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 2. TRABAJO EN EQUIPO
2.1 Bases del trabajo
en equipo En el mundo de las empresas, los equipos de
trabajo son el motor de las compañías. Sea
La palabra equipo hace referencia a un
conjunto de personas que se complementan; en el sector que sea, los talentos individuales

que tienen objetivos determinados y requieren de equipos de trabajo que les

comunes; que están comprometidas y ayuden a poner en marcha sus habilidades y

cohesionadas; y que operan bajo la complementarlas. Pero para llegar a crear un
coordinación de un líder. Por lo tanto, implica equipo de trabajo eficaz y eficiente, no basta
personas de diferentes puntos de vista con juntar a un grupo de personas y decirles lo
cohesionadas por un líder. que quiere de ellos; requiere de un trabajo más
profundo y metodológico, empezando por el
Debido a las diferencias entre las conocimiento de las bases de un equipo.
personas, generar equipos de
trabajo eficientes es complejo. El 2.1.1 COHESIÓN GRUPAL
factor más valioso de las La cohesión de un grupo de personas es un
personas, pero también el más proceso dinámico
que se refleja
delicado y conflictivo. El talento, “El talento gana
puede verse totalmente eclipsado en la tendencia
partidos,
en el equipo si no se ha del equipo a pero el trabajo en
gestionado de forma adecuada. mantenerse y equipo
Lo primero es tener claro es permanecer unido. gana campeonatos”.
que un grupo de personas no es La unidad de los
MICHAEL JORDAN
un equipo. Un grupo de individuos y el
personas actúa de forma man t e n i m i e n t o Ex-jugador estrella de la

independiente, de esta unidad NBA considerado el mejor

sin una motivación común y, aunque cada durante el proceso de la historia.
uno pueda tener objetivos impuestos por su de trabajo es una de
líder, nunca estarán cohesionados.

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Un jugador, por muy bueno que sea,
necesitará de sus compañeros para que
defiendan cuando él ataca y que le pasen
el balón para culminar: nunca podrá
hacerlo solo.
las características que hacen que un grupo
de personas se convierta en un equipo.
Esta unidad viene marcada por dos principios
básicos:
2.1.2 EL PRINCIPIO DE IGUALDAD:
Es evidente que las personas son diferentes
y tienen puntos de vista distintos, pero para
gestar equipos de trabajo, todos son iguales.
Ante los retos, todos tienen dudas y todos
tienen el trabajo de obtener soluciones o
respuestas. Ante este hecho, es necesario
gestionar positivamente las desigualdades
evidentes entre las personas y asumir que las
diferencias en realidad enriquecen el equipo y
le otorgan un mayor alcance,
posibilidades.
Es importante que todos y cada uno de los
integrantes del equipo estén dispuestos
a escuchar por igual a sus compañeros,
independientemente de su cargo, posición o
estatus dentro de la empresa u organización.
2.1.3 PRINCIPIO DE APOYO MÚTUO:
Ayudar y ser ayudado es la base de la
colaboración productiva de la que se nutren las
personas de un mismo equipo. Sumar
criterios y cubrir los vacíos de conocimiento
entre componentes hace que la unidad
incremente la capacidad de los individuos.
Finalmente, la cohesión grupal pretende
aunar los esfuerzos de varias personas, sus
conocimientos y habilidades en un mismo
sentido, con cooperación, igualdad, equidad y
justicia social entre individuos.
2.1.4 COMPETENCIA SOCIAL
La competencia social es el conjunto de
habilidades interpersonales de comunicación
que facilitan la adaptación e integración al
contexto social, respetando los objetivos,
intereses y características personales.
Las principales bases de competencia social son:
más 1. Escuchar, ser cortés en las relaciones.
2. El respeto lo es todo.
3. Practicar la comunicación receptiva y
expresiva.
4. Compartir emociones, no solo información.
5. Asertividad, equilibrio entre pasividad y
agresividad.
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 6. Predisposición a la resolución de conflictos. ellos a nivel
7. Capacidad de gestionar situaciones con individual como grupal. Si el proceso en
alto contenido emocional. equipo

En definitiva, es tratar que los demás

compañeros se traten de igual forma. A
menudo, los egos individuales son fuertes
y no nos permiten establecer una relación
adecuada con los compañeros. Si como
líderes se detecta este hecho, muy común en
la fase inicial de creación de equipos, se debe
tener la capacidad de gestionar la situación
sin generar emociones negativas ni
partidismos que rompan la integridad o
unidad del equipo. No es una tarea fácil.
Además de ser habitual, casi todos los
equipos pasan por una etapa de
reconocimiento de egos individuales que ha de
disiparse y ser gestionados durante las
primeras fases de la creación de equipos.

2.1.5 PROCESO PRODUCTIVO

La creación o composición de un equipo
tiene siempre un fin, un objetivo. Para
conseguirlo, el equipo debe generar un proceso
productivo, ya
sea de ideas o de soluciones que culminen en
sus
metas. Para que este proceso sea efectivo ha de
involucrar a todos y cada uno de los
individuos de forma que sea gratificante para

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no es gratificante individualmente, la cohesión del
equipo se volverá muy complicada.

Los principios para un proceso productivo

efectivo son:
1.Organización y coordinación de los procesos de
producción. Procesos coherentes, estructurados y
claros para todos los participantes.
2. Inclusión de los individuos. cada uno de los
participantes del equipo ha de tener un rol
dentro del mismo.
3. Consenso y aceptación del reto y del proceso.
Todos y cada uno de los integrantes del equipo
han de aceptar el reto a trabajar y la forma o
proceso a través del cual llegarán a sus objetivos.
4. Metas y limitaciones claras y asumibles. Los
integrantes han de comprender y entender el
reto y el objetivo, al igual que confiar en que
este es asumible.

La eficiencia del equipo de trabajo dependerá

directamente de estos principios y de que estos
sean gestionados de forma ordenada.

2.1.6 BUSQUEDA DEL BIEN COMÚN

Antes se ha comentado la necesidad de
gestionar el talento individual. Si bien es cierto
que el talento individual es positivo, esto solo
ocurre si este está enfocado para beneficiar al

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 equipo, si se realiza o canaliza para obtener 2.2 Beneficios y
el bien común y culminar con el objetivo. dificultades del trabajo en
equipo
Veamos también los principios de la
búsqueda del bien común: 2.2.1 Los Beneficios

1. La aportación es la clave, sumar y mejorar A. Oportunidad de aprendizaje mutuo. La

el criterio colectivo. colaboración permite a los individuos aprender
2. Romper el paradigma, todas las aportaciones de los demás de forma directa y mejorar sus
ayudan en mayor o menor medida. conocimientos mediante las aportaciones de
3. Hay que pensar siempre en el bien común, sus compañeros.
incluso cuando se actúe de forma individual.
4. Si todos aportan, el conjunto gana. B. Identidad de los componentes con
su organización. El hecho de interactuar
Finalmente, tener una actitud colaborativa es y compartir con otros individuos de la
importante en el trabajo en equipo. El organización, si se realiza de forma exitosa,
objetivo está solo al alcance del equipo, la influye en la sensación grupal de pertenencia
suma de los talentos individuales.
a un grupo de trabajo y por ende refuerza el
vínculo del trabajador con la organización.
“Los hombres no viven juntos
porque sí, sino para acometer juntos
C. Agilizar planes y programas. La práctica
grandes empresas”.
reiterada de los procesos que se culminan en
ORTEGA Y GASSET equipo, otorgan a los equipos de trabajo
Filósofo y ensayista español. nuevas habilidades de resolución de
problemas de forma ágil y eficiente. Se
convierten en equipos que resuelven
rápidamente los problemas a los que se
enfrentan, con eficiencia.

D. Permitir contrastar visiones diferentes.

Ampliando las posibilidades que nacen de los

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 contrastes, principal motor de la creatividad de
los equipos y de la innovación de las empresas.
E. Descubrir capacidades desconocidas en
los individuos. En los equipos de trabajo, los
roles permiten descubrir nuevas facetas de
los involucrados (liderazgo, creatividad, etc.).
Para las empresas, al igual que para los
colaboradores, la generación de equipos de
trabajo para afrontar retos específicos de la
organización, son claves no solo por su eficaz
desarrollo, sino también por el evidente
impacto que estos tienen sobre sus
colaboradores.
2.2.2 Las Dificultades
La tarea de construir equipos de trabajo eficientes
no es sencilla. Como hemos comentado, cada
persona tiene particularidades y puntos de vista
con los que hay que lidiar. Pero la organización,
como las personas, también tiene un punto
de vista.
A. Falta de tiempo. Que genera una cierta
presión de asistencia sobre los involucrados.
B. Desconocimiento de los objetivos. Por
no transmitirse de forma clara y concisa, el desconocimiento del
objetivo imposibilita el
camino a los integrantes de equipo, quienes
eligen sus propios objetivos o interpretaciones.
C. Clima inapropiado. Si desde el inicio existe
una lucha de poder interna o falta de unidad
entre las personas, será complicado que
todos remen en el mismo sentido. La cohesión
grupal será demasiado costosa o imposible y
peligrará todo el proyecto.
D. Fallas en el liderazgo. Obviamente, si el
líder comete errores, o no está a la altura de las
consecuencias, el equipo rechazará su liderazgo
generando un vacío de poder, de guía.
E. Estímulos negativos externos y fracasos.
Condicionantes negativos ajenos al grupo o los
fracasos en anteriores equipos, pueden llegar
a afectar negativamente la moral del equipo
y obstaculizar la necesaria motivación para
acometer con éxito el proceso.
Por otro lado, las personas, provocan en
muchas ocasiones y sobre todo al inicio de la
creación de los equipos, situaciones o estados
de ánimo que dificultan la consolidación y
progresión del equipo de trabajo, por ejemplo:
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 • La rivalidad.
• Los acaparadores de la palabra. 2.3 Tipos de colaboradores
• La pasividad o falta de participación. en los equipos de trabajo
• Desmotivación. y fases de desarrollo
• Escasa innovación.
• Resistencia al cambio. Son tantos como tipos de personas existen,
• Fallas en la comunicación. pero en función de cómo actúan, se comportan
• Negatividad. e interactúan en grupos de personas, podemos
detectar los siguientes:
Son aspectos que el liderazgo del grupo ha
de detectar, medir, controlar y gestionar para
que no se desarrollen en aspectos negativos
o barreras de evolución de los procesos del
equipo.

PROTAGONISTA: Suele tener una percepción

de sí mismo más elevada de lo normal. Sea el
líder o no, quiere ser el centro de atención.
Es normalmente el que más habla, el que
más opiniones o críticas expone.

Es bueno que la gente quiera hablar, pero el

protagonista dinamita las opiniones de los
compañeros que no estén alineados con él.
Así, genera en ocasiones ciertos conflictos
relacionados con el poder.

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 CHISMOSO: Este tiende a tener una percepción
menor del anterior, aunque actúa de forma similar
aunque es más discreto. Suele generar mucha
desconfianza e incluso llegar a enfrentar a algunas
personas. No es una actitud muy positiva y a veces es
difícil de detectar ya que se produce en privado.

FLOJO: Al principio suele estar motivado con cierta

actividad pero a medida que pasa el tiempo suele
desanimarse y disminuir su participación, a veces de
forma voluntaria por falta de interés y otras por falta de
implicación (porque sus opiniones no son valoradas).

RELAJADO: Al igual que el anterior, este no tiene

una motivación adecuada y busca pasar
desapercibido durante el proyecto, sin asumir excesivo
protagonismo ni muchas tareas. No quiere liderar ni
ser una de las piezas claves en el equipo. Al contrario,
lo que buscará, si no se le motiva, será simplemente
pasar el trance de la forma más pasiva posible.

DESCALIFICADOR: Este perfil suele tener un

protagonismo importante dentro del grupo. Su forma de
destacar pasa, muy a menudo, por la descalificación de
los demás. Es un competidor nato y le cuesta trabajar
en equipo. Pese a que en muchas ocasiones suele
mostrar pasión y motivación como fuerzas de su
personalidad, estas han de ser gestionadas por el
facilitador para que
no se centre en los puntos negativos de los demás y sí en los positivos de sus aportaciones.

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 MANIPULADOR: El manipulador es ese perfil de
persona que intenta decantar la balanza a su beneficio.
Utiliza sus dotes de persuasión con las personas en
lugar de la comunicación y exposición de ideas a nivel
grupal. Suele tener intenciones a veces ocultas (luchas
de poder, desmotivación, etc.).

Se han destacado aspectos negativos de los perfiles más evidentes y usuales. De todas maneras,
todos los componentes tienen algunos aspectos de estos tipos de colaboradores. Por esto, se
pueden dar varios perfiles, más o menos pronunciados, en un solo individuo. Los líderes han de
saber detectarlos en las primeras fases para o bien anularlos o bien redirigir sus fuerzas en
aspectos positivos que sumen en vez de restar al resto del equipo.

Veamos ahora las diferentes fases por las que las personas que forman un equipo de trabajo
siempre pasarán antes de culminar sus objetivos o estar preparados para hacerlo.

FORMACIÓN: Durante esta etapa, existe gran incertidumbre debido al

desconocimiento de las partes, de los individuos y de sus capacidades.
Es una fase en la que se genera ansiedad, dependencia, agitación y
en donde aparecen los primeros problemas. Es necesario dejar que
los colaboradores se conozcan, interactúen y descubran el tipo que
son para poder actuar en consecuencia.

AGITACIÓN: Esta fase, en la que se llega a discutir en base a las

posiciones de cada individuo, es la más compleja porque aquí aparecen
los conflictos internos. Es necesario que estos aparezcan para que
puedan ser resueltos, pero el equipo no debe sufrir demasiado durante
el proceso pues se puede generar frustración y sentimientos negativos
que impedirán una recuperación posterior.

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 NORMALIZACIÓN: Una vez superados los conflictos, el equipo
empieza a trabajar en el mismo sentido. Ya colaboran entre
ellos, se ayudan y cubren las carencias de los otros. En este
momento es cuando el equipo de trabajo ha de concentrar más
sus esfuerzos para lograr sus objetivos.

REALIZACIÓN: Comodidad, unidad, crecimiento y rendimiento de

equipo. El equipo ha aprendido a trabajar como tal y ha
superado sus diferencias. Por fin culmina con éxito sus propósitos.

Para que el proceso se desarrolle de forma conveniente es preciso

no presionar al equipo, ni precipitarse en las fases (estas se
irán desarrollando según el equipo necesite). Se debe facilitar
que se
pase de una a otra sin presión, aunque sí con control de las situaciones que estas generan.

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 2.4 Herramientas facilitadoras
Tenemos tres importantes herramientas que nos van a ayudar a estructurar y gestionar
adecuadamente las fases de desarrollo del equipo de trabajo:

1 REUNIONES EFECTIVAS: Para que las reuniones sean realmente efectivas se deben respetar las
siguientes normas:
a) calendario y horario.
b) Citar con formato claro, e informar el objetivo y los temas a tratar.
c) Concentrarse en lo importante.
d) Poner normas, evite distracciones y ruidos externos e internos.
e) Facilitar la participación.
f) Finalmente, agradecer la participación.

2 GESTIÓN DE CONFLICTOS: Los conflictos son confrontaciones entre dos o más posiciones
generadas por los individuos del equipo y que, a priori, no se resuelven. La falta de comunicación,
mal liderazgo, enfrentamientos o desconfianzas anteriores o la misma desmotivación pueden ser
causas de los conflictos ¿Qué hacen los individuos ante los conflictos?
a) Evitarlos o retirarse.
b) Competir y obligar.
c) Adaptarse y conciliar.
d) Concesiones.
e) Colaboración.

3 TOMA DE DECISIONES: La toma de decisiones es un proceso complejo dentro del cual

varias posiciones han de llegar a un acuerdo. Es necesario, para el avance del proyecto, que las
decisiones se efectúen en el momento oportuno. El proceso de toma de decisiones conlleva los
siguientes pasos:
a) Percepción e interpretación del problema.
b) Formulación o definición del problema.
c) Propuestas alternativas de solución. Cada componente puede tener la suya.
d) Consenso. Normalmente las posiciones fuertes negocian.
e) Definición de la acción resultante.
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 2.5 Equipos de retroalimentación adecuada para evaluar su
alto rendimiento evolución. La comunicación ha de ser precisa
Finalmente, la excelencia de los equipos de y clara para que esto ocurra.
trabajo se encuentra en aquellos que tienen un E. FORMAR LÍDERES: Si el empresario no está
rendimiento elevado, que obtienen de forma
en el equipo, necesitará una voz que nos
eficiente buenos resultados y pueden operar
represente y que sea el facilitador del
con un nivel de independencia elevado.
proceso. Aprovechar la creación del equipo
Para que este tipo de equipos sea una
para detectar a la persona con el perfil más
realidad se tienen en cuenta las siguientes adecuado para
directrices: liderar es una muy buena opción.
F. DELEGAR Y DAR PODER: Un equipo de alto
A. DEFINIR OBJETIVOS: La metas y los
rendimiento ha de tener la seguridad de
objetivos del equipo han de estar muy claras y poder tomar decisiones de forma
asimiladas por todos los componentes. No independiente y como equipo. Solo así, es
debe haber ni fisuras ni huecos de posible el alto rendimiento. Además, dado
desinformación.
que hemos confiado en ellos, no sería lógico
B. BUSCAR A LAS PERSONAS CORRECTAS: que impusieran
Integrar a estos equipos de personas de diferentes niveles y las decisiones. Esto convertiría al equipo en
competencias es positivo, pero siempre con un claro enfoque a la un simple grupo siguiendo órdenes.
complementación entre ellos para estimular el aprendizaje G. RECONOCER LOS LOGROS: Celebrar los
compartido y cruzado entre los colaboradores. logros personales y grupales, es un
C. CREAR UNA ESTRUCTURA DE TRABAJO: Roles, reconocimiento que
reglas, tiempos, normas y el diseño del plan de trabajo son los individuos tomarán de forma gratificante y
imprescindibles. Las pautas bien estructuradas darán al proceso una motivadora para posteriores experiencias.
metodología y los límites necesarios para su adecuado desarrollo.
H. FOMENTAR LA FLEXIBILIDAD: El rumbo del
D. COMUNICAR CON CLARIDAD: El equipo proceso puede cambiar y debe ser el equipo
necesita saber en qué dirección va, si lo hace o no lo hace bien, quien tome estas decisiones críticas pues tienen
necesita tener esa nuestra confianza.
I. ENTREGAR LOS RECURSOS NECESARIOS:
Para que puedan desarrollar el proceso con
las máximas garantías y que, posteriormente,
no puedan adjudicar el fracaso a la falta de

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recursos.

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