Organización sustentable

La sustentabilidad es una política que, para ser efectiva, es importante que esté en
todos los procesos y áreas de la empresa. Es necesario que este concepto forme
parte de su estructura, cultura, recursos humanos y procesos.

Caso Tarjeta Naranja

La organización sustentable en contextos de armonía y disonancia

Gerencia social y voluntad creativa, dos conceptos que van juntos

Referencias
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Caso Tarjeta Naranja

 Naranja es la principal emisora de tarjetas de créditos de

Argentina y líder en el interior del país. Nació en Córdoba, en
1985, como medio de pago para las cuentas corrientes de la casa
de deportes Salto 96, fundada por dos profesores de educación
física, David Ruda y Gerardo Asrin. Veamos, a continuación, el
siguiente artículo que narra la historia detrás del profesor de
educación física que fundó el imperio financiero de las tarjetas de
crédito.

Tarjeta Naranja tuvo su origen en un pequeño

comercio de ropa deportiva fundado [por David
Ruda] junto con su socio y amigo de toda la vida,
Gerardo Asrin. Lo abrieron en 1969 y lo bautizaron
Salto 96, una marca que nació en un garaje y que
hoy, ya metamorfoseado en un negocio financiero,
ve inaugurar "Casa Naranja", una nueva sede en la
que invirtieron $300 millones.

[David Ruda] hijo de Mauricio Ruda y doña Lola

Goldadler, estudió educación física en 1954. En ese
año se podía empezar la carrera con tercer año
aprobado del secundario, en paralelo. Así que iba al
profesorado todos los días de 14.30 a 18.40 h; a las
19 entraba al colegio secundario nocturno y salía a
las 12 de la noche. "Hice primero y segundo año,
mientras terminaba cuarto y quinto del secundario. E
hice tercer año de profesorado de Educación Física
mientras cursaba primer año de Medicina. Completé
tres años de la carrera, pero después abandoné,
para cursar tres años de Psicopedagogía. Y ahí sí
empecé a trabajar", recuerda.

Todo eso fue desde 1955 hasta 1964. Diez años

después de recibido, lo único que había hecho había
sido dar clases en escuelas primarias y secundarias.
Lejos estaba de sufrir, como sufrió después, el rigor
de la inflación, que lo hizo aprender a "pagar contra
culata de camión". ¿Cómo era eso? "Topper, que era
Alpargatas, te avisaba por teléfono cuándo llegaba
el calzado, el número de guía y la cantidad. Cuando
arribaban, te daban la factura, vos le dabas el
cheque y ahí recién te bajaban la mercadería",
explica.

Hoy también es la inflación alta lo que lo desvela. "El

comercio pone una parte, aguanta un tiempo; al
comercio lo aguanta el fabricante; al fabricante lo
aguanta vaya a saber quién. Pero en esas tres patas
se da la operación de crédito. Y el consumidor es el
que paga precios de crédito, no de contado. Lo que
pasa es que en la cabeza del consumidor funciona
un sistema que dice que esta cuota que paga hoy,
dentro de unos meses va a ser muy chica, y eso nos
está llevando a una bicicleta", describe.

Un grupo de niñas de entre 9 y 10 años,

pertenecientes a una escuelita de la cordobesa Villa
Libertador, le dio, sin que él lo imaginara siquiera,
parte del pasaje que lo conduciría donde está
actualmente. Ruda era el profesor de estas chicas,
que viajaban a Buenos Aires en ómnibus de línea y
dormían en un convento prestado por unas monjas.
Competían en el Club Gimnasia y Esgrima y fueron
cinco años seguidos campeonas nacionales de la
categoría gimnasia artística deportiva.

Fue entonces, en 1960, cuando los invitó la

Universidad de Chile y allá coincidieron con la señora
Lisselot Diem, que era la rectora de la Escuela
Superior de Deportes en Colonia, Alemania. Estaba
dando conferencia y un día le dijeron que había un
cordobés que hacía "una cosa rara". Fue a ver la
presentación, se levantó, fue hacia él y ahí quedaron
grabadas en su memoria las palabras de un alemán
grandote que la acompañaba: "¡Cordobés, vos sí que
tenés suerte! La señora te está ofreciendo una beca
de un año en Alemania".

Recién casado con María Isabel, su novia desde

hacía siete años, Ruda partió a Colonia. Allá se dio
cuenta de lo avanzada que estaba la enseñanza,
adquirió métodos que luego aplicaría aquí y se
quedó con la idea fija de mejorar lo que se hacía en
la Argentina a nivel educación física. Pero no solo
eso, se compró un par de zapatillas Adidas, otra de
las cosas que le abriría el camino hacia lo que forjó
después.

Al volver al país, repartió su tiempo trabajando en la

casa de electricidad de su padre (donde aprendió
todo lo que sabe sobre precio de venta, stock,
valores de compra, utilidades, margen de ganancia y
financiación) y sus corridas de un lado a otro para
llegar a dar clases en diferentes colegios. "Me había
casado, no tenía casa ni auto, toda la plata que me
habían dado como regalo de bodas la había gastado
en Alemania. Tenía que trabajar", afirma.

Poco después, se animó con su amigo Asrin y viajó a

Buenos Aires solo con un pasaje de tren en el
bolsillo. Una vez ahí arregló para empezar a vender
aparatos, elementos y libros de gimnasia en su
ciudad. Al siguiente viaje, la suerte le volvió a hacer
un guiño por partida doble. Estaba cambiando una
rueda en el Automóvil Club Argentino cuando se
cruza con el presidente de Gatic, que en ese
entonces era licenciatario de Adidas, Eduardo
Bakchellian. Él vio las zapatillas que Ruda había
traído de Alemania y exclamó: "¡Qué buenas!" "Sí,
lástima que acá no están", retrucó Ruda. "Ahora sí, y
las hacemos nosotros", fue la frase que lo dejó
helado.

"Nos cruzamos un domingo y el lunes a la mañana

me junté con él en su oficina. Fuimos los primeros
clientes del interior del país de Adidas -rememora-.
Eso fue en 1970; empezamos con 12 pares y
terminamos en 1995 vendiendo 16 000 por mes.
Llegamos a tener siete sucursales en Córdoba de la
casa de deportes Salto 96."

Siempre tuvo en mente ir por más. Por eso lamenta

que ahora el país esté aislado y le impida tener más
sucursales de Tarjeta Naranja. "En el resto de las
cosas, podríamos crecer mucho más rápidamente y
generar más usuarios -se lamenta-; pero mientras
no podamos conseguir dinero a tasas razonables
para ofrecer financiación a la gente estamos
frenados."

Pero ¿cómo pasó de la casa de deportes a ser uno

de los principales jugadores en tarjetas de crédito
del país? Otra vez, simple, la cosa se dio sola.
"Teníamos una tarjetita de identificación del cliente y
en 1985 la transformamos en una tarjeta de
compras. Era de color naranja y, aunque se llamaba
«Tarjeta de compras de Salto 96 Sociedad de
Responsabilidad Limitada», la gente
automáticamente le decía «la naranja». Cuando nos
avivamos del fenómeno, recién registramos la
marca", confiesa.

La tarjeta de compra tenía 1500 clientes y procesar

toda esa información a mano era un terrible
problema. Contaban con ficheros de lata
sistematizados que guardaban una tarjetita y había
que ir a buscar por número los datos de cada uno.
Eso se hizo toda la década del 70. Pero valió la pena:
en algún momento, se dieron cuenta de que el
negocio iba por ahí.

"Lo nuestro fue una sucesión de oportunidades

aprovechadas", resume Ruda, que siempre vio la
veta por el lado de la casa de deportes, pero no del
negocio financiero. ¿Qué ocurrió? "Lo de la tarjeta de
crédito sale casi de casualidad, porque teníamos
muchos clientes y no sabíamos cómo llevar la
contabilidad. Las cuotas aparecen porque Adidas
nos daba 30 días para pagar el calzado y entre 60 y
90 para pagar la indumentaria. Todo lo que hacía yo
era decirle a la gente que me dejara un 40 % en el
momento, el 30 % en 30 días y el 30 % restante en 60
días. Con la primera entrega yo pagaba el calzado,
toda la facilidad que recibíamos de la fábrica la
trasladábamos al cliente", relata.

Entonces, como la casa de deportes vendía tan bien,

se empezaron a acercar comercios de la zona que
consultaban qué hacían para tener tanto éxito y qué
podían hacer ellos. "Ahí se me ocurrió decirles:
«Véndanle ustedes a la gente cuando les muestre
nuestra tarjeta; yo me encargo de cobrarles y
después de pagarles a ustedes a los 30 días, y me
quedo con un porcentaje». En ese tiempo les
cobraba el 10 %, ahora no llega al 3 %".

La aparición formal de la tarjeta de crédito Tarjeta

Naranja se dio en 1985, pero el gran salto se produjo
en 1995 cuando se asociaron con Banco Galicia. "Ya
veníamos creciendo mucho, pero el Galicia empieza
a prestarnos dinero fresco a tasas mejores que las
de mercado. Hasta ahí, nos fondeábamos con
bancos de acá, como el Banco de Córdoba, el Suquía
y el Israelita".

Llegó un momento en que ya no podían con los dos

negocios a la vez. Fue entonces cuando, en 1997,
venden Salto 96 a Dexter y se quedan solo con
Tarjeta Naranja. Con esa marca comenzaron a
copar primero el interior de Córdoba, después el
norte del país, más tarde el sur y luego la provincia
de Buenos Aires. Una vez afirmados, pusieron un pie
en la ciudad autónoma de Buenos Aires.

Lejos ya de aquel joven profesor de educación física,

sentado en uno de los cómodos sillones que tiene
una de las salas de reunión en la nueva "Casa
Naranja", Ruda exuda optimismo. "En Buenos Aires
vamos a ser la tarjeta número uno. Ya lo somos en
todo el norte y todo el sur. Hay un pequeño dato: en
Visa emitimos mensualmente más tarjetas de
crédito que todos los bancos juntos. Me voy a
convertir en el señor tarjeta", se entusiasma.

Solo un puñado de minutos separa su afirmación de

la historia de su primera compra de mercadería, pero
toda una vida rellena el tiempo real que transcurrió
entre un hecho y otro. Fue un cúmulo de suerte,
oportunidades y trabajo, que parece un suspiro al
brotar a borbotones de la boca de este hombre ya
cano y bonachón que ahora se despide con su típico
abrazo. (Manzoni, 2015, https://bit.ly/32PWyPd)
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Lección 2 de 4

La organización sustentable en contextos de armonía

y disonancia

Al hablar de sustentabilidad y diversidad nos referimos a dos características

claves de todo sistema social complejo. ¿Cuáles son los elementos o partes
que componen a estos sistemas? 

El primer y más importante elemento lo constituyen sus recursos humanos,

es decir, las personas que integran el sistema y que, a través de energía e
información, transforman la materia en productos o servicios.

El esfuerzo que realizan estas personas, trabajando sinérgicamente, es con

miras al logro de metas. Estas metas sirven de guía para el actuar del grupo.

El concepto de cultura organizacional implica la construcción social de un

modelo de ideas, creencias y conocimientos compartidos que son
transmitidos a través de diferentes fuentes, medios y espacios.

 Un ejemplo es la socialización cuando un colaborador ingresa a

Tarjeta Naranja. En esa instancia, se lo forma y entrena para
 desempeñarse efectivamente y estar alineado con la cultura, y así
evitar conductas indeseables.

Si bien ya lo hemos mencionado, retomaremos cuáles son algunos aspectos

importantes de la cultura organizacional:

los conocimientos compartidos entre los miembros;

la idea de la colaboración entre los trabajadores;

los ritos y ceremonias, imágenes y símbolos compartidos.

Cuando hablamos de cultura, nos referimos a las creencias, valores, ideas y

modos de pensar y actuar compartidos por todos los integrantes del sistema.

Cada sistema tiene su cultura y, a la vez, su modo de comunicarse, su

lenguaje y saberes.

La voluntad creativa y la gerencia social

Cuando hablamos de organizaciones sustentables, inevitablemente

hacemos referencia a una gerencia social. Es decir, este tipo de
organizaciones no cuentan con gerencias tradicionalistas, sino con formas
de gestión y políticas relacionadas y regadas de valores como equidad, ética
y responsabilidad social.

Figura 1. Organizaciones sustentables

Fuente: elaboración propia

Cuando se habla de equidad, eficacia y organizaciones sustentables nos

referimos a sistemas con estrategias marcadas y orientadas a una gerencia
social. Todas sus acciones están impregnadas con este tipo de gerencia, la
cual se verá reflejada en sus comunicaciones, decisiones, desempeño y
resultados generados.

 Retomando nuestro caso de Tarjeta Naranja, el 2019 será

recordado como un año para dicha organización, ya que en
palabras de su director Alejandro Asrin:

Fue un año de lanzamientos y aprendizajes; pero,

sobre todo, un año en el que consolidamos una
nueva forma de trabajar sin perder de vista nuestro
propósito: facilitar con alegría y compromiso la vida
de cada persona. Nuevas formas de organización,
nuevas herramientas de trabajo y nuevas prácticas
culturales y de gestión, nos marcan el camino hacia
el futuro. La tecnología nos imprime el espíritu de
época y toma un rol preponderante como
herramienta de cambio, generando la necesidad de
replantearnos permanentemente los modelos de
negocio y los procesos vigentes; iniciativas que
acompañamos con la capacitación y el compromiso
de todos nuestros colaboradores. Gracias al trabajo
y la sinergia de equipos interdisciplinarios, hoy
podemos decir que somos capaces de aportar
soluciones a nuestros clientes y comercios amigos,
logrando entregas de valor en el menor tiempo
posible. Estamos convencidos de que este es el
camino para conseguir un mundo en donde las
empresas actuemos de forma responsable,
aportando al desarrollo sostenible y generando un
impacto positivo dentro de la comunidad en la que
nos desenvolvemos. Debemos seguir entendiendo y
atendiendo lo que la gente necesita y valora, con
creatividad, con una sonrisa y la calidez de siempre.
(Naranja, s.f., https://bit.ly/3uDqTNo)
 Para lograr una mejor comprensión de los diferentes modelos de gerencias
te propongo que puedas identificar a qué tipo de gerencia pertenece una
empresa de elaboración de productos alimenticios, basada en estrictas
normas y procedimientos, donde las decisiones se toman en los altos
rangos y su estilo de comunicación es descendente.

Gerencia social

Gerencia tradicional

SUBMIT

En la gerencia social surge una nueva forma de llevar a cabo los procesos
tradicionales, veamos esto en la siguiente figura.

Figura 2. Procesos en la gerencia social

 Fuente: elaboración propia con base en Etkin, 2007, p. 119

Para hacer posible una gerencia social es necesario que se den ciertas
condiciones. Veamos cuáles son en la figura 3.

Figura 3. Condiciones para la gerencia social

 Fuente: Viviano Llave, 2008, https://bit.ly/3aQndzY

En la gerencia social, el énfasis está puesto en

–

la democratización de procesos;

la construcción y el desarrollo del capital social;

mantener motivados a los integrantes;

la justicia distributiva;

la honestidad;
 la transparencia.

Para que esto sea posible, es decir, para que la gerencia social tenga éxito es
fundamental que sus directivos cuenten con una competencia clave: la
inteligencia social. Ahora bien, ¿qué implica la inteligencia social? Etkin
(2007) propone algunas de las siguientes nociones básicas.

Deber ser: implica tener proyectos compartidos basados en principios solidarios, valores
éticos y sociales.

Voluntad creativa: se verá reflejada en la identidad organizacional, en los rasgos culturales y

en la diversidad.

Poder hacer: es el alcance y logro de proyectos compartidos, conocimientos y actitudes.

 En el caso de Tarjeta Naranja esto lo vemos reflejado en lo

planteado en su misión, visión, propósito, valores y el camino que
sus directivos plantean los hizo creer y crecer desde 1969 hasta
el 2019 donde se plantean como hito la sustentabilidad y cómo
será Tarjeta Naranja en un futuro.

El modelo de gerencia social puede aplicarse tanto en organizaciones

públicas como privadas, con distintos fines:
 áreas de RR. HH.;

proyectos sociales y culturales;

organizaciones sin fines de lucro.

El enfoque de la gerencia social requiere:

revisar críticamente lo existente;

corregir injusticias;

tomar la iniciativa y construir nuevos proyectos;

difundir nuevos modelos basados en la idea de desarrollo sustentable.

En 2019 Tarjeta Naranja expresa que se vivió un auténtico proceso de

transformación, alineado a su propósito: “Facilitar con alegría y compromiso
la vida de cada persona. De ser una compañía financiera, nos convertimos en
un verdadero ecosistema de soluciones con énfasis en la transformación
digital” (Naranja, s.f., https://bit.ly/3uDqTNo). 

Los rasgos distintivos de la gerencia social son los siguientes.

Propósitos y compromisos
–

responsabilidad social;

relaciones de poder.

 Esto, en el caso de Tarjeta Naranja, queda expresado en su

compromiso con la “comunidad” (planteándose programas
sostenidos y de calidad); con “sus colaboradores” (brindando el
mejor lugar para trabajar y desarrollarse como personas); con
sus “clientes” (a través de los servicios con calidad y calidez en
procesos sostenibles); con los “comercios amigos” (en una
gestión empresarial orientada a la sustentabilidad); con “sus
proveedores” (mediante una gestión sustentable en nuestra
cadena de valor); sus “accionistas” (impulsando el desarrollo de
un negocio sustentable a largo plazo, minimizando el impacto
ambiental e integrando la responsabilidad social y ambiental a la
gestión en todos los procesos de la empresa pensando en el
legado a las generaciones futuras).

Principios y valores
–

retribución digna;
 igualdad de oportunidades;

colaboración.

Procesos organizacionales
–

participación;

transparencia;

motivación.

Toda empresa, para poder desarrollar bien sus actividades y lograr los fines
que persigue, debe organizar sus recursos humanos y materiales teniendo
en cuenta dos aspectos. Por un lado, la estructura, que implica organizarse
de modo tal que cada uno de sus recursos humanos cumpla una función y
contribuya a lograr el objetivo que se busca. Por el otro, la dirección, cuyo
papel central es planificar y coordinar las diferentes actividades que se
desarrollan en la empresa.

Las principales funciones de la dirección (Etkin, 2007) son las siguientes.

1 Organizar: determinar la función de cada uno de los organismos y cargos. Establecer las
relaciones que deben existir entre ellos, de tal manera que todos contribuyan a lograr el
objetivo que se busca.
 2 Planificar: disponer por anticipado, y con base en los recursos con los cuales se cuenta, qué,
cómo y cuánto producir o prestar en bienes y servicios. En otras palabras, planificar es mirar
hacia el futuro y elaborar un programa o plan de acción.

3 Dirigir: es lograr que el plan de trabajo se cumpla, es decir, que todos los socios realicen las
actividades establecidas en dicho plan.

4 Coordinar: es armonizar todas las funciones de tal forma que se facilite el logro de los fines
propuestos.

5 Controlar: es velar porque todo se haga conforme a las normas establecidas y a los planes
aprobados por todos los socios.

6 Evaluar: es determinar si se están obteniendo o no los resultados esperados, y establecer las

causas.

Ahora bien, ¿cuáles son los principios que sustentan el crecimiento de una
gerencia social? Veámoslos en la figura 4.

Figura 4. Principios que sustentan la gerencia social

 Fuente: elaboración propia

Como se ha visto a lo largo de este punto, y para resumir, se puede afirmar

que las principales características de las organizaciones sustentables son las
siguientes.

Se basan en la cooperación y no en la imposición.

La administración ortodoxa llama a la creatividad e innovación, pero impone una actitud de

obediencia.
 Necesitan directivos comprometidos y responsables.

Buscan formas de negociación eficaz.

Evitan promesas incumplidas e injusticias.

En cuanto al pragmatismo y la visión ética de la empresa

–

cuestiona empresas con estructuras excluyentes y gestión pragmática

enfocadas a resultados económicos sobre calidad de vida;

visión ética excluyente de grupos dominantes;

crítica a la posición “todo tiene su precio”;

presión de la competencia;

administración ortodoxa versus paradigma renovador;

no es fuerza, poder o control, sino importancia al carácter social de la

organización.

Las bases y principios de este tipo de organizaciones son

–

pluralismo (diversidad de estructuras, mutualidad y proyectos compartidos);

autonomía (libertad responsable. Igualdad de oportunidades, justicia y

respecto);

equilibrio entre tecnología y trabajo.

La empresa refuerza su capacidad productiva, su creatividad y se pone en
sintonía con las demandas del contexto. Su visión no está sometida a las
fuerzas del mercado, se enfrenta al desafío de superar desigualdades y
reconoce que la capacidad de la empresa deriva de la preparación,
motivación y creatividad humana. Lo cual, si retomamos nuestro caso de
análisis, en su visión se refleja esto: “Ser la empresa líder en servicios
financieros y no financieros y, a la vez, la más admirada y querida por
nuestros colaboradores, nuestros clientes y la comunidad en general”
(Naranja, s. f., https://bit.ly/2R4Vsg8).

C O NT I NU A R
Lección 3 de 4

Gerencia social y voluntad creativa, dos conceptos

que van juntos

La voluntad creativa es una competencia, es decir, una característica propia

de los gerentes sociales. Estos gerentes son personas que Horna (citado en
Schnarch, 2008) define como:

Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los

valores y a la capacidad para ser autónomo, asertivo y seguro de
sí mismo.

Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o

crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo
tiempo ético.

Saben conocer, capacidad para aprender por sí mismo,

aprovechando las anteriores capacidades, la información y los
recursos del medio.

Saben convivir, capacidad para ser complementario y

cooperativo con los demás, así como respetuoso de las
 diferencias.

Saben emprender, capacidad para innovar y ejecutar una idea

poniéndola en práctica y funcionamiento. (p. 83)

Las organizaciones actuales necesitan gerentes que sean líderes creativos,

ya que como dice Mutis (citado en Schnarch, 2008), 

Sin duda alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto más

importante para las empresas en esta nueva era. Incluso
podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un
tema de supervivencia. O desarrollamos al máximo nuestra
capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no
lograremos competir en un mundo en el cual los clientes
demandan cada día mejores y diferentes soluciones. (p. 83)

C O NT I NU A R
Lección 4 de 4

Referencias

Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable. El

deber ser, poder hacer y la voluntad creativa. Buenos Aires, Argentina:
Granica.

Manzoni, C. (2015). Casos. La historia detrás del profesor de educación física

que fundó un imperio financiero. En La Nación. Recuperado de
https://www.lanacion.com.ar/economia/la-historia-detras-del-profesor-de-
educacion-fisica-que-fundo-un-imperio-financiero-nid1821309/

Naranja, (s. f). Nuestra cultura. Queremos más gente así. Recuperado de
https://www.naranja.com/cultura-naranja

Schnarch, A. (2008). Creatividad aplicada. Cómo estimular y desarrollar la

creatividad a nivel personal, grupal y empresarial. Bogotá, Colombia: ECOE.

Viviano Llave, T. (2008). ¿Cuáles son las condiciones para hacer posible la
Gerencia Social? [Diapositiva]. En Gerencia Social: Lecciones para América
Latina y el Perú [PPT en línea]. Recuperado de
http://es.slideshare.net/guestf3934b/gerencia-social-lecciones-para-amrica-
latina-y-el-per 
Naranja (s.f.). Reporte de Sustentabilidad 2019. Recuperado de
https://downloads.ctfassets.net/yxlyq25bynna/3G3kW8X67nHKkROneh8QfZ
/3051ed5e3677b99f46383eeb48c83ee2/Naranja_-
_Reporte_de_Sustentabilidad_2019.pdf

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