Está en la página 1de 23

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE PANUCO EXTENSIN

PUEBLO VIEJO

ALUMNO:
Marco Uriel Cruz Prez

SPTIMO SEMESTRE

MATERIA:
Gestin Estratgica
Unidad 6: Evaluacin y Control de la Estrategia

INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA
ndice
INTRODUCCIN .............................................................................................. 2

6.1 Naturaleza de la evaluacin de las estrategias .......................................... 3

6.1.1 Medicin de la gestin estratgica ...................................................... 5

6.1.2 Evaluacin de la gestin y principales mtricas administrativas .......... 7

6.2 Control de la gestin estratgica ............................................................... 8

6.2.1 Conceptos bsicos ............................................................................... 9

6.2.2 Herramientas de control de la gestin y su aplicacin....................... 11

6.2.2.1 Cuadro de mando integral (Balanced Scord Card) y sus


perspectivas ............................................................................................ 12

6.2.2.2 Auditoras (Administrativas y de Ambiente) ................................ 13

6.3 Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de


contingencias ................................................................................................ 15

6.4 Otras perspectivas de la gestin estratgica: (Ocean Blue Strategy, entre


otros) ............................................................................................................ 16

CONCLUSIONES............................................................................................. 18

BIBLIOGRAFA ............................................................................................... 19

ANEXOS ........................................................................................................ 20

1
INTRODUCCIN

En la actualidad las empresas requieren de una evaluacin y toma de control


adecuada de las estrategias ya que pende de ella el xito o fracaso de la empresa
debido a que las estrategias a tomar en cuenta son aquellas las que definen en s y
en su mayora el rumbo a seguir por la entidad.

El proceso de evaluacin y control garantiza que una empresa logre lo que se


propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y
proporciona la retroalimentacin necesaria para que la administracin evale los
resultados y tome medidas correctivas, segn se requiera

2
6.1 Naturaleza de la evaluacin de las estrategias

El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen consecuencias


significativas de larga duracin. Las estrategias errneas imponen castigos severos
muy difciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayora de los estrategas
concuerda que la evaluacin de estrategias es vital para bienestar de una empresa.

Incluye tres actividades bsicas

1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa


2. La comparacin de los recursos esperados con los resultados reales
3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes.

La retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluacin eficaz


de la estrategia. La evaluacin de la estrategia no es mejor que la informacin sobre
la que opera, y la presin de parte de los gerentes de alto nivel logra que los
gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras segn consideren que sean
satisfactorias. En muchas empresas la evaluacin de la estrategia es solo una
valoracin del rendimiento de una empresa:

Han aumentado los activos de la empresa?


Ha habido un incremento de la rentabilidad?
Han aumentado las ventas?
Se han incrementado los niveles de productividad?

3
Criterios de Rumelt para la Evaluacin de Estrategias
Congruencia: Una estrategia no debe presentar metas ni polticas incongruentes.
Los conflictos y las discusiones entre os departamentos de la empresa son con
frecuencia sntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son tambin
un signo de la incongruencia estrategia.

Concordancia: Se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar


series de tendencias, as como tendencias individuales, en la evaluacin de las
estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al
ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en l.

Viabilidad: Una estrategia no debe grabar en exceso los recursos disponibles ni


crear problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la estrategia en
un sentido amplio de su viabilidad. Los recursos financieros de una empresa son los
ms fciles de cuantificar y son, por lo general, la primera limitacin contra la que
se evala la estrategia. Una limitante menos cuantificable, pero en realidad ms
rgida, de la seleccin estratgica es la impuesta por las capacidades de los
individuos y las empresas.

Ventaja: Una estrategia debe asegurar la creacin y el mantenimiento de una


ventaja competitiva en un rea de actividad seleccionada. Las ventajas competitivas
son comnmente el resultado de la superioridad de una de tres reas: recursos,
habilidades, posicin.

La idea de que el posicionamiento de los recursos de une empresa mejora se


eficacia combinada es familiar para los tericos militares. La posicin desempea
tambin un papel vital en la estrategia de una empresa.

El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por 3 pasos:

1. Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias


tomadas
2. Medicin del desempeo organizativo
3. Realizacin de acciones correctivas

4
El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:

a. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias


b. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

6.1.1 Medicin de la gestin estratgica

La gestin estratgica se mide para conocer cuando no est funcionando bien


determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores
internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para medir las
estrategias son:

Revisin de los factores internos y externos que son la base de las


estrategias presentes
Medicin de desempeo
Aplicacin de acciones correctivas

Las medidas de la DEG, deben utilizarse de una forma distinta: para vincular y
comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y
para coordinar y alinear las percepciones individuales, de la organizacin y sus
departamentos, a fin de conseguir la meta comn. Utilizado de esta forma la DEG
no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organizacin sigan
un plan preestablecido, situacin que es el objetivo tradicional del sistema de control
clsico.

Debe ser utilizado, entonces, como un sistema de comunicacin, de informacin, de


aprendizaje, y no como un sistema de control. La dimensin Estratgica y sus
equipos, construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de
propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la consecucin de una
estrategia integrada.

Los requerimientos centrales para su implantacin son:


5
Las perspectivas,
El Sistema multidimensional y la estrategia nica,
La unidad organizativa para una dimensin estratgica integral y
El posicionamiento de las competencias centrales y capacidades.

La dimensionalidad estratgica del negocio y la funcin de Recursos Humanos


parten en primer lugar del conocimiento y la aplicabilidad de las cuatro perspectivas.

La perspectiva Financiera: Los objetivos financieros representan la meta a largo


plazo de la organizacin: proporcionan rendimientos superiores basados en el
capital invertido.

La perspectiva Comercial: Identifica los segmentos de clientes y mercado, en los


que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de ella en esos
segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin
del cliente, su retencin, la incorporacin de nuevos clientes, la rentabilidad, debe
incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes
de segmentos especficos. Esta perspectiva permite a los gerentes de recursos
humanos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, y en los resultados
que representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing,
operaciones, logstica y productos y servicios.

Los ejecutivos tambin han de identificar qu clientes en los segmentos


seleccionados, estiman y eligen la propuesta de valor que ellos entregarn a esos
clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres clases de
atributos que, si se satisfacen, permitirn que la empresa retenga y ample sus
negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son:

Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio


Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones
personales.
Imagen y reputacin.

6
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres
categoras, los ejecutivos pueden encaminar a su organizacin hacia la cesin a su
nicho de clientes seleccionados de una propuesta de valor superior.

La perspectiva Operacional: identifica los procesos crticos en los que la


organizacin debe ser excelente. Las medidas de los procesos operacionales se
centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin
del cliente externo y en la consecucin de los objetivos financieros de una
organizacin.
La perspectiva Humana: La cuarta perspectiva del DEG identifica la infraestructura
que la funcin de RRHH debe construir para crear una mejora e incremento a largo
plazo.

6.1.2 Evaluacin de la gestin y principales mtricas


administrativas

A travs de la evaluacin y control de gestin se determina el grado de efectividad


de la gestin administrativa y se establecen medidas para garantizar el xito de una
empresa, as como para retroalimentar el proceso administrativo; es por ello que
constituye una de las funciones que ms preocupa a los directivos de
organizaciones de todo tipo. Evaluar rpidamente la capacidad administrativa de
una organizacin con el fin de identificar reas que requieren fortalecimiento. Esta
herramienta funciona a travs de cuatro pasos principales:

a) Desarrollo de un mapa administrativo preliminar para guiar la evaluacin;


b) Desarrollo y administracin de un cuestionario EDG para recopilar
informacin referente a la capacidad administrativa de la organizacin;
c) Anlisis de los resultados de la encuesta y desarrollo de un mapa
administrativo post-encuesta; y
d) Desarrollo de un plan de accin para implementar las mejoras
administrativas. Seproporcionan mapas de administracin, indicadores,
criterios de referencia y cuestionarios modelo.

7
6.2 Control de la gestin estratgica

Ayuda a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar
los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos.
Tambin es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la
estrategia seleccionada, supone la adaptacin del sistema de control a los
requerimientos de la direccin estratgica.

Es el proceso que articula estratgicamente las acciones de una entidad a su misin


y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el
propsito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones
derivadas de la planeacin y las acciones reflejadas en el presupuesto

Tambin. Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y


analizar la misin, visin, polticas, objetivos y procesos de trabajos existentes,
reconociendo as, el estado de situacin y desempeo alcanzado con la cultura
organizacional imperante y sus proyecciones estratgicas. Todo ello permite
reasignar inversiones, tecnologas y recursos humanos hacia nuevos propsitos
sustantivos que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia
con el desarrollo esperado.

Los aspectos fundamentales a los cuales se le debe prestar atencin en el control


estratgico son:

1. Cules son las hiptesis fundamentales sobre las que se basa la estrategia.
2. Cules son los factores crticos para el xito de la organizacin.
3. Cules son las principales competencias distintivas
4. Cules son las prioridades clave y los resultados esperados.

Los subsistemas de control por los cuales se encuentra integrada la gestin


estratgica son:

Control de vigilancia: Tiene como misin escrutar el entorno a fin de


detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los
factores componente del entorno.

8
Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis clave
de la evolucin de la organizacin y su entorno.
Control de implementacin: Es un control a. posteriori y permite verificar si
la puesta en prctica de la estrategia se est ejecutando de acuerdo a lo
deseado.

6.2.1 Conceptos bsicos

La administracin estratgica: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y


evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Integra:

La administracin
La mercadotecnia,
Las finanzas
La contabilidad
La produccin y las operaciones
La investigacin y el desarrollo
Los sistemas computarizados de informacin

Formulacin de la estrategia: Consiste en elaborar la misin de la Empresa,


detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias que se seguirn.

Implementacin de la estrategia: La empresa debe establecer objetivos anuales,


idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia. El reto de la implementacin consiste en estimular a los
gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la
organizacin.

9
Evaluacin de la estrategia: es el medio para conocer cuando no est funcionando
bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los
factores internos y externos cambian permanentemente.

Estrategias: Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin


determinado. La estrategia consiste en destacar en pantalla aquellos elementos que
aportan las claves de la narrativa; las estrategias de memorizacin se prestan a que
cada uno invente las suyas propias; nuestra estrategia ha sido tomar la iniciativa del
juego desde el comienzo del partido".

La gestin estratgica: es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar


decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las organizaciones
alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las
organizaciones, desarrollando polticas y planes para alcanzar esos objetivos, y
asignando recursos para implementar esas polticas y planes. La gestin
estratgica, por tanto, combina las actividades de varias reas funcionales de una
organizacin para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel ms alto de actividad
gerencial.

Gestor empresarial: Es la persona que se enfocar una estrategia de desarrollo


que posibilite un crecimiento en funcin de los resultados obtenidos. Implica
considerar detenidamente los distintos pasos que se debern llevar a cabo desde
el inicio de una entidad de estas caractersticas de forma tal que la exposicin sea
la mnima posible, haciendo que existan distintas etapas de desarrollo en funcin
de la insercin que se logre en el mercado.

Anlisis estratgico: consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y


evolucin de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del
entorno y de los recursos y capacidades de la organizacin.

10
6.2.2 Herramientas de control de la gestin y su aplicacin

Una de las herramientas de control de la gestin son los planes de contingencia,


son una herramienta muy utilizada por la gestin estratgica. Un plan de
contingencia es un caso particular de continuidad de negocio, aplicado al
departamento administrativo.

Otra de las herramientas que utiliza la gestin estratgica es el cuadro de mando


integral, mejor conocido como Balanced Scord Card. El cuadro de mando integral
(Balanced Scord Card) permite transmitir las estrategias definidas por una
organizacin, de una manera ms clara y eficiente a todos los integrantes de la
misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y
acciones concretas.

Tambin existe la implementacin de acciones correctivas, La actividad final de la


evaluacin de la estrategia es tomar acciones correctivas, esto requiere efectuar
cambios para el reposicionamiento competitivo de una empresa con vistas al futuro.

Ejemplos de cambios: modificar la estructura de la organizacin, sustituir a una o


ms personas clave, vender una divisin o revisar la misin de un negocio.

Otros cambios: establecer o revisar objetivos, idear nuevas polticas, emitir acciones
para incrementar el capital, aumentar el nmero de vendedores, asignar recursos
de manera diferente o desarrollar nuevos incentivos de desarrollo.

Tomar acciones correctivas aumenta la ansiedad de empleados ygerentes. La


investigacin sugiere que participar en las actividades de evaluacin de estrategias
es una de las mejores formas para superar la resistencia de los individuos al cambio.

11
6.2.2.1 Cuadro de mando integral (Balanced Scord Card) y sus
perspectivas

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue


desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgi, Inicialmente, como un sistema
de medicin mejorado, pero con el tiempo evolucion hasta convertirse en el ncleo
o piedra angular del sistema de gestin estratgica.

El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta


conocida como Cuadro de Mando Integral. El CMI ofrece un mtodo ms
estructurado de seleccin de indicadores y esto le concede ms versatilidad dentro
de la gestin de la organizacin. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto
gerencial estratgico, como la evaluacin del desempeo, basndose en cuatro
perspectivas bsicas (mltiples dimensiones que se plantean para analizar el
desempeo del negocio). Estas perspectivas fueron diseadas por Kaplan y Norton,
ellas son:

1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista


desde la perspectiva del accionista.
2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin.
3. Procesos Internos: las prioridades estratgicas de distintos procesos que
crean satisfaccin en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin

Podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a


las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones
de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las
dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.

12
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre
todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro


de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no


se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para
cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado
puede ser vlida para otro.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho
ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para
suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

6.2.2.2 Auditoras (Administrativas y de Ambiente)

La Asociacin Estadounidense de Contabilidad define la auditora como un proceso


sistemtico para obtener y evaluar objetivamente las afirmaciones sobre las
acciones y los acontecimientos econmicos y comprobar el grado de
correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos, adems de
comunicar los resultados a los usuarios interesados.

Al efectuar la Auditoria Administrativa y de Ambiente es importante tener un enfoque


sistemtico de la organizacin el cual nos permitir determinar las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, as como determinar otros
indicadores valiosos de gestin.

13
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos
los siguientes:

a) De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder


evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares
preestablecidos.
b) De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa
instituida por la organizacin.
c) De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la
estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo
de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
d) De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la
organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la
organizacin en todos sus Contenidos y mbitos, para que produzca bienes
y servicios altamente competitivos.
f) De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y
receptiva a la organizacin.
g) De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
h) De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un
slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

Las auditorias administrativas se realizan con la finalidad de examinar los estados


financieros de la organizacin para determinar si estn de acuerdo con los principios
de contabilidad generalmente aceptados y si representan de una manera imparcial
las actividades de la empresa.

14
Los auditores independientes son contadores pblicos certificados que ofrecen sus
servicios a las organizaciones a cambio de honorarios. Utilizan un sistema de
estndares llamados estndares de auditora generalmente aceptados.

As mismo las empresas de contabilidad pblica tienen a menudo una divisin de


consultora que ofrece servicios de evaluacin de estrategias.

La auditora ambiental como instrumento de poltica ambiental, cuya operacin est


encargada a travs del Programa Nacional de Auditora Ambiental (PNAA), es un
mtodo que evala los procesos de una empresa respecto de la contaminacin y el
riesgo ambiental, el cumplimiento de la normatividad aplicable, de los parmetros
internacionales y de buenas prcticas de operacin e ingeniera.

6.3 Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y


planeacin de contingencias

Los sistemas de evaluacin deben ser aplicados en ciertos periodos del ao, deben
contar con diseo que abarque todas las reas de la empresa, en especial aquellas
que puedan generar errores, para evitarlos. Siempre se debe contar con un plan de
contingencia por cualquier error que no se halla notado en la evaluacin y se halla
puesto en prctica.

Caractersticas de un sistema de control eficaz:

Precisin
Oportunidad
Economa
Flexibilidad
Inteligibilidad
Criterios razonables
Localizacin Estratgica
nfasis en las excepciones
Criterios mltiples
Accin correctiva

15
Planeacin de contingencia
Son preparaciones para tomar acciones especficas cuando surge un evento o
condicin que no est planeado en el proceso de planeacin formal.

Propsito de la planeacin de contingencia

Proporcionar a los directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos
inesperados, eliminar la forma torpe de maniobrar, la inseguridad y los retrasos de
tiempo al producir la respuesta necesaria a una emergencia.

6.4 Otras perspectivas de la gestin estratgica: (Ocean


Blue Strategy, entre otros)

El ocano azul, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado


haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda,
alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de procurar la
disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.

El ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de


mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva
demanda, alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de
procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.

El universo del mercado como compuesto por dos tipos de ocanos, uno rojo y otro
azul.

El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes en la actualidad (es el


mercado conocido). En el mismo, los lmites de las industrias estn definidos y son
conocidos por todos, al igual que las reglas que rigen el mercado. En este escenario,
las empresas tratan de tener una mejor performance que sus competidoras a fin de
ganar una porcin mayor del mercado. Es en este mercado (el del ocano rojo)
donde el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en c,
que las expectativas de crecimiento y rentabilidad son reducidas.

16
En contraste, los ocanos azules, se hallan definidos por un espacio del mercado
an no explotado, y constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien
algunos de estos ocanos son creados ms all de las industrias tradicionales, en
general surgen como resultado de la expansin de los lmites de las industrias ya
existentes. En el ocano azul, la competencia es irrelevante ya que las reglas del
juego an no han sido determinadas.

La estrategia del ocano azul se rige por seis principios que toda empresa puede
aplicar para ejecutar con xito un cambio innovador. Estos seis principios muestran
la manera de:

1. Reconstruir las fronteras del mercado


2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
3. Ir ms all de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratgica correcta
5. Superar los obstculos claves de la organizacin
6. Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

Ejemplo de empresa que ocupo la estrategia de Oceano Azul:

El famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canad en 1984. Al darse cuenta que el
mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competan entre ellos,
para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera precipitada y no
solo ese era el problema tambin la baja demanda que ya exista en el mercado de
este tipo de espectculo. El circo logro su xito con la combinacin de lo tradicional
como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.

El Cirque du Soleil no solo se enfoc en diversin para nios sino para toda la familia
y todas las edades, logrando un espectculo innovador se cre un ocano azul.

17
CONCLUSIONES

La evaluacin de las estrategias sobre una base continua y no peridica, permite la


fijacin de puntos de referencia de progreso y control ms efectivo. Ciertas
estratgicas requieren aos para su ejecucin y por ello sus resultados no se vern
por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de
llevar a cabo medidas correctivas en forma rpida cuando se estimen necesarias.

Toda Organizacin debe perseguir la adecuacin a los cambios, bien sea


estructurales, tecnolgicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es
proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud,
disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un
mercado que cada da se torna ms exigente. As mismo debe planificar y de ser
requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la poltica y misin de la
empresa.

Por ltimo, hay que mantener presente criterios amplios de evaluacin, destacando
razones financieras como tasa de retorno de inversin y capital, margen de utilidad,
participacin en el mercado y crecimiento entre otros; donde la esencia cuantitativa
suele ser pieza vital del proceso, amparada en planes contingentes y auditorias
peridicas.

18
BIBLIOGRAFA

Universidad Rafael Landvar. (s.f.). Recuperado el 09 de Diciembre de 2017, de


http://recursosbiblio.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/11.pdf

Hluz, S. (s.f.). scribd. Recuperado el 09 de junio de 2015, de scribd:


https://es.scribd.com/doc/189500941/6

Thomas L. Wheelen, J. D. (2013). administracion estrategica y politicas de negocios. colombia:


pearson.

La Gerencia Estratgica. Fred R. David, Serie Empresarial Fondo Editorial Legis. Pg. 300 a 319

19
ANEXOS

Establecimiento del Cuadro de Mando Integral

Proceso de la gestin estratgica

20
El Mapa Estratgico del Balanced Scorecard
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor del Accionista
Perspectiva a Largo Plazo
Financiera
Mejorar Estructura Mejorar Utilizacin Nuevas Fuentes Aumentar el Valor
de Costos de Activos de Ingresos del Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente


Perspectiva Disponibilid Funcionali-
Precio Calidad Variedad Servicio Alianzas Marca
del Cliente ad dad
Atributos de Productos / Servicios Relacin Imagen

Excelencia Gestin de
Innovacin Regulatorio y Social
Operacional Clientes
Proeedores Seleccin Identificacin de Medio Ambiente
Perspectiva de Produccin Aquisicin oportunidades Seguridad y Salud
Distribucin Retencin I+D Empleo
Procesos Gestin del riesgo Crecimiento Desarrollo /Diseo Comunidad
Internos Alianzas/ Joint Venture

Capital - Humano

Perspectiva de
Aprendizaje & Capital - Informacin
Crecimiento
Capital - Organizacin
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineamiento Equipo

Proceso de evaluacin y control de estrategias

21
22