Universidad Nacional Evangélica

Nombre:
Estefani Carolina Figuereo Díaz
José Antonio Reyes Calcaño
Materia:
Técnicas de asesoramiento individual
Maestro:
Virgen Librada Peñalo
Tema:
Análisis de exposición grupo 2
Sección:
06
Matricula:
2020-3100121
ESTRUTURA DE UNA ENTREVISTA INICIAL DE
ACESORAMIENTO PRÁCTICO

Los inicios son básicos para los resultados futuros prácticamente en

todas las relaciones humanas importantes. El profesional muy
solicitado por su productividad y por la satisfacción de sus clientes
sabe que una primera entrevista con un posible cliente es el
momento propicio para recoger, valorar y procesar todo un tesoro
de datos interesantes. Hay poco o ningún tiempo que perder en esa
primera entrevista. Un buen profesional sabe lo que vale tener un
repertorio de tácticas de apertura probadas y comprobadas. Han
creado métodos prácticos para garantizar la transmisión de
elementos que son vitales en los primeros contactos

Buscar elementos significativos de asesoramiento Las necesarias

conductas exploratorias a las que cliente y asesor se consagran
durante las primeras etapas del asesoramiento, cuando se
manifiestan de modo eficaz, contribuyen notablemente a la eficacia
del proceso. El asesor ha de conseguir seleccionar datos
personales del cliente a fin de determinar prioridades de
asesoramiento, llegar a un acuerdo y dejar sentado lo que se
aceptará como primera, segunda, tercera, etc., tarea de proceso,
para que el asesoramiento sea algo más que un simple andarse por
las ramas. Este proceso puede continuar, claro está, durante las
primeras entrevistas, pero una parte 37 importante de la primera
sesión se dedica a la mutua exploración activa que aclarará esta
cuestión. «¿En qué centraremos el asesoramiento?» Hay varios
sectores importantes del mundo del cliente que es necesario
analizar en esta búsqueda de elementos significativos de
asesoramiento. Entre ellos figuran: a) Pedir al cliente que
proporcione un informe sobre la marcha de cómo pasó un día o una
semana, una relación de todas sus acciones y de sus motivos; b)
Una valoración de los individuos más significativos en la vida del
cliente y cómo deberían cambiar; «¿quiénes son las personas que
le controlan?», habrá de preguntar el asesor; c) Aclarar el mundo
amoroso del cliente: de quién recibe amor y a quién se lo da; ¿es
hábil el cliente en lo de dar amor y recibirlo? ¿Le satisface?; d)
Examinar qué puesto ocupa el cliente en el «escalafón vital» en
este o aquel núcleo social; por ejemplo, en la familia, entre sus
amistades o en su mundo laboral; e) Examinar la sintomatología
física del cliente, sus hábitos alimenticios, de sueño, de ejercicio y
de medicación; f) Analizar cómo utiliza el tiempo el cliente, hasta
qué punto le controlan exteriormente presiones ajenas, cómo lo
controla y lo utiliza concretamente; g) Detallar someramente
conductas emocionales, los altibajos anímicos y su ritmo, su
carácter y sus pautas; h) Examinar las obligaciones profesionales,
incluidas las que el propio cliente se impuso a sí mismo, y cómo se
desenvuelve con ellas. El análisis de estos sectores y de muchos
otros ayuda al asesor y al cliente a decidir juntos qué es lo que debe
monopolizar el tiempo de asesoramiento.

Valorar la capacidad de funcionamiento del cliente

El asesor que trata igual a todos los clientes, como si todos tuvieran
que utilizar del mismo modo el proceso asesor, tiene muy poco en
cuenta el amplio campo de funcionamientos diversos de que son
capaces los seres humanos. Comprobar la capacidad potencial del
cliente para utilizar su propio juicio en todos los sectores
imaginables, pero sobre todo en los que tienden a ser
problemáticos, de los que hemos hablado antes, es básico para el
éxito del asesoramiento. El asesoramiento es un proceso
encaminado a cambiar el modo de pensar del cliente respecto a una
dificultad concreta, cuya consecuencia es que el cliente se
comporte de un modo distinto, de forma más fecunda.
Las notas académicas, las pruebas y los tests y otros datos
formales de evaluación raras veces proporcionan al asesor el tipo
de información que necesita respecto a la inteligencia práctica del
cliente para enfocar con eficacia la tarea asesora. El laborioso
trabajo de diagnosticar la inteligencia práctica es algo siempre
necesario, y el asesor eficaz empieza por esto desde el principio,
interpretando y analizando toda la conducta del cliente, tanto en el
aspecto verbal como en el no verbal. El asesor debería poder reunir
otros datos de conducta de un cliente en contactos que no sean la
entrevista; saber, por ejemplo, cómo se relaciona el individuo con
otros en un grupo de asesoramiento; esto sería de inmensa ayuda
para poder hacer un diagnóstico más eficaz. Pero, de no ser así, los
datos más fidedignos del cliente son los informes del propio cliente
y lo que se revele en las sesiones de asesoramiento. Pero todo
cliente revela muchas cosas que el ojo adiestrado puede ver y el
asesor puede ayudarle a revelar más, mediante una exposición
planeada de estímulos concretos. ¿Reacciona el cliente de modo
normal frente a lo humorístico? ¿Permanece retraído o parece
asustado, nervioso, demasiado seguro, distante, respecto a la
realidad de su propia vida? ¿Revela sus secretos? ¿Interpreta bien
al asesor, capta sutilezas, tiene las antenas alerta? ¿Cómo se
expresa? ¿Con qué eficacia transmite sus mensajes? ¿Acepta
todos los detalles de la relación pero parece indiferente,
«desconectado»?
Existen innumerables claves que proporcionan al asesor datos que
pueden servirle para determinar la inteligencia práctica del cliente.
Cuando no se logra un conocimiento bien documentado de la
capacidad funcional de un cliente, las estrategias y las
intervenciones asesoras planificadas no suelen rendir frutos. El uso
de razonamientos psicológicos abstractos con quien es incapaz de
comprenderlos desemboca en que el cliente se sienta rebajado,
refuerce juicios negativos respecto a su capacidad o se convenza
de que tiene frente a sí a una persona más que no le entiende ni
entiende sus problemas. Muchos asesores pasan por alto la tarea
de determinar la capacidad de funcionamiento práctico intelectual
que tiene el cliente y descubren que sus esperanzas y expectativas
de éxito en el asesoramiento son demasiado altas; o tienden a
acusar a los clientes de incapaces o de oponerse al cambio,
cuando, en realidad, han tergiversado o fracasado al analizar la
capacidad del cliente para un cambio efectivo.
Clasificar los sentimientos
El término sentimientos aparece a menudo en las entrevistas de
asesoramiento. En la sesión inicial, el asesor eficaz explica al
cliente nociones importantes respecto a los sentimientos y en qué
sentido interesan en el asesoramiento que seguirá. El asesor lo
hace preguntando al cliente qué quiere decir cuando utiliza el
término. Se corrigen entonces los errores del cliente concretando
con exactitud qué es sentimiento y en qué sentido difiere de
pensamiento y de conducta. Dado que el término se utiliza durante
todo el proceso de asesoramiento y muchos objetivos de éste
adoptan la forma de engendrar sentimientos positivos y eliminar los
negativos e inmovilizadores, centrarse pronto en el concepto es de
vital importancia para el éxito del proceso.
Al terminar la primera entrevista, el cliente debe tener una idea más
clara de lo que son los sentimientos, de que son reacciones
fisiológicas de origen mental, de cómo identificarlos y cómo saber
las formas que adoptan, cómo surgen en un individuo, cómo
pueden interponerse en su camino y cómo se interponen, y ciertas
nociones elementales para aprender a controlarlos para que puedan
serle útiles al individuo en vez de perjudiciales en la vida diaria. Si el
asesor dijese que los sentimientos son vitales y luego ni siquiera
supiese ni mostrase qué son ni en qué se diferencian de las
formulaciones mentales o de comportamiento, se mostraría evasivo
y confundiría a los clientes. Los sentimientos no son ideas, aunque
los causen éstas. Que los sentimientos son físicos puede explicarse
por el hecho de que los tranquilizantes no afectan a los
pensamientos de un individuo; calman por sus efectos sobre las
condiciones físicas. Las derivaciones que esto tiene en un
asesoramiento eficaz impregnan casi todo lo que hace el asesor.
Determinar la estructura del asesoramiento El asesor eficaz ayuda
al cliente desde el primer contacto a aceptar la responsabilidad de
estructurar el uso del tiempo de asesoramiento.
El asesor sabe lo importante que es enseñar a un cliente a hacer
cosas que le ayuden de modo personal, lo esencial que es para el
proceso de asesoramiento, cómo coincide con los objetivos
terapéuticos psicológicos y cómo fomenta la eliminación de toda
dependencia. En determinado momento de la entrevista, hacer un
análisis de la estructura de ésta ayuda al cliente a saber quién ha
determinado lo que ha sucedido. El asesor ayuda al cliente a saber
qué acontecimientos no obedecen puramente al azar o no inciden
propiamente en el proceso asesor, cómo están determinados y que
el cliente puede hacerse cargo de esto en cualquier momento dado
de una sesión de asesoramiento. Tampoco son los acontecimientos
sucesos debidos al azar en la propia vida del cliente fuera del
asesoramiento. También están determinados y cuantos más pueda
controlar el cliente, más sano y feliz se sentirá. A este efecto, debe
ayudarse al cliente a estructurar al menos una pequeña parte de la
primera entrevista y a que perciba su éxito o su fracaso en la tarea.
Ayudar a los clientes a estructurar su propio tiempo empieza con la
insistencia del asesor en el sentido de que el cliente establezca
prioridades y planes.
Es bastante práctico decirle al cliente que haga una lista de sus
preocupaciones y presente un programa de lo que quiere abordar
en la próxima entrevista. En la medida en que los clientes puedan
proporcionar parte de la estructura estarán revelando también en
qué consistirá el enfoque básico y dónde habrá de centrarse. Si
este enfoque se hace tangencial y desviatorio, el asesor puede
intervenir para volver a dirigirlo hacia sectores interesantes.
Conseguir que el cliente se comprometa en el asesoramiento El
cliente que no se entrega al proceso de asesoramiento es difícil que
llegue a hacer el duro trabajo necesario para un cambio de
conducta. Lo más probable es que esos clientes no vuelvan o, si lo
hacen, es muy probable que el asesoramiento marche a trancas y
barrancas y se estanque. Pero la mayoría de los clientes, quizá
todos, son bastante reacios a comprometerse del todo en el
proceso (véase capítulo 5). Es lógico que los clientes que no
acuden por iniciativa propia lleven una notable carga de resistencia,
si no de antagonismo directo e incluso de hostilidad, a la entrevista
de asesoramiento, y pocos de los que acuden por propia iniciativa
tienen ganas de ponerse a trabajar, que es lo que teóricamente
desea el asesor.
La razón principal de esta actitud del cliente reside en el hecho de
que el asesoramiento eficaz supone eliminar o sustituir conductas y
actitudes arraigadas que los clientes llevan siguiendo mucho
tiempo, quizá toda la vida.
Estas conductas mentales, emocionales y sociales van
acompañadas de numerosas estrategias defensivas interiorizadas,
y cuando el asesor intenta ayudar al cliente a pensar de formas
nuevas y a comportarse según hábitos distintos, la primera
inclinación natural del cliente es dar marcha atrás y rechazar esas
influencias. Como los hábitos depresivos están tan enraizados y
como resulta muy doloroso prescindir de ellos, el cliente casi
siempre desea rechazar las tareas de asesoramiento destinadas a
sustituirlos. Es necesario un firme compromiso con el
asesoramiento para que el cliente mantenga la resolución de
esforzarse por ser un individuo más eficaz y controlado, pese a las
incomodidades que esto conlleva inevitablemente. Lo que hay que
hacer para convencer al cliente depende del cliente mismo. En
algunos casos puede utilizarse un simple acuerdo verbal de seguir
con el asesoramiento durante un período concreto de tiempo, hasta
que el cliente adquiera un cierto conocimiento del proceso y pueda
valorarlo con conocimiento de causa y decidir si continúa o no.
En otros casos, sobre todo en los de aquellos que no tengan
antecedentes de cumplir promesas hechas sin esfuerzo, podría
significar concretarse en la intervención verbalizada, aumentando el
nivel de confianza mediante el sistema de que el cliente deje un
elemento personal valioso al asesor como una especie de depósito
garantizador. La vía opuesta es también más vinculante que una
simple declaración verbal: el asesor le da al cliente un libro
relacionado con el asesoramiento, una cinta con la grabación de la
primera sesión o algún otro elemento tangible que sea valioso para
el asesor y que simbolice su fe en el cliente. Puede redactarse
incluso un contrato por escrito, y con algunos clientes es un sistema
eficaz. Baste decir que si después de que el asesor haya explicado
el proceso de asesoramiento, indicando que supondrá riesgos,
molestias y esfuerzos desusados para el cliente, no obtiene una
promesa de éste, le perderá en cuanto el proceso empiece a exigir
esfuerzos excesivos y provoque incomodidades y molestias. La
promesa por parte del asesor de apoyar al cliente durante estos
períodos significa muy poco para el cliente en las primeras
sesiones, porque aún no ha experimentado aquello de lo que se le
habla y, en consecuencia, es de básica importancia conseguir que
se comprometa a proseguir el asesoramiento.