La ética en las organizaciones.

Doble moral

A continuación, se analizará la ética y la doble moral desde Etkin (2007). Se sugiere

profundizar y complementar los conceptos con el material bibliográfico obligatorio
correspondiente a dicho autor. 

Ejercer el poder a través de diversos métodos de influencia, para conseguir y orientar

las conductas de las personas que trabajan hacia los parámetros deseados por la
organización, ha sido y sigue siendo una práctica legítima en el mundo laboral. 

Un cierto nivel de conflicto derivado de la adaptación a nuevos roles, del ejercicio del
mando o de la divergencia de intereses es inherente a las interrelaciones que se
establecen entre las personas en la organización laboral.

Caso Tarjeta Naranja

La ética en las organizaciones. Doble moral

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Referencias

Revisión del módulo

Lección 1 de 5

Caso Tarjeta Naranja

 Naranja es la principal emisora de tarjetas de créditos de

Argentina y líder en el interior del país. Nació en Córdoba, en
1985, como medio de pago para las cuentas corrientes de la casa
de deportes Salto 96, fundada por dos profesores de educación
física, David Ruda y Gerardo Asrin. Veamos, a continuación, el
siguiente artículo que narra la historia detrás del profesor de
educación física que fundó el imperio financiero de las tarjetas de
crédito.

Tarjeta Naranja tuvo su origen en un pequeño

comercio de ropa deportiva fundado [por David
Ruda] junto con su socio y amigo de toda la vida. Lo
abrieron en 1969 y lo bautizaron Salto 96, una marca
que nació en un garaje y que hoy, ya
metamorfoseado en un negocio financiero, ve
inaugurar "Casa Naranja", una nueva sede en la que
invirtieron $ 300 millones.

[David Ruda] hijo de Mauricio Ruda y doña Lola

Goldadler, estudió educación física en 1954. En ese
año se podía empezar la carrera con tercer año
aprobado del secundario, en paralelo. Así que iba al
profesorado todos los días de 14.30 a 18.40 h; a las
19 entraba al colegio secundario nocturno y salía a
las 12 de la noche. "Hice primero y segundo año,
mientras terminaba cuarto y quinto del secundario. E
hice tercer año de profesorado de Educación Física
mientras cursaba primer año de Medicina. Completé
tres años de la carrera, pero después abandoné,
para cursar tres años de Psicopedagogía. Y ahí sí
empecé a trabajar", recuerda.

Todo eso fue desde 1955 hasta 1964. Diez años

después de recibido, lo único que había hecho había
sido dar clases en escuelas primarias y secundarias.
Lejos estaba de sufrir, como sufrió después, el rigor
de la inflación, que lo hizo aprender a "pagar contra
culata de camión". ¿Cómo era eso? "Topper, que era
Alpargatas, te avisaba por teléfono cuándo llegaba
el calzado, el número de guía y la cantidad. Cuando
arribaban, te daban la factura, vos le dabas el
cheque y ahí recién te bajaban la mercadería",
explica.

Hoy también es la inflación alta lo que lo desvela. "El

comercio pone una parte, aguanta un tiempo; al
comercio lo aguanta el fabricante; al fabricante lo
aguanta vaya a saber quién. Pero en esas tres patas
se da la operación de crédito. Y el consumidor es el
que paga precios de crédito, no de contado. Lo que
pasa es que en la cabeza del consumidor funciona
un sistema que dice que esta cuota que paga hoy,
dentro de unos meses va a ser muy chica, y eso nos
está llevando a una bicicleta", describe.

Un grupo de niñas de entre 9 y 10 años,

pertenecientes a una escuelita de la cordobesa Villa
Libertador, le dio, sin que él lo imaginara siquiera,
parte del pasaje que lo conduciría donde está
actualmente. Ruda era el profesor de estas chicas,
que viajaban a Buenos Aires en ómnibus de línea y
dormían en un convento prestado por unas monjas.
Competían en el Club Gimnasia y Esgrima y fueron
cinco años seguidos campeonas nacionales de la
categoría gimnasia artística deportiva.

Fue entonces, en 1960, cuando los invitó la

Universidad de Chile y allá coincidieron con la señora
Lisselot Diem, que era la rectora de la Escuela
Superior de Deportes en Colonia, Alemania. Estaba
dando conferencia y un día le dijeron que había un
cordobés que hacía "una cosa rara". Fue a ver la
presentación, se levantó, fue hacia él y ahí quedaron
grabadas en su memoria las palabras de un alemán
grandote que la acompañaba: "¡Cordobés, vos sí que
tenés suerte! La señora te está ofreciendo una beca
de un año en Alemania".

Recién casado con María Isabel, su novia desde

hacía siete años, Ruda partió a Colonia. Allá se dio
cuenta de lo avanzada que estaba la enseñanza,
adquirió métodos que luego aplicaría aquí y se
quedó con la idea fija de mejorar lo que se hacía en
la Argentina a nivel educación física. Pero no solo
eso, se compró un par de zapatillas Adidas, otra de
las cosas que le abriría el camino hacia lo que forjó
después.

Al volver al país, repartió su tiempo trabajando en la

casa de electricidad de su padre (donde aprendió
todo lo que sabe sobre precio de venta, stock,
valores de compra, utilidades, margen de ganancia y
financiación) y sus corridas de un lado a otro para
llegar a dar clases en diferentes colegios. "Me había
casado, no tenía casa ni auto, toda la plata que me
habían dado como regalo de bodas la había gastado
en Alemania. Tenía que trabajar", afirma.

Poco después, se animó con su amigo Asrin y viajó a

Buenos Aires solo con un pasaje de tren en el
bolsillo. Una vez ahí arregló para empezar a vender
aparatos, elementos y libros de gimnasia en su
ciudad. Al siguiente viaje, la suerte le volvió a hacer
un guiño por partida doble. Estaba cambiando una
rueda en el Automóvil Club Argentino cuando se
cruza con el presidente de Gatic, que en ese
entonces era licenciatario de Adidas, Eduardo
Bakchellian. Él vio las zapatillas que Ruda había
traído de Alemania y exclamó: "¡Qué buenas!" "Sí,
lástima que acá no están", retrucó Ruda. "Ahora sí, y
las hacemos nosotros", fue la frase que lo dejó
helado.

"Nos cruzamos un domingo y el lunes a la mañana

me junté con él en su oficina. Fuimos los primeros
clientes del interior del país de Adidas -rememora-.
Eso fue en 1970; empezamos con 12 pares y
terminamos en 1995 vendiendo 16000 por mes.
Llegamos a tener siete sucursales en Córdoba de la
casa de deportes Salto 96."

Siempre tuvo en mente ir por más. Por eso lamenta

que ahora el país esté aislado y le impida tener más
sucursales de Tarjeta Naranja. "En el resto de las
cosas, podríamos crecer mucho más rápidamente y
generar más usuarios -se lamenta-; pero mientras
no podamos conseguir dinero a tasas razonables
para ofrecer financiación a la gente estamos
frenados."

Pero ¿cómo pasó de la casa de deportes a ser uno

de los principales jugadores en tarjetas de crédito
del país? Otra vez, simple, la cosa se dio sola.
"Teníamos una tarjetita de identificación del cliente y
en 1985 la transformamos en una tarjeta de
compras. Era de color naranja y, aunque se llamaba
«Tarjeta de compras de Salto 96 Sociedad de
Responsabilidad Limitada», la gente
automáticamente le decía «la naranja». Cuando nos
avivamos del fenómeno, recién registramos la
marca", confiesa.

La tarjeta de compra tenía 1500 clientes y procesar

toda esa información a mano era un terrible
problema. Contaban con ficheros de lata
sistematizados que guardaban una tarjetita y había
que ir a buscar por número los datos de cada uno.
Eso se hizo toda la década del 70. Pero valió la pena:
en algún momento, se dieron cuenta de que el
negocio iba por ahí.

"Lo nuestro fue una sucesión de oportunidades

aprovechadas", resume Ruda, que siempre vio la
veta por el lado de la casa de deportes, pero no del
negocio financiero. ¿Qué ocurrió? "Lo de la tarjeta de
crédito sale casi de casualidad, porque teníamos
muchos clientes y no sabíamos cómo llevar la
contabilidad. Las cuotas aparecen porque Adidas
nos daba 30 días para pagar el calzado y entre 60 y
90 para pagar la indumentaria. Todo lo que hacía yo
era decirle a la gente que me dejara un 40 % en el
momento, el 30 % en 30 días y el 30 % restante en 60
días. Con la primera entrega yo pagaba el calzado,
toda la facilidad que recibíamos de la fábrica la
trasladábamos al cliente", relata.

Entonces, como la casa de deportes vendía tan bien,

se empezaron a acercar comercios de la zona que
consultaban qué hacían para tener tanto éxito y qué
podían hacer ellos. "Ahí se me ocurrió decirles:
«Véndanle ustedes a la gente cuando les muestre
nuestra tarjeta; yo me encargo de cobrarles y
después de pagarles a ustedes a los 30 días, y me
quedo con un porcentaje». En ese tiempo les
cobraba el 10 %, ahora no llega al 3 %."

La aparición formal de la tarjeta de crédito Tarjeta

Naranja se dio en 1985, pero el gran salto se produjo
en 1995 cuando se asociaron con Banco Galicia. "Ya
veníamos creciendo mucho, pero el Galicia empieza
a prestarnos dinero fresco a tasas mejores que las
de mercado. Hasta ahí, nos fondeábamos con
bancos de acá, como el Banco de Córdoba, el Suquía
y el Israelita".

Llegó un momento en que ya no podían con los dos

negocios a la vez. Fue entonces cuando, en 1997,
venden Salto 96 a Dexter y se quedan solo con
Tarjeta Naranja. Con esa marca comenzaron a
copar primero el interior de Córdoba, después el
norte del país, más tarde el sur y luego la provincia
de Buenos Aires. Una vez afirmados, pusieron un pie
en la ciudad autónoma de Buenos Aires.

Lejos ya de aquel joven profesor de educación física,

sentado en uno de los cómodos sillones que tiene
una de las salas de reunión en la nueva "Casa
Naranja", Ruda exuda optimismo. "En Buenos Aires
vamos a ser la tarjeta número uno. Ya lo somos en
todo el norte y todo el sur. Hay un pequeño dato: en
Visa emitimos mensualmente más tarjetas de
crédito que todos los bancos juntos. Me voy a
convertir en el señor tarjeta", se entusiasma.

Solo un puñado de minutos separa su afirmación de

la historia de su primera compra de mercadería, pero
toda una vida rellena el tiempo real que transcurrió
entre un hecho y otro. Fue un cúmulo de suerte,
oportunidades y trabajo, que parece un suspiro al
brotar a borbotones de la boca de este hombre ya
cano y bonachón que ahora se despide con su típico
abrazo. (Manzoni, 2015, https://bit.ly/32PWyPd)
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Lección 2 de 5

La ética en las organizaciones. Doble moral

Actualmente, las organizaciones se ven en la necesidad de tener en cuenta

dos aspectos al momento de tomar sus decisiones. Uno de ellos responde a
lo técnico, lo cual es necesario para atender al objetivo económico y
productivo. El otro aspecto es el ético, ya que esas decisiones repercutirán en
las personas.

Las empresas deben ofrecer productos o servicios que cuenten con un valor
agregado que las distinga de la competencia para, así, obtener su ganancia.
Pero esto no es suficiente si la organización no brinda a sus miembros un
ambiente de satisfacción y desarrollo, así como si no actúan de manera ética
y responsable frente a la sociedad.

Es común escuchar que las organizaciones tienen incoherencias,

contradicciones e inconsistencias entre lo que dicen y lo que hacen, por lo
que generan ambientes donde prevalece la injusticia, la discriminación y
otras faltas inmorales.

Hay una necesidad de legitimación social que las empresas necesitan para
posicionar su negocio y lograr sus objetivos. Las organizaciones necesitan
ganarse la confianza de la sociedad, de sus clientes actuales y potenciales. Y
por eso, deben actuar de manera éticamente responsable y de acuerdo con
normas morales tanto internamente, con su personal, como externamente,
con la sociedad.

 Como pudimos ver en la historia de Tarjeta Naranja, esta

empresa tiene el propósito de facilitar la vida de las personas;
con alegría y compromiso aspira a convertirse en una empresa
líder en servicios financieros y no financieros. 

Cuando se habla de la doble moral de las organizaciones, Etkin (2007) se

refiere a aquellas organizaciones duales, donde las acciones son contrarias a
lo que dice ser la empresa. Esto trae como consecuencia sistemas perversos
que tienden a generar ambientes destructivos. Los sistemas perversos se
caracterizan por ser destructivos, superficiales, hipócritas, impunes,
inconscientes y no hay registro de la desviación de sus conductas y del
impacto que generan.

Las inconsistencias fundamentales en los sistemas perversos se dan en los

campos de:

lo que se piensa y lo que se dice,

lo que se dice que se hará y lo que finalmente se hace,

 lo que se piensa que se hará y lo que se lleva a cabo.

Al título de sistema perverso lo dará la sociedad que rodea a la empresa y

viene dado por la violación o no cumplimiento de las normas sociales. Hay
distintas clasificaciones de las desviaciones que llevan a un sistema a ser
perverso:    

1 cuando la organización tiene una misión y la transgrede, al igual que cuando vulnera lo que
prometió a la sociedad y lo que esta espera de la organización;

2 uso indebido y abusivo del poder;

3 priorizar el cumplimiento de reglas o procesos administrativos por encima de los servicios que
debe ofrecer a la sociedad;

4 las consecuencias derivadas del engaño que llevan, tanto a los trabajadores como a la
sociedad en general, a confiar en algo que luego los perjudicará.

Veamos, a continuación, algunos ejemplos de prácticas perversas.

Aprovechamiento de las necesidades de trabajo de sectores

marginales para que realicen actividades insalubres, peligrosas y
en condiciones no dignas.
 Utilización de la desigualdad de conocimientos por parte de
quienes ostentan el poder.

Prácticas de las empresas tendientes a generar miedo y

ansiedad en el personal.

Se debe desarrollar ahora el concepto de mobbing o acoso moral, para

ejemplificar una práctica cada vez más común en las organizaciones. Las
notas características se pueden resumir en las siguientes:

1 conductas recurrentes y repetitivas;

2 se busca el aislamiento de la víctima, va destruyendo sus redes de comunicación;

3 se busca destruir su reputación;

4 se busca perturbar su desempeño en el trabajo;

5 se busca que la persona abandone su puesto de trabajo.

 Por el contrario, en el caso que estamos analizando, la filosofía

de Tarjeta Naranja está basada en la amistad, el respeto y la
comunicación con relación a clientes, colaboradores,
proveedores, comercios amigos, accionistas y la comunidad en
su conjunto, lo que hace que sea considerada la compañía con
 mejor clima laboral en Argentina, la cual continúa evolucionando
mediante negocios basados en la tecnología y con objetivo de
conectar a la gente con experiencias únicas, según lo expresa y
se hace visible a través de sus prácticas.

La distinción entre los distintos tipos de mobbing está en la relación que une
al acosado con su acosador. Se pueden clasificar en:

mobbing vertical, puede ser ascendente (cuando uno o varios subordinados lo ejercen en
contra de su superior), o descendente (cuando una persona que ocupa un puesto jerárquico
superior lo ejerce contra uno o varios subordinados);

mobbing horizontal, el que ejerce uno o varios trabajadores sobre otros de su mismo nivel
jerárquico.

Ambos casos siempre se dan en un contexto de relación asimétrica, es decir,

aquella dada entre dos personas que ocupan posiciones desiguales. 

¿Se puede prevenir el mobbing? Esto implica la actuación de la inspección del

trabajo para velar por el establecimiento de un ámbito saludable para los
trabajadores; la actuación de los servicios de prevención para evaluar y
prevenir todo tipo de riesgos; y la actuación del poder legislativo y político
para legislar y controlar los procesos de acoso laboral.

Desde el punto de vista laboral, dado el carácter lesivo del mobbing sobre la
salud de los trabajadores, debe ser abordado por la Ley de Riesgos del
Trabajo1.

[1] Ley 24557. Riesgos del Trabajo. (1995). Congreso de la Nación Argentina. Recuperado de

https://bit.ly/3aUr1QF

Es responsabilidad de la empresa el establecimiento de medidas preventivas

en cuanto a los modos de conducta de la organización que permitan no solo
detectar, sino también prevenir la ocurrencia futura de este tipo de
situaciones.

Es necesario formar a los mandos de todos los niveles en la gestión de

conflictos y habilidades de trabajo en equipo. Además, debe fomentarse un
entorno psicosocial adecuado con exigencias razonables y establecer, en la
empresa, una política preventiva para evitar que los conflictos avancen a
situaciones de riesgo.

También, para prevenir estas prácticas es importante trabajar, desde la

dirección de Recursos Humanos, sobre los elementos que intervienen, de
manera directa o indirecta, sobre estas: variaciones de la calidad/cantidad de
trabajo, absentismo laboral, siniestralidad, descuidos o imprudencias.

 En Tarjeta Naranja al momento de tomar decisiones se busca

que estas se lleven a cabo con equidad, justicia e imparcialidad
respecto de los derechos de los individuos. Tarjeta Naranja S. A.
cumple con sus responsabilidades éticas, de hecho, están
incluidas dentro de su cultura organizacional denominada
 “cultura naranja”. La filosofía de la empresa se fundamenta
siempre en la amistad, el respeto y la comunicación tanto con
clientes como con empleados de la organización.

Algunas acciones importantes que pueden hacer las empresas son

–

impulsar y desarrollar el liderazgo en todos los niveles;

gestionar la inteligencia emocional de los trabajadores;

fomentar la comunicación abierta y transparente;

generar dinámicas de trabajo en equipo;

construir un sistema de valores que se constituya en la guía de actuación de

los empleados de la organización, por ejemplo, un código de conducta.

Sistemas Presentan inconsistencias entre lo que dice, hace y

perversos piensa

Mobbing vertical Puede ser ascendente y descendente.

Mobbing horizon El que ejerce uno o varios trabajadores sobre otros de

tal su mismo nivel jerárquico.
C O NT I NU A R
Lección 3 de 5

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C O NT I NU A R
Lección 4 de 5

Referencias

Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable. El

deber ser, poder hacer y la voluntad creativa. Buenos Aires, Argentina:
Granica.

Ley 24557. Riesgos del Trabajo. (1995). Congreso de la Nación Argentina.

Recuperado de http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do?
id=27971

Manzoni, C. (2015). Casos. La historia detrás del profesor de educación física

que fundó un imperio financiero. En La Nación. Recuperado de
https://www.lanacion.com.ar/economia/la-historia-detras-del-profesor-de-
educacion-fisica-que-fundo-un-imperio-financiero-nid1821309/

C O NT I NU A R
Lección 5 de 5

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Cultura y sociedad
–
La principal tarea que tiene una organización es definir y describir las
actividades que deben realizar los individuos que la integran sobre la base de
acuerdos, principios y objetivos. 
El modelo organizacional es un referente para la conducción, tanto en la
visión de lo actual como en la definición de lo proyectado. Es decir, nos sirve
para saber qué se hace y qué se hará en la organización.

Cultura y construcción social

–
El capital social está conformado por un conjunto de elementos tales como
grado de confianza, normas de reciprocidad y actitudes que favorecen un
contexto que fomenta la cooperación, el trabajo en equipo y el interés por los
otros, lo que definitivamente disminuye la competencia desleal, los conflictos
entre equipos y el personalismo excesivo.
Organización sustentable
–
La sustentabilidad es una política que, para ser efectiva, es importante que
esté en todos los procesos y áreas de la empresa. Es necesario que este
concepto forme parte de su estructura, cultura, recursos humanos y
procesos.

La ética en las organizaciones. Doble moral

–
Ejercer el poder a través de diversos métodos de influencia, para conseguir y
orientar las conductas de las personas que trabajan hacia los parámetros
deseados por la organización, ha sido y sigue siendo una práctica legítima en
el mundo laboral. 

Un cierto nivel de conflicto derivado de la adaptación a nuevos roles, del

ejercicio del mando o de la divergencia de intereses es inherente a las
interrelaciones que se establecen entre las personas en la organización
laboral.

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