368 Parte Tres Aplicaciones clave de sistemas para la era digital
SESIÓN INTERACTIVA: ORGANIZACIONES
GRAYBAR SE DECIDE POR EL ANÁLISIS DE LOS CLIENTES
Graybar, una corporación Fortune 500 con sus oficinas
generales en St. Louis, Missouri, es una de las más grandes
empresas propiedad de empleados en Norteamérica y líder
en la distribución de productos eléctricos, de comunicacio-
nes y redes, de alta calidad. La empresa también propor-
ciona servicios de administración de la cadena de sumi-
nistro y logística. Con más de $5,700 millones de ingresos,
Graybar adquiere, almacena y entrega cerca de 1 millón
de productos de 4,100 fabricantes a 117,000 clientes. Tiene
7,400 empleados y más de 250 centros de distribución en
Norteamérica, como en Estados Unidos, Canadá y Puerto
Rico. Graybar es distribuidor mayorista y no vende directa-
mente a clientes minoristas.
A pesar de muchos años de éxito, a Graybar le podría
ir mejor. Por ejemplo, no estaba siguiendo las prácticas
recomendadas para analizar y entender a sus clientes.
Estas prácticas se estaban volviendo esenciales para los
distribuidores mayoristas, así como para las empresas
minoristas. Por tradición, los distribuidores han actuado
como intermediarios en sus cadenas de suministro pero
empiezan a enfrentar una presión de los clientes con res-
pecto al ajuste de precios. Los clientes esperan una reduc-
ción en los plazos y mejores servicios, pero al mismo
tiempo se rehúsan a pagar los servicios adicionales. Como
resultado, se están estrechando los márgenes de ganancia
de los distribuidores.
Un estudio del problema de ajuste de precios de los
distribuidores realizado por los investigadores en la Texas
A&M University, recomendó que los distribuidores como
Graybar adoptaran una estrategia de estratificación de
clientes, la cual mide cuánto negocio hace un cliente con
una empresa (ventas), la rentabilidad de ese cliente en
márgenes brutos, qué tan leal es el cliente a la empresa, y
cuánto cuesta darle servicio a ese cliente. Utilizando estas
medidas, el estudio identificó cuatro tipos de clientes:
básico, oportunista, marginal y de fuga de servicio. Los
clientes básicos son clientes rentables que realizan nego-
cios de alto volumen con regularidad. Los clientes oportu-
nistas tienden a comprar con poca frecuencia cuando su
proveedor regular se queda sin existencias, por lo que son
menos rentables. Los clientes marginales compran con
poca frecuencia en bajos volúmenes de ventas y requie-
ren precios bajos o niveles de servicio altos, por lo que al
darles servicio se podría perder dinero. Los clientes de
fuga de servicio son clientes de alto volumen que requie-
ren de manera consistente mayores niveles de servicio, al
tiempo que exigen precios bajos y con frecuencia tienen
un alto volumen de devoluciones. Para manejar cada uno
de estos segmentos de clientes se requiere una estrategia
diferente para la implementación de la fuerza de ventas,
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el ajuste de precios, el marketing y la compensación de la
fuerza de ventas.
Al igual que muchas otras empresas en la industria,
los representantes de ventas de Graybar se habían con-
centrado principalmente en los clientes que gastan más
dinero. La empresa de Graybar es muy transaccional: cada
día procesa 21,000 pedidos con 90,000 artículos de línea.
Cerca del 97% de los 117,000 clientes de Graybar generan
menos de $25,000 en negocios al año. Graybar se había
concentrado principalmente en el pequeño porcentaje
de los clientes con cuentas grandes. Graybar necesitaba
hallar una forma de determinar cuáles de estos clientes
debería cultivar y a cuáles ignorar.
Los representantes de ventas necesitaban poder iden-
tificar cuáles clientes requerían la mayor atención para
determinar si podían transformarse de ser una fuga de
recursos a clientes más rentables. La empresa necesitaba
averiguar qué estrategia era la adecuada, si una geográ-
fica o una de línea de productos para asignar clientes a
los vendedores, ya que estas metodologías podrían dar
a algunos representantes de ventas una participación
desproporcionada de clientes rentables o no rentables.
Graybar recolectó una gran cantidad de datos de los clien-
tes, pero faltaban algunas piezas de datos y carecía de las
herramientas analíticas para segmentar a los clientes de
acuerdo con las líneas recomendadas.
En julio de 2011 el vicepresidente de desarrollo
comercial de Graybar comenzó un proyecto para crear
un modelo de estratificación de clientes orientado a los
datos, que incorporara las mejores prácticas y mejorara
la rentabilidad. Ensambló un equipo multifuncional
con miembros representantes de marketing, operacio-
nes, finanzas y sistemas de información. Hacer que los
miembros de los equipos vinieran de operaciones en el
campo ayudó a asegurar que el proyecto pusiera sufi-
ciente atención a las necesidades de los clientes a nivel
de campo.
El equipo pasó el siguiente año analizando las mejores
prácticas de la investigación industrial y las optimizó para
el negocio de Graybar. Identificó los campos de datos
del sistema ERP existente de la empresa que se reque-
rirían para la estratificación de los clientes y escribió
consultas para extraer los datos del almacén de datos SAP
NetWeaver de la compañía. A los factores específicos más
importantes para el análisis de los clientes de Graybar,
como los ingresos, el poder de compra de los clientes y
la penetración de la línea de productos, se les tuvo que
asignar ponderaciones con base en sus necesidades de
negocios. Graybar ya mantenía el 95% de los datos de los
clientes que necesitaba.
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 Capítulo 9 Obtención de la excelencia operacional e intimidad con el cliente: aplicaciones empresariales 369

En un principio, la aplicación de estratificación de los
clientes de Graybar se basó en una hoja electrónica de
cálculo con muchas filas de datos, asignando calificaciones
de letras para los resultados finales y recomendaciones.
El equipo del proyecto de Graybar quería entregar la
información en un formato más visual y comprensible,
por lo que creó un tablero de control usando el software
SAP BusinessObjects Dashboards. Graybar mejoró aún
más la aplicación al asociarse con SAP en el desarrollo de
un nuevo producto de software analítico conocido como
SAP Customer Value Intelligence. Este software es parte
de la suite SAP Customer Analytics y proporciona reco-
mendaciones sobre cómo mejorar el valor del cliente. Usa
los ingresos de los clientes, los márgenes y el comporta-
miento en tiempo real para estratificarlos en cada una
de las cuatro categorías antes descritas. Puede mostrar
la categoría a que pertenece cada cliente individual de
Graybar y suministrar información sobre las transaccio-
nes del cliente con la compañía para explicar por qué
recibió esa clasificación. Si se identifica a un cliente como
oportunista, el tablero podría mostrar cifras que indiquen
que el cliente coloca pedidos pero no son muchos, y tal
vez tenga problemas con la consistencia de esos pedidos.
Un cliente tipo fuga de recursos podría tener un perfil
que muestre pedidos pero una gran cantidad de devolu-
ciones. El tablero de control también puede mostrar a
cada representante de ventas un “mapa” visual que indi-
que la distribución de todos sus clientes: cuántos hay del
tipo básico, del oportunista, del marginal o del de fuga
de servicio, para ayudar a ese representante a asignar su
tiempo y recursos.
SAP Customer Value Intelligence se basa en HANA, la
plataforma de cómputo en memoria de SAP, la cual agiliza
de manera significativa el proceso de analizar grandes
conjuntos de datos (vea el capítulo 6). Cuando los vende-
dores de Graybar recibían los datos de estratificación de
los clientes durante la fase de prueba del proyecto, casi
todos querían estratificar rápidamente a los clientes en sus
mercados geográficos específicos y realizar otros análisis
en tiempo real. HANA de SAP hizo posible que Graybar
realizara este trabajo usando volúmenes elevados de datos
transaccionales y manejando los datos de los clientes con
mucho mayor detalle que antes.
Fuentes: www.graybar.com, visitado el 30 de mayo de 2014; “Strategic
Customer Stratification at Graybar: Powered by SAP HANA”, www.sap.
com, visitado el 11 de marzo de 2013; Gr y David Hannon, “Graybar
Sharpens Its Focus on Profitability”, SAP InsiderPROFILES, octubre-di-
ciembre de 2012.

P R E G U N TA S D E L C A S O D E E S T U D I O
1. ¿Cuál era el problema de Graybar que se describe en 4. Mencione ejemplos de tres decisiones que mejoraron
este caso? ¿Cómo afectaba este problema el rendi- gracias al nuevo sistema de análisis de clientes de
miento de negocios de Graybar? Graybar.
2. ¿Con qué factores de administración, organización y
tecnología tuvo que lidiar Graybar para desarrollar una
solución analítica de sus clientes?
3. ¿Cómo cambió el CRM analítico la forma en que
Graybar operaba sus negocios? Compare la forma en
que Graybar manejaba sus relaciones con el cliente
antes y después de implementar el CRM analítico.

DESAFÍOS DE LAS APLICACIONES EMPRESARIALES

Las promesas de reducciones dramáticas en los costos de inventario, del tiempo que
transcurre desde la realización del pedido hasta su entrega, la respuesta más eficiente al
cliente y una mayor rentabilidad tanto en los productos como en los clientes, hacen de
los sistemas empresariales y los sistemas para administrar la cadena de suministro y las
relaciones con el cliente algo muy atractivo. No obstante, para obtener este valor, usted
debe comprender con claridad cómo ha cambiado su empresa para usar estos sistemas
con efectividad.
Las aplicaciones empresariales involucran piezas complejas de software que son muy
costosas de comprar y de implementar. A una empresa Fortune 500 de gran tamaño le
podría llevar varios años completar una implementación a gran escala de un sistema
empresarial, o de un sistema para SCM o CRM. De acuerdo con una encuesta en 2014

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