Universidad Autónoma de Zacatecas

Unidad Académica de Contaduría y Administración

Programa de Valuación

Materia: Ingeniería de Costos

Programación de Obra
Sistemas de Administración de Proyectos.

Enero de 2005
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Sistemas de Administración de Proyectos.

Índice:

1. Introducción................................................................................................................ 4

2. Antecedentes .............................................................................................................. 5

3. El proceso administrativo y los sistemas de administración de proyectos .................. 6

3.1. La planeación y los sistemas de administración de proyectos ............................. 6

3.2. El control y los sistemas de administración de proyectos ................................. 12

3.3. Sistemas de administración de proyectos .......................................................... 13

3.4. El método de la ruta crítica ................................................................................ 14

3.5. Camino crítico .................................................................................................. 16

3.6. Diferencia entre PERT y CPM .......................................................................... 17

4. Metodología ............................................................................................................ 20

5. PERT ...................................................................................................................... 35

5.1. Método PERT y método de la ruta crítica ........................................................ 35

5.2. Diagrama de Gantt .......................................................................................... 36

5.3. Ventajas de los sistemas de administración de proyectos .............................. 37

5.4. Situación actual de los sistemas de administración de proyectos ................... 38

5.5. Sirviendo con alta calidad a través de administración de proyectos ............... 39

5.6. Administración de proyectos aplicados a los recursos humanos ................... 41

5.7. Administración de proyectos como programa de análisis insuficiente para

mejorar la demanda de retrasos ............................................................................... 42

5.8. Programas lógicos (software) para administración de proyectos aplicados en

computadora .............................................................................................................. 44

5.9. Resistencia al cambio .................................................................................... 45

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5.10. Definiciones conceptuales ............................................................................ 48

Bibliografía ................................................................................................................. 50
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Sistemas de Administración de Proyectos

1. Introducción

La complejidad de operaciones y diferentes enfoques técnicos son características de

la industria de la construcción por lo que hay que prevenir y no dilapidar recursos y
tiempo por lo que se requiere hacer una adecuada planeación estratégica. En este
trabajo se argumenta que los sistemas de administración de proyectos pueden ser la
clave para entender el complejo mapa de actividades, tareas y acciones de la
industria de la construcción, coadyuvando a la solución de problemas.

Se pretende demostrar mediante este estudio de que forma o donde se ubica el

desempeño de las administraciones que utilizan sistemas de administración de
proyectos y su mejoramiento dentro de la administración de las constructoras.

Los sistemas de administración de proyectos son ampliamente utilizados a nivel

mundial en todo tipo de negocios sobre todo en aquellas organizaciones que por su
complejidad se integran en un sistema holístico de administración.

El sistema de administración de proyectos puede ser denominado como “duro”,

hablando metafóricamente en términos administrativos, ya que precisa objetivos que
pueden ser expresados en términos matemáticos.

Un sistema puede ser definido como una organización compleja de partes

interdependientes con componentes o subsistemas delineados por fronteras
identificables dentro de un suprasistema (Kast & Rozenweig, 1985).

Los sistemas duros han sido desarrollados por la tecnología y la manufactura y se

asume que pueden ser modificados y autoajustados según se trate de la resolución
de situaciones complejas como es el caso de la construcción.
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2. Antecedentes

La eficiencia con la que se transforman los recursos o factores en bienes y servicios

es un tema clave en el mundo empresarial, ya que las empresas constructoras que
funcionan de modo más eficiente consiguen un volumen de construcción
determinado mediante el empleo de un menor número de insumos.

Por lo que ahora observamos que existen empresas que exhiben características
netamente diferenciadoras, como lo asevera Wilfrido Pareto (Di Mare, 2001) que el
20% de las empresas eficientemente administradas, obtienen el 80% de los ingresos
del total de los productos.

“La aparición de la fase de la dirección dentro de la ciencia de la administración en el

curso de las dos últimas décadas, refleja en cierta medida el surgimiento de
problemas y situaciones complejas en el seno de la sociedad moderna” (Elmaghraby,
1997). Ha llevado a comprobar la necesidad de adoptar puntos de vista generales en
relación con muchos de los problemas que enfrentan los directores de las empresas
constructoras (Taha, 1995). En la administración contemporánea, han aparecido
decenas y probablemente cientos de técnicas y estrategias, que ofrecen de una u
otra forma la mejora de las organizaciones (Enderby & Pelan, 1994). Estas
estrategias y técnicas, van desde entrenar la sensibilidad, hasta la búsqueda de
eficacia organizacional que agrupa a movimientos como el de la calidad y equipos de
alta productividad. También incluyen reingeniería, cero defectos, justo a tiempo,
administración total de la calidad, aprendizaje organizacional entre otras. Todas ellas
son consideradas como tentativas para cambiar las organizaciones y para obtener
mejores resultados, cualquiera que sea el giro de la organización (Farrel, 1996;
Hibbard, 1997). Pero también se ha observado que un alto porcentaje de los intentos
por implantar estas estrategias o técnicas, ha fallado (Minford & Hendricks, 1997;
Macintosh & Francis, 1997; Boje, et.al. 1997; Davenport, 1995; Farell, 1996).

En cursos tomados recientemente se favorecen un conjunto de nuevas técnicas de

construcción que hacen que con el impacto tecnológico cambiará prácticamente el
estilo de trabajar de los procesos constructivos. El antecedente significa que
elementos integrantes de licitación de obras que se utilizan actualmente dejarán de
realizarse, debido a la normalización actual, en virtud de que se encuentra la
exigencia de presentar anexo a los concursos de las obras, la programación del
proyecto mediante la ruta crítica y diagramas de tipo Henry Lawrence Gantt o
diagrama de barras.

Beckman (1999) sustentó que los métodos cuantitativos como la ruta crítica, camino
crítico, diagrama de Gantt, son una excelente herramienta para trabajar los proyectos
de construcción, que sí se aplican correctamente, la construcción mejora en los
factores de tiempo y costo, los proyectos se cumplen, los clientes entienden
básicamente como se lleva a cabo el proyecto, se responde a todo tipo de
cuestionamiento y en fin, se asume que son una excelente herramienta para culminar
con éxito el proceso de la construcción.
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Las empresas constructoras no pueden alejarse del camino que significa la

aplicación de las herramientas cuantitativas administrativas, que dicta la
administración moderna. A través de las tres décadas próximas pasadas, se admite
tener un conjunto de problemas, tales como el desfasamiento en tiempo, dilapidación
de recursos y que básicamente se atribuye a la ausencia de la utilización de los
sistemas de administración de proyectos para la toma de decisiones en
administración, con el fin de mejorar su desempeño y sus resultados (Minford &
Hendricks, 1997)

3. El proceso administrativo y los sistemas de administración de proyectos

El empleo de las técnicas de administración de proyectos es indispensable para el

trabajo de planeación y control tanto por el nivel de protección de los recursos como
para la operación efectiva dentro del proceso administrativo. Los sistemas de
administración de proyectos ayudan a vislumbrar perspectivas y convertir a quienes
utilizan estos sistemas en expertos administradores.

Sería maravilloso que todas las organizaciones pudiesen contar con estas
herramientas. Si se utilizan en las organizaciones crecerían en recursos financieros
y humanos, estarían en un plano competitivo, la dinámica consiste en implantar y dar
a conocer a todo el personal de competencia el conjunto de sistemas de
administración de proyectos, incluyendo la misión y visión de la empresa,
conteniendo todas las políticas en formatos flexibles y hacer una administración
efectiva.

3.1. La planeación y los sistemas de administración de proyectos

Cada época de la historia se distingue por características específicas que determinan

la evolución y el desarrollo de las empresas y los individuos. La época actual se
distingue por los grandes avances tecnológicos, la economía global y la competencia
intensa, características que redefinen la naturaleza y objetivos que las empresas
constructoras pugnan por generar riqueza perdurable y fuentes de trabajo mediante
el libre intercambio de bienes y servicios a nivel mundial, tanto en los consorcios
como en los individuos.

La planeación es la base desde la cual se levantan todas las futuras acciones

administrativas y el director de las constructoras no debe registrar operaciones
automáticas, sino registrar operaciones especificas es decir estableciendo en cada
uno de los pasos del proceso de construcción que es lo que observa y cual es la
situación deseada, que resultados deben alcanzarse y que elementos se requerirán
para obtener un servicio de calidad. En otro orden de ideas el pensamiento del
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administrador de la construcción debe ser deliberado, serio, ordenado y enfocado a

un cuerpo de conocimientos que conforman la misión de la empresa constructora.

Desarrollar la mente del estratega como lo menciona Omahe (1999) parte de un

diagnóstico, propósito, misión, objetivos, estrategias y políticas y además reflejarlo en
un plan en término numérico. Este autor establece la similitud con el desarrollo de
una enfermedad en un ser viviente, con una organización que es también una
entidad orgánica viviente; cuando una enfermedad ataca alguna de sus partes, el
funcionamiento debilitado se refleja en la reducción de las utilidades, que son la
fuente de energía para el crecimiento de dicho organismo.

Moilanen (2001) aclara que los propósitos y misiones varían en cada tipo de empresa
y que el ejercicio de previsión ayuda a desarrollar un instrumento holístico para
analizar y decidir sobre el entorno de las organizaciones en este caso las empresas
constructoras y el beneficio de la planeación estratégica es el probar y validar la
confiabilidad de la aplicación de los instrumentos de planeación y control.

Pedler (2001) dictamina que los objetivos que se aplicarán en una empresa
constructora además de precisos, medibles y alcanzables deben desafiar el status
quo, significando que la empresa constructora en cada proyecto deba partir de cero
esforzándose por cumplir la administración de proyectos en cada una de las
vicisitudes que lo puedan tardar o restringir en su terminación eficiente.

Las estrategias de construcción deben ligarse con las actividades directivas, siendo
el apoyo más determinante para la mejora de servicios y aplicaciones de sistemas de
administración de proyectos y así poder superar la rentabilidad de los proyectos.

La ventaja competitiva es la característica que hace que un producto o servicio sea

más deseable o que los productos similares ofrecidos por la competencia, conceptos
que podemos aplicar en la administración de la construcción.

“El objetivo de las empresas es el maximizar las utilidades, el lograr la ventaja

competitiva implica el intento de alterar las fuerzas de la empresa en relación con la
de sus competidores en forma eficaz.” (Boydell, 2000) La ventaja competitiva está
dada como lo comenta Burgoyne (2000) en la relación de inversión de insumos o
factores de producción frente a los competidores y aprovecharla, dada la tecnología,
procesos y conocimiento del entorno.

La herramienta diamante que serviría para lograr la ventaja competitiva que maneja
Porter (1998) aplicada al ramo de la construcción es el sistema de administración de
proyectos, que se evaluará y comprobará aplicando la encuesta confiable dentro de
un marco de aceptación.

Argyris (2000) comenta que “la base de toda planeación es prácticamente el

cumplimiento con lo estipulado en las necesidades y deseos de los clientes”
conociendo de antemano las características organizativas y procesos que
generalmente se utilizan.
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El ánimo de este estudio es el de construir y probar si los sistemas de administración

de proyectos son utilizados o no y al mismo tiempo provoquen un incremento en las
utilidades y logren el éxito en el entorno.
Los sistemas de administración de proyectos son herramientas que ayudan a
conseguir el éxito por que esta herramienta ayuda a proporcionar flujos de efectivo
futuros y bondades como decisiones sobre el dictamen de obras, influencia en los
términos de pago y de las condiciones comerciales, posibilidades de incursionar en
nuevos mercados y la diversificación dentro de la construcción, demandas
anticipadas, análisis de costo beneficio para acortar el tiempo traducido en costos, y
una circunstancia importante que es la posibilidad de conservar las capacidades y
habilidades en la construcción y servicios.

La revisión de literatura sobre administración de proyectos se orienta hacia la

rentabilidad de los productos. La tarea de la obtención de la rentabilidad esta situada
en dos puntos: la eficiencia técnica basada en la obtención de las utilidades hacia
fuera de la organización o sea dentro del mercado y la eficiencia económica que se
basa en una reducción de los costos (Omahe, 2000)

El creciente reconocimiento de que los clientes son el núcleo central de la operación

de la empresa y máxime dentro del proceso de construcción, hace que las empresas
busquen ser eficientes y por ello buscan una serie de iniciativas. Estas iniciativas se
definen como situaciones enfocadas hacia ser los mejores técnicamente hablando.
“Se dice que las empresas son técnicamente eficientes cuando emplean un método y
prácticamente no existe otro método que utilice cantidades menores.” (Dornbush,
1998)

De otra forma dicho: “Si la producción que se obtiene es la máxima posible con las
cantidades de factores especificadas en procesos anteriores” (Bennett et al., 1988;
Latham, 1994). Los requerimientos del cliente verterán o buscarán a todas las
organizaciones que sean económicamente eficientes, definiendo esta eficiencia en
la empresa como el punto aquel que minimiza el costo de oportunidad de los
factores de producción. (Egan, 1998).

Esta búsqueda de la eficiencia implica el conocimiento y aplicación de técnicas

administrativas contemporáneas con modelos que permitan el trabajo motivado y de
superación para los miembros de la organización sin descuidar el escrutinio de los
insumos dentro de la construcción posibilitando la ley de los rendimientos
decrecientes que dice: “Si las cantidades de algún factor son fijas, el producto
marginal de un factor variable, disminuirá, conforme aumenta la cantidad de ese
factor” (Fisher, 1998) Las organizaciones deben estar atentas a todos los recursos y
a lograr el compromiso de sus integrantes.

La eficiencia técnica en términos de construcción significa hacer más con menos,

entonces se habla de un modelo muy aceptado en el ámbito administrativo en el que
se pide participar a todos los colaboradores de la organización de acuerdo a los
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lineamientos de la planeación estratégica, como se hace para el desarrollo de la

misión, visión, horizonte de la empresa

La eficiencia económica que significa minimizar costos, tal como se plantea en “La
estructura científica de las revoluciones” de Thomas Kuhn (1998) donde argumenta
que un cuerpo de ideas es difícil de desarraigar en los procesos productivos, esas
ideas son los llamados paradigmas que hacen que algunas organizaciones no
puedan adelgazar y no puedan minimizar costos.

El comprador o usuario de servicios de la industria de la construcción, representa

intereses de usuarios, que influencian o son afectados por el uso, adquisición,
demolición de construcciones, que incorporan perspectivas en el corto plazo donde
la función de producción se ve determinada grandemente por la mano de obra,
dejando al capital para el largo plazo.

La experiencia, el conocimiento y las creencias o desconocimientos en las

organizaciones contribuyen a incrementar la productividad y por lo tanto se traducen
en la existencia de economías de escala que se traduce a que el costo medio a largo
plazo disminuye al aumentar la producción.

Uno de los objetivos de las empresas constructoras es maximizar la utilidad de los

inversionistas y está dado en el manejo de eficiencia técnica y económica.
Las constructoras serán eficientes cuando utilicen los materiales, mano de obra,
maquinaria y equipo, para realizar los proyectos de construcción técnicamente
correctos logrando así la maximización de la utilidad.

En este trabajo se medirá empíricamente la eficiencia de las constructoras mediante

la aplicación práctica de operaciones especificas, deliberadas, serias, ordenadas y
enfocadas hacia la operacionalización de los sistemas de administración de
proyectos de construcción y los resultados de los fenómenos observados
manifestarán su posición de aceptación dentro de la industria de la construcción en el
estado de Zacatecas.

Esos elementos buscados previo escrutinio implica el proceso de la investigación,

sobre lo que se observa, lo que se piensa decodificada a un proceso administrativo y
sus implicaciones y lo que se piensa que significa en el mundo cambiante y sus
significaciones. Habiendo realizado una de las tareas básicas de la planeación como
lo es el diagnóstico, sobre teorías de planeación dentro del proceso administrativo,
enseguida aparece la tarea de implantación de estrategias tales como ser lideres en
el mercado, minimizar los costos y enfocarse en la perfección de un proceso (Porter,
1998) conocidas como estrategias genéricas y sus efectos en el desarrollo del
contexto de la construcción en nuestro medio.

Existen organizaciones que trabajan estrategias puras enclavadas en el modelo de

Porter y existen empresas constructoras que combinan algunas de las estrategias, se
admite que estas estrategias están basadas en el grado de control administrativo de
que se disponga para la operación, se caracterizan esas estrategias en algunas
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organizaciones como lideres en costos, diferenciación y enfoque y se les denomina

“apegadas a la operación” esto significa que se ubican en orden de la búsqueda del
costo, del producto o del enfoque regional o sustentable (Berman, 1995).

Existen otras organizaciones, así como otras constructoras que se denominan de

acuerdo a la implantación de las estrategias en “esperar y ver“, aquí el nicho de
empresas son aquellas que toman alguna parte de las estrategias genéricas y luego
buscan un recoveco donde actuar mostrando su riqueza o carencia de ella del
proceso administrativo, las empresas que buscan ser líderes en costos son aquellas
que se esfuerzan por reducir costos y toda aplicación administrativa esta enclavada
en suprimir algunos costos (Berman, 1995).

Esta estrategia facilita la operación, disminuyen gastos indirectos y algunas veces

suprimen aquellos costos que significan desembolsos por desarrollo de promociones
mercadológicas y todo por ubicarse en el liderazgo en costos.

Están situadas estas organizaciones dentro de la rivalidad extendida, esto es

significativo por el número de competidores, la interpretación que se obtiene de estas
empresas es que son muy competitivas y se enfrentan a rivales de otros mercados y
otras posiciones, buscan la eficiencia y siempre desean comportarse en los precios
mejores que sus competidores.

Porter define la siguiente estrategia que es la de la Diferenciación, como el

establecimiento de diferencias fundamentales dentro de la dimensión de lo que los
compradores perciben de la organización contrastando con los diferentes productos
o servicios o con sus competidores.

Quienes obtienen la perfección de esta estrategia son aquellas que están

posicionadas en la mente de los consumidores y que a pesar de la gran competencia
gozan de ciertas preferencias en el mercado, quizá por que llegar al mercado
primero, quizá por que se diferencien grandemente de otros productos de los
competidores por esfuerzos en la carrera de los precios (Hill, 1998).

Estas empresas pretenden ser únicas y es claro que tienen excedentes económicos
que las hagan ser competitivas. Aclarando que la diferenciación no puede ignorar
costos, por lo tanto los precios serán aceptados ampliamente por todos los usuarios,
(White, 1986), estas organizaciones son menos sensibles al precio y a los productos
sustitutos (Porter, 1998)

La estrategia de Porter encaminada al enfoque nos dice que “esta estrategia consiste
en tender hacia todos los mercados a fin de encontrar un nicho donde desarrollarse.

Trabaja una técnica denominada agregación que consiste en unir segmentos y de

alguna manera manejarse eficientemente ya que trata a los diferentes mercados
como un todo.” (Autrey, 1986) Su alcance es limitado ya que no puede atender a
todo mercado sino estaríamos, hablando de un monopolio y las empresas lo que
buscan es algún tipo de diferenciación.
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Las empresas buscan encontrar diferencias y tratar de hacer lo mejor las cosas que
sus competidores, se pide como prerrequisito en los mercados el que la organización
haya sobresalido o triunfado en algún giro o preferencia de los consumidores para
poder ubicarlos en situaciones de agregación de mercados (Porter, 1998).

Por lo que se puede afirmar lo conceptualizado por Kumar (1997) que se aplican
diferentes estrategias a diferentes organizaciones y a diferentes personas; no se
puede excluir alguna organización que no trabaje bajo alguna estrategia, aunque no
estén estipuladas por escrito, por lo que las estrategias de un negocio son las de
maximizar el valor de las capacidades de la empresa que la distingue de los
competidores (Porter, 1998)

A pesar de todas las diferencias entre las estrategias, tienen en común el que todas
ellas ayudan a maximizar el desarrollo de la organización (Karnai, 1984) Todas las
estrategias buscan mejorar su posición en la fila de organizaciones que se
desarrollan en el mercado (Millar, 1986).

Porter en 1998, asume cinco fuerzas competitivas dentro del medio ambiente las
cuales determinan el grado de atractividad de una industria dada, tales como:
Barreras de entrada, comportamiento de los productos sustitutos, poder de
negociación de los compradores, poder de negociación con los clientes, rivalidad
existente entre los competidores existentes de la industria.

Con el incremento de la velocidad de cambio y el nivel de incertidumbre en el medio

ambiente aparece imposible el determinar una sola estrategia o tener una base
sistemática (Feurer, 1997). Las organizaciones deben adaptarse fácilmente al
cambio y a las circunstancias que tiendan al crecimiento y desarrollo y mejorarán
aquellas que intenten adaptarse en forma recurrente (Mathur , 1988).

Por lo que estos modelos de estrategias genéricas generan conocimientos que serán
utilizados para implantar o corroborar las mencionadas estrategias. Estas tipologías
se encuentran en el paradigma de Shortel y Kaluzny en 1994 con base en estudios
de Porter idearon: Estructura de mercado, comportamiento de la organización y
desarrollo en el mercado.

La inferencia válida en este paradigma es combinar los efectos y es lo que hace que
las empresas y los individuos realicen planeación estratégica. Busquen la estrategia
competitiva y que en este sustento traten de explotar áreas de oportunidad y traten
de anticiparse a los hechos para lograr una ventaja competitiva.
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3.2. El control y los sistemas de administración de proyectos

Uno de los pensadores más autorizado de la administración Herbert Simon (1977) ha

formulado programas de decisiones y programas administrativo, para identificar los
primeros cuando se trata de planeación táctica y estratégica en los segundos.

En la que se cree que todos los planes que se efectúan por debajo de la planeación
estratégica, se pueden realizar de manera casi automática, siendo esta es una
creencia exagerada en el poder de previsión a la realidad de las herramientas de
planeación.

Por lo que se considera que todo control directivo debe asegurar que el desempeño
está conforme a los planes. Dicho control implica un proceso de evaluación del
desempeño. Lo esencial del trabajo del administrador Mintzberg (1984) consiste en
adaptarse permanentemente a las exigencias variables y evolutivas de las
situaciones.

No se pueden establecer normas para todo, así que hay que seleccionar aquellas
actividades claves, como en el caso de la construcción los sistemas de
administración de proyectos, por lo que entre mas concreta y específica sea la norma
más fácil es medir el desempeño de contra la misma.

El mejor control es todo aquello que se sitúa en lo racional (creer que se puede
encontrar la mejor solución, la mejor forma de hacer, que todo puede ser previsto y
calculado) enérgicamente denunciado por Peters & Waterman (1980) Durante un
tiempo, se creyó poder salvar todas las dificultades, instaurando también la
administración por objetivos.

Además, los instrumentos utilizados en la planeación como el PERT, el CPM y el

plan de cargas se basan en modos de cálculo que presentan fortalezas importantes.

Entre otras cosas, se menciona: la hipótesis de la independencia de las operaciones

o actividades sobre la serie de la secuencias temporales, la simple interpolación
lineal entre las limitaciones (por ejemplo, sobre la base del cálculo de medianas), el
hecho de que las relaciones de precedencia a menudo dependen estrechamente de
circunstancias concretas futuras. Son fortalezas que contribuyen a simplificar la
realidad a tal punto que puede haber cortes radicales entre lo que figura en los
“plannings” que es el término casi universal de las herramientas de planeación y lo
que pasa en el campo. Una vez más los “plannings” son instrumentos de los que uno
debe servirse y no amos a los cuales servir (Mintzberg, 2000)

Un gran número de controles se basan en la retroalimentación mediante la medición

de desviaciones respecto a los planes. De igual modo, el enfoque tradicional consiste
en identificar a la persona responsable de la indeseable desviación, pero esto es un
supuesto cuestionable es mejor prevenir que lamentar.
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Cada vez es más común que la planeación y el control se encuentren

interrelacionados. Además están en crecimiento los recursos empleados para la
medición de la planeación y el control. Se observa que los controles permiten medir
el esfuerzo de las áreas integradas dentro de la organización, porque de esta manera
pueden identificarse básicamente las acciones y los responsables del eficiente
cumplimiento de los sistemas de administración de proyectos.

3.3. Sistemas de administración de proyectos

El propósito de éste subcapítulo es el de mencionar aspectos de los Sistemas de

administración de proyectos, aplicables en las empresas constructoras, en lo
referente a la Ruta Crítica, Critical Path Method (CPM), Camino crítico, Program
Evaluation Review Technique (PERT), Diagrama de Gantt, así como capacitación y
resistencia al cambio y el contexto de las empresas constructoras. Administración de
proyectos se define como la colección integrada de herramientas, técnicas y
procedimientos que ayudan exitosamente a la integración de un sistema de
proyectos (Martin, 1991). Como se sabe los sistemas de administración de proyectos
son la clave de éxito de algunas constructoras, la resistencia al uso, la encabezan
paradójicamente los propios constructores, les significa muy poco atractivo el uso de
esta herramienta, quizás por que no conozcan sus bondades. (Beckman, 1999)

El factor clave de la administración de los proyectos de construcción es el ajuste del

tiempo. El usuario primero debe estimar sus actividades, expresadas en tiempo, en
algunos casos los tiempos son fijos [Método de la Ruta Crítica (CPM)] normalizados
por el gobierno, en los niveles federal, estatal y municipal, en otros casos, debido a
las actividades, los tiempos pueden variar (son considerados variables aleatorios) y
es la expectativa del tiempo requerido, las acciones premeditadas que se espera
sean constantes no acarrean ningún problema, (Moder, 1970) salvo que se tiene que
estimar tres parámetros en la expectativa de la duración de las actividades: optimista
(todo va bien), medio (generalmente condiciones iguales) y pesimista (todo va mal),
el tiempo puede ser estimado como sigue: E = (O + 4M + P) / 6, desde un punto de
vista práctico es mucho más fácil mejorar cualquiera de los tres tiempos que el
manejo exagerado o compensado por la variable riesgo (Montaño, 2000)

Las duraciones de las actividades algunas veces pueden ser definidas, como una
beta en la distribución de probabilidad, ya que los tres tiempos estimados, incluyen
alguna variabilidad, para realizar los cálculos exhaustivamente y expresarlos en una
red dentro de un proyecto (Heneman, Schwab, Foussum, 1989)

La administración de proyectos de construcción utilizada como herramienta,

contribuye grandemente a la obtención de la eficiencia y desempeño, sin embargo es
observado que los superintendentes de las constructoras, generalmente no aplican
funcionalmente el CPM, Programa técnico de revisión y evaluación (PERT), ni
Camino crítico. Existen abundantes razones, por las cuales no operan programas
cibernéticos (Chang, 1989), debido a restricciones o resistencias al cambio: lógicas,
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profesionales, psíquicas y sociológicas en las decisiones que deben tomarse, con la

esperanza de mejorar el tiempo y el costo racionalmente (Young, 2000), (Strevel,
1996)

3.4. El método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica es una técnica para la planeación y la dirección de todo

tipo de proyectos. Es esencial, consiste en la representación del plan de un proyecto
a través de un diagrama esquemático o red que bosqueja tanto la secuencia y la
interrelación de todas las partes componentes del proyecto, como el análisis lógico y
la manipulación de dicha red para determinar el mejor programa general de
operación. Es un método muy adecuado para la industria de la construcción, ya que
brinda un enfoque mucho más preciso y útil, que el de las gráficas de barras
convencionales y las gráficas de progreso que formaban en el pasado la base de la
planeación y del control de la construcción. Por otra parte, permite la evaluación
pronta y la comparación de programas opcionales de trabajo, de métodos de
construcción y de tipos de equipo. Cuando el mejor plan se ha preparado de esta
forma, el diagrama de la ruta crítica indica con claridad las operaciones de campo
que controlaban la ejecución secuencial de las tareas. Por último, a medida que
avanza la construcción, el diagrama suministra al director del proyecto la información
precisa acerca de los efectos de cada variación o retrazo en el plan adoptado, lo que
permite la identificación de la operación que requiera un pronto remedio (Antill &
Woodhead, 1999).

Esta técnica, lamentablemente, recibió una variedad de nombres, en la que se

incluyen los de análisis de red, análisis de la ruta crítica, programación de la ruta
critica, estimación y programación de los costos mínimos, pero la designación de
método de la ruta crítica no es el más satisfactorio, ya que hay limitaciones implícitas
en su uso, en lo que se refiere a que los tiempos de cada actividad son determinados
previamente sin considerar los tiempos óptimo, medio y pésimo. El CPM, puede
emplearse no sólo para la planeación y el control de los trabajos de construcción,
sino para los programas de investigación, los problemas de mantenimiento, la
promoción de ventas, y las operaciones relacionadas con la construcción en otras
industrias.

Se asume que el CPM es una herramienta, con planteamientos originales de trabajo

que denota esfuerzos individuales y de grupo, que analiza con detenimiento los
eventos esperados y en alguna forma, inesperados que afecten la buena marcha del
proyecto de construcción y su fiel aplicación en este caso en el campo de la
construcción. ( Beckman, 1999)

Los antecedentes históricos de la ruta crítica mencionan que tuvo su origen entre
1956 y 1958, en dos problemas paralelos, pero diferentes, en cuanto a la planeación
y control de proyectos en Estados Unidos (Reinertsen, 1999).
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En uno de los casos, la U. S. Navy (Marina de EE.UU.) pretendía resolver lo

concerniente al control de contratos para el programa de cohetes Polaris. Estos
contratos incluían investigación y desarrollo, así como la manufactura de partes
componentes nunca antes fabricadas. Por esta razón, ni los costos ni los tiempos
podían estimarse con precisión, y la duración de los trabajos hasta su terminación
tenía que basarse en probabilidades (Moder, 1970).

En el otro caso, la E.I. du Pont de Neumors Company construía plantas químicas

importantes en los Estados Unidos. Estos proyectos requerían que tanto el tiempo
como el costo se estiman con precisión. El método de planeación y control que se
desarrolló se denominó originalmente planeación y programación del proyecto (PPS
por sus iniciales en inglés) y abarcaba el diseño, la construcción, y el trabajo de
mantenimiento requeridos para varias tareas grandes y complejas. El método PPS
requiere estimaciones realistas de costo y tiempo, y es por tanto, un método más
definitivo que el PERT (técnica de evaluación y revisión del programa). Este es el
método que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al método de la ruta crítica
y que encuentra un uso cada vez mayor en la industria de la construcción, con la
ventaja de que maneja los tres tiempos: óptimo, medio y pésimo, dado el tiempo
estándar de cada actividad la relación siguiente: (el tiempo óptimo más cuatro
tiempos medios más el tiempo pésimo divididos entre seis) también denominada la
formula del prismoide (Montaño, 2000).

La programación de proyectos por PERT-CPM, consiste en 3 fases básicas:

planeación, programación y control (Taha, 1995)
Cuando un proyecto en particular requiere en detalle el análisis y toda actividad
planeada, es cuando debe aparecer una herramienta que domine el modus
operandis. (Armacost, 1991)

Se dice que otro uso de triste recuerdo de lo que ahora es el PERT, es la

construcción del muro de Berlín, ya que concentró acciones planeadas para
realizarlo en actividades nocturnas y premeditadas el 13 de agosto de 1961, bajo la
supervisión de la construcción de Erich Honecker.

A pesar de que pueden existir algunas incertidumbres en cualquier proyecto de

construcción, el costo y el tiempo requeridos para cada operación implicada pueden
estimarse de manera razonable, lo que permite entonces revisar todas las
operaciones por el método PERT, de acuerdo con las condiciones previstas y los
riesgos que pueden encontrarse en este terreno (Elmaghraby, 1977).

La rápida globalización y los impactos en el corto plazo de los cambios tecnológicos

invitan a las constructoras a que adecuen fuertes herramientas para poder atender
las fuerzas derivadas de la competencia con el uso amigable de las técnicas
posmodernistas de los sistemas de administración de proyectos. Cada ingeniero
debe repensar como hacer más competitiva su organización y preparar al personal
para resistir y adecuarse a las numerosas novedades y su relevante implicación en
las técnicas modernas de construcción.
 16

3.5. Camino Crítico

Introducción

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos
de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y a
un costo óptimo (Montaño, 2000)

El PERT, considera y ubica tiempos, el CPM, considera y ubica costos y el método

del camino crítico mediante la compresión de la red, optimiza tiempo y costos en la
construcción, el método del camino crítico es una herramienta gráfica en la cual se
coordinan cinco aspectos que vienen a contribuir el éxito o fracaso de los proyectos
de construcción. Esos cinco aspectos son: tiempo, personal, materiales, equipo y
dinero; considerándose que cada construcción puede beneficiar los programas,
algunas veces es negado por decisiones políticas del gobierno y las empresas
constructoras pueden utilizar esta herramienta como prueba de aplicaciones de pago
retardadas (Franklin, 1998).

El uso de herramientas para la administración de proyectos, cambia de raíz la

estructura de cómo se venían haciendo los proyectos de construcción, puesto que
cambian las formas de ver las rutinas y subrutinas. (Beckman, 1999) Las actividades
tienen tanto tiempo holgado como mínimo requerible, con los cambios en montos de
tiempo y de capital, con sus responsabilidades sobre ajustes y cuando sea necesario
pago por daños.

Antecedentes.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza
en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
 17

control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación

adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y
los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.

Definición.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al
costo óptimo.

Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.

3.6. Diferencia entre PERT y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar
cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de
 18

probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.

La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución
beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

1. El estimado de tiempo más probable, m;

2. El estimado de tiempo más optimista, a; y
3. El estimado de tiempo más pesimista, b.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

a = estimado optimista
b = estimado pesimista
m = estimado mas probable que
se hace
r = tiempo de actividad
Te = tiempo esperado de actividad

a m Te b

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación.

Te (Z) =
 a + 4m + b 19

6
b-a
6
σ (Z) =
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que
las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades
se demostrarán posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen

con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
programa.

Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
 20

4. Metodología

El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:

1. Planeación y Programación.

1.1.-Definición del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias

1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.-
Compresión de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos 1.9.-
Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso

2. Ejecución y Control.

2.1.- Aprobación del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Gráficas de control 2.4.-
Reportes y análisis de los avances 2.5.- Toma de decisiones y ajustes

Definición del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que

se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad
financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma
parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y
 21

para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Es una
investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.

Lista de Actividades

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos

interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de
las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la
asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del
Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites,
estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a
la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.
Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso
para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

Ejemplo:

A. Jefes de mantenimiento y producción.

1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación, 2. Calculo del costo y preparación

de presupuestos, 3. Aprobación del proyecto, 4. Desempaque de las maquinas
nuevas, 5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas, 6. Instalación de las
maquinas, 7. Pruebas generales, 8. Arranque general, 9. Revisión y limpieza de
maquinas viejas, 10. Pintura de maquinas viejas, 11. Pintura y limpieza del edificio.

B. Ingeniero electricista.

12. Elaboración del proyecto eléctrico, 13. Cálculo de los costos y presupuestos,
14. Aprobación del proyecto, 15. Instalación de un transformador nuevo, 16.
Instalación de nuevo alumbrado, 17. Instalación de interruptores y arrancadores.

C. Ingeniero contratista.

18. Elaboración del proyecto de obra muerta, 19. Cálculo de los costos y
presupuestos, 20. Aprobación del proyecto, 21. Cimentación de las máquinas,
22. Pisos nuevos, 23. Colocación de ventanas nuevas.

Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una fabrica.

 22

Matriz de Secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

a) Por antecedentes
b) Por secuencias.

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales

actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que
aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las
actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser
actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero (0).

Actividad Antecedente Anotaciones

1 0
2 1
3 2 3,14,20 Simultaneas
4 3
5 4,21
6 5
7 6,22
8 7 Final
9 3,14,20
10 9
11 10
12 0
13 12
14 13
15 14
16 15
17 16
18 0
19 18
20 19
21 20
22 23
23 21

Matriz de Antecedentes

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución,

cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la
lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las
demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin
pasar por alto ninguna de ellas.
 23

En la columna de "anotaciones" el programador hará todas las indicaciones que le

ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas
anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de
trabajo.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de

secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es
definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la
existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de
ejecución.

Actividad Secuencias Anotaciones

0 1,12,18
1 2
2 3
3 4,9 3,14,20 Simultaneas
4 5
5 6
6 7
7 8
8 - Final
9 10
10 11
11 -
12 13
13 14
14 15
15 16
16 17
17 6
18 19
19 20
20 21
21 5,23
22 7
23 22

Matriz de secuencias
 24

Matriz de Tiempos

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los

responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo
pésimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las
actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o)
es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de
elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad
física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p) es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no
previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema
presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la
condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos
anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un
tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del optimo y del
pésimo a la vez.

t = o + 4M + p
6

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio,
más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta fórmula está
calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos optimo y
pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro (4) a seis (6).
 25

Actividad O M P t
1 1 2 4 3
2 1 1 1 1
3 0 0 0 0
4 2 2 2 2
5 4 6 8 6
6 2 4 5 4
7 2 5 11 6
8 0 0 0 0
9 5 7 8 7
10 2 2 2 2
11 10 12 14 12
12 1 2 4 3
13 1 1 1 1
14 0 0 0 0
15 1 2 4 3
16 4 6 8 6
17 1 2 3 2
18 1 2 4 3
19 1 1 1 1
20 0 0 0 0
21 5 6 7 6
22 3 4 5 4
23 2 3 4 3

Tabla 2.4.3.3 Matriz de tiempos

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola

llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.
 26

Actividad Secuencias t
0 1,12,18 -
1 2 3
2 3 1
3 4,9 0
4 5 2
5 6 6
6 7 4
7 8 6
8 - 0
9 10 7
10 11 2
11 - 12
12 13 3
13 14 1
14 15 0
15 16 3
16 17 6
17 6 2
18 19 3
19 20 1
20 21 0
21 5,23 6
22 7 4
23 22 3

Matriz de información

Matriz de información

Red de Actividades

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico
al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del
proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución,
por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la
duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha
que empieza en un evento y termina en otro.
 27

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se

determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de
iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

Evento Evento

i j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la
forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

iniciar la actividad siguiente.
 28

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.

Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.

(a) (b)

(a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.
 29

(a)

(b)

(a) Incorrecto; (b) Correcto

Procedimiento para trazar la red medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte

superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable
para la ejecución de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la
duración del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo
sólo es aproximado.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero.
Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo
con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora
mostraremos la iniciación de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duración de tres, dos,
tres y cinco días respectivamente.

0 1 2 3 4 5
 30

En el caso de la ampliación de la fábrica las actividades iniciales son las que se

muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero
tienen tres días de duración cada una.

0 1 2 3 4 5

A continuación no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de secuencias

para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha, según vayan apareciendo los eventos j.

En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, después de la 12 y al

ultimo de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si
una actividad tiene cero de duración se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o
descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

0 1 2 3 4 5

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero, ya que no

existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta es
despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por
ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un día y la duración de la actividad es
de cinco o diez minutos, no hay razón para que esta actividad tenga asignado un día
de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobación de los presupuestos se
 31

supone que tomarán de media hora a una hora para su ejecución; pero como la
unidad tomada en el proyecto es de un día, el tiempo de ejecución se considera
cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20

deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para terminar las
tres. Por necesidad de construcción, la actividad 14 quedará solamente indicada con
el número en forma paralela a la actividad 3, que también tiene duración cero.
También puede aparecer paralela a la actividad 20.

0 1 2 3 4 5

Detalle A
 32

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino sólo
con líneas, excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad. Para seguir
con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento común convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres
actividades, que partirán lógicamente del mismo evento. Continuamos alargando las
terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el método
adoptado.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Así encontramos que después de la actividad 15 sigue la 16 con duración de seis

días; después de la actividad 4 sigue la 5 con duración de seis días; después de la
actividad 21 sigue la 23 con duración de tres días y también la 5 con duración de seis
días; y después de la actividad 9 sigue la 10 con duración de dos días.

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
 33

Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores, debe

colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más adelantada. Por
ello es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar las actividades y
cambiarlas fácilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la
figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar
que termina en fecha anterior y la colocamos después de la 21 que aparece en fecha
más adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se
coloca una liga entre las dos. Buscamos la continuación de las terminales de las
actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son respectivamente la 17 con dos días;
la 6 con cuatro días; la 22 con cuatro días y la 11 con doce días.

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro

días; la 7 con seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red sólo colocamos una
liga entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar continuidad y otra
entre la terminación de la 22 y la iniciación de la 7 con el mismo objeto de
continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto
que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis días y la
 34

secuencia de la actividad 7 es la 8 con duración de cero. No existiendo ninguna otra

actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado
con el proyecto, por lo que la duración del mismo es de 26 días.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal
de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y
en la que se aprecian las siguientes particularidades:

a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20
y 8.
b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones
de construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
características.
c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores
aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento
final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades
4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es
secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente de la que tiene la
fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la
razón ya dada.
d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la
11 acabará al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del
proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo que
señalan el tamaño o duración del proyecto, y está representado por las
actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con línea doble.
 35

f) La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes

responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se
dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con
azul.

5. PERT

La herramienta PERT (técnica de evaluación y revisión del programa), es un

diagrama en el cual se dibujan las secuencias de actividades de la construcción, así
como su tiempo que conforma un proyecto diagramado en red. Se usa desde finales
de 1950 en la armada norteamericana, éste método ha resistido la prueba del
tiempo, ya que las respuestas que suministran, atienden necesidades aún en
tiempos actuales (Mark, 2000)

5.1. Método PERT y método de la ruta crítica

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la
"ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos

del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de
revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia
aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la

Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente
el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades
del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
 36

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la
"ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen
que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida
por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear

el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su
importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

5.2. Diagrama de Gantt

Henry L. Gantt, colaborador de Frederick W. Taylor, es el creador del sistema que en

forma gráfica demuestra la relación entre el trabajo planeado y ejecutado, a través de
una escala vertical de actividades y una escala horizontal de tiempos de ejecución
(Esta gráfica es el antecedente de la programación CPM-GANTT.)

Gantt, creía que el sistema de salarios debería de brindar una remuneración justa
independiente de la producción, siendo uno de los primeros autores que
reconocieron que los factores no monetarios, tales como la seguridad en el trabajo
eran poderosos incentivos (Hernández, 1985).

Los usos en la construcción de esta herramienta, que es una de las más antiguas,
más fáciles de usar y más flexibles en la construcción son elementos básicos para
sobreestimar el valor de la gráfica de Gantt, es quizá la herramienta que más utilicen
los constructores y se considera que es la herramienta gráfica administrativa más
importante que se haya inventado. En la construcción se encuentran tres elementos
significativos. Primero para dibujar una gráfica Gantt, es necesario desglosarlo en
 37

actividades significativas estimar cuanto durará cada actividad y programar el inicio y

terminación de cada una. Segundo, sigue siendo un ejercicio muy saludable de la
planeación, por la simplicidad de la gráfica para entenderla, leerla o dibujarla.

Tercero, es muy sencillo actualizar las gráficas para mostrar el estado actual con
propósitos de control.

La mayor incapacidad de la gráfica de Gantt es la dificultad para mostrar las

relaciones entre las actividades. Los proyectos incluyen secuencia de actividades;
igual que en una fila de dominó, si una actividad se retraza, puede hacer que otras se
retracen, de donde se dice que la gráfica de Gantt es demasiado rígida y que se
necesita una mejor manera de describir las relaciones entre las actividades. Gallager
(1986)

5.3. Ventajas de los sistemas de administración de proyectos.

Es de hecho significativo que cuando los sistemas de administración de proyectos se

han puesto en funcionamiento, se ha logrado una reducción considerable en tiempos
y costos de los proyectos. Su uso en EE UU, en la industria de la construcción, ha
llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a otros
proyectos de construcción análogos que no emplearon los sistemas de
administración de proyectos como instrumento de dirección (Shadish, Cook &
Leviton, 1991). El uso de los sistemas de administración de proyectos permiten la
planeación más económica de todas las operaciones para cumplir con las fechas de
terminación deseables, sustituye al juicio basado en la experiencia (o método de
prueba y error o tanteo) antes utilizado para seleccionar los tiempos de operación,
los tamaños de las cuadrillas de obreros, los equipos, etc. Con los sistemas de
administración de proyectos es posible determinar con certeza la fecha de
terminación del proyecto. Por último proporcionan un medio para evaluar el efecto
de todas las variaciones, como son las órdenes de cambio, los trabajos extra, o las
deducciones, sobre el tiempo de terminación y el costo de los trabajos. En el pasado,
no se contaba con la base racional para calcular dichos efectos, lo cual condujo a
muchas discusiones desagradables. En la actualidad, el tiempo y el costo de cada
cambio en relación con el plan óptimo original pueden determinarse de forma rápida
en cualquier momento del período de construcción.

Un punto importante que debe observarse es el de que los sistemas de

administración de proyectos, son un proceso abierto que permite diferentes grados
de intervención por la dirección, de acuerdo con sus distintas necesidades y
objetivos.

La ventaja más importante de los sistemas de administración de proyectos es la de

que la gerencia se ve obligada a planificar y a pensar en forma lógica desde el
principio del proyecto hasta el final; el que planifica debe consultar a los distintos
departamentos conectados con el proyecto de construcción. De esta manera todos
 38

los interesados adquieren una compresión más amplia de los problemas; esta fase
preliminar de la planificación es en la que se adoptan muchas de las decisiones
vitales y pocas o ninguna triviales.

5.4. Situación actual de los sistemas de administración de proyectos.

El uso de los sistemas de administración de proyectos se han consolidado como

unas técnicas cuantitativas muy útiles en una variedad de industrias; es en particular
adecuado en la edificación y en la ingeniería civil de construcción. Es, por tanto, de
gran importancia para las empresas constructoras, los administradores de proyectos
y los contadores de los mismos. Es también vital para aquellos cuyo trabajo se
relaciona con el de la construcción, como las financieras, los contadores de costos,
los gerentes de oficinas, los supervisores, y los superintendentes. Su importancia va
en aumento en el ramo legal, ya que brinda una base matemática segura sobre la
que se puede formular reclamaciones por retrasos, variaciones en los trabajos,
cambios en los salarios, y otras alteraciones similares. El testimonio experto basado
en los programas del CPM se acepta como prueba en los juicios y en los arbitrajes
que tienen relación con disputas contractuales (Wonnacott, 1995).

Algunos documentos de contrato de obra ya especifican que las empresas

constructoras, “deben presentar diagramas de ruta crítica al iniciar los trabajos” (Ley
de obras y servicios públicos del Estado de Zacatecas, 1992). El empleo en aumento
del CPM en la industria de la construcción, demostrará la importancia de los registros
de desempeño en tiempo y de información de costos (Hansen, 2000)

Los constructores que utilizan el CPM todavía deben extraerle más jugo ya que hasta
ahora pareciera que la utilizan con precaución, tendrán que darse cuenta de cuanto
vale la información por lo que es necesario que la utilicen (Beckman, 1999)

Han aparecido ya usos complejos de la computadora en cuanto a la nivelación de

recursos, la contabilidad de costos y el diseño y monitoreo de las operaciones de
campo en la industria de la construcción, con lo que se pone en énfasis en la
necesidad de un control dinámico del proyecto por parte de la dirección. Esta función
se ha difundido en la mayor parte del mundo, en las operaciones de construcción y
reparación de buques, almacenamiento de menudeo, y operaciones comerciales.

Tendrá lugar, sin duda, otros usos, ya que el CPM, puede emplearse en cualquier
actividad en que la planificación, la programación, la comparación de opciones, el
registro de costos, las finanzas y la dirección sean esenciales (Eiteman, 2000).

En la actualidad no existe ningún modelo matemático formal que tenga en cuenta la

interacción entre las distintas asignaciones de recursos por actividad, la lógica de
construcción, y las disponibilidades aceptables de recursos. Existen muchos modelos
heurísticos basados en criterios arbitrarios, que obtienen soluciones viables
considerando una perspectiva limitada del problema en su área, y que toman ventaja
 39

de una estructuración particular del problema de los recursos. Ninguno de estos

modelos tiene presente las compensaciones entre las diferentes asignaciones de
recursos para una actividad y sus efectos en los requerimientos de recursos del
proyecto; todos ellos requieren un nuevo inicio (emprendido por el hombre) que
brinde una retroalimentación en el caso de que las soluciones resulten inaceptables
(Wortman, 1998). Tal vez los intentos con más éxito hasta ahora, son lo que incluyen
entradas subjetivas repetidas en un modelo de tiempo real en línea en las
computadoras, lo que permite una reevaluación del estado de las actividades, la
lógica de la construcción, y la disponibilidad aceptable de recursos. De esta manera,
el usuario puede llevar a cabo arreglos compensatorios entre la planificación y la
programación. Aunque las soluciones óptimas sólo se obtienen rara vez, las que se
obtienen son viables, útiles y comprensibles por parte del planificador de la
construcción (Antill, 1999).

Utilizando programas computacionales se pueden realizar más fácilmente la

administración de proyectos, el estado óptimo es llegar automatizarse y en sus
implicaciones para su uso sobresalen tres situaciones: primera, el administrador se
desempeña en forma amigable con la micro computadora. Segunda, se habilitan
herramientas aplicadas a la administración, tercero, el uso de programas enaltecen la
efectividad del desarrollo administrativo (Corder 1993).

La aplicación del método de la ruta crítica logró una reducción asegurada en el costo
de los trabajos realizados en el Ministerio de la Defensa en Estados Unidos de
Norteamérica, de 8,940 dólares, así como un plan acertado para realizar los trabajos,
a un costo de 2 días de trabajo extra de un estimador (Gunesekaran, Cost
accounting journal, 1999).

Los programas utilizadas en los proyectos administrativos como CPM, PERT,

Camino crítico, Diagramas de Gantt, asisten al administrador a la toma de
decisiones, los teóricos dicen que no hay nada más práctico que una buena teoría,
los prácticos dicen que de nada sirve la teoría, si no se lleva a la práctica; ambos
tienen la razón y cubren lo que en realidad forma el concepto de estrategia tanto al
utilizar el programa en forma manual y planeada como en programas de proceso
electrónico de datos. Aquí lo importante es que muestren las actividades críticas,
que puedan ser sujetas a reducción o que de plano puedan eliminarse. (Armacost,
1991)

5.5. Sirviendo con alta calidad a través de administración de proyectos CPM

Las metas de cualquier organización como las de las fuerzas armadas mediante el
cuerpo de ingenieros civiles son el otorgamiento de servicios en tiempo y en forma
para la adecuada toma de decisiones; esa entrega de servicio debe hacerse con
calidad y con el menor costo posible (Beckman, 1995)
 40

El CPM utilizado para la administración de proyectos de construcción constituye

una magnifica herramienta para descartar posibilidades de rechazo de avances,
tiempo muerto, disfuncionalidades y en cambio esta técnica aporta un ramillete
inmenso de posibilidades gráficas, de coordinación de tiempo, construcción,
personal, materiales, maquinaria y equipo y financiamiento (Beckman, 1999)
Con ésta técnica se ha sembrado una serie de posibilidades de cumplir la
construcción con lo planeado, trayendo una serie de beneficios, tanto para el
contratista como para el beneficiario, así como para el gobierno y todos establecen
un handicap respecto de la construcción y situaciones importantes como el
financiamiento, días de pago por avance de obra ejecutada (Drucker, 1974)
Lo cierto es que al margen de todo sentimiento de favoritismo, el CPM es esencial
para repeler todo tiempo de tardanza y sobre costo. El esfuerzo se cifra hacia el
camino crítico, encontrar ciertos elementos que no lo son y aquellos que pudieran
permanecer sin cambio o que pudieran llegar a ser críticos. Esta herramienta es
crítica para identificar el movimiento de todos los elementos.

Herramienta invaluable. Se asume que el CPM, es una herramienta, con

planteamientos originales de trabajo que denota esfuerzos individuales y de grupo,
que analiza con detenimiento los eventos esperados y en alguna forma,
inesperados que afecten la buena marcha del proyecto de construcción y su fiel
aplicación en el campo de aplicación (Drucker, 1974)

Esta herramienta debe ser con el paso del tiempo una aplicación normativa, es decir
el gobierno no permitirá construcciones de obra, sin que el contratista presente su
programación en CPM. Esto le permitirá a los funcionarios gubernamentales la
supervisión, la prevención de actividades críticas, los retardos y cambios que
puedan presentarse sobre la marcha y que serán base de pagos de escalatorias por
incrementos en la vida económica (Brower, 1995)

Lo importante para el gobierno es no perder el rumbo de la información con tantas

obras que se construyen al mismo tiempo, de esta forma se amaga la circunstancia
explicita al constructor que no se pagará por que no se ha hecho lo convenido y
sobre todo el conocimiento del avance y la toma de decisiones en todos los niveles
de la estructura jerárquica. En fin, esta herramienta es de suma utilidad para el
gobierno por que puede medir el impacto del camino crítico.

Clientes. Para evitar todo tipo de traumatismo en el plano administrativo, los clientes
o usuarios deberán tener a la mano el camino crítico, proporcionado por el
constructor, los clientes ganarán en cuanto a la comprensión del total del proyecto,
sus avances por etapas, la comprensión u holgura en el tiempo, facilidades en el
manejo de equipo y toda posibilidad incluida para la terminación de la obra con éxito
(Drucker, 1974)

Constructores o contratistas. Primero lo utilizarán por requerimiento de la norma de

construcción, enseguida mejorarán su trabajo y el desempeño de todos los
integrantes del grupo de construcción. Deberán enfocar su actividad hacia los
aspectos críticos, validando toda posibilidad de cambio, retardo o avance. En el
 41

caso de subcontratos de la obra que mejor guía de acción que el CPM, por que de
esa manera ajustan su tiempo y saben en donde encajan sus rutinas dentro de los
proyectos principales y su actividad sea pírrica o sea magnánima (Beckman, 1989).

La aplicación del CPM cambia de raíz la estructura de cómo se venían haciendo los
proyectos de construcción, por que como se dijo, cambian la forma de ver las
rutinas y subrutinas, tanto el gobierno, como los contratistas, usuarios y el fisco. Las
actividades tienen tanto tiempo holgado como el mínimo requerible, con los cambios
en montos de capital con sus responsabilidades sobre ajustes del tiempo y cuando
sean necesario pagos por daños. Generalmente con el apoyo del CPM, los
constructores modifican su tiempo en forma más favorable para su bando,
concretamente en aquello que sienten que va haber retardo por alguna inclemencia
del tiempo o cualquier otro evento típico y pedir ajuste o bonificación (Brower, 1995)
Utilizando el CPM, mejora la calidad, mejora el tiempo de construcción y se manejan
las mejores condiciones con los tiempos flotantes ejemplificando para ello el
programa aplicado en ambiente Windows. Cambiando tiempos del invierno hacia la
primavera por ejemplificar algo y sobre todo que se haga a imagen y semejanza de
lo programado y presupuestado.

Beckman, en 1999, explora que el justo reconocimiento de la utilización de esta

práctica es el seguimiento lógico en red que los constructores han sugerido para
utilizar en futuros proyectos con base en las situaciones pragmáticas, empecinados
en utilizarlos ya que consideran que es lo mejor.

Como se sabe el CPM es la clave de éxito de algunas constructoras, la resistencia

al uso la encabezan paradójicamente los propios constructores, les significa poco
atractivo el uso de esta herramienta, quizás por que no conocen sus bondades. Una
de las principales ventajas que otorga es el entendimiento entre todas las partes
involucradas en la construcción. Otros constructores la utilizan pero con
precauciones, usted sabe lo que vale la información.

5.6. Administración de proyectos aplicados a los recursos humanos.

La planeación es un importante elemento de la administración aplicada a los

recursos humanos. Dependiendo de que actividad relacionada con la contratación
del personal, los administradores tienen muchas y diferentes ideas de cómo agilizar
la planeación y cuando debe terminarse. Las preguntas aun con cierta incertidumbre
pueden plasmarse bajo la presión de tiempo, día tras día lo que constituye un
importante complemento. Esta planeación es una bondad ya que muchos
administradores reaccionan antes de actuar. Cuando un proyecto en particular
requiere en detalle el análisis y la planeación, esos factores es cuando debe
aparecer una herramienta que domine el modo de operar (Armacost, 1991)

Reclutar nuevo empleados, tanto para nuevos proyectos, como para cubrir vacantes
constituyen tareas que Heneman en 1989, identificó cinco etapas dentro de todo el
 42

proceso de reclutamiento. Estas etapas son: Planeación, estrategia de desarrollo,

búsqueda, selección, evaluación y control.

Estas rutinas están integradas al proceso operacional de toda empresa que necesita
reclutar personal, por lo que es necesario la apertura de un conjunto de operaciones
en el departamento de personal. Con el apoyo de herramientas de análisis
administrativo, se establecerá un sistema, que con el paso del tiempo minimizará
dedicarle más personal a este tipo de factor dentro de la empresa.

Este proyecto es necesario, puesto que contiene todos los elementos de un proyecto
independiente en la administración pública, como en la administración privada, por lo
que se considera que este proyecto requiere planeación y esfuerzos para que tenga
éxito y ahorre tiempo.

El primer problema encontrado en el departamento de Recursos Humanos, fue el

identificar varias tareas que tuvieron que ser completadas en el orden de encontrar
tiempos muertos y que el plan tuviera éxito en todas las organizaciones que se
dedicaran a reclutar.
Algunas actividades dentro del proceso de reclutamiento son llevadas a cabo en
forma secuencial, otras pueden ser realizadas en forma paralela con otras
actividades. Los proyectos fueron analizados a la luz de una de las técnicas más
confiables como es el CPM, y otra no menos importante que fue el PERT. Estas
técnicas generan información que se valúa dentro del proyecto. De alguna forma
difiere el reclutamiento de personal en las oficinas públicas de las oficinas privadas,
generalmente inicia con el examen de un requerimiento por parte de los interesados;
los analistas cotejan con sus datos la existencia de una vacante y enseguida se
proceden a realizar cerca de trece operaciones para ser completado el ciclo,
encontrado que esas actividades caen dentro de la estructura del modelo de
Heneman (1989).

5.7. Administración de proyectos como programa de análisis insuficiente

para mejorar la demanda de retrasos

La Administración pública y privada ofrece contratos que algunas veces requieren

ajustarse en tiempo y costo o ambas situaciones si los eventos se retrasan de
conformidad a lo proyectado y que en algunas ocasiones no son responsabilidad o
falta del contratista (Loulakis, 1998). La carga de mejorar el tiempo impacta en el
costo, sea por retraso o por beneficio del proyecto y a quien típicamente tiene que
cargar con ello es el contratista; por que el CPM ha llegado a ser una magnifica
herramienta para planear y programar el trabajo de la construcción, además que ha
sido un elemento que les ha ayudado a identificar y demandar retrasos para sus
propósitos (Santiago, 1998)

El proyecto CPM involucra una secuencia de actividades interdependientes y

actividades que impulsan rutinas y subrutinas con un seguimiento lógico en el cual
 43

caben las actividades que le preceden a las ejecutantes y a las próximas a

realizarse. Un retraso puede acarrear un conjunto de actividades inamovibles, el
atorón puede impedir por lo tanto la finalización de los proyectos (Loulakis, 1998)

En la evaluación de la administración de proyectos, los contratistas encuentran un

material básico para presentarlo en demandas a la corte o tribunales administrativos,
a su vez los tribunales encuentran en los proyectos administrativos una herramienta
analítica para demostrar las causas y efectos de las conexiones y rezagos en el
tiempo, pero que algunas veces resulta insuficiente para las demandas, Loulakis y
Simon, en enero de 1998, describen el siguiente caso práctico: Un proyecto involucró
la construcción de un puente en Pennsilvania, el contratista adquirió la obligación de
presentar el proyecto a través de la técnica del Critical Path Method en forma
mensual y sin retraso alguno para medir el avance y cuidar el caudal del río. En la
programación se mostraba como iniciaba la operación, que actividades completaban
una rutina con todas las acciones que le preceden y le son subsecuentes, analizados
en un diagrama ordenando la interdependencia, mostrando el desempeño, las
acciones donde intervenían las oficinas gubernamentales y las áreas que se
involucraban en el trabajo.

Durante el curso del proyecto, el gobierno autorizó algunos cambios tanto en la

estructura como en el piso del puente y por lo tanto el contratista se encontró con 57
días de retraso al proyecto original, el contratista propuso un método dual y regresar
al proyecto base, al gobierno le pareció bien y lo aprobó sujeto a varias condiciones
entre las cuales figuraba la terminación del piso.

El proyecto fue terminado demasiado tarde y el contratista aplicó una prórroga hacia
el gobierno y petición de alza de precio a la terminación por el material y la mano de
obra ocupada, el gobierno argumentó que en el nuevo método dual, no se especificó
el costo de los cambios y el tiempo necesario para la aplicación de ese nuevo
método.

Ya en juicio el contratista llevó a un experto en administración de proyectos, a efecto

de comparar el proyecto original con el que se implicaba el nuevo método y sus
rezagos y avances. El cuerpo de ingenieros apoyó para la denegación de la
demanda del constructor ya que el contratista no sopesó el hecho de que la mejora
acarrearía tiempo y costo y que el retraso hacia que en forma conjunta no se
entregara el proyecto en la fecha en la que se había programado la finalización.

La oficina fiscalizadora observó que aunque había un proyecto total, no mostraba un

conjunto de proyectos en lo que se mostrara si el rezago existiera y en consecuencia
en el tiempo y costo, para ello recomendó que ahora existen varios niveles o
escalones que debemos cubrir para lograr una buena transferencia de tecnología. La
idea principal es que se busca realizar un proyecto integrado, se busca transferir un
poder con mucha potencia, un motor operando con mucha lógica y no transferir una
piedra, sin sensibilidad ni movimiento.
 44

Se hizo hincapié en que una vez que el gobierno estipuló las condiciones, él debería
haber realizado un CPM, que le mostrara las alteraciones en tiempo y costo. Los
expertos testificaron que el análisis fue insuficiente y prepararon en el camino a otros
constructores que tuviera litigio por hechos basados en condiciones de construcción
sobre la marcha del proyecto.

Los contratistas deberán asistir a sus demandas con una serie de programaciones ya
que necesitan explicar y justificar cuanta razón se tenga para delinear las acciones
correspondientes. Se observa que esto es instructivo, ya que todo constructor debe
elaborar no solo un proyecto en forma global, sino que debe desglosarlo en una serie
de rutas críticas para efectuar un contra-balance con las autoridades
gubernamentales y como se observó, si es necesario hacer los caminos críticos
durante el cambio de las especificaciones de los ordenantes en este caso por el
gobierno.

5.8. Programas lógicos (software) para administración de proyectos

aplicados en computadora

Utilizando programas computacionales pueden realizarse administración de

proyectos, con diagramas de Gantt, CPM y PERT, Camino crítico, llegan a
automatizarse tareas, sus capacidades y ventajas. El software es fácil, mejora la
capacidad de acción del administrador, ofrecen el proyecto total, los sub-proyectos y
la conexión con megaproyectos. La administración de proyectos en un programa
contiene: ambiente del proyecto, administrador del proyecto y el proyecto como tarea
completa.

Los programas de computación contienen: tareas, programaciones, recursos,

ordenando, priorizando y comprobando puntos de inicio, estimaciones, ajustes de
tiempo. Es importante hacer notar que no releva al administrador, porque el
liderazgo, motivación y las condiciones humanas que son necesarias en la
administración de proyectos.

Las herramientas y técnicas de programación, tales como CPM, PERT, fueron

formulados, luego de las gráficas de Gantt, conteniendo actividades predecesoras,
sucesoras y sus relaciones. Cada técnica cae en el manejo de demanda de recursos,
esta tarea antiguamente era adicional. Ahora los proyectos deben ser mejorados,
puesto que se crean, monitorean, revisan todas las actividades y todos los fondos
¡comprometidos o no! (Powers, Cheney, & Crow, 1990) El realizar este trabajo,
contenía muchas horas de actividad, realizar manualmente el llenado de formatos,
graficando, calculando, dibujando y la asociación del tedio en la revisión de tareas.
La evolución del software ha alcanzado un éxito muy medido, se encuentra en la
revisión de 35 paquetes o programas compatibles con PC, desde el inicio de los años
70, comenzó la revisión de la creación de programas, realizando hojas de cálculo y
trabajando inclusive con pocas actividades, para manejar el proyecto (Fawcette,
1984)
 45

Esta evolución se lleva a cabo por 2 factores:

a) Aplicación de técnicas, Gantt, PERT.

b) Otros programas, más complejos y poco interactivos.

Los usuarios ahora utilizan proyectos que interactúan a través de cálculos e

imágenes – desenvolvimiento. Los programas están direccionados hacia los
tutoriales. Los administradores aprenden rápido y fácil, para desarrollar habilidades
paso a paso, aumentando cada nivel de complejidad.

La diferencia entre programas de computo (software) de venta en el mercado está en

el número de tareas, fondos, actividades del proyecto, reportes y fácil impresión,
algunos programas de computo que existen el mercado son: Primavera, Easy
Project, Winqsb, Project, el Primavera maneja hasta 1,000 actividades, Easy Project
maneja hasta 1000 actividades, por lo que la complejidad se presenta en problemas
de comandos, combinaciones ilógicas, menús inconsistentes, lentitud del proceso e
incremento en la dificultad. Por lo que deben guardar resultados y cada vez rectificar
los conceptos más claros del problema (Sivasankaran, & Ruby, 1988)

Una de las mejoras de la capacidad de los programas de computo, esta en la medida

que se realicen tareas simultáneas, dos o más al mismo tiempo, por lo que se deben
asignar prioridades, se sugiere manejar sub-proyectos para realizar sub-tareas,
tareas en grupo, almacén de datos, adaptación de trabajos en red.

Las tareas del administrador deben ser formalizadas con proyectos que ayuden a
realizar gráficas, cálculos, modificables, que incrementen la capacidad y mejoren el
desempeño.

5.9. Resistencia al cambio

Es más fácil pedir perdón que pedir permiso, es una frase con la que un Jesuita
comenzó una disertación acotó Moss (1990) hablando sobre la cultura que debe
tener toda organización ante un auditorio repleto de administradores. Se menciona
que la cultura organizacional es el soporte para sobrevivir en un medio ambiente tan
competido (Omahe, 1999)

Es fácil decir que una empresa constructora, ya terminó su cambio organizacional,

pero cuantos cambios acarrea sobre dificultades personales llegando hasta el peligro
de que los individuos se sientan poco importantes, siendo que son tan poderosos,
dentro de una organización (Young, 1994)

Esta parece ser la realidad aquí y ahora en el Reino Unido y en toda la Unión
Europea, así como en todos los países industrializados que han llegado a dominar la
agenda de los ejecutivos en el nivel de toma de decisiones, tomando el rol del
 46

administrador. Los individuos en la organización se sienten presionados tanto por la

alta administración que desea los cambios, como por el grupo y por profesionales
(Knights, 1994)

La resistencia al cambio puede ser un formato que necesita ser explorado. Sin
embargo la literatura de la resistencia al cambio está limitada y no nos ha entregado
un marco de referencia para satisfacer las preguntas debidas a por que los
administradores y el personal son resistentes (Lasch, 1985)

Elliott, en 1992, argumenta que la teoría de la resistencia al cambio debe basarse en

los siguientes puntos:
1) Los administradores trabajan con complejidad, altamente estratificados y con
cambios organizacionales debido al medio ambiente en el cual un alto número
de ideologías tienen efectos de persuasión y dominio en las relaciones de
poder.
2) Los administradores realizan actividades que pueden ser etiquetadas como
resistencia, debido al comportamiento, reglas, instrucciones, direcciones, pero
impuestas a través de mecanismo ideológicos.
3) De esa forma los administradores, utilizan sus ideologías en dos formas:
circulando la imposición en contra de ellos mismos y utilizar una alternativa
ideológica para bloquear la imposición.
4) Los administradores explican su resistencia hacia ellos mimos y se resisten a
llamar justificación ideológica, lo hacen inconscientemente o conscientemente
manipulan la situación.
5) Su habilidad de resistir es relacionada con el efecto de la ideología en el
desarrollo de la personalidad. Con respuestas arregladas hacia una
acomodación total. Al final se percibe el conflicto como otros que han
ocurrido.

El efecto del individualismo sobre el desarrollo de la personalidad, puede alargar la

resistencia al cambio. Pruebas contra otras ideologías han sido desarrolladas por
autores interesados en el desarrollo de la resistencia. Hasta hace poco estudios
realizados (Horney, 1937, Rothschild & Miethe, 1994) se han tocado situaciones en
las que el administrador se ve como un agente de cambio y se han visto como
agentes representantes de directivos en el gobierno como de propietarios en las
organizaciones privadas. Sin embargo se advierte la brecha tan grande entre
administradores públicos y administradores que tienen teorías que respaldan a los
propietarios. Esta estratificación se presenta en varios modelos: Organizaciones que
la categoría ocupacional ha desarrollado colaboradores que demuestran un alto
interés.

Son los típicos administradores que utilizan el ejercicio de delegar autoridad, debido
a la aplicación del conocimiento especializado y siendo expertos, los cambios los
afrontan con un grado de autonomía y discreción. Se interpreta de la siguiente
manera: Vanguardia radical a nuevos trabajos, alegando que se desea mayor
control. Los componentes principales de una nueva clase de administradores que se
muestran contrarios al tradicional dominio y subordinación de clases.
 47

Los administradores agrupados en organizaciones matriciales ciertamente son pocos

pero han comenzado a tener dificultades en cuanto al flujo de información y al poder,
salvo que son profesionistas que en primer término desean terminar el trabajo
independientemente de las relaciones informales. En las organizaciones se
encuentran además clusters de administradores independientes, prácticamente son
administradores perdidos, su resistencia es hacia la administración en general. Sus
expectaciones de autonomía son retos hacia el control administrativo (Abercrombie,
Hill, & Turner, 1990)

Los cambios bruscos en las organizaciones han impedido un mejor desempeño

administrativo. Por ejemplo las fusiones o escisiones han guiado a impersonalidad
de los departamentos y de las funciones, puesto que se alejan de los puestos de
control. El impulso a redefinir trabajos y reemplazar las habilidades y la experiencia
por personas de menor conocimientos, no solo ha reducido los trabajadores
administrativos, sino también los prospectos de trabajo, por lo que crean en los
administradores un alto nivel de ansiedad (Reed, 1989) Todo lo anterior incrementa
la probabilidad de resistencia al cambio. El comportamiento puede ser registrado
como resistencia a una clara, variada, integración del marco teórico.

El trabajo de Focault (Knights, 1994 & Vurdubakis, 1994) ha sido utilizado para
explicar resistencia al cambio, el gran trabajo en conjunto hace ver la resistencia en
forma explicita e implícita. El concepto de ideología no-solo es teórico sino político.

El concepto de resistencia lo han utilizado sociólogos, administradores, políticos,

psicólogos, así como el concepto de ideología, bien articulado en un grupo de
gentes.

En otras palabras la ideología, permite el sometimiento o la subordinación de un

grupo a otro. Este concepto es tomado de los escritos de Marx en lo referente a la
falsa conciencia, impuesta por la burguesía al proletariado.

El énfasis del individualismo está soportado por las corrientes del liberalismo y
capitalismo, ya que se han reforzado programas de privatización y día a día se
atomizan las necesidades, por lo que los colaboradores de las empresas
constructoras han visto en forma coherente sus responsabilidades.

En las organizaciones constructoras, se encuentran muchas evidencias del efecto

del individualismo. Las personas prefieren trabajar con un estilo único de
administración y no quieren cambios. Los administradores hablan de personalidades,
mencionan algunas veces mi equipo de trabajo esta en contra mía, argumentan que
tienen derechos y prioridades. Los administradores dicen: algo para mí, no algo para
la organización; en cuanto al cambio, nuevamente aparecen sus derechos, para que
no se vean las desigualdades y utilizan sus derechos para lo que se les ofrezca. Las
mujeres utilizan el estereotipo de ir en contra de los hombres y se sientan
manipuladas por alguna orden administrativa y sienten dominio. Deben existir otras
formas de conducta que originen poder (Young, 1994)
 48

La fuerza ideológica es difícil de cambiar en las organizaciones privadas, por lo que

las personas prefieren resistir y se muestran poco participativas y afloran los
mecanismos de defensa. Tan pronto la estratificación de la empresa crece en forma
vertical, en forma horizontal se van creando cisuras que afectan las relaciones de
poder. La resistencia es igual de importante que la vida de la organización. La
resistencia se muestra diferente en las profesiones, además entre ideología y
motivación, creatividad (Rothschild, 1994)

La ideología se puede representar en tres formas:

a) Resistencia al cambio administrativo por individuos que se mueven según l

os otros; el tipo agresivo que quiere mover a otros. El tipo que lanza su
responsabilidad para que la cumplan otros. Esta representación puede ser
consciente o inconsciente ya que la mayoría se resiste a ser explorado y
también a ser estereotipado. El ego defensa, tiene que luchar contra normas y
puede decir que está feliz en esta actividad aunque tenga mayor riesgo, ya
que otras personas puedan actuar por ella.
b) La segunda es una persona agresiva y su jefe tiene que decir “haga lo que yo
ordeno y punto”
c) La tercera forma de actuación es una pasividad, muestran su ego defensa
hasta en tanto otros hagan lo que posiblemente a él le convenga. Dentro de
esta forma de actuación de tercer término aparecen individuos que con forma
jocosas y lenguajes floridos no aceptan la imposición y actúan con humor,
pero pendientes de su responsabilidad. En atención a las circunstancias
aplican sus recursos pero siempre dentro del método de autodefensa
(Goodwin, 1987)

La evidencia es fuerte en que existen una serie de factores que muestran la

resistencia al cambio, las relaciones de poder muestran una arraigada individualidad
entre los que integran la organización en forma diversa y variable en atención a la
idiosincrasia, que es difícil integrar en ciertos patrones dentro de un marco
referencial.

Se ha generalizado que la resistencia al cambio se presenta en épocas, atribuido a

movimientos cíclicos, en donde el personal aflora su inconformidad respecto a
decisiones tomadas por los administradores de la empresa en contra de la ideología
y otras situaciones no deseadas, siendo la construcción un campo propicio para la
mencionada resistencia al cambio.

5.10. Definiciones conceptuales

Programación de obras. La programación de obras consiste en determinar la

duración, inicio, terminación, holguras y costos de cada concepto del proyecto a
realizar, mediante un modelo matemático lógico, basado en el tiempo óptimo para
 49

cada actividad del proyecto, obteniendo el uso más económico de los recursos
disponibles, como son la mano de obra, maquinaria y equipo, financiamiento, etc.
debe ser por tanto ajustado a los problemas individuales de cada proyecto en
particular, y tan detallado como se quiera para adaptarlo a los pronósticos (Montaño,
2000).

Control de obras. Consiste en verificar que cada actividad se realice en el tiempo y

costo programado, el control de obras se realiza mediante métodos de optimización
como son la Ruta crítica, Camino crítico, Pert, Diagrama de barras o de Gantt
(Ackoff, 1987).

Requisito legal. Uno de los requerimientos que las Dependencias Federales y

Estatales les obligan a entregar a las Empresas Constructoras, en cuanto a la
programación de obras, para otorgarles la realización de la obra en cuestión.

Sistemas de administración de proyectos. Se refiere a los métodos cuantitativos

para la toma de decisiones en administración: Ruta crítica, Camino crítico, Pert,
Diagrama de barras o de Gantt (Montaño, 2000).

La ruta crítica (CPM). Consiste en un diagrama de red y una tabla de tiempos, para
ordenar la realización de las actividades en la construcción, en cuanto a precedencia,
simultaneidad y procedencia de actividades.

Camino Crítico. Es un método gráfico que se utiliza para programación de obras, en

el que se obtienen tanto los tiempos de duración, iniciación más próxima y más
tardía, así como las holguras de cada actividad y lo más relevante de este método es
la facilidad para el cálculo del costo de la obra de construcción, mediante la
compresión de la red (Montaño, 2000).

El diagrama de barras o de Gantt, es una gráfica de líneas rectas para ilustrar y

medir las actividades por el tiempo requerido para llevarla a cabo.

Resistencia al cambio, actitud o disposición renuente ante un evento, lo que

conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se están realizando.
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