Guerin CapIII Los recursos humanos y los factores externos

- Definición del ambiente externo: flujo de información, cuya fuente es

exterior a la organización. Conjunto de recursos raros que las organizaciones
comparten o se disputan. Podemos decir que una parte del ambiente externo
de una organización está construida con base en las percepciones de algunos
de sus miembros. Definimos el ambiente externo de una organización como
un conjunto inestable de informaciones y de recursos raros, internos o
externos, o considerados como tales por algunos de sus miembros.

- Modelo que liga el ambiente externo con la estrategia de recursos

humanos: el modelo sugiere que los cambios producidos en el ambiente
externo se analicen con el fin de responder a ellos. En el conjunto de cambios
ambientales, algunos solamente son objeto de análisis y entre estos, solo
algunos suscitan una respuesta. Existe el ambiente externo de la organización
que por el momento se considera como una realidad objetiva. Este ambiente
se puede describir según su tipo, su contenido y sus características. Es
apreciando las características del ambiente como se puede ver hasta qué
punto ha variado un ambiente. El conjunto de variaciones de un ambiente
externo constituye el cambio ambiental. El cambio también se puede describir
en función de ciertas características: el contenido, la amplitud, la
universalidad, la claridad, la duración, la profundidad y la proximidad. Una
descripción precisa de los cambios ambientales es importante porque sirve de
base a los análisis de oportunidades y amenazas. Los análisis constituyen un
proceso que se puede dividir en dos fases. La primera se llama fase de
exploración del ambiente externo y comprende tres etapas. En primer lugar,
la organización vigila constantemente su ambiente externo. Luego, ella se da
cuenta de los cambios y a veces trata de corroborar sus percepciones.
Finalmente, ella decide emprender la investigación activa de informaciones
para obtener la descripción más completa posible de los cambios observados.
La segunda fase también se puede descomponer en tres: el análisis de las
informaciones recopiladas a través de la fase de exploración, la interpretación
y, finalmente, la traducción de todas estas informaciones a términos
organizacionales. Esta fase de previsión puede desembocar en dos resultados:
una predicción, “una aseveración relativa a la configuración necesaria de un
futuro determinado” o una conjetura o “hipótesis que concurre a la creación
intelectual de un futuro probable o a todo lo menos posible”. La predicción es
un resultado más cierto que la conjetura. La última parte del modelo indica
que las respuestas de la organización pueden producir efectos secundarios.
Cuando la empresa es un sistema, recibe informaciones o recursos de su
ambiente externo, pero también las trasmite. La evaluación de los efectos
secundarios de una estrategia determinada debería formar parte de la
preparación de la respuesta. Este es en parte el fin de la creación de tácticas
estratégicas. Estas sirven para ver lo que ocurrirá si la empresa responde de
esta o aquella manera. Integrados o no, los efectos secundarios se pueden
producir. Podemos caracterizar los efectos secundarios de tres maneras. En
primer lugar, pueden ser internos o externos, es decir, producirse dentro o
fuera de la organización. En segundo lugar, pueden ser positivos o negativos,
es decir, representar ventaja o un inconveniente para la organización.
Tercero, se pueden calificar los efectos secundarios de voluntarios o
involuntarios, ya sea que la organización haya buscado el efecto o lo haya
sufrido.

- Naturaleza del ambiente externo:

1. Tipos: tres tipos de ambiente externo: general, inmediato y específico. El

ambiente general comprende todo lo que se encuentra en el mundo de los
negocios, la región donde se encuentra la organización, su ciudad, su país e
incluso el mundo entero. El ambiente inmediato está compuesto por clientes,
proveedores, competidores, agentes de regulación, sindicatos o asociaciones
comerciales. Finalmente, el ambiente específico se puede definir como los
elementos del ambiente externo que son propios de una organización.

2. Componentes:

Economía: índices claves. La tasa de inflación se mide por medio del índice
de precios al consumidor, el cual representa la evolución de los precios que
paga una familia de clase media en la ciudad por un conjunto de bienes y
servicios. La productividad, la producción por hora trabajada. La tasa de
desempleo o el nivel de empleo, informarse sobre aquellos que son más
importantes para su organización. El producto nacional bruto, se compone de
cuatro elementos: gastos de consumo, inversiones, gastos gubernamentales y
exportaciones netas. Debo vigilar el estado de la competencia, a los posibles
competidores, así como también a las reglas de entrada a un mercado.
Tecnología: es la parte del ambiente externo que cambia más rápido y que
representa más oportunidades para una empresa. Aunque la tecnología
cambia rápidamente, es el fruto de un largo proceso de innovación. ¿De qué
habla cuando se menciona la tecnología moderna? Los instrumentos, los
medios de transformación de energía, utilización de los medios sólidos, la
mecanización de la actividad física, modificación de la materia y control de los
seres vivos.
Mano de obra: es una expresión general que designa el conjunto de
personas que tienen un empleo y los desempleados. La evolución de la
población activa es un elemento importante que los planificadores deben
vigilar para evaluar sus impactos estratégicos.
Medidas básicas de la población activa: la población activa se compone de
personas ocupadas y desempleadas. Y las tres tasas para medir su
importancia son la tasa de actividad, de desempleo y de empleo.
Otras estadísticas relativas a la mano de obra: envejecimiento, feminización,
multietnización y mayor escolarización.
Valores y actitudes: valores predominantes de una sociedad en una época
determinada, así como las actitudes, las aspiraciones y los comportamientos
de la gente. La noción de valor se puede definir como la importancia
concedida a alguna cosa. El conjunto de valores compartidos por una sociedad
en un momento dado constituye una ideología. Las personas en el trabajo
parecen evolucionar en cuatro direcciones:
Búsqueda de autonomía o independencia: las personas cada día quieren
encargarse más de su destino. Los empleados tienen siempre cierta lealtad
ante su empleador, pero sobre todo hacia ellos mismos.
Rechazo de la autoridad jerárquica: se habla de colaboradores, de miembros
de un equipo, de codirección y aun de autogerencia. Los recursos humanos no
aceptarán un modelo autoritario de gerencia.
Preocupación por el equilibrio en la vida: la organización como el empleado
pueden sacar provecho de un enfoque mejor equilibrado entre el trabajo y los
demás aspectos de la vida.
La búsqueda de empleos de desarrollo: los futuros recursos humanos no
tolerarán empleos rutinarios, aburridos, en los cuales aprenden poco.
Las leyes: tienen un impacto extenso sobre el estilo gerencial de las
empresas porque ellas constituyen otras tantas coacciones de las cuales las
organizaciones no se pueden liberar. Representan el elemento más explícito e
imperativo del ambiente organizacional.

Características: la munificencia del ambiente externo es su capacidad de

hacer frente a un crecimiento sostenido. La homogeneidad del ambiente, que
traduce la pertenencia de una empresa a uno o varios subambientes. La
complejidad del ambiente, que mide el número de interventores externos, que
la empresa debe tener en cuenta. La rapidez del cambio del ambiente. La
influencia del ambiente.

- Los cambios:

1. Características:

Contenido: es el componente del ambiente externo que cambia. Una variable

nominal que permite clasificar un cambio dado en una de las cinco categorías.
Amplitud: se mide por el número de diferentes cambios que acosan a una
organización en un momento dado. Mientras más cambios se identifiquen,
más importante es la amplitud.
Universalidad: la extensión geográfica del cambio. Este puede ser local,
regional, nacional o internacional.
Claridad: un cambio puede ser más o menos claro. El cambio será más claro
si hay consenso dentro de un grupo de gerentes. El consenso representa el
grado de acuerdo entre las percepciones individuales de cada gerente, que
son también función de las fuentes de información utilizadas por los
ejecutivos.
Durabilidad: permite saber si este es permanente(algunos días o algunas
semanas), temporal (uno o varios años) o puntual (durante toda su
existencia).
Profundidad: según las consecuencias del cambio ambiental sobre la
organización.
Proximidad: la percepción de los gerentes en cuanto a la probabilidad de que
el cambio produzca efectos inmediatamente o más tarde.

- Los análisis:

1. Importancia del análisis: adaptarse a su ambiente sin comprender lo que lo

hace evolucionar es suicidarse. Se aumentan las posibilidades de no
responder adecuadamente si se analizan mal los cambios que deben
conformar la respuesta.

2. Dificultad del análisis:

Dificultades relacionadas con la información: el primer problema se debe al
hecho de que el gerente solamente dispone de informaciones incompletas
para efectuar sus análisis. El segundo problema es la calidad de las
informaciones recibidas. La calidad de la información disminuye cuando quien
la recibe no puede verificarla o validarla.
Dificultades relacionadas con la capacidad de prever: hay acontecimientos
imprevisibles. Los analistas, profesionales o gerentes, ignoran a veces las
consecuencias de una mala decisión, porque el cambio analizado es
demasiado ambiguo o porque el analista se ve frente a esta situación por
primera vez y no puede concebir bien los impactos que el cambio tendrá sobre
la empresa. Incapacidad en que se encuentren los analistas para evaluar con
seguridad la probabilidad de que ese cambio influya favorable o
desfavorablemente sobre determinado aspecto de la gerencia de la empresa.
Los responsables no están equipados para hacerla.
Dificultades relacionadas con el analista: el análisis de los impactos
ambientales está sujeto a la influencia de la personalidad de quien analiza.
Costumbre de los gerentes de administrar con poca información. Analizar los
cambios, prever sus impactos, es en realidad preparar a la organización para
que cambie (resistencia al cambio).

3. Exploración de ambiente: proceso por el cual los miembros de una

organización se mantienen al corriente de los acontecimientos o tendencias
que se desarrollan fuera de la organización. Dos formas de exploración:
vigilancia, interesarse de manera general por un tema sin sensación de
urgencia y sin utilidad inmediata aparente. E investigación activa, buscar una
información o un conjunto de informaciones con miras a resolver un problema
específico.

Fuentes de información:
Fuentes personales Fuentes
impersonales
Fuentes externas Proveedores Publicaciones.
Consultores. Congresos.
Personal de la Gobierno.
competencia.
Fuentes internas Clientes. Informes internos.
Empleados.
Consejo de
administración.
Colegas.
Reuniones de personal.

Proceso de la exploración:

Exploración informal e individual: tres fases: la de detección inicial, la

fase en que las señales llegan a un umbral llamado estratégico y la fase de
confirmación de las señales y de fermentación. En la primera el gerente ve o
percibe cosas en el ambiente externo de su organización, las interpreta solo y
construye trayectorias de acontecimientos. Toma en serio el acontecimiento si
considera que la señal es fuerte, de acuerdo a la credibilidad que el gerente
dé a la fuente de información, sus creencias, su capacidad de apreciar la
importancia de la señal y su percepción de la probabilidad de ocurrencia y de
la oportunidad o de la debilidad representada por la señal. Segunda fase,
cuando las señales son cada vez más numerosas y más fuertes, toma
conciencia de la importancia de los acontecimientos y se da cuenta de que
está ocurriendo algo que podría traducirse en una oportunidad o una
debilidad. En la tercera el gerente general se lanza en una búsqueda más
activa con el fin de confirmar la importancia de la oportunidad o de la
debilidad. Finalmente la etapa de fermentación que es un período en el cual el
gerente recibe inputs relativos a la oportunidad o la debilidad.

Exploración formal y sistemática: el analista vigila su ambiente externo y

se pregunta primero si el problema encontrado es de algún interés para la
organización. Decide luego si tiene necesidad de más información y toma una
decisión si ya no necesita más. Si necesita, la va a obtener adoptando una de
las tres actitudes siguientes: vigilancia condicionada, búsqueda informal o
formal. La vigilancia condicionada se escogerá si el analista decide que la
oportunidad es poca y que no puede saber más por investigación activa. La
investigación informal se escogerá si las consecuencias son importantes, si
hay sensación de urgencia y, finalmente, si el analista piensa que los
procedimientos de investigación formal nada darán. El puede pasar de la
vigilancia condicionada a la investigación informal si las informaciones
suplementarias muestran que las consecuencias son más graves que lo
previsto. La investigación formal se escoge cuando existe y cuando está
disponible. Si la investigación da el resultado con que se cuenta, el analista
decide qué hacer con la oportunidad o debilidad ahora bien documentada. Si
la investigación no da resultado, es el proceso de exploración el que falla y
entonces hay que modificarlo.

Tipología de los procesos de exploración: tres tipos: irregular, periódico y

continuo. El primero corresponde a un solo proceso establecido en momento
de crisis para analizar acontecimientos específicos que culminan en decisiones
presupuestales a corto plazo. También se asigna a esto un equipo temporal
sin recursos particulares que procede a análisis de datos simples. Es evidente
que no se trata entonces de una actividad integrada a la planeación
estratégica. El segundo proceso cuya orientación es la resolución de ciertos
problemas. La exploración se refiere a una serie de acontecimientos, sobre
todo en el campo económico y en el mercado. Mediante estudios actualizados
periódicamente, se trata de mantenerse al corriente de lo que ocurre y
ocurrirá en el futuro próximo. El trabajo lo efectúan diversas agencias-
consejerías a las cuales se asignan pocos recursos. Los análisis son de tipo
estadístico. La integración a las otras actividades de planeación es solo
parcial: la exploración se parece entonces a algo que se ha informado. El
tercer tipo se establece a fin de encontrar oportunidades y prevenir los
problemas. Cubre un gran espectro de informaciones y contempla no sólo el
corto sino el largo plazo. Permite analizar todas las facetas del ambiente
externo de la organización y lo efectúa un equipo especializado que dispone
de recursos adecuados. Emplea técnicas de previsión elaboradas y está
totalmente integrado a la planeación estratégica de la organización.
Lecciones del pasado: las oportunidades de éxito aumentarán si los
responsables de los análisis están vinculados directamente a la alta gerencia y
si conocen bien la organización, su cultura, su política interna y su pasado.

3. Técnicas de previsión:

Opiniones de expertos: consiste en pedir a una o varias personas de la

organización o del exterior que formulen una o varias previsiones sobre temas
que dominen bien. Las opiniones de expertos pueden obtenerse
individualmente, orales o escritas; la forma más frecuente es reunir a los
expertos alrededor de una mesa.
La técnica Delphi: consiste en: pedir a cada experto que haga una predicción
en un campo preciso relacionado con las actividades de la empresa. Pedir a
cada experto dar las razones que lo llevan a hacer esta predicción. Dar a cada
uno las estimaciones hechas por los otros expertos. Pedir a cada uno que
haga una segunda estimación con justificación. Recomendar el procedimiento
varias veces hasta que converjan las estimaciones.
La matriz de impactos cruzados: permite analizar los lazos entre diversos
acontecimientos o tendencias en el ambiente externo de una organización.
También se vale de juicios de expertos a quienes se pide evaluar los efectos
de un acontecimiento sobre una serie de acontecimientos distintos. La técnica
se basa en dos series de datos. La primera consiste en atribuir una
probabilidad subjetiva a cada acontecimiento del cual se quiere estudiar el
impacto cruzado, mientras que la segunda consiste en estimar la probabilidad
de que la realización de un acontecimiento influya en la probabilidad de
realización de otros. Para no complicar demasiado la matriz, sólo se inscribe
una sola cifra por caso, aun cuando un orden de magnitud sería más realista.
Los resultados de esa matriz se pueden sistematizar y utilizar para crear
tácticas modificando a voluntad los datos básicos.
Análisis de tendencia: consiste en proyectar hacia el futuro una tendencia
desarrollada en el pasado. Basta tener datos que cubran cierto número de
años sobre la dimensión que se quiere prever, después de lo cual se deducirá
la tendencia trazando una curva que pase lo más cerca posible de los puntos
de observación. Luego se tratará de hacer una extrapolación de la curva para
el período futuro.
Técnicas de las tácticas: una táctica puede definirse como la descripción de
un conjunto de factores que sirven para concebir futuros probables del
ambiente externo. La originalidad de las tácticas consiste en combinar
informaciones cualitativas y cuantitativas y tomar en cuenta un conjunto de
cambios del ambiente más que un solo cambio. La construcción de una táctica
se desarrolla de la manera siguiente: elección del(os) cambio(s) que se
debe(n) predecir, desarrollo de indicadores de medida, desarrollo de
secuencias de acontecimientos futuros, elaboración de un plan provisional
para cada futuro proyectado, evaluación de planes para ver si las tácticas
tienen riesgo de realizarse, ajustes y redacción de la táctica final.
Calidad de las predicciones: la calidad se mide no solamente por la
precisión de las predicciones, sino también por su grado de integración en el
proceso de planeación estratégica. Depende también de quienes preparan y
hacen la predicción, errores comunes: error de causalidad, consiste en creer
que un acontecimiento se produce a causa de otro acontecimiento que lo ha
precedido. Error del factor único, consiste en ligar un fenómeno complejo a
una sola causa. Error de amalgama, consiste en plantear que el todo se
comporta como sus partes. Error que consiste en creer que la historia se
repite. Error de deseos piadosos, consiste en pensar que algo ocurrirá porque
se cree en eso o porque se quiere creer en eso.