GENRAD

Descripción del problema

El principal problema de la empresa era en cuanto a la situación financiera, a pesar de

que la empresa fue líder del mercado en la industria en de fabricación y empleo de
instrumentos electrónicos de medida, durante 35 años (1915- 1950) debido a las
políticas en la dirección de crecimiento autofinanciado y controlado le llevaron a tomar
malas decisiones, además del exceso de confianza y la débil dirección estratégica que
llevaron a no poder enfrentar con poder a los competidores. La dirección no tenía
intenciones de crecer demasiado y con la llegada de una revolución tecnológica era
inevitable que aparecieran nuevos competidores que si poseían ambición en el
desarrollo de nuevos productos. En este sentido la empresa no marchaba al mismo
ritmo acelerado de la industria electrónica como los demás competidores.

El crecimiento de sus ventas comenzó a disminuir teniendo solo un 8% anual durante

1965-1972 bastante por debajo del crecimiento anual de su mayor competidor del
20%-25% Hewlett-Packard considerando que su inventario era excesivo y con poca
rotación. Además, los niveles de endeudamiento cada vez eran mayores a finales de
1974 tenían deuda que bordeaba los 16 millones, representadas por una Hipoteca
Garantizada a largo plazo sobre todo las propiedades Inmobiliarias de la compañía y el
resto representaba deuda bancaria a largo plazo a un coste de 2,50 % sobre el tipo
básico vigente y respalda por todos los activos restantes. Como consecuencia la
rentabilidad iba en decadencia complicando aún más la imagen de la compañía siendo
un factor importante el programa de modernización para recuperar las ventas.

Visión

Ser líder en el diseño, fabricación y empleo de instrumentos electrónicos de medida en

los crecientes mercados.

Misión

Revitalizar la compañía a través de la investigación y desarrollo, y la expansión en los

sistemas de ventas y distribución para la mejora en el campo de acción geográfico y
asistencia técnica en terreno.

Valores

 Compromiso
 Respeto
 Responsabilidad
 Liderazgo
FODA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS (+)
● Reconocimiento y prestigio de la
marca
● Compromiso laboral
● Amplia línea de productos
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES (+)
● Políticas gubernamentales que
incentiven la investigación y
desarrollo, contratos con el
gobierno.
● Enfoque de competencia a otro
segmento especifico (Aeronaves
Nasa)
● Nuevos mercados emergentes
DEBILIDADES (-)
● Administración rígida y con poca
proyección
● Baja rotación en inventario
● Caída en las ventas
● Aumento de nivel de
endeudamiento
● Débil innovación
● Disminución en la rentabilidad
AMENAZAS (-)
● Entrada nuevos competidores por
crecimiento explosivo de la
industria en el año 1950.
● Aumento en las tasas de internes
de financiamiento.
● Fuerte competencia de Hewlett-
Packard Companys
● Productos sustitutos tecnológicos
Fortalezas

 Reconocimiento y prestigio de marca: la empresa fue pionera durante 35

(1915-1950) años en la industria de diseño y fabricación de instrumentos
electrónicos a la medida, era conocida la I+D había proporcionado a la
empresa reputación de productos bien proyectado con alto calibre.
 Compromiso fuerza laboral: Las políticas iniciales de la compañía consistía en
que el capital fuese exclusivamente propiedad de los empleados, y si se iban
debían ofrecer las acciones a la empresa a valor contable. De esta manera se
mantenían los empleados comprometidos con la empresa.
 Amplia gama de productos: la empresa contenía 7 divisiones de producto y
una división internacional contenidas en dos categorías, aplicaciones eléctricas
y aplicaciones mecánicas. Esta variedad de productos daba la posibilidad de
abastecer a sus segmentos de posibilidad y darle variedad de opciones.

Debilidades

● Administración rígida y con poca proyección: dentro de las políticas de la

directiva no era crecer demasiado, es decir, no estaban dispuestos a asumir
muchos riesgos. El exceso de confianza debido a su antigua posición y la débil
dirección estratégica fueron los factores que le impidieron a la compañía
hacerles frente a sus competidores.

● Baja rotación de inventarios: a pesar de tener un extenso catálogo (2.000

artículos) existían bajos volúmenes de ventas por lo que requería una fuerte
inversión para mantener el inventario.

● Aumento nivel de endeudamiento: la deuda de la empresa paso de 400.000 en

1962 a 3 millones de dólares en 1969 y finalmente a casi 16 millones en
término del año 1974. Esto claramente afectaba la posición financiera de la
empresa ante la incapacidad de sobrellevar las deudas.

● Caída en las ventas: el crecimiento en las ventas se deslizaba desde el 10%

anual durante 1945-1955 a tan solo el 8% durante 1965-1972 bastante por
debajo de la tasa de crecimiento anual del 20-25% de su principal competidor
H-P.

● Débil innovación: la empresa no marchaba al mismo ritmo que la dinámica

industrial electrónica, faltaban cambios considerables para que la empresa sea
pueda aprovechar las nuevas oportunidades tecnológicas.

● Disminución en la rentabilidad: el programa de modernización impulso graves

presiones financieras, dañando la rentabilidad, puesto que la dirección no tenia
otra alternativa para satisfacer sus necesidades que financiarla con deudas.

En cuanto a la empresa internamente se encuentra por una grave posición financiera,

sus debilidades son muchos más fuertes que sus fortalezas, las pérdidas, caídas en
las ventas han llevado a un claro endeudamiento para mantenerse y con eso una
perdida de rentabilidad.

Análisis Porter

a) Rivalidad entre los competidores existentes: Alta

Los primeros 35 años Genrad no tuvo competidores muy fuertes por lo cual era líder
en la industria de instrumentos electrónicos de medición. Posterior a esto con el
explosivo aumento de la industria, la competencia aumentó y la existente se hizo más
fuerte, Gerard se dejó llevar por la autoconfianza de ser líder por muchos años
perdiendo posición en el mercado. Los principales competidores eran Hewlett-Packard
y Teradyne.

b) Amenazas de los nuevos competidores: Alta

El rápido crecimiento explosivo de la industria de los instrumentos electrónicos de

medición alentó la entrada de nuevas empresas para participar en grandes contratos
del gobierno, ofreciendo sus propios productos siendo una clara amenaza para la
empresa Gerard que se vio reflejada en la caída de las ventas.

c) Amenazas de productos y servicios sustitutos: Alto

El avance de la tecnología incitó a las empresas a desarrollar nuevos productos,

dejando otros productos en la obsolescencia, por lo que se volvió una clara amenaza
para Genrad. La entrada de nuevos competidores y desarrollo de los existentes de por
sí amenazaba a que los antiguos productos fueran sustituidos por las nuevas
tecnologías.

d) Poder de negociación con los proveedores. Alto

En un comienzo Genrad como líder en el mercado era capaz de mantener una buena
relación con los proveedores, luego cuando fue perdiendo liderazgo y rentabilidad, la
relación con los proveedores se dificulta debido a que la capacidad y rapidez de pago
no es la misma siendo inevitable un gran poder de los proveedores.

e) Poder de negociación de los clientes: alta

En un principio la relación con los clientes fue de calidad dado que los clientes estaban
satisfechos con los productos de calidad que ofrecía Genrad, luego de que
aparecieran nuevas empresas y tecnologías, provocaron que los clientes tuvieran más
oportunidades de elegir productos aumentando su poder de negociación.

El nivel de la industria es altamente competitivo y la empresa se encuentra en una

débil posición ante esta, perdiendo posicionamiento y participación en el mercado.
PEST

Político: el ámbito político era de incertidumbre, sistema imperante de la época alienta

al desarrollo de nuevas tecnologías, investigación y desarrollo hace EE. UU líder
mundial. Además, saliendo de la fuerte tensión del escándalo Watergate.

“Considerado como el escándalo político más importante de los Estados Unidos, el

caso Watergate desveló una trama de espionaje y escuchas que la Administración
Nixon llevó a cabo durante la campaña electoral de 1972, cuando cinco individuos
fueron descubiertos intentando forzar la entrada de la sede del Partido Demócrata en
Washington”. (Sadurní, 2020)
Económico: la época pasaba por un estancamiento económico, alza excesiva de
precios (inflación) , tasas de crecimiento negativas. La recesión se vio causada en
parte por la crisis del petróleo (1973) y la caída en el sistema Breton woods “Nixon
Shock, la estrategia para frenar la subida de precios”.

El PIB anual en los periodos 1974-1975 presentó variaciones negativas del -0,5% y -
0,2% 1974, teniendo una tasa de desempleo del 7,2% aumentando al 8,2% en 1975.
Además, en cuanto al IPC interanual para diciembre de 1974 tenemos un 12,3%,
manteniendo sobre el 10% hasta abril de 1975 con un 10,2% y ya teniendo una
disminución para diciembre de 1975 con un 6,9% (DatosMacros,1975).

Social: En la época se vio marcada por las manifestaciones sobre la intervención del
Estado de Estados Unidos en la Guerra de Vietnam y movimientos racistas.

“Las protestas pacifistas contra la intervención de Estados Unidos en la guerra de

Vietnam (1963-1973), junto a la lucha por los derechos civiles (las marchas de Luther
King en 1963) y el movimiento hippie (el verano del amor de 1967 y el sexo libre –la
píldora se legalizó para los matrimonios en 1965–) cristalizaron en una rebelión contra
los valores dominantes. El movimiento cada vez más amplio y heterogéneo
resquebrajó el orden moral de la sociedad estadounidense establecido tras la Segunda
Guerra Mundial”. (Lavanguardia,2017)

Tecnológico; fuerte crecimiento tecnológicos e innovación en la industria electrónica,

desarrollo de nuevos productos, tendencia a disminución en el ciclo de vida de los
instrumentos, y obsolescencia de otros.

” En el pasado los ciclos de vida de los instrumentos eran de 6 años a 8 años, ahora 3
a 4 años parecía lo habitual” (citado del texto).

El ámbito externo era mayormente negativo para la empresa, las tensiones políticas,
sociales y la recesión económica de la época proporcionaban incertidumbre en las
empresas teniendo como oportunidad basarse en la tecnología para mantenerse con
el desarrollo de nuevos productos y mejora de los existentes.
Factores Críticos del éxito

● Proyección, adaptabilidad tecnológica, sensibilidad a los cambios y

oportunidades.

● La suspensión del proyecto mini – ordenador que absorbía una cuarta parte del
presupuesto de investigación y desarrollo. (provocó aumento de rentabilidad,
eficiencia en fabricación y reducción de línea de productos)

● El aumento de rentabilidad provoco mejorar la relación con los proveedores

reduciendo en el ´plazo de pago.
● Llegada nuevo vicepresidente de fabricación se lograron optimizar las técnicas
costosas de la cadena de montaje y mejoras en el control de calidad y
cumplimiento de programas.
● grupo de diseño de producto sensible y atento, orientado al mercado, capaz de
desarrollar continuamente nuevos productos.