FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y JURIDICAS

ADMINISTRACION GENERAL

UNIDAD VI – TECNOLOGIAS DE GESTION: ORGANIZACION

Lic. HECTOR HUGO ORTIGALA

Lic. Héctor Hugo Ortigala 2
 ORGANIZACION

INTRODUCCIÓN
Una vez determinado los objetivos (qué) y definida las estrategias (como)
comienza la tarea de la creación de una estructura para el logro de las
metas esperadas, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación
de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro
del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se
ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces
que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier

institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en
esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.

CONCEPTOS

Organización: es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a

todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados
objetivos.

Estructura Organizacional: la estructura organizacional en un medio del que se sirve una

organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Area funcional: el área es una o varias divisiones de la organización. Area es un espacio bien
determinado, una gerencia, una división, un departamento, un sector o sucursal de una organización
sobre la cual una persona tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

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 PROCESO ORGANIZACIONAL
El proceso organizacional es una tecnología de gestión, constituye una
herramienta para el administrador; y está compuesto por cuatro pasos:

RELEVAMIENTO E IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES:

Esta tarea consiste en hacer un listado o inventario de todas las actividades necesarias a realizar para
el logro del objetivo. Cuando la empresa está en funcionamiento esta tarea es relativamente fácil y se
realiza a través de la observación, o de encuestas realizadas a empleados y supervisores, pero cuando
la empresa se está por formar y no existen puestos de trabajo ni cargos, este listado de actividades se
puede realizar a través de la observación de empresas u organizaciones existentes; además hay que
tener en cuenta cuales son nuestras estrategias y políticas de a aplicar en las diferentes áreas
funcionales.

Por ejemplo, si nuestro objetivo es realizar un viaje, entre las tareas estarán:
Definición del lugar
Fecha del viaje
Medios de movilidad
Alojamientos
Comidas
Visitas guiadas

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Consiste en agrupar las tareas a realizar bajo algún criterio lógico, donde se debe tener en cuenta
aspectos como la economicidad, la homogeneidad y la eficiencia.

La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una
combinación de los tipos básicos de organización: Existen diversos criterios a aplicar, entre los que se
destacan:

Funcionales: una compañía que está organizada funcionalmente, está separada en divisiones
mayores en base a: producción, comercialización, recursos humanos, finanzas.

Gerencia
general
                       
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
producción comercial financiera personal informática

Geográfica: algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes
cadenas organizacionales basadas en varias zonas geográficas, ejemplo las grandes cadenas de
hoteles, compañías telefónicas, etc. están divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En
algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones
pueden basarse sólo en ciudades. Ventaja: puesto que los principales ejecutivos están ubicados en
distintas áreas, conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes de su

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zona, además este tipo de organización proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en
potencia.

Gerencia
general
                       
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
producción comercial financiera personal informática
 
  Centro
 
  Norte
 
  Sur

Por Clientes: las compañías orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organización. Un
modelo típico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). La ventaja de este tipo de
organización es que las necesidades de los clientes serán adecuada y rápidamente atendidas.

Gerencia
general
                       
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
producción comercial financiera personal informática
 
  Industrias
 
  Rep.Publicas
 
  Cons. Finales

Por Producto: Una empresa puede elegir su organización sobre la base de los productos que produce
ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una
organización de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, así como la
competencia entre las divisiones.

Gerencia
general
                       
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
producción comercial financiera personal informática
 
  Bebidas
 
  Alim en fresco
 
  Conservas

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Por procesos: se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado
ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organización es posible colocar
gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos técnicos.

Gerencia
general
                       
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
producción comercial financiera personal informática
 
Captura
  datos
 
  Procesam.
 
  Emisión Inf

Por Proyectos: comprende una orientación hacia la terminación de proyectos específicos:

construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y
mueren, por lo tanto la organización debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida a los
cambios.

Por tiempo: en algunas empresas manufactureras se aplica este criterio cuando en la misma
aparecen varios turnos de trabajo (mañana, tarde y noche)

Gerencia
general
                       
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
producción comercial financiera personal informática
 
  Mañana
 
  Tarde
 
  Noche

Por simples números: esta es la más elemental de las formas de departamentalizar y se presenta
cuando se trabaja con grupos de obreros dispuestos en cuadrillas o en equipos de trabajo para una
actividad específica.

En general, las diferentes formas de departamentalizar se pueden resumir en 3 modelos diferentes:

 Estructura funcional desarrollada por Fayol y complementada por el modelo ACME
 Estructura descentralizada concebida por Du Pont y continuada por Sloan (General Motors)
 Estructura Matricial aparecida en la década del 60 para empresas de rápido cambio

Estructura funcional: en ella existen áreas específicas de competencia delimitadas para la división
del trabajo según la especialidad y con asignación de autoridad para cada cargo; existe un conjunto de
reglas, programas y procedimientos que definen por adelantado las acciones frente a cada situación,
además presenta jerarquía de autoridad basada en la unidad de mando y presenta una centralización
en la toma de decisiones.

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 Ventajas: estabilidad, facilita la comprensión y especialización en la tarea propia y economía
de control.
Desventajas: es rígida, existe resistencia a los cambios, no permite preparar al personal
para cargos superiores, centra el esfuerzo en la especialidad, importan más las técnicas
que los resultados.
GERENCIA GENERAL
                       
       
PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS PERSONAL
       
  Planeamiento   Inves.Mercado   Presupuesto   Reclutamiento
       
  Ingeniería   Publicidad   Tesorería   Capacitación
       
  Compras   Operac. Vtas   Contaduría   Liquidaciones
       
  Fabricación   Admin. Ventas   Costos   Servicios
 
  Calidad

Estructura descentralizada: este diseño divide a la organización o a alguna de sus áreas en unidades
autónomas con idénticos objetivos que la unidad central buscando mejorar la coordinación de tareas
especializadas e interdependientes, los criterios típicos de división son: zona geográfica, productos o
líneas de productos y tipo de mercado, cliente o canal de distribución.
Ventajas: estable y a la vez adaptable, mejora la coordinación de actividades y ofrece
posibilidades de capacitación para directivos generales.
Desventajas: duplicidad de funciones en las distintas divisiones y requiere mayor capacitación
administrativa para el control.

Gerencia
Productos
General
                 
   
Instrumentos Electron Herram. Industriales
                       
           
Producción Ventas Finanzas Producción Ventas Finanzas

Gerencia
Cliente
General
                 
       
producción Comercial Finanzas Personal
       
   
Mayoristas Minoristas

Estructura matricial: consiste en emplear formas laterales de comunicación a fin de reducir el número
de decisiones que deben remitirse a la jerarquía, la toma de decisiones se desplaza hacia abajo, allí
donde se dispone de la información necesaria; esta estructura recibe el nombre de estructura por
proyectos y representa una solución entre la departamentalización funcional y la departamentalización
descentralizada.

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 Ventajas: es adaptable ya que permite la atención simultánea de productos o proyectos muy
diferentes, utilización común de recursos en varios proyectos y desarrolla especialistas.
Desventajas: existencia de una doble jerarquía de autoridad, dificulta la comprensión de la
tarea propia y en ciertos casos la del conjunto y costo de coordinación en la utilización de
recursos comunes.

Gerencia General
                       
         
  Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
  proyectos técnica producción comercial financiera
         
  Responsable        
       
  Proyecto A
         
  Responsable        
       
  Proyecto B
         
  Responsable        
       
Proyecto C

Aspectos a tener en cuenta para una adecuada departamentalización:

Hay 2 aspectos que deben tenerse en cuenta en el momento de departamentalizar:

 La división del trabajo: El principio de Fayol de división del trabajo es uno de los aspectos que
deben considerarse en el momento de resolver cómo constituir las unidades de organización. Fayol
nos decía que dentro de una organización al igual que ocurre en un organismo viviente, deben existir
“órganos específicos” para cumplir funciones también “específicas”. No todos los integrantes de una
empresa por ejemplo, deben realizar las mismas tareas, sino que éstas deben distribuirse de modo tal
que puedan realizarse todas eficientemente.

 El tramo de control: Es la cantidad de subordinados que un jefe puede supervisar eficientemente.

El tramo de control también se conoce como “esfera de control” o “alcance de la Administración". Se
han efectuado innumerables estudios de todo tipo para tratar de determinar que número de empleados
constituyen un tramo de control óptimo. En general se ha coincidido en una cantidad de 6 a 7
subordinados, pero las consideraciones para aceptarla son relativas ya que influyen aspectos tales
como la complejidad de las tareas, experiencia y conocimiento de los empleados, nivel de
entrenamiento, grado de centralización de la organización, etc., que harán que esa cantidad varíe.

No obstante, cuando se adopta un criterio para organizar y se resuelve cada unidad organizacional,
debe tenerse en cuenta el tramo de control para la situación específica de que se trate.

Cuadro comparativo

Factores Tipos de estructura

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 Funcional Descentralizada Matricial
Hacia la tarea, centra el Hacia los resultados, Hacia las relaciones,
esfuerzo en la hay mayor permite la atención
especialidad coordinación entre los simultánea de
Visión
objetivos diferentes productos o
departamentales y los proyectos
de la empresa
Sumamente económica Se justifica Permite la utilización
por la especialización, económicamente común de recursos en
Economía cuando se vuelve cuando la duplicidad de diferentes proyectos,
compleja puede ser funciones es requerida pero implica un costo
antieconómica por el tamaño de coordinación
Estable pero poco Estable y a la vez No es estable pero es
Adaptación adaptable al cambio y adaptable muy adaptable al
la innovación cambio tecnológico
Es clara en lo referente Facilita la comprensión Puede presentar
Comprensión de la al conocimiento de la de la propia tarea y dificultades en lo
tarea tarea propia también la visualización referente a la tarea
de la tarea conjunta propia y de la común.
No es totalmente eficaz Ofrece oportunidades El énfasis del
en la formación del de capacitación y desarrollo está puesto
Desarrollo de directivos individuo para desarrollo de ejecutivos en los especialistas; no
funciones de gerencia generales provee directivos.
general

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Se entiende por autoridad el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, es un elemento

fundamental en este proceso, puesto que define las líneas de jerarquía de la organización
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no
existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie
tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante
los objetivos propuestos.

Proceso de delegación

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin

unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la
delegación de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los

deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán
a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

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Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que
se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines
concretos de la organización como un todo.

Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad

correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones”
y “metas concretas”. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de
abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la
operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad
“final”. La responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual
delegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante
los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
olvidado en ningún caso “Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los
resultados de esa delegación ante nuestros superiores.”

Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no

completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y
responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo
de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las
metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realización.

Factores de contingencia en la delegación

Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas: ¿Cuanta autoridad
debo delegar?, ¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes? ,
¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?
Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:
Tamaño de la organización: El tamaño de la organización será el punto principal de análisis,
a mayor organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto
mayor cantidad de delegación para poder hacer efectivas las mismas. Los gerentes de
organizaciones de gran tamaño sólo pueden obtener información limitada y generalizada, ya
que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su
dirección.
Importancia del deber o decisión: Este parámetro se puede expresar en términos de costo e
impacto sobre el presente y futuro de toda la organización. Se establecen escalas de decisión
en la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los responsables de los
diversos departamentos.
Complejidad de la tarea: La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca
las condiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelven más complejas es
necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de estas tareas
serán delegadas en expertos.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los
mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus
subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una
gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectiva.
Cualidades de los subordinados: Las cualidades de los subordinados son la última
consideración de contingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas,

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 habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se
carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por
lo tanto no podrá exigir responsabilidad.

EXPLICITACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La explicitación consiste en plasmar por escrito este proceso, este escrito se denomina Manual de la
Organización y está compuesto por el Organigrama y el Manual de Funciones.

ORGANIGRAMA

Es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización, o

sea, la representación de la forma en que están dispuestas sus partes, una radiografía del cuerpo
formal de una empresa, institución, etc.. Se los suele llamar también diagrama de estructura.
El uso de organigramas atiende dos aspectos importantes: comunicación y análisis.

Herramienta de comunicación:
 Informar a los miembros de la organización de la posición relativa que ocupan y la relación que
tienen con el resto de la organización
 Proveer un cuadro global de la estructura
 Facilitar a las personas que se incorporan a la organización la toma de contacto con la estructura de
la misma.
 Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras
posiciones en la estructura.
 Informar a los terceros interesados como se encuentra estructurada la organización.

Herramienta de análisis:
 Fallas de control interno: cuando un cargo tiene funciones incompatibles (funciones de caja y
cuentas corrientes simultáneamente).
 Departamentalización inadecuada: cuando a un cargo se le asignan funciones heterogéneas que
atentan contra los criterios de departamentalización.
 Falta de unidad de mando: cuando dos o más personas supervisan el mismo cargo.

Gerencia
general
                             
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
produccion comercial financiera personal informatica
           
 
Control
calidad

 Superposición de funciones cuando dos o más personas tienen responsabilidad por el cumplimiento
de idéntica o similar función.

   

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 Gerencia Control de
general calidad
                             
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
produccion comercial financiera personal informatica
 
 
Control de
calidad

 Relación de dependencia confusa: cuando no está claramente definida la relación de autoridad con
que un cargo está vinculado con los otros cargos.

 Indefinición de niveles: cuando no está claramente definida la posición de un cargo en lo que

respecta a jerarquía o remuneración.

 Subordinación unitaria: cuando de un cargo depende un único subordinado, del caul depende a su
vez un solo subordinado.

Gerencia
general
                             
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
produccion comercial financiera personal informatica
 
 

Tesorería

 
 

Cobros

 Confusión sobre el tipo de autoridad: cuando no se observa claramente la autoridad que se le ha

asignado a un cargo: lineal, funcional o staff.

 Desequilibrio estructural: cuando un área presenta un exceso de niveles con respecto a las otras
áreas, llamado también excesivo desarrollo vertical.

 Alcance de control excesivamente amplio: cuando a un cargo se le asigna un mayor número de

subordinados de los que puede supervisar eficientemente, llamado también excesivo desarrollo
horizontal.

 Inadecuada asignación de niveles: cuando un cargo tiene asignado un nivel no acorde con los
niveles de los otros cargos (sobrevaloración de funciones o subvaloración de funciones)

Tipos de gráficos

Representación vertical

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 Gerencia
general

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia

produccion comercial financiera personal informatica

Representación horizontal
  Gerencia
  produccion
 
  Gerencia
  comercial
 
Gerencia     Gerencia
general   financiera
 
  Gerencia de
  personal
 
  Gerencia
informatica

Representación lineal
Gerencia
general
                       
         
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia
produccion comercial financiera personal informatica

Representación circular

 
 
 
 
 
 
Comercial Produccion
 

        Gerencia        
general

Finanzas Personal
 
 
 
 
 
 
 
MANUAL DE FUNCIONES

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Es un detalle por escrito de las actividades o funciones que debe realizar cada cargo, brinda
información sobre el nombre del cargo, de quien depende, cual es la misión del cargo y cuales son sus
tareas.

Este manual no es un escrito estático, sino más bien dinámico, de tal manera que cada vez que se
produce una modificación en las operaciones de la organización, es necesario realizar las
modificaciones pertinentes en el manual de funciones.

En el total de todos los cargos deben estar descriptas el total de actividades que se realizan en la
organización, estas actividades están ordenadas en función de los cargos, desde este punto de vista
es similar al manual de procedimientos, la diferencia radica en que en el manual de procedimientos
están ordenadas de acuerdo a la secuencia lógica de la actividad..
Por ejemplo, si en el manual de procedimientos figura que el cajero debe controlar el total de las
facturas antes de pagarle al proveedor, esta actividad (control de los totales de facturas) deberá estar
incluida entre las tareas del cajero.

Modelos

Cargo: Encargado de compras

Dependencia: Gerente de producción
Misión: Gestionar el aprovisionamiento de materia prima e insumos a utilizar en el proceso
Tareas: Relevar, registrar y analizar la información de las necesidades de los distintos sectores
de la organización
Elaborar la programación de las compras según los objetivos estratégicos
Identificar y seleccionar proveedores
Registrar la información de los oferentes en una base de datos.
Confeccionar el pedido de materiales
Realizar el seguimiento del pedido
Recepcionar los pedidos
Registrar la recepción
Confeccionar estadísticas de compras
Elaborar informes del proceso de compras
Participar en trabajos de equipo propios de esta función desempeñando roles diversos

Cargo: Asistente contable

Dependencia: Contador
Misión: Elaborar y registrar información contable para el proceso de toma de decisiones
Tareas Recepcionar y clasificar los distintos comprobantes contables para su registración
Controlar la documentación
Archivar documentación
Administrar y controlar las cuentas corrientes y proveedores de la empresa
Arquear fondos (Dinero, Moneda extranjera, cheques y cuentas bancarias). Ajustar los
saldos contables.
Liquidar Sueldos, aportes y retenciones de acuerdo a la legislación vigente.
(Leyes y Convenios Colectivos de Trabajo)
Confeccionar “Estados Contables Básicos” según normas contables

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 TIPOS ORGANIZACIONALES

Los diferentes tipos organizacionales resultaran de las decisiones que se tomen en cuanto al la
delegación de autoridad u ordenamiento vertical y la departamentalización u ordenamiento horizontal.
Hay que resaltar que existen dos tipos de relaciones al distribuir la autoridad:
 las relaciones de autoridad
o autoridad lineal que es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados
resultantes de la unidad de mando.
o autoridad funcional que es la autoridad que puede tener una persona sobre actividades
específicas sobre personal de departamentos diferentes al propio.
 las relaciones de asesoría o staff, que son las relaciones de consejo que se establecen entre dos
individuos, entre dos unidades organizacionales y entre un individuo y una unidad organizacional.

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

Constituye la forma estructural más simple y antigua. La denominación lineal se debe al hecho que
entre superior y subordinado existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad

Características
 Autoridad lineal o única: cada subordinado recibe órdenes de un solo jefe y se reporta a él.
 Líneas formales de comunicación: la comunicación entre los órganos o cargos de la organización
se realizan a través de las líneas existentes en el organigrama.
 Centralización de las decisiones: se caracterizas por la existencia de una autoridad máxima que
centraliza todas las decisiones y el control de la organización
 Aspecto piramidal: a medida que se asciende por la escala jerárquica disminuye el número de
cargos, como resultado de la centralización de la autoridad en la cúspide de la organización.

Ventajas:
 Estructura simple y de fácil comprensión
 Hay una clara determinación de la responsabilidad y competencia de los cargos
 Es de fácil implementación
 Facilita el control y la disciplina
 Es bastante estable, permite un funcionamiento tranquilo.

Desventajas:
 La estabilidad y constancia de la relaciones pueden llevar a la rigidez e inflexibilidad de la
organización, esto dificulta la innovación y la adaptación a las nuevas condiciones.
 La autoridad lineal puede volverse autocrática provocando rigidez en la disciplina y dificultando la
cooperación e iniciativa del personal.
 Sobrecarga a las jefaturas en la atención de los problemas cotidianos y rutinarios, sin permitirles la
reflexión y planificación para el desarrollo de la empresa.
 No da oportunidades para la especialización de los jefes.

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Esfera de aplicación: se utiliza en empresas pequeñas que no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente técnicas, en las etapas iniciales de la empresa, o cuando las tareas de la empresa
están estandarizadas, son rutinarias y con pocas alteraciones.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización funcional reviste interés puramente histórico, ya que es el tipo de organización

propuesto por Taylor basado en el principio de especialización de las funciones y la supervisión
funcional. Taylor sustituyo al supervisor único por un cuerpo de supervisores en donde cada uno era
especialista en distintas actividades, y cada supervisor atendía a los operarios solo en problemas de su
especialidad.

Características
 Autoridad funcional o dividida: es la autoridad que tiene alguna persona sobre otra que no depende
de ella, sobre determinados asuntos. Esta basado en la especialización, cada subordinado se
reporta a mas de un superior.
 Líneas directas de comunicación: las comunicaciones entre los cargos u órganos existentes en la
organización eran directas, sin intermediarios. El tipo de organización funcional busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones son tomadas por órganos o cargos
especializados, mas adecuados para su implementación
 Pone énfasis en la especialización

Ventajas
 Proporciona el máximo de especialización en el trabajo de la organización
 Permite una mejor supervisión técnica
 Las comunicaciones son directas y mas rápidas
 Separa las funciones de planeamiento y control de las de ejecución.

Desventajas
 Dispersión y perdida de la autoridad
 Problemas en la delimitacion de las responsabilidades
 Competencias entre especialistas
 Tendencia a los conflictos internos.

Esfera de aplicación: esta organización no se aplica hoy en forma en que fuera ideada, sino que se
combina en la organización lineal, lo que ocurre generalmente es que en determinadas circunstancias
la organización delega autoridad funcional durante ciertos periodos a algún órgano especializado sobre
los demás órganos, para implantar algún procedimiento o rutina o para evaluar y controlar alguna
actividad. La unión de este tipo de organización con la organización lineal recibe el nombre de
Organización lineo funcional

ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF

Este tipo de organización implica el agregado de organismos asesores (cuerpos de staff) a la

organización lineal. Estos organismos tienen como misión colaborar con los funcionarios de línea en
tareas de análisis y asesoramiento. Los órganos de accesoria no pueden tomar decisiones ni emitir

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ordenes, solo asesorar la línea y la formulación de recomendaciones. La organización lineal-staff se
caracteriza por el mantenimiento del principio de autoridad única.

Ventajas
 Asegura accesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los de staff

Desventajas
 Posibilidad de conflictos entre la accesoria y los demás órganos
 Dificultad de mantener el equilibrio entre los órganos de línea y de staff

Campo de aplicación: exceptuando las pequeñas empresas en donde la forma de línea tiene mas
éxito, la organización línea-staff hay sido la forma de organización mas ampliamente usada.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Ya descriptas en el presenta capitulo como estructura matricial.

COMITES

Es un grupo de personas responsables de alguna función o asunto que debe resolverse. Un comité
debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en
una organización. La cantidad de miembros que conforman un comité debe ser impar para que facilite
la llegada a una decisión única.

Clases

 Poder de decisión
o Ejecutivos: son aquellos que tienen capacidad de decisión y están insertos en la línea de la
organización.
o Asesores: no tienen la capacidad de decidir, su función es aconsejar a un superior

 Grado de formalidad
o Formales: se establecen como parte de la estructura de la empresa con obligaciones y
autoridades delegadas.
o Informales: están formados por un grupo de personas provenientes de distintas unidades y
que se reúne para resolver determinados problemas, sin conformar una nueva unidad
organizacional.

 Duración
o Permanentes: no se disuelven con la resolución de un problema determinado.
o Temporales: se disuelven con la resolución del caso para el cual se formo.

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Ventajas
 Deliberación y juicio de grupo: el análisis del problema es realizado por varias personas, lo cual
permite un estudio mas completo del asunto y la decisión será más eficiente.
 Soluciona el problema del temor a la autoridad en una sola persona.
 Son útiles para coordinar planes y políticas
 Se obtiene la motivación de los subordinados que toman parte en las decisiones.
 Además pueden ser usados para evitar o retardar acciones que se consideran inconvenientes para
la marcha de la empresa.

Desventajas
 Las deliberaciones del comité insumen gran cantidad de tiempo, lo que lo hace costoso en tiempo
y dinero
 El nivel de compromiso que se obtiene de los integrantes es el mínimo.
 La pedida de tiempo en la discusión de temas periféricos y la dificultad para llegar a un acuerdo
 Tiende a ser auto destructivo, cuando uno de los integrantes se convierte en líder, quedando los
demás como simples seguidores
 Hay una disgregación de la responsabilidad, nadie se siente responsable en forma individual por
las acciones del grupo.

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