de estrategias debe cumplir con algunos requisitos bsicos para ser
efectiva:

Primero, las actividades de evaluacin de estrategias deben ser econmicas;

contar con exceso de informacin puede ser tan malo como tener muy poca, y
demasiados controles pueden hacer ms dao que bien .
Las actividades de evaluacin de estrategias tambin deben tener un significado;
deben relacionarse especficamente con los objetivos de una empresa
Las actividades de evaluacin de estrategias deben brindar informacin oportuna;
en ciertas ocasiones y reas, los gerentes pueden necesitar informacin diaria.
La evaluacin de estrategias debe disearse de tal manera que presente imagen
verdadera de lo que est ocurriendo.
Las evaluaciones de estrategias deben retratar a cabalidad este tipo de
situaciones.
El proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las decisiones; debe
fomentar la comprensin mutua, la confianza y el sentido comn.
Las evaluaciones de estrategias deben ser simples, no muy engorrosas ni
demasiado restrictivas.

No hay un sistema ideal para la evaluacin de estrategias. Las caractersticas singulares

de una organizacin, como su tamao, estilo de administracin, propsito, problemas y
fortalezas, pueden determinar el diseo final del sistema de evaluacin y control de
estrategias

Planeacin de contingencias
Una premisa bsica de la buena administracin estratgica es la planeacin de formas de
manejar los acontecimientos desfavorables y favorables antes de que ocurran.
Demasiadas organizaciones preparan planes de contingencia slo para los
acontecimientos desfavorables; esto es un error, ya que tanto minimizar las amenazas
como capitalizar las oportunidades pueden mejorar la posicin competitiva de una
empresa.

Sin importar con qu cuidado se formulen, implementen y evalen las estrategias, los
eventos imprevistos, como huelgas, boicots, desastres naturales, la llegada de
competidores extranjeros y las acciones gubernamentales, pueden hacer que una
estrategia se vuelva obsoleta.
Los planes de contingencia pueden definirse como planes alternativos que entrarn en
vigor si ciertos acontecimientos clave no ocurren como se esperaba. Slo las reas de
gran prioridad requieren el seguro de los planes de contingencia. Los estrategas no
pueden y no deben intentar cubrir todas las bases planeando para todas las contingencias
posibles. Pero en cualquier caso, los planes de contingencia deben ser tan simples como
sea posible.
Algunos planes de contingencia comunes entre las empresas incluyen lo siguiente:
1. Si un competidor importante se retira de un mercado en particular como indican los
informes de inteligencia, qu medidas debe aplicar nuestra empresa.
2. Si no se alcanzan nuestros objetivos de ventas, qu medidas debe aplicar nuestra
empresa para evitar prdidas de utilidades?
3. Si la demanda de nuestro nuevo producto excede los planes, qu medidas debe
aplicar nuestra empresa para satisfacer esa mayor demanda?
4. Si ocurren ciertos desastres, como perder las capacidades computacionales, una
tentativa de adquisicin hostil, la prdida de la proteccin de las patentes, o la
destruccin de las instalaciones de manufactura por terremotos, tornados o
huracanes, qu acciones debe emprender nuestra empresa?
5. Si un nuevo adelanto tecnolgico vuelve obsoleto a nuestro nuevo producto antes
de lo esperado, qu medidas debe aplicar nuestra empresa?
Cuando las actividades de evaluacin de estrategias revelan la necesidad de un cambio
importante y rpido, se puede ejecutar un plan de contingencia apropiado de manera
oportuna. Los planes de contingencia pueden fomentar la habilidad de un estratega para
responder con rapidez a los cambios clave en la base interna y externa de la estrategia
organizacional actual.
En algunos casos, las condiciones externas o internas encierran oportunidades
inesperadas. Cuando se presentan dichas oportunidades, los planes de contingencia
pueden ayudar a que una organizacin las aproveche de inmediato.
Linneman y Chandran afi rmaban que la planeacin de contingencia daba a los usuarios, ,
como DuPont, Dow Chemical, Consolidated Foods y Emerson Electric, tres beneficios
importantes:
1) Permita que hubiera una rpida respuesta al cambio,
2) prevena el pnico en las situaciones de crisis y
3) fomentaba la adaptabilidad en los gerentes al alentarlos a apreciar la variabilidad
del futuro.
Sugeran que la planeacin efectiva de contingencias comprenda un proceso de siete
pasos:
1. Identificar los acontecimientos benficos y desfavorables que pudieran
desencaminar la(s) estrategia(s).
2. 2. Especificar los puntos detonantes. Calcular el tiempo en el que estas
contingencias podran ocurrir.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia. Estimar el beneficio o dao potencial de
cada una.

4.

Desarrollar planes de contingencia. Asegurarse de que estos planes son

compatibles con la estrategia actual y econmicamente viables.
5. Evaluar el impacto contrario de cada uno de los planes de contingencia.
6. Determinar las seales de alarma de las contingencias, y monitorearlas.
7. Para las contingencias con seales de alarma confiables, desarrollar de antemano
planes de accin para aprovechar el tiempo de elaboracin .

Auditoras
Las auditoras son una herramienta de uso frecuente en la evaluacin de estrategias.

La American Accounting Association define el trmino auditora como un proceso

sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva la evidencia relativa a las
aseveraciones acerca de las acciones y acontecimientos econmicos, y as determinar el
grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos, y
comunicar los resultados a los usuarios interesados.
Los auditores examinan los estados financieros de las empresas para determinar si stos
han sido preparados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados (GAAP) y si representan las actividades de la empresa. Los auditores
independientes utilizan un conjunto de pautas conocidos como estndares de auditora
generalmente aceptados (GAAS). Los despachos contables cuentan con una seccin de
consultora que brinda servicios de evaluacin de estrategias.
La nueva era de los estndares internacionales de reportes financieros (IFRS) parece
imparable y las empresas necesitan prepararse para utilizarlos.
La transicin de GAAP a IFRS engloba a todas las operaciones de una empresa como las
de auditora, gestin, manejo de efectivo, impuestos, tecnologa, software, inversiones,
adquisiciones, fusiones, importaciones, exportaciones, planes de pensin y sociedades.
Cambiar de GAAP a IFRS tambin puede estar plagado de vacos en las costumbres
comerciales, regulaciones financieras, legislacin tributaria, poltica y otros factores .

Retos del siglo XXI en la administracin estratgica

Los tres retos o decisiones especiales a los que todos los estrategas se enfrentan hoy en
da son:
1. Arte o ciencia
Esta perspectiva sostiene que las empresas necesitan evaluar sus entornos externos e
internos, conducir investigaciones, evaluar a detalle las ventajas y desventajas de varias
alternativas, llevar a cabo anlisis y entonces decidir sobre un curso de accin
determinado.
En contraste, la nocin de Mintzberg de confeccionar estrategias encarna el modelo
artstico, el cual sugiere que la toma de decisiones estratgicas se base principalmente en
el pensamiento holstico, la intuicin, la creatividad y la imaginacin. Mintzberg y sus
seguidores rechazan las estrategias que resultan del anlisis objetivo y prefieren en su
lugar la imaginacin subjetiva. Los cientficos estratgicos rechazan las estrategias que
surgen de la emocin, las corazonadas, la creatividad y la poltica.
Los defensores del punto de vista artstico a menudo consideran los ejercicios de
planeacin estratgica como tiempo desperdiciado. La filosofa de Mintzberg insiste en la
informalidad, mientras que los cientficos estratgicos insisten en una mayor formalidad.
Mintzberg se refiere a la planeacin estratgica como un proceso emergente mientras
que los cientficos estratgicos emplean el trmino de proceso deliberado.

La respuesta a la cuestin de arte frente a ciencia la deben decidir los estrategas por s
solos, y desde luego, los dos enfoques no son mutuamente excluyentes.
2. Estrategias visibles o desconocidas
No comunicar las estrategias a los empleados y grupos de inters podra inhibir
severamente la comunicacin, comprensin y compromiso de los empleados y las
personas interesadas, as como sacrificar valiosas aportaciones que estas personas
pudiesen hacer con respecto a la formulacin o implementacin de esa estrategia. As, los
estrategas de una empresa determinada deben decidir por s mismos si el riesgo de que
las compaas rivales conozcan y exploten sus estrategias vale el beneficio de la
motivacin y aportaciones de los empleados y los grupos de inters.
Por supuesto que existen buenas razones para mantener la visibilidad y apertura del
proceso estratgico y de las estrategias mismas, no ocultas ni secretas. Tambin hay
buenas razones para mantener estas estrategias ocultas para todos menos para los
ejecutivos de alto nivel. Los estrategas deben decidir por s mismos lo que es mejor para
sus empresas.
Algunas de las razones para ser enteramente abiertos con el proceso de estrategias y las
decisiones resultantes son:
1. Los gerentes, empleados y grupos de inters pueden contribuir en el proceso. A
menudo tienen excelentes ideas. El secreto sacrificar muchas ideas excelentes.
2. Los inversionistas, acreedores y grupos de inters tienen ms bases para apoyar a
una empresa cuando saben lo que sta hace y hacia dnde se dirige.
3. La visibilidad promueve la democracia, mientras que el secretismo promueve la
autocracia. Las empresas nacionales y la mayora de las extranjeras prefieren la
democracia a la autocracia como estilo gerencial.
4. La participacin y la apertura mejoran la comprensin, el compromiso y la
comunicacin dentro de la empresa.
Las razones por las cuales algunas empresas prefieren llevar a cabo su planeacin
estratgica en secreto y mantener ocultas las estrategias a todos menos a los ejecutivos
de alto nivel son:
1. La libre difusin de las estrategias de una empresa se puede traducir fcilmente en
inteligencia competitiva para las empresas rivales quienes podran aprovecharse
de la empresa si se les da esa informacin.
2. El secretismo limita la crtica, las interpretaciones y la adquisicin de experiencia.
3. Los participantes en un proceso estratgico visible se vuelven ms atractivos para
las empresas rivales, quienes podran querer llevrselos.
4. El secretismo evita que las empresas rivales imiten o dupliquen las estrategias de
la empresa y que la socaven.
Parnell dice que en un mundo perfecto todos los individuos clave tanto al interior como al
exterior de la empresa deben participar en la planeacin estratgica, pero que, en la
prctica, la informacin delicada y confidencial debe siempre permanecer estrictamente
confidencial entre los altos ejecutivos.
3. Enfoque descendente o enfoque ascendente

Los defensores del enfoque descendente sostienen que los altos ejecutivos son las
nicas personas en la empresa con la experiencia colectiva, la perspicacia y la
responsabilidad fiduciaria para tomar decisiones estratgicas clave.
En contraste, los defensores del enfoque ascendente argumentan que los gerentes de
nivel bajo y medio y los empleados que implementarn las estrategias tienen que estar
activamente involucrados en el proceso de formulacin de estrategias para asegurar su
apoyo y compromiso.