ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Práctica 07

Análisis de puestos, descriptor y perfil de puestos

OBJETIVOS

General
Conocer las características de la herramienta Análisis de puestos, entendiendo el
alcance de ésta y su implicación en el proceso de dotación de personal.

Específicos
• Conocer el proceso para realizar el análisis de puestos.
• Aprender a realizar un descriptor de puestos.
• Aprender a realizar un perfil de puestos.
• Darse cuenta del alcance de las herramientas.
Análisis, descripción y perfil del puesto
De acuerdo a diferente autores este proceso puede variar, sin embargo, es muy
poco lo que puede afectar dichas variaciones en el ejercicio de los procesos
mencionados a continuación.

Siempre fue así, por tradición y debido a la división del trabajo y la consecuente
especialización funcional, las necesidades de recursos humanos de la organización
—cualitativas o cuantitativas— se determinan mediante un esquema de
descripciones y especificaciones de puestos. La descripción de puestos muestra
una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras
que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante.
Así, los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especificaciones.
Las características personales de quien ocupe el puesto deben ser compatibles con
las especificaciones de éste, mientras que la función, o contenido del puesto,
también se señala en su descripción. Así, la descripción del puesto detalla de
manera impersonal su contenido; mientras que las especificaciones proporcionan la
percepción de la organización respecto de las características humanas deseables
para realizar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia,
iniciativa, etcétera.
Cuando se estructuran los puestos y se diseñan al margen del área de RH, en la
gran mayoría de las organizaciones es necesario saber cómo los demás
departamentos los estructuraron y diseñaron. En otras palabras, para administrar
los recursos humanos que se asignan a los puestos es necesario describir y analizar
estos últimos. Cuando dicho diseño ya data de algún tiempo, el problema es
conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripción y el análisis
de puestos.

1. Descripción de puestos
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es
un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo
conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción
de puestos representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del
puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace),
los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos (por qué lo hace). Es más que nada una enumeración por
escrito de los principales aspectos significativos del puesto, y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una
función de trabajo y el ocupante debe realizar”.2 Las diversas fases del trabajo
constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto “es el conjunto de todas
las actividades desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en
un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama”.3
En resumen, la descripción de puestos se refiere a su contenido, es decir, a sus
aspectos intrínsecos, ver figura siguiente para tener una idea de la estructura:
 CÓDIGO del documento, Versión y
DESCRIPTOR DE PUESTO LOGO de la organización

Revisión

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Identificación del puesto: se señala el título del puesto, su estatus jerárquico al interior de la organización, la ubicación
en el organigrama, departamento y o división, el supervisor inmediato, la fecha de la aprobación de la descripción, el código
del puesto, la remuneración prevista.

DESCRIPCIÓN GENERAL
Descripción general del puesto (RESUMEN): se señalan las tareas, responsabilidades y deberes de forma muy general
del puesto.

DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
Se describe las funciones o actividades (todas) a ser desarrolladas por quien ocupe el puesto.
Se definen las responsabilidades respecto a los recursos con los que interactúa.
Relaciones, responsabilidades y deberes: detalla las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la
organización, así como sus responsabilidades y deberes con los mismos.
Autoridad: establece los límites del puesto en el campo de la toma de decisiones, supervisión sobre otros y limitaciones
presupuestarias.
Criterios de desempeño: precisa en qué aspectos y con qué criterios será evaluado el desempeño del trabajador.
Condiciones de trabajo y ambiente: detalla las condiciones físicas (ruido, temperatura, riesgos, etc.) y las condiciones
sociales (consecuencias sobre el trabajo de otros, ritmo de trabajo, nivel de exigencia, etc.).

Responsable:

Y a continuación se puede observar un ejemplo del descriptor de puesto de una

organización de Tipografía:
 DESCRIPTOR DE PUESTO
1. DATOS GENERALES
NOMBRE DEL PUESTO DEPARTAMENTO
Encargado de Serigrafía Serigrafía
JEFE INMEDIATO PERSONAS A CARGO HORARIOS
Jefe de ingeniería Auxiliares de serigrafía Lunes a viernes de 6:00-13:00 y 14:00 a 17:00 h
2. FUNCIONES GENERALES
Garantizar el proceso de serigrafía con la correcta aplicación de los insumos, la administración del recurso humano, tiempos y calidad requeridos.
Desarrollar e implementar acciones que mejoren la eficiencia del proceso de serigrafía y al recurso humano. Cumplimiento y mejora de indicadores de
desempeño, productividad y calidad establecidos en su área.
3. FUNCIONES ESPECÍFICAS
NO. ACTIVIDAD FRECUENCIA
1 Coordinación con proveedores de serigrafía EVENTUAL
2 Recepción de pedido de vendedores DIARIO
3 Realizar la programación de los pedidos DIARIO
4 Coordinación con el área de diseño para el arte del logo EVENTUAL
5 Coordinación con las áreas de bodega, planeación y producción DIARIO/SEMANAL
6 Elaboración del marco EVENTUAL
7 Asignación de recurso y metas diarias para la producción DIARIO
8 Supervisión del equipo de trabajo para garantizar los tiempos de DIARIO
9 Validación de la calidad del producto serigrafiado DIARIO
10 Parametrización de 365/ WIP DIARIO
11 Generación de reportes de control de cumplimiento de KPI´S DIARIO
12 Coordinación con departamento de mantenimiento QUINCENAL
13 Administración de personal SEMANAL
4. MARCO ORGANIZATIVO-INTERRELACIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTO MOTIVO DE INTERRELACIÓN
Ventas Coordinación y seguimiento de los requerimientos de serigrafía
Compras Gestión de órdenes de compra para insumos de serigrafia
Planificación/Producción Coordinación de tiempos de entrega de producción
Bodega/Logística Seguimiento de despacho de pedidos
Despacho Entrega de producto con serigrafía terminado
Recursos humanos Gestión del recurso humano
Mantenimiento Coordinación para mantenimiento y reporte de fallas de equipo
5. CONTACTOS EXTERNOS RELEVANTES
NO. DESCRIPCIÓN
1 Proveedores de servicios de serigrafía
2 Proveedores de insumos
6. PROCESOS A SU CARGO
NO. DESCRIPCIÓN
1 Serigrafía
2 Outsourcing de serigrafía
7. PROCESOS ASOCIADOS
NO. DESCRIPCIÓN
1 Órdenes de compra
2 Calidad
Otro ejemplo de descriptor de puestos:
Título del puesto: Código: Nivel de salario:
Asistente administrativo
Ubicación del trabajo: Se reporta a: Función:

Propósitos y responsabilidades básicas:

Responsable de proveer y coordinar apoyos administrativos a los grupos funcionales asignados. El propósito
es la alineación de las contribuciones a las necesidades del departamento y a las metas de la compañía.
Principales funciones y responsabilidades:
—Elaboración de listas de asistencia
—Seguimiento de la asistencia de los empleados
—Manejo de enseres, mobiliario y equipo necesarios
para el apoyo de la función
—Procesamiento de facturas, supervisión de gastos
—Coordinación y apoyo de reuniones
—Participación en la planeación de proyectos
—Captura de documentación para individuos
externos a Conoco
—Asistencia en la planeación y organización de
presentaciones
—Coordinación de la reproducción de documentos
a gran escala
—Transmisión externa de correos y facsímiles
—Coordinación de los suministros de la oficina
central
—Provisión de aplicaciones de programas de
cómputo
—Coordinación de las actividades de trabajo con
otras funciones
—Generación de alternativas y presentación de
recomendaciones para el
mejoramiento de los procesos de trabajo del área
—Llevar archivos de registro
Habilidades fundamentales y criterios de liderazgo
HABILIDADES FUNDAMENTALES
—Habilidades interpersonales/capacidad para
trabajar en equipo
—Habilidad para influir en los demás
—Conocimiento de aplicaciones de programas
de cómputo para los negocios
—Discreción
—Planeación, organización y administración
de tiempo
—Buen nivel de comunicación oral y escrita
—Orientación hacia el cliente
—Conocimiento de las operaciones y de la
organización
CRITERIOS DE LIDERAZGO
—Capacidad para conducir a otros
—Inspira confianza
—Entiende y usa la experiencia funcional para
colaborar
—Acepta la propiedad, es responsable y cumple
con los compromisos
—Orientado hacia un aprendizaje continuo

Factores cuantitativos/Actividades de modelos de negocios

Cuantitativos Modelo de negocio

El concepto de puesto
El concepto de puesto, igual que el de departamento, es un subproducto del modelo burocrático de
administración. Es la consecuencia del método cartesiano y de la división del trabajo organizacional
que imperó durante casi toda la era industrial. Dentro de la concepción burocrática, términos como
puesto o departamento son definitivos, inmutables y permanentes, debido a que no se toman en
cuenta los cambios ambientales ni la necesidad de adaptación de la organización al mundo de los
negocios, razones por las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora sus departamentos
por equipos multifuncionales. ¿Cuáles son las razones? Sencillas: flexibilidad, agilidad, integración,
coordinación e innovación. En la era de la información, al parecer, el concepto de puesto tiene ya los
días contados.
¿Qué es un puesto?
Un puesto “se define como una unidad de la organización que consiste en un grupo de obligaciones
y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones y
responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan los medios con
los cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una organización”.

2. Análisis de puestos
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya
identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con
los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos).
Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención
de información, la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy
distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace
el ocupante, cómo y por qué), el análisis estudia y determina todos los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
Por medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para
efectos de comparación.
A continuación, se desglosa la descripción y el análisis de puestos.
 2.1 Estructura del análisis de puestos
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o
responsabilidades de su ocupante, el análisis de puestos es la revisión comparativa
de las exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es
decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante
para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las responsabilidades que el
puesto le impone y en qué condiciones debe desempeñarse.
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que
se aplican a todo tipo o nivel de puesto:

a. Requisitos intelectuales.
b. Requisitos físicos.
c. Responsabilidades que adquiere.
d. Condiciones de trabajo.

Cada uno de estos requisitos se divide en varios factores de especificaciones. Más

adelante, cuando se vea el tema administración de sueldos y salarios, los factores
de especificación se transformarán, mediante un tratamiento estadístico, en factores
para la evaluación de puestos. En el fondo, los factores de especificación funcionan
como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran
cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medición,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos de la organización. Al variar
la naturaleza de los puestos para analizarse, no sólo cambian los factores de
especificaciones, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento. Veamos por separado cada factor de especificaciones:

2.1.1 Requisitos intelectuales

Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales
que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los
requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

a. Escolaridad indispensable.
b. Experiencia indispensable.
c. Adaptabilidad al puesto.
d. Iniciativa requerida.
e. Aptitudes requeridas.

2.1.2 Requisitos físicos

Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e
intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la
complexión física que debe tener el ocupante para el buen desempeño. Entre los
requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

a. Esfuerzo físico requerido.

b. Concentración visual.
c. Destrezas o habilidades.
d. Complexión física requerida.

2.1.3 Responsabilidades adquiridas

Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la
empresa, dinero, títulos o documentos, pérdidas o ganancias de la empresa,
relaciones internas o externas e información confidencial. Comprenden las
responsabilidades por:

a. Supervisión de personal.
b. Material, herramientas o equipo.
c. Dinero, títulos o documentos.
d. Relaciones internas o externas.
e. Información confidencial.

2.1.4 Condiciones de trabajo

Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace
desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una sólida
adaptación para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo
para facilitarle su desempeño. Comprenden los siguientes factores:

a. Ambiente de trabajo.
b. Riesgos de trabajo.

Desde el punto de vista de los factores de especificación, el análisis de puestos

puede colocarse en un esquema de estandarización que facilite al máximo la
obtención de información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones
de puestos.

A continuación, un ejemplo del resultado del análisis de puestos:

 Información administrativa
Título del puesto: Oficinista de registros Departamento:
Operaciones de préstamos
Se reporta a: Gerente de operaciones de préstamos Puesto de
trabajo: 11

Fecha del análisis del puesto

21 de enero de 2009
Fecha de expiración
Enero de 2012
Resumen del puesto de trabajo
Devuelve a los clientes todos los documentos de los préstamos pagados. Supervisa las actividades diarias de dos
oficinistas.
Funciones esenciales
Recibe mensualmente los archivos de las cuentas que se han liquidado por completo y solicita la devolución de contratos,
documentos hipotecarios, facturas de automóviles y otros documentos más. Responde el teléfono y, por medio del
correo electrónico, se ocupa de las preguntas de los clientes o de los funcionarios de préstamos acerca de los
documentos. Mantiene un archivo de las facturas temporales de los automóviles hasta que se recibe la factura
definitiva.
Archiva las facturas definitivas de los automóviles, los contratos, los documentos hipotecarios y otros documentos
en expedientes de los clientes sobre una base diaria.
Supervisa a dos oficinistas de archivo, quienes se hacen cargo de la correspondencia y otros expedientes generales.
Realiza deberes de oficinista de archivo conforme sea necesario.
Realiza otros deberes, según se requiera, sobre una base temporal para mantener las operaciones y los servicios
de la sección o del departamento.

Especificaciones del puesto

Educación
Certificado de preparatoria, de preferencia, pero no indispensable Experiencia
Seis meses o más en una institución financiera, y familiaridad con diversos documentos crediticios
Habilidades requeridas
Conocimiento funcional de Microsoft Word y Excel Capacidad para ingresar datos:
35 palabras por minuto

3. Métodos para la descripción y el análisis de puestos

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y
una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el
puesto es sólo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y
organizar la información es responsabilidad de la función de staff, representado por
el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado
especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra el
puesto que se va a describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. Eso
depende del grado de calificación de los interesados.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los
siguientes:
a. Observación directa.
b. Cuestionario.
c. Entrevista directa.
d. Métodos mixtos.

A continuación, se verá por separado cada método para la descripción y análisis de

puestos.

3.1 Método de observación directa

Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente de
los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así
como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación
directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el
analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de
sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Algunos puestos rutinarios y repetitivos
permiten el método de observación directa debido a que el amplio contenido de
tareas manuales se verifica fácilmente por medio de la observación visual. Como la
observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas,
por lo general se recomienda complementar con una entrevista al ocupante o a su
superior.

3.1.1 Características del método de observación directa

a. Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las
actividades del ocupante, a cargo del analista especializado.
b. La participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa,
y la del ocupante, pasiva.
 3.1.2 Ventajas del método de observación directa
a. Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de
puestos) y de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
b. No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c. Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos y la fórmula básica del análisis
de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

3.1.3 Desventajas del método de observación directa

a. Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el análisis de puestos.
b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto, no permite la obtención de datos de verdad importantes para el
análisis.
c. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que ese método se combine con otros, de manera que el análisis
resulte mucho más completo y fiel.

¿Quién debe hacer la observación?

El método de observación directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada
para ello. En realidad, la observación suele ser una función de staff.

3.2 Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un
cuestionario para el análisis del puesto, que analizará su supervisor.
Cuando se trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y
burocrática, es más económico y rápido distribuir un cuestionario a todos los
ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas
correctas e información útil. Un requisito de este cuestionario es que se someta
primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y
adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios,
distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.

3.2.1 Características del cuestionario

a. Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante
o su superior para el análisis del puesto.
b. La participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado
del cuestionario) es pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.

3.2.2 Ventajas del cuestionario

a. Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes directos, de
manera conjunta o secuencial, con lo que se obtiene una visión más amplia
del contenido y sus características, además de contar con la participación de
varios niveles.
b. Es el método más económico para el análisis de puestos.
c. Es el método más completo; el cuestionario puede distribuirse a todos los
ocupantes, quienes lo contestan y devuelven con relativa rapidez. Esto no
ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
d. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo
ni las actividades de los ejecutivos.

3.2.3 Desventajas del cuestionario

a. El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los
cuales los ocupantes tengan dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.
b. Exige planeación y realización cuidadosas.
c. Tiende a ser superficial y distorsionado.
¿Quién debe elaborar y aplicar el cuestionario?
El cuestionario debe elaborarlo un analista de puestos en función de los factores de análisis
elegidos. Enseguida, debe enviarse a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y
devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la información necesaria sobre
cada puesto de la organización. Se preserva la responsabilidad de línea —del gerente— y también
la función de staff en términos de la preparación y obtención de los datos.

3.3 Método de la entrevista

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le
hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se obtiene
información sobre todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las
tareas que lo componen, y los porqués y los cuándos. Se puede desarrollar en
relación con las habilidades que se requieren para el puesto, y es posible cruzar la
información de ocupantes de otros puestos similares para verificar discrepancias
en la información; si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor
inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones. Garantiza una
interacción directa entre analista y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el
método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos.
Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto
que se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante
del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.

3.3.1 Características de la entrevista directa

a. Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y
respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
b. La participación es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.
 3.3.2 Ventajas de la entrevista directa
1) Recopilación de los datos del puesto por las personas que mejor lo conocen.
2) Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.
3) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado
en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.
4) No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

3.3.3 Desventajas de la entrevista directa

a. Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones negativas en el
personal que provoquen falta de comprensión y no aceptación de sus
objetivos.
b. Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
c. Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien.
d. Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y
detener el trabajo del ocupante.

¿Quién debe utilizar la entrevista?

La entrevista con el ocupante, después con el superior para efectos de confirmación, debe estar a
cargo del analista de puestos. Se conservan la función de staff —entrevistar para obtener los
datos— y la responsabilidad de línea —proporcionar la información de los puestos—.

3.4 Métodos mixtos

Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características, ventajas y
desventajas. Para neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opción
es utilizar métodos mixtos. Se trata de combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis. Los métodos mixtos más comunes son:

a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el

cuestionario y después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario
como referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos.
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las

particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de
puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

4. Etapas en el análisis de puestos

De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende tres fases o
etapas: planeación, preparación y realización.

4.1 Etapa de planeación

Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una
etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación exige los siguientes
pasos:

A. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de

análisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.
B. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se definen
los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de
acción.
C. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde empezará el
programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para
descender poco a poco a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles
intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la
empresa.
D. Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y de las
características de los puestos por analizar, se eligen los métodos de análisis
adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil que los
 puestos presenten naturaleza y características similares. El método elegido
será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en
función de los puestos.
E. Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base en dos
criterios conjuntos:
a. Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes
en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para
comparar las características ideales de los ocupantes. Con un
porcentaje menor, el factor desaparece y deja de ser un instrumento de
comparación adecuado.
b. Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben
variar de acuerdo con el puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni
uniformes. El factor de escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al
criterio de la generalidad —todos los puestos exigen cierto nivel de
escolaridad o de instrucción— y también al de la variedad, pues todos
los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta
hasta estudios profesionales.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos suelen dividirse en varios

sistemas: puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son
pocos los factores de especificaciones que consiguen atender una amplia gama
de características de los puestos.

F. Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la amplitud de

variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende
analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia entre el límite
inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que abarca un factor en
relación con un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptarlo o
ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En
el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de
medición para estudiar un puesto. Es necesario dimensionarlos para establecer
 los segmentos de su totalidad útiles para analizar determinado conjunto de
puestos. El factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando
se aplica a puestos por horas no calificados, puede tener como límite inferior la
alfabetización y como límite superior la educación primaria completa. En este
caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y el superior son mucho
más elevados.
G. Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada factor
de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su
intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o discontinua (que
sólo asume determinados valores que representan segmentos o franjas dentro
de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de especificación se
gradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general, los grados en los
factores de análisis son cuatro, cinco o seis. Así, en lugar de asumir un número
infinito de valores continuos, cada factor tendrá sólo cuatro, cinco o seis grados
de variación.

4.2 Etapa de preparación

Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan los
esquemas y los materiales de trabajo, a saber:
A. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que
conformarán el equipo de trabajo.
B. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales,
etcétera).
C. Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y
a todo el personal relacionado con el programa de análisis de puestos).
D. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se
van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios
utilizados por los ocupantes d ellos puestos).

La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de

planeación.
Etapas de planeación y preparación
Estas dos etapas son sobre todo función de staff. El analista de puestos —o quien funja como tal—
debe planear y preparar todo el material para recopilar la información sobre los puestos de interés.

4.3 Etapa de realización

Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y
en la que se redacta el análisis:
A. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de
análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
B. Selección de los datos obtenidos.
C. Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.
D. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
E. Redacción definitiva del análisis del puesto.
F. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para su
aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el
departamento responsable de su oficialización en la empresa).

La etapa de realización
En la etapa de realización se observa la función de staff (obtener la información por medio de la
metodología empleada) y la responsabilidad de línea (proporcionar la información también por
medio de la metodología empleada).

5. Tipos de datos que se recopilan en un análisis de puestos

Resumen de los tipos de datos que se recopilan a través de un análisis de puestos
según Idalberto Chiavenato:

1) Actividades laborales
a) Actividades y procesos del trabajo
b) Registros de actividades (en video, por ejemplo)
c) Procedimientos usados
 d) Responsabilidad personal
2) Actividades orientadas hacia el trabajador
a) Comportamientos humanos, como acciones físicas y comunicación en el
trabajo
b) Movimientos elementales para el análisis de métodos
c) Requisitos personales del puesto, como gasto de energía
3) Máquinas, herramientas, equipos y materiales usados
4) Elementos tangibles e intangibles relacionados con el puesto
a) Conocimientos que se emplearán o aplicarán (como en la contabilidad)
b) Materiales procesados
c) Productos fabricados o servicios prestados
5) Desempeño del puesto
a) Análisis de errores
b) Normas de trabajo
c) Mediciones del trabajo, como el tiempo empleado para realizar una tarea
6) Contexto del puesto
a) Programa de trabajo
b) Incentivos financieros y no financieros
c) Condiciones físicas de trabajo
d) Contextos organizacionales y sociales
7) Requisitos personales para el puesto
a) Atributos individuales como personalidad e intereses
b) Educación y capacitación requeridas
c) Experiencia laboral

Esta información puede presentarse en la forma de descripciones cualitativas,

verbales, narrativas o mediciones cuantitativas de cada concepto, como las tasas
de error por unidad de tiempo o el nivel de interferencia (ruido). No todos los
sistemas de análisis de puestos desarrollan los aspectos del desempeño en el
trabajo.
6. Pasos en el análisis de puestos según Gary Dessler:
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
1) Determine el uso de la información del análisis del puesto. Empiece por
identificar el uso que dará a la información, ya que eso determinará el tipo de
datos que reúna
2) Reúna la información previa. A continuación, es necesario revisar la información
previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones
de puesto.
3) Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario
cuando hay muchos puestos similares por analizar.
4) El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las
actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las
condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las características
y capacidades necesarias para desempeñar un trabajo).
5) La información obtenida debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña
y un superior inmediato.
6) Elabore una descripción y especificación del puesto.

6.1 Preguntas comunes

A pesar de sus inconvenientes, las entrevistas son muy utilizadas. Las preguntas
que se formulan con más frecuencia son:
¿Qué puesto ocupa?
¿Cuáles son los principales deberes de su puesto?
¿Qué hace exactamente el ocupante del puesto?
¿En qué lugares diferentes trabaja?
¿cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad y (cuando sea
adecuado) certificación y permisos?
¿En qué actividades participa?
¿Cuáles son las responsabilidades y deberes del puesto?
¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan el
trabajo?
¿En qué consisten exactamente sus actividades?
¿Cuáles son sus responsabilidades?
¿Cuáles son las condiciones de trabajo y el ambiente en el que se desarrolla?
¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿y las exigencias emocionales y
mentales?
¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?
¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que esté expuesto?

7. Objetivos de la administración y análisis de puestos

Los usos para los resultados del análisis de puestos son muchos: constituye la
base para el reclutamiento y selección de personal, identificación de las
necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación
de la fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales,
proyección de equipamiento y métodos de trabajo, etcétera. Casi todas las
actividades de RH se sustentan en la información proporcionada por el análisis de
puestos.
En realidad, los objetivos de la descripción y análisis de puestos son muchos,
pues los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos
principales son:

a. Subsidios para la elaboración de anuncios: demarcación del mercado de

mano de obra donde se debe reclutar, que es la base para la selección del
personal.
b. Determinar el perfil del ocupante del puesto: con lo cual se aplica la batería
adecuada de exámenes como base para la selección del personal.
c. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de
capacitación: como base para la capacitación de personal.
d. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles
salariales: de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de
 la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como
base para la administración de sueldos y salarios.
e. Estimular la motivación del personal: para facilitar la evaluación del
desempeño y del mérito funcional.
f. Guía para el supervisor: en el trabajo con sus subordinados, y también para
el empleado en el desempeño de sus funciones.
g. Subsidios para la higiene y seguridad industrial: con objeto de minimizar la
insalubridad y riesgos de determinados puestos.

8. Perfil del puesto

Por último, como resultado del análisis y en combinación con el descriptor de
puestos obtenemos un documento muy importante denominado Perfil del puesto.

CÓDIGO del documento, Versión y

PERFIL DEL PUESTO LOGO de la organización

Revisión

REQUERIMIENTOS GENERALES
Son todas aquellas características generales necesarias para poder desempeñar el puesto. Aquellas sin las cuales
no se podría contratar a una persona si no las posee.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Acá se describen aquellas características específicas que se necesitan para desempeñar todas las tareas generales y
específicas del puesto en cuestión.
Requerimientos educativos, técnicos, tecnológicos, idiomas, experiencia, competencias, etc.

Responsable:
Ejemplo de perfil del puesto.
PERFIL DE PUESTO
ENCARGADO DE SERIGRAFÍA
1. REQUERIMIENTOS GENERALES

ESTADO DISPONIBILIDAD PARA VIAJAR

GÉNERO EDAD
CIVIL INTERIOR DEL PAÍS FUERA DEL PAÍS
INDIFEREN INDIFERENT
25-40 SI NO SI NO
TE E
TURNO A TRABAJAR DISPONIBILIDAD DE TRABAJAR FINES DE SEMANA
DIURNO NOCTURNO MIXTO SI NO
TURNOS ROTATIVOS EXPERIENCIA EN SERIGRAFÍA DE PLÁSTICO
SI NO INDISPENSABLE DESEABLE NO NECESARIO
2. NIVEL MÍNIMO ACADÉMICO
PRIMARIA BÁSICOS DIVERSIFICADO UNIVERSIDAD MAESTRÍA

ESPECIFICACIONES
Bachiller en ciencias y letras
Bachiller en ciencias y letras con orientación en computación (Opcional)
Bachiller en ciencias y letras con orientación en administración (Opcional)
3. REQUERIMIENTOS TÉCNICOS
Conocimiento y manejo de equipos de serigrafía
Conocimiento en técnicas de serigrafía
Experiencia en elaboración de marcos
Experiencia en serigrafía en plásticos
Conocimiento en administración de bodegas
4. REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS
PROGRAMA NIVEL REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS
Word Básico Buena redacción
Excel Básico Habilidad numérica
Outlook Básico Uso de correo electrónico
5. MANEJO DE IDIOMAS
IDIOMA LEÍDO ESCRITO HABLADO
NO APLICA
6. EXPERIENCIA LABORAL PREVIA
TIEMPO FUNCIONES
3 años Auxiliar de serigrafía o flexografía
1 año Experiencia en administración de personal
7. COMPETENCIAS
Escucha activa, creatividad, facilidad de comunicación, autocontrol, orientación a resultados, gestión del tiempo, liderazgo
y motivación.