CASO N 3: ¿RETENER O DEJAR

IR?

Integrantes: Jose Medina

Yony Salas
Joaquín Motran
Sebastián Navarrete
índice

Síntesis del Caso............................................................................................................................2

Diagnóstico de Recursos Humanos.............................................................................................5
Conclusión FODA............................................................................................................................6
Identificación de problema.............................................................................................................6
Preguntas Detonantes....................................................................................................................7
Propuesta de Mejora.....................................................................................................................10
Conclusiones.................................................................................................................................11
Bibliografía.......................................................................................................................................12
Síntesis del Caso.
El hospital el Salvador es una institución de salud de larga data y que la respalda una
gran trayectoria. Se encuentra prestando servicios a la comunidad de la región
metropolitana desde el año 1871 en donde uno de los principales desafíos sanitarios que
se enfrentaban durante la época era la alta tasa de mortalidad infantil la cuál en Chile
durante ese periodo de tiempo, alcanzaba el 62% de los niños nacidos vivos. Por diversos
motivos, relacionados principalmente a la guerra del pacífico, su construcción se retrasó la
cual finalmente fue apoyada por la sociedad civil. Para el 2017, el hospital atendía a las
comunas del sector oriente de la capital como Peñalolén, Macul, Las Condes, Lo
Barnechea, Vitacura, Providencia, Ñuñoa y La Reina, recibiendo además pacientes
necesitados de atención en el área de traumatología ocular provenientes de todo el país,
en donde se les prestaba servicios de urgencia de manera gratuita. Durante el mismo
año, la infraestructura del hospital estaba siendo reconstruida ya que se encontraba
deteriorada por el desgaste propio del funcionamiento por más de 100 años como asi
también el haber soportado 3 terremotos. En el mismo año, 2017, la institución era líder
en referencias para trasplante hepático, medula ósea y trauma ocular, prestaba atención
de baja, mediana y alta complejidad, contando con más de 100 unidades y departamentos
, atendiendo 200.000 pacientes, realizaba 1.500 intervenciones quirúrgicas mensuales y
contaba con un personal de aproximadamente 2.000 funcionarios.
Es durante el año 2017 que la enfermera Alicia Achondo postula al cargo de Enfermera
Supervisora del Servicio de Oftalmología de dicho hospital, su principal meta al asumir el
cargo fue buscar brindar servicios de calidad a los usuarios y alcanzar la excelencia.
En su análisis de las principales problemáticas del servicio, se encontró con la alta
rotación de personal que sufría el área, se dio cuenta que el gestionar soluciones y
acciones que afrontaran este problema serían muy complejas de abordar. Muchos de los
nuevos profesionales que llegaban al servicio, eran capacitados, pero luego de unos
meses abandonaban el servicio para comenzar a migrar hacia clínicas y servicios
oftalmológicos del área privada, otros tantos estaban prontos a renunciar, mientras que el
resto se encontraba con licencia médica o permisos administrativos junto a feriados
legales.
Otro aspecto que aquejaba al servicio y propiciaba un tenso clima laboral era la posible
concesión por parte de privados la cual no era un proceso con el que los funcionarios
estuviesen de acuerdo, por lo tanto, era inminente la posibilidad de un paro de
funcionarios alegando su posición al respecto. Esto le daba a Alicia tres meses para
revertir la situación en la que se encontraba el hospital, teniendo en cuenta que era un
problema que arrastraba por años y que los ámbitos burocráticos y jerárquicos serían una
traba importante para generar cambios a corto plazo.
El ambiente en el servicio era hostil,
en el año 2016 ya se habían gestado Personal a cargo de la enfermera
algunos patos laborales de manera supervisora de servicio
intermitente y se temía que
resurgieran, sin embargo, Alicia
estaba motivada a evaluar las
20
posibles soluciones al conflicto. El 18
servicio del cual estaba a cargo la 16
enfermera era en su mayor parte 14
12
funcionarios de pabellón seguido de 10
sala (ver gráfico 1). 8
6
La principal falencia del servicio, como 4
se mencionó anteriormente, era la alta 2
0
rotación de funcionarios, sin embargo,

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durante su investigación, Alicia

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constató otros aspectos que

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Se
perjudicaban la disposición de recurso
humano para la prestación de
servicios de calidad para los usuarios, Fuente : A. Achondo 2017
entre estos aspectos se encontraba el
alto ausentismo laboral ya sea por
enfermedades comunes como laborales, dichas licencias eran muy frecuentes, ya que,
según sus observaciones, los funcionarios reciben el total de sus remuneraciones al final
del mes, independiente de la cantidad de días en los que se ausentaron, estas licencias,
en general, no superaban los 12 días y de acuerdo a la normativa vigente acerca de la
administración del recurso humano en recintos hospitalarios públicos, no era posible la
contratación de reemplazos, esto se veía reflejado en un déficit de personal que generaba
una baja calidad en la atención de los usuarios. Durante los últimos meses el descontento
de los pacientes se evidenció en los niveles de insatisfacción usuaria.
Teniendo un visión más detalla del servicio, la enfermera se dispone a escuchar la
percepción que tienen los mismo funcionarios al respecto del funcionamiento y ambiente
hospitalario, entres sus respuestas se destacaba la sobrecarga laboral por el aumento de
las prestaciones AUGE por parte del establecimiento, la notable tensión en el clima
laboral ya sea por turnos, conflictos con jefaturas o relación con los médicos, horas extra
mal pagadas en relación con el pago a otros funcionarios evadiendo cubrir turnos en días
críticos, sumarios administrativos activos por mala praxis, no se respeta los horarios de
almuerzo o descanso legal, escaso trabajo en equipo, funcionarios nuevos se capacitan
para luego migrar a otros servicios privados, baja difusión de los beneficios disponibles y
poca confianza en la posibilidad de un cambio debido a que los funcionarios conocían las
cadenas de mando por las cuales debe pasar cualquier proyecto de mejora en el ámbito.
Habiendo recabado la mayor cantidad de antecedentes al respecto, Alicia se encontraba
en la disyuntiva de encontrar una pronta solución que lograra apaciguar los ánimos en el
interior del equipo de salud y evitar un paro de funcionarios, como también buscar la
manera que pudiese retener efectivamente las nuevas contrataciones, mientras que por
otra parte evaluaba si quizás era más efectivo mejorar las condiciones a los profesionales
antiguos, todo esto considerando soluciones a corto plazo, ya que, recordemos, tenía 3
meses de plazo, todo este proyecto para mejorar las condiciones del servicio en general
tenían como objetivo final que se viera reflejado los cambios en la satisfacción de los
usuarios.

Mapa conceptual caso: “¿Retener o dejar ir?, El dilema de un gran hospital”

Fuente: Elaboración propia.

Diagnóstico de Recursos Humanos.
Análisis FODA
A través de la lectura y síntesis del caso se procederá a realizar un FODA con el objetivo
de tener una visión de la empresa.
Fortalezas.
 UTO referencia nacional: En 2017, el hospital paso a ser líder en trasplante renal
de adultos y centro de referencia nacional para trasplante hepático, médula ósea y
manejo del trauma ocular a nivel nacional. Donde contaba con mas de 100
unidades y departamentos.
 Capacitación especializada: El hospital se preocupaba de realizar capacitaciones
constantes para todas sus áreas y especializaciones, con el objetivo de potenciar
las competencias de sus profesionales.
 Alta demanda: En 2017, el hospital anualmente a más 200.000 pacientes,
realizando alrededor de más de 1.500 intervenciones quirúrgicas mensuales.
 Beneficios del Hospital: Un grupo de colaboradores de entre 5 y9 años de
antigüedad mencionan que los beneficios del hospital fueran buenos, pero de baja
difusión, entre los más repetidos y valorados fueron la calidad en la sala cuna, el
jardín infantil, los cursos gratuitos de capacitación, los permisos para estudiar, el
apoyo laboral de las confederación y gremios del propio centro asistencial.
Debilidades
 Alto índice de rotación del personal: Por lo general una vez capacitados los
trabajadores y los profesionales preferían buscarse nuevas oportunidades en el
sector público.
 Infraestructura deficiente: Tras más de 100 años de vida y 3 terremotos, en 2017
la infraestructura debió ser demolida y sustituida por una que cumpliera con los
estándares de calidad que se exigían.
 Mala gestión en las remuneraciones: A los funcionarios se les remuneraba la
totalidad del mes, independientes de la cantidad de días con licencia. Los turnos
mejor remunerados siempre eran entregados a las mismas personas.
 Alto nivel de ausentismo: Dentro del hospital eran recurrentes las licencias
médicas, causando la falta del personal, y como las licencias no pasaban los 12
días, Alicia y el Encargado de Personas se veían legalmente incapaces de buscar
reemplazos.
 Mal clima laboral: Existe un clima de tensión laboral entre funcionarios porque, los
técnicos en enfermería tienen la percepción que conocen mejor el funcionamiento
del servicio que sus mismas jefaturas, los turnos mejor remunerados son
entregados siempre a las mismas personas y los médicos tienen a no respetar los
conductos regulares de información y papeleo y los paramédicos y técnicos no
tienen la disposición para ayudar a otros profesionales que necesitan ayuda.
Oportunidades
 Aumento de AUGE como beneficio: Inserción del bono AUGE dentro del programa
AUGE, el cual según Diario U Chile:
 “busca generar un financiamiento para que estas personas se puedan atender en
otra unidad de la red pública, en su mismo servicio de salud o en otro y, eventualmente, si
la red no es capaz de dar cuenta de esa garantía, esa persona pueda optar por atenderse
en un sistema complementario, sea un hospital universitario, una clínica privada una
mutualidad, el que fuere que dé solución a esa garantía que hoy no se está cumpliendo”
(diarioUchile, 2010)
Amenazas
 Concesión: Según un estudio realizado por Roberto Tapia, un consultor para el
desarrollo de Concesiones en Salud estableció que:
“Amplios sectores temen que el modelo de Concesiones sea sólo la primera fase
de eventuales privatizaciones de la gestión de salud y no reconocen en él ninguna
ventaja, aspirando a que sea el Estado el que invierta directamente en la reposición
hospitalaria pendiente” (Tapia, Roberto, 2010)
 Limitado Presupuesto de salud: Según una investigación de la OMS, en 2007,
Chile presenta menor gasto en salud como porcentaje del PIB que otros países
con similares resultados sanitarios. (MINSAL, 2010)

Conclusión FODA.
En base al análisis realizado se logra establecer que la debilidad mas relevante es el
alto índice de rotación del personal, esto es desatado por un grupo de condiciones que se
dan dentro del hospital, como el mal ambiente laboral y el ausentismo presente. Se logro
establecer que las fortalezas identificadas no son suficientes para lograr compensar estas
debilidades. Viendo el ambiente exterior del hospital se establecieron como oportunidad el
bono AUGE como beneficio para obtener mas demanda del hospital. Aunque en las
amenazas se detecto que Chile es el país que invierte menos cantidad de su PIB en
salud, limitando los presupuestos del sistema de salud público.

Identificación de problema.
Como se estableció en el análisis FODA la principal problemática radica en el alto índice
de rotación del personal, lo que provoca un aumento en la carga laboral a los otros
funcionarios, causando el desincentivo de estos funcionarios, los cuales pueden llegar a
derivar en que empiecen a sacar licencias médicas, causando dificultades para Alicia y el
Encargado de Personas. Dejando un déficit de personal y una baja calidad en la atención
de los usuarios.
Según un análisis de la casusa de ausentismo injustificado se estableció que:
“La principal causa de ausentismo manifestada en el grupo focal fue el ambiente
laboral adverso y maltrato por parte del jefe inmediato. Estudios previos muestran una
relación entre la satisfacción laboral y el ausentismo, también sobre la importancia de los
factores psicosociales en el trabajo como causa y permanencia de éste; cuando las
relaciones interpersonales como parte del ambiente laboral son adversas, pueden ser un
factor que propicie el ausentismo”. (Medigraphic.com, 2022)
Esta alta rotación del personal se toma como una variable que desencadena el
ausentismo laboral, es decir, que los funcionarios empiecen a tirar licencias, causando un
déficit en el personal provocando un servicio de atención mediocre o poco competitivo.

Preguntas Detonantes.
1. ¿Cuál es el dilema de la retención de talento de trabajadores antiguos v/s
trabajadores nuevos y qué valores están en juego frente al dilema?
El dilema que existe en la retención de talentos es que los trabajadores con mayor
antigüedad presentaban un elevado ausentismo por las dificultades en la equidad
interna, la política de compensaciones y el sistema de turnos y el de los trabajadores
nuevos es que duraban menos de un año en el cargo, se capacitaban, les aprobaban
los cursos y se iban.

3 ¿Qué responsabilidad tienen a su juicio los coordinadores de área y que

acciones debería tomar con ellos Alicia?
 Los coordinadores de área son los responsables de los problemas de la empresa,
ya que, dentro del mal clima laboral existen variables de las cuales ellos tiene
completa capacidad para intervenir, como el comportamiento de los médicos
respecto al llenar el papeleo y los paramédicos y técnicos no tienen la disposición
para ayudar a otros profesionales que necesitan ayuda. Esto se puede suponer
que se debe a la falta de capacidad para dirigir a otros funcionarios,
específicamente en el área del liderazgo. Como lo indica la Escuela Europea de
Excelencia, Los líderes son en gran medida los responsables del comportamiento
y de los resultados que obtiene un grupo. (Escuela Europea de Excelencia, 2020)
Para esto Alicia primero debería realizar una junta en donde se establezca las
visiones que tiene para el futuro, y se preocupe de que todos lo entiendan. Luego
llevarlos a realizar un curso de liderazgo en donde mejoren sus competencias.

4. ¿Cómo debe proceder Alicia frente a la decisión de retención de talentos de

los trabajadores antiguos v/s trabajadores nuevos?

Alicia debería en primer lugar centrarse en solucionar los problemas administrativos

que ocurren dentro del Hospital, como las remuneraciones, haciendo que sea mas
tentador para un nuevo empleado mantenerse en el hospital. Una vez solucionado
esto, Alicia debería potenciar las oportunidades que tienen los empleados para
ascender dentro del área. Como se puede apreciar en el Cuadro de análisis de Alicia,
no hubo ningún ascenso durante el periodo.

Como buena medida seria establecer estrategias para tener una mayor difusión de los
beneficios entregados por el hospital como lo son las capacitaciones y cursos
especializados. Esto también aplicaría para trabajadores mas antiguos.

Para lograr la retención de personal mas antiguo y un problema que mencionan

recurrentemente es que los turnos mejor remunerados, son otorgados siempre a las
mismas personas, por lo que, se debería implementar un sistema de rotación
constante entre los médicos de forma que a todos los toquen estos turnos.

También abarcar el sistema de pago de horas extra, para equilibrar el pago de las
remuneraciones entre funcionarios del mismo cargo, para evitar las desmotivaciones
entre los empleados.

5. ¿Cuáles pueden ser las consecuencias para los distintos actores con la
decisión de Alicia?

7.6.¿El índice de rotación puede ser controlado en los próximos 6 meses? ¿Cómo?

Para resolver el problema de la rotación laboral en tan solo 6 meses es muy complejo, pero si
creemos que se pueden logran importantes avances en resolver esta problemática en un futuro no
muy lejano.

Uno de los factores que originan la falta de personal en el hospital y área que está a cargo Alicia, es
el excesivo uso de las licencias médicas, según la superintendencia chile tiene un importante
aumento de licencias médicas por salud mental o estrés laboral, las que representan un 28,7% de
un total de 1.730.263. además de otros tipos de licencias como enfermedades comunes o
profesionales, (super intendencia de seguridad social, 2021)

Nuestra sugerencia consiste que se evite remunerar estas licencias como lo hacen la mayoría de
las empresas, y se descuenten por horas no trabajadas, ya que creemos que remunerar las
licencias solo las volverá más recurrente, por lo tanto, se debería invertir en algún plan de acción
enfocado en la salud mental y motivación de los funcionarios.

7.7.¿El índice de rotación tiene su mayor prevalencia en su resultado en aquellas causas internas o
externas?, Justifique.
 La principal causa en el índice de rotación laboral en el área, claramente es de carácter interno de la
organización, debido a las malas decisiones que se han tomado por años., como por ejemplo ya
mencionada antes , remunerar las licencias médicas ( sin importar los días que falte) es una pésima
decisión y solo las hará más recurrentes con los funcionarios , además existen problemas de clima
laboral y malas condiciones a los nuevos aspirantes. Creemos también que existen diversos
factores externos que afectan a la organización, pero la raíz de la problemática esta internamente
en el área.

Propuesta de Mejora. (con base en referencias bibliográfica)

Se cree que para mejorar la problemática de rotación de los funcionarios de salud en el hospital el
salvador , se deben implementar diversos cambios internos en la organización , principalmente para
reducir el alto índice de frecuencia de licencias médicas , además implementar de manera urgente
un plan de acción que se refiera a la motivación laboral o clima del área ya que es una de las
principales causas por las que los nuevos funcionarios emigran al poco tiempo de capacitarse en la
organización .

Ventajas al motivar al personal en una organización: (banco santander, 2022)

Mejora la eficiencia ya que los funcionarios de salud eligieron voluntariamente su vocación, por lo
tanto, es relevante volverlos apasionar con la profesión.

Eficacia: al encontrar satisfacción en la labor se cumplirán los objetivos de manera más rápida.

Se aumenta la productividad hasta en un 12%, además de la energía.

Al motivar en la organización se combate con el frecuente estrés laboral.

Mejorar las relaciones interpersonales:

Este punto es relevante en la organización ya que es una de las principales causas que afectan en la
rotación de los nuevos aspirantes, por lo tanto, se debe implementar estrategias que retroalimenten el
trabajo en equipo tales como convivencias periódicamente.

Empezar una evaluación de desempeño, es una herramienta muy útil para para empezar a medir elo
desempeño de los funcionarios en el hospital, bajo el cual, se podría empezar a aplicar beneficios que
vayan ligados a estos resultados. Se espera que gracias a están medida se mejore la motivación de los
funcionarios.
Además, que gracias a la información que se lleve a cabo se podrían implementar estrategias mas
personalizadas, en donde se mejore la eficacia de los funcionarios.

Conclusiones.

Como conclusión se determina que a través del análisis FODA, el problema principal del unidad de
tratamiento ocular es el alto índice de rotación del personal, pese a ser un hospital con mucho tiempo en
el rubro de la salud se ha consagrado por su mal clima laboral, mal sistema de remuneraciones, sistema
de horas extra ineficientes, entre otras cosas.

Por lo cual se realizo una propuesta de mejora con el objetivo de atacar este problema, lo primero que
se recomienda al hospital es potenciar la posibilidad de ascender dentro del hospital, ya que, como se
pudo evidenciar a través de la lectura del caso, ninguna persona había sido promovida en el periodo y
esto va a provocar una mayor motivación tanto en el talento nuevo como en el talento más antiguo.

También aplicar mas constantemente cursos y capacitaciones, esto mas tener al talento mas capacitado
y sea mas competente a la hora de hacer sus actividades. Y por último la realización de actividades
extraprogramáticas que refuercen el trabajo en equipo
2.
Bibliografía
banco santander. (13 de 12 de 2022). Obtenido de
https://www.becas-santander.com/es/blog/motivacion-laboral-
tecnicas.html#:~:text=Concepto%20de%20motivaci%C3%B3n%20laboral,la%20definici
%C3%B3n%20recogida%20por%20N.

diarioUchile. (18 de 05 de 2010). Radio U Chile. Obtenido de

https://radio.uchile.cl/2010/05/18/pinera-anunciaria-bono-auge-el-21-de-mayo/

Escuela Europea de Excelencia. (15 de 10 de 2020). Escuela Europea de Excelencia. Obtenido de

https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2020/10/la-importancia-del-liderazgo-en-el-
desarrollo-organizacional-8-razones-de-peso/

Medigraphic.com. (13 de 12 de 2022). Medigraphic. Obtenido de

https://www.medigraphic.com/cgi-bin/new/resumen.cgi?IDARTICULO=4530

MINSAL. (2010). OE fortalecimiento del sector salud. CHILE: MINSAL.

super intendencia de seguridad social. (25 de 08 de 2021). suceso. Obtenido de

https://www.suseso.cl/605/w3-article-652634.html#:~:text=El%20total%20de%20licencias
%20m%C3%A9dicas%20tramitadas%20por%20Covid%2D19%20en,entre%20ambas
%20suman%201.008.004.
TAPIA H, ROBERTO. (2010). Concesiones en Salud, un Modelo Válido para la Reconstrucción y
Transformación de la Red Hospitalaria en Chile. Revista chilena de pediatría, 81(3), 201-
203. https://dx.doi.org/10.4067/S0370-41062010000300001