Tema-6.

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Dirección de Recursos Humanos

4º Grado en Psicología

Facultad de Psicología
Universidad Autónoma de Madrid

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 Tema 6: Compensación

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Antes de comenzar a hablar de la compensación es necesario que sepamos distinguir la compensación de la
retribución, puesto que son parecidos, pero no son cosas diferentes. El término compensación tiene sus
raíces en “cum pensatio” (pensar en el otro, equilibrar deudas) y el término retribución tiene sus raíces en
“retributio” (pago o gratificación por una tarea o acción).
Por lo tanto, la diferencia está en que la compensación es un término mucho más amplio que incluye la
retribución, que se refiere solo a la recompensa económica.

1. Introducción

Llamamos compensación a cuando el empleado accede a realizar una serie de tareas a cambio de que su

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labor sea recompensada. La compensación puede ser fundamentalmente de dos tipos: extrínseca (valorable
monetariamente) e intrínseca (no monetaria).
A los conceptos relacionados con la compensación extrínseca los denominamos retribución total, que es el
conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la
prestación de su actividad a la empresa. Está formada por dos partes:
• Retribución directa: de carácter monetario:
o Salario base o parte fija: recibida de forma regular. Constituye la parte más importante del
total recibido.
o Incentivos o parte variable: parte variable, relacionados normalmente con el rendimiento.
• Retribución indirecta: son servicios o beneficios, como, por ejemplo: los seguros médicos, planes de
jubilación, vacaciones, vivienda, coche, etc. Todo esto se conoce también como retribución flexible.
• Salario emocional: no es tangible, es el reconocimiento que el empleado adquiere por su trabajo en
la empresa.
La compensación tiene un valor motivacional y un impacto organizativo. El valor motivacional reside en
atraer a nuevos profesionales y retener también a los que ya tiene y son buenos (evitar que quieran irse de
mi empresa). Por otro lado, el impacto organizativo es muy grande debido a que la compensación puede
suponer hasta el 80% del coste total de una organización.

En función de los objetivos de la organización se diseñará la retribución (salario base, incentivos, indirectos),
que a su vez dependerán de la estructura de costes, la atracción del talento, la retención del talento y la
motivación (engagement), factores que a su vez repercuten en los objetivos de la organización. Es una
cadena en la que cada cosa depende de lo anterior y de lo siguiente.

Para que un sistema retributivo pueda cumplir con los objetivos para los que es creado, es preciso que
cumpla o tenga en consideración una serie de principios básicos:
• Consistencia interna o equidad interna: hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos
de trabajo de una organización. Dos puestos de trabajo con similares contribuciones a la organización
y requerimientos al individuo deberían tener asignada igual retribución: Agravio comparativo.
• Competitividad externa: hace referencia a los niveles retributivos de la organización en relación a
los competidores u otras organizaciones: Competitividad de la empresa en términos retributivos.
• Reconocimiento de las diferencias individuales: trata de reflejar en el sistema retributivo los
distintos niveles de rendimiento, competencias y habilidades que las personas poseen: Mérito.
• Administración: cómo se va a administrar el sistema retributivo de la empresa: Lo legal.

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 Para diseñar el sistema de retribución debemos tener en cuenta la consistencia interna y la externa:
• Consistencia interna: ¿A cuáles se parece dentro de la casa?
o Se tasan los puestos mediante técnicas de análisis y valoración. La valoración de los puestos
puede efectuarse tomando en consideración el contenido (habilidades, conocimientos y
responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones del trabajo); su valor en términos de
las contribuciones que realiza a las metas de la organización (valor añadido), o mediante una
combinación de ambas.
Esto sirve de base para comparar puestos de trabajo y establecer su valor relativo 1) dentro
de cada grupo ocupacional, 2) entre distintos grupos ocupacionales y 3) respecto de otras

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compañías. También permite para negociar con el comité de empresa y los sindicatos, de
estructura para la revisión periódica de salarios y para usar técnicas imparciales para tratar la
retribución objetivamente.
o Una vez analizados y valorados, se debe garantizar la equidad entre puestos de similar peso,
exigencia y complejidad.
o Sirve como criterio para determinar la parte fija del salario.
• Consistencia externa: ¿Cómo se paga en el mercado?
o Se observa el mercado laboral mediante estudios salariales y consultoras especializadas.
o Se debe tener en cuenta la escasez de talento (oferta y demanda), el sector de actividad y los
productos y el tamaño y estrategia de la organización.

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2. Valoración de los puestos de trabajo

Para elegir qué método escoger para la valoración de los puestos de trabajo hay algunos criterios:
• Permitir un estudio completo de todos los puestos a valorar.
• Ser comprensible y aceptable por supervisores y empleados.
• Lograr resultados precisos al determinar el valor relativo de los puestos.
• Debe ser relativamente fácil de implantar y mantener.
Los métodos que podemos escoger son:

2.1 Método de jerarquización

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 Cada puesto de trabajo es entendido como una unidad global. Se tasa en función de 1) su valor o dificultad
en conjunto o como 2) conjunto de funciones, tareas y requisitos del puesto. La jerarquización se puede
realizar por alternancia o por comparación por pares (uno contra el resto de funciones).
Ventajas:
• Relativamente fácil de comprender y utilizar.
• La gradación puede hacerse rápidamente.
• Su instalación es relativamente poco costosa.
Inconvenientes:
• Falta de normas concretas para determinar la gradación.
• Valoración en base al criterio de las personas que lo realizan.

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• El ordenamiento puede ser superficial.
• Difícil de defender ante los trabajadores.

2.2 Método de clasificación

Es similar a la jerarquización, pero estableciendo antes una categoría de puestos. Dentro de una categoría
de puestos dada existen diferencias en los niveles de responsabilidades, funciones y habilidades ejercidas
en cada puesto. No se intenta identificar los detalles de los elementos de los puestos, la definición de cada
grado es una descripción general agregada de los niveles de requisitos que representa.
Ventajas:

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• Es relativamente fácil de comprender y utilizar.
• Los resultados son razonablemente satisfactorios.
Inconvenientes:
• Puede causar una clasificación incorrecta.
• Se dificulta al aumentar el número y complejidad de puestos.

2.3 Método de factores (clasificación por puntos)

Es un método analítico y cuantitativo. El valor global de un puesto está determinado por la suma de los
valores en cada factor. Una novedad de este método es la necesidad de especificar los requerimientos que
los puestos exigen a sus titulares. Los pasos para conseguirlo son 1) identificar los factores retribuibles, 2)
graduar cada factor, 3) asignar pesos a cada factor y 4) elaborar el manual de evaluación.

Los factores retribuibles son: conocimientos (técnicos, económicos, idiomas), experiencia (sector,
internacional), habilidades (directivas, de organización, interpersonales) y responsabilidades (financieras,
técnicas, humanas). Estos deben representar aspectos importantes de los puestos y se debe evitar el
solapamiento entre factores. deben poder ser definidos y medidos, comprenderse fácilmente, no ser
costosos de valorar y respetar los aspectos legales.
Una vez que se han determinado los factores retribuibles, debe definirse su importancia relativa. Esto se
refleja en los distintos puntos o grados (pesos) que se asignen a cada uno de los factores retribuibles. Los
pesos que se asignan suelen determinarse en función del dictamen de la empresa sobre la importancia
relativa que tienen para la organización.

2.4 Método de factores (comparación por factores)

Con el método de factores por clasificación por puntos, con independencia del número de factores y grados
de cada factor, se obtiene una puntuación total para cada puesto de trabajo, pudiéndonos encontrar con

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 tipos muy diferentes de puestos que tengan la misma puntuación total. Una vez que se obtiene ésta (la
puntuación total), se calcula un precio para el puesto, a menudo en función de grupos o clases. Con el
método de comparación de factores se evita este paso entre el cálculo de la puntuación total y la fijación de

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un precio, al asignar valores monetarios a los factores y comparar directamente las cantidades con los
sueldos de puestos de trabajo de referencia.

El proceso para llevar a cabo este método es 1) determinar los factores que contemplará el sistema, 2)
determinar los grados en que varían los factores y los puntos asociados a cada grado, 3) determinar la
importancia de cada factor (peso) para cada tipo de puestos, 4) analizar los puestos clave y representativos
y 5) desarrollar un “manual” para ser utilizado en la valoración.
Por tanto, el proceso de valoración concluye con la asignación de cada puesto a un grado en cada una de las
escalas del manual de valoración y a una categoría o banda con la suma de los valores por criterio. El proceso
de valoración habitualmente finaliza con una clasificación de los puestos y no tanto con una asignación
automática de salario.

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Ventajas:
• Escala de tipo gráfico y descriptivo, más confiable y válida que otro procedimiento.
• Facilidad de Uso y Comprensión.
• Diferencias entre los puestos en valores numéricos.
• Permite clasificar fácilmente los puestos en clases o categorías o niveles.
• Menos susceptible de manipulación que otros alternativos.
• Fácil comprensión del plan.
Inconvenientes:
• Coste de construcción: experto en selección y definición de factores y sus grados.
• Dificultad en distribución de ponderación y de asignación de puntos a cada grado.

3. Competitividad externa

Una vez valorados los puestos y, por tanto, clasificados, se pueden fijar las retribuciones o bandas
retributivas. Para ello, se observa el mercado laboral mediante estudios salariales y consultoras
especializadas.
Se debe tener en cuenta el mercado de trabajo (escasez del talento, oferta y demanda), sector de actividad
y productos y tamaño y estrategia de la organización.

La política retributiva de la organización:

Las organizaciones, tomando en consideración tanto los aspectos externos e internos, tendrán que fijar y
decidir cuál quieren que sea su política retributiva, cómo quieren posicionarse en el mercado en términos
retributivos. Son tres las opciones posibles:
Q3: líder en retribución:
• Salario no es el mayor coste: Los costes salariales o laborales representan una parte pequeña de la
estructura de costes de la empresa y el personal que se necesita es muy especializado y difícil de
encontrar (plataformas petrolíferas), o bien por los conocimientos, o bien por las condiciones en las
que se trabaja.
• Atraer-retener a los mejores: Empresas en las que su actividad depende de la posesión de personas
con altos niveles de preparación y conocimientos específicos, siendo éstos clave para fabricar
productos altamente diferenciados [necesario tener a los mejores ya que la posición competitiva de
la empresa depende de esas personas].

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 • Diferenciación por compensación: Casos donde los altos costes laborales se pueden compensar con
los altos precios de los productos. Coches de lujo, ropa de los grandes diseñadores, etc.
Q2: posicionarse en los niveles intermedios del mercado:
• Empresas que desean mantenerse en una posición intermedia y plantearse como objetivo tener unos
costes laborales iguales a los de la media del sector de actividad.
Q1: retribuir con niveles inferiores a los de la media del mercado:
• Precio del producto muy importante en su competitividad: No hay un requerimiento de calidad en
el producto y los costes de personal representan una parte elevada en la estructura de costes.
• La cualificación de los empleados no es necesaria, son otros los elementos o factores que incitan al

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consumo del producto.

4. Componentes de la retribución
Hay varios tipos de retribución:
• Retribución fija: se refiere al dinero que la organización paga a los empleados por su trabajo. Es fijo
porque no varía, siempre es la misma cantidad.
• Retribución variable: también es dinero, pero son aditivos a la retribución fija de cada uno, por
ejemplo, los incentivos. Se puede hacer de varias formas: a un individuo, grupo o a toda una
organización y para darlo se suelen fijar en lo que logras (mérito).

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• Retribución flexible: no es de dinero, pero sirve para determinados colectivos dentro de la
organización. Por ejemplo, si todos los días tengo que comer en la cafetería de la empresa porque
solo me dan media hora para comer, en vez de que me valga 10 euros el menú, me vale 5 euros.
• Retribución emocional: tampoco es tangible (dinero), pero es simbólica. A todos nos gusta que nos
reconozcan por nuestro esfuerzo y trabajo.
En general, las retribuciones van a depender del rendimiento de los trabajadores. Ese rendimiento podrá
ser recompensado mediante una retribución económica (dinero) o mediante acciones (no te pago dinero,
pero te permito que una acción que está a 100 euros tú la compres con 50 y puedas venderla más cara en
un futuro).

4.1 Retribución variable

La retribución variable es el reconocimiento económico que se hace por una contribución individual nivel
individual, de equipo o de empresa. Esta retribución puede darse a corto o a largo plazo. Por ejemplo, las
retribuciones tipo bonos o incentivos suelen ser anuales, pero hay otro tipo de retribuciones que pueden
ser cada menos tiempo (por ejemplo, trimestrales). Hay una gran relación entre la retribución flexible y los
resultados, porque permite separar a los trabajadores en aquellos que trabajan más y mejor y aquellos que
menos y peor en función de los resultados obtenidos.
La retribución variable puede darse de varias formas:
• Mérito: es una retribución sujeta a escalas subjetivas relacionadas con el esfuerzo que ha realizado
un trabajador. Es subjetivo porque alguien evalúa tu desempeño. El mérito se puede medir, por
ejemplo, mediante la clasificación del rendimiento en una escala del 1 al 5, siendo el 1 un rendimiento
excelente y el 5 un rendimiento insatisfactorio.
• Productividad e incentivos: son más objetivos porque se basan en resultados (por ejemplo, el
máximo de piezas ensambladas o a mayor cantidad de paquetes repartidos, más dinero te dan). Por
otro lado, los incentivos se pueden medir de distintas formas: 1) número de piezas requeridas, 2)

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 tiempo medio por pieza, 3) número de ventas al día, 4) porcentaje de consecución del objetivo, 5)
incremento del porcentaje de beneficios, 6) reducción del número de errores y 7) índice NPS.
Los planes de incentivos pueden entenderse como un programa de reforzamiento. Permiten percibir
la relación entre mi rendimiento y mi retribución (lo que me van a dar de más si trabajo bien),
entender bien cómo funciona el plan, atribuir suficiente valor a ese trabajo (pero sin ser excesivo,
pues un incentivo muy alto puede llevar a consecuencias negativas, como, por ejemplo, que el
trabajador sea capaz de hacer de todo por conseguir algo), lograr los resultados que se desean bajo
el control del empleado, no incentivar comportamientos de riesgo (conductas temerarias o
accidentes laborales) y medir el rendimiento de manera justa y aceptada.
Los planes de incentivos también pueden entenderse como un programa de reforzamiento positivo.

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En este caso, nos permite entender la naturaleza reforzante del premio, la contingencia del refuerzo
y la magnitud del reforzador. Sin embargo, si constantemente estamos reforzando una conducta por
su frecuencia o previsibilidad (que sabemos que lo vamos a obtener), cae el valor del reforzador.
Los planes de incentivos, como ya hemos dicho, pueden darse de forma individual, grupal u
organizacional.
Si es a nivel individual puede darse de las siguientes formas:
o En función de la producción:
§ Plan de trabajo a destajo: por unidades producidas.
§ Plan de horas de trabajo: tiempo por unidad producida.
o En función del comercio: son planes de incentivos de ventas, es decir, por comisiones.
o En función de la dirección: incrementan el valor de la organización

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§ Opción de compra de acciones a corto o largo plazo.
§ Entrega de acciones en función del rendimiento.
Si es a nivel grupal puede darse de las siguientes formas:
o Como los anteriores, con medias de tendencia central entre todos los miembros del grupo.
o Fomenta la colaboración, por lo que es muy recomendable usar incentivos grupales cuando
sea necesario trabajar en equipo.
Si es a nivel organizacional puede realizarse en efectivo o como porcentaje sobre los dividendos.
• Objetivos (SMART): cuanto antes llegues a ellos y los consigas mejor. Medir las retribuciones en
función de los objetivos hace que el rendimiento de los trabajadores mejore bastante, tanto a nivel
individual como grupal como organizacional. Los estudios sostienen que esa mejora de los resultados
está entre el 15 y el 30%. Esta forma de retribuir sirve para atraer y retener a las personas y a su vez
para motivar y producir más trabajo.
En general, hay algunos obstáculos para medir la retribución variable. Uno de esos obstáculos es cómo
determinar los factores de rendimiento y cómo medirlos. También podemos tener problemas sobre cómo
identificar las recompensas con valores asumibles (ni demasiado poco porque sino no motiva nada ni
demasiado alto porque puede favorecer conductas poco éticas) y sobre cómo vincular las recompensas y el
rendimiento

4.2 Retribución flexible

Ya hemos dicho que no es dinero, son beneficios personalizados con ahorro fiscal. Debe ser personalizado
porque implica que yo conozca a mis empleados. Si son personas mayores, valorarán más el tema de las
pensiones, mientras que si son jóvenes probablemente valoren más un bono para el gimnasio.
Por tanto, son ofertas adaptadas no monetarias, pero de valor tangible. Deben basarse en tres factores:
• Elegibilidad: es decir, si el empleado es elegible para ese grupo profesional.
• Fiscalidad: es decir, se debe valorar el ahorro económico.
• Atractivo: para el empleado.

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 La retribución flexible puede darse de varias formas: coche de empresa, tickets, bono restaurante, bono
gimnasio, guardería, seguro de salud, plan de pensiones, vacaciones/tiempo libre, ocio, desarrollo y
educación…

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4.3 Retribución emocional
Es una compensación simbólica con impacto en el compromiso. Cuando reconocen nuestro trabajo,
aumenta nuestro sentimiento de compromiso con la organización. Esa retribución es una valoración positiva
personalizada (porque es diferente para cada empleado) de la contribución aportada, y se basa en el
reconocimiento y el agradecimiento. Todo reconocimiento lleva implícito el agradecimiento. El
agradecimiento es solo dar gracias por el trabajo, y el reconocimiento es agradecer y decir por qué es valioso
eso que la persona está haciendo.
Ese reconocimiento social puede hacerse con premios, halagos, menciones, distinciones, privilegios…

Más allá del reconocimiento, se puede dar un enfoque de compensación total. Es lo que se conoce como
“experiencia empleado” (employee surveys). En ella se recoge todo aspecto de valoración positiva como

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consecuencia de ser empleado en la organización. Los aspectos que se suelen incluir son: autonomía,
desarrollo, aprendizajes, ambiente laboral, entorno de trabajo y tipo de retos. Estos elementos ayudan a la
atracción, vinculación y compromiso de los empleados con un enfoque de 360º (teniendo en cuenta todos
los aspectos).

5. Preguntas
¿Qué factores contribuyen a que los empleados estén o no satisfechos con su salario?
• Que sientas que el salario es proporcional a lo que haces, que sea justo.
• Que exista equidad o competitividad externa, es decir, que alguien en otra empresa con mi mismo puesto no
cobre más que lo que yo estoy cobrando.
• Que exista equidad interna, es decir, que alguien de mi misma empresa con mi mismo puesto no cobre más.

¿Retribución por méritos o por incentivos?

El problema de los méritos es la subjetividad, por lo que a veces puede parecernos poco justa y puede
desencadenar conflictos. Sin embargo, los incentivos son objetivos, por lo que no hay criterios de justicia.
Realmente no hay uno mejor o peor, depende mucho de cada caso, pero es importante atender al factor
objetividad-subjetividad.

¿Por qué es útil la retribución variable?

• Aumenta el rendimiento laboral.
• Aumenta la satisfacción laboral y personal.
• Aumenta la motivación por conseguir metas desafiantes.

¿Cuál es el valor real de la retribución flexible?

Sobre todo es la retención más que la atracción. Es decir, son medidas que no van a atraer al personal a
trabajar a tu empresa, pero sí que influye en que los que están se queden en la empresa (retención).

El reconocimiento, ¿por qué importa?

• A todo el mundo le sienta bien que se le reconozca por sus esfuerzos y trabajo.
• Aumenta el rendimiento personal y de la organización

¿Qué implica la compensación total?

• Permite conocer la experiencia de los empleados y su opinión acerca de la empresa, por lo que nos interesa
que esta sea óptima.

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